施工企業(yè)分包成本管理分析

會計實操文庫1/14施工企業(yè)分包成本管理分析實踐出真知，施工企業(yè)應(yīng)從合作方挖掘分包成本管理提升點，提煉分包成本管理建議要點，現(xiàn)予以從“現(xiàn)場內(nèi)和現(xiàn)場外”二方面進行論述：一、現(xiàn)場內(nèi)施工進度計劃管理：工期計劃須合理，盡量避免地下室搶工，利分包商組織資源投入和成本控制。規(guī)避停窩工而導(dǎo)致工人和班組頻繁流動，避免換班組，換班組將直接導(dǎo)致分包費用增加。制定工期標準,出現(xiàn)異常,工期預(yù)報預(yù)警，因為工期的異常即是成本要素變化的前兆。比如前期甲方土坡降分包工期需合理研判，避免前期資源投入多，造成窩工，成本費用增加。工程進度過程管控：摸清搶工節(jié)點規(guī)律，總結(jié)工期應(yīng)對措施，合理組織工人資源。以一切保勞務(wù)作業(yè)工效為管理落腳點和出發(fā)點，避免長期拖工期，減少無效工期，這是控制分包成本的重要手段。工人工效有保障工期才有保障，工人工效最大化，分包商不必要支出最小化，才能共贏，實現(xiàn)分包成本最優(yōu)。分包現(xiàn)場施工管理：地下抽水由主體勞務(wù)承擔(dān)，避免水電和主體協(xié)同不及時，避免“交叉費用”。搶工項目的材料提供特殊的保障措施,壓縮供貨周期。作業(yè)面合理布置工人，不盲目超常規(guī)配置。總包開工前期不可等靠要，前期施工條件管理尤為重要。甲方分包在入場手續(xù)、現(xiàn)場配合、場地交接、完工驗收方面專門建立一套程序，防止甲方分包的流程管理問題影響項目現(xiàn)場成本控制。根據(jù)項目條件，靈活采用直管班組制模式,可有效控制分包成本。多承攬高層住宅、標準層多、樓棟多的項目，可以排開流水施工，流水施工是重要的成本最優(yōu)的措施。工程保修管理：建立質(zhì)量維修分包商集采庫，質(zhì)量事件迅速應(yīng)對，防止因應(yīng)對不及時，發(fā)生“次生災(zāi)害”，形成“次生成本”，要求合理控制質(zhì)量保修費用。施工分包引入管理：外部資源整合是否能在內(nèi)部系統(tǒng)內(nèi)共享優(yōu)質(zhì)分包資源，或直接引進排名靠前的分包商資源。通過有效的資源引入，避免資源不足，可有效控制工價，可直接影響分包價格。勞務(wù)資源是總分包工期控制的首要影響因素，分包優(yōu)秀管理辦法大力推廣和獎勵，幫扶分包商穩(wěn)定專業(yè)技術(shù)強的木工和鋼筋工資源。分包評價和分級管理：引進新資源的戰(zhàn)略分級評價適度與原資源的方法區(qū)分，在合作年限、原已承包額上適度放寬，適時參照外部對分包商評價標準。建立分包商誠信體系和黑名單制度，對質(zhì)量問題零容忍，出現(xiàn)質(zhì)量較大影響分包商，一定時期內(nèi)禁止投標，防止在質(zhì)量問題上買“分包成本增加”的單。工程質(zhì)量問題處理管理方面，現(xiàn)場質(zhì)量出問題第一時間去處理。分包單位人員管理培訓(xùn)，引導(dǎo)分包單位形成規(guī)范化管理。不同施工規(guī)模、不同管理難度分包評價標準應(yīng)差異化。策劃管理：同開發(fā)商同類型產(chǎn)品在全國范圍的設(shè)計風(fēng)格和結(jié)構(gòu)型式基本一致，且滿足銷售的節(jié)點目標基本相同，建立標準適用的分包施工策劃方案，分包施工流程化，流程化越強，集約化越好，成本越優(yōu)。圖紙設(shè)計滯后、變更修改多則不利現(xiàn)場施工，總包在工程中標后及時跟蹤圖紙設(shè)計，圖紙管理策劃好。施工組織設(shè)計：“組織設(shè)計”如同運輸業(yè)交通路線和方式的選擇，是交通費用的決定要素。現(xiàn)場管理布局平面合理、作業(yè)工區(qū)劃分恰當(dāng)、機械設(shè)備配備準確、材料物資供應(yīng)方便。鋁模體系分包及時參與，施工便利化帶入鋁模設(shè)計。施工總平面布置合理，道路施工方便，材料運輸順暢。塔吊等垂直運輸機械安裝及時，布置位置合理，避免二次材料倒運。各作業(yè)專業(yè)能交叉有序，不窩工停工，避免單棟樓施工。標段劃分合理，每個施工標段面積合理，利于一定固定管理人員的費用分攤。壓縮總包與甲方溝通決策事項時間，避免分包工人停窩工。施工方案：建立保障分包班組提高工效的核心目標的一攬子技術(shù)措施。搶工項目緊緊盯方案，總包和分包認真確定每個小流水段上資源組織安排，小流水，小成本，匯合起來就是總成本。施工技術(shù)管理：專門研究外部先進的支撐體系和先進的施工技術(shù)，提高勞務(wù)工效。發(fā)展裝配式建筑，降低對勞務(wù)分包資源的過度依賴。鋁模設(shè)計合理，讓分包參與設(shè)計，利于工效提高，鋁模設(shè)計缺陷盡量減少，來料及時準確。技術(shù)是經(jīng)濟的決定因素，先進的技術(shù)可降低成本。質(zhì)量驗收管理：“干一半，驗收一半”加快施工效率，驗收和施工工序優(yōu)化，壓縮時間，利用質(zhì)量管理創(chuàng)新，提升工期管理，降低分包成本。強化小分包專業(yè)質(zhì)量應(yīng)對措施，避免小專業(yè)撬動“大成本”。物資管理：根據(jù)地區(qū)材料供應(yīng)是否緊俏來合理安排材料供應(yīng)時間，杜絕工人等材料的現(xiàn)象?？s短材料報送流程和時間，專人對接。承攬規(guī)模不斷擴大，物資供需求逐年增加，供貨商供應(yīng)能力評估好，保障及時充足供應(yīng)。材料供應(yīng)及時，規(guī)避因鋼筋、周轉(zhuǎn)料等材料供應(yīng)不及時造成的窩工，減少對工人的穩(wěn)定性有影響?！扒蓩D難為無米之炊”，無米則低效，則“成本溢價”。甲供材料管理有計劃，有依據(jù)，有預(yù)控，有看管，有管理，有資料，收料和用料有序，避免超、欠供現(xiàn)象嚴重，降低超、欠供費用增加。現(xiàn)場電纜、防水卷材材料丟賠可安裝現(xiàn)場無線攝像頭，手機監(jiān)控。周轉(zhuǎn)料的費用不能只盯在進場提前租賃費用增加，還要盯出場清退的速度和時間上。工程剩余、廢舊物資管理須有效，優(yōu)化膠合板材料的運費、賠償管理，無法使用的材料禁止回倉庫，減少運輸和倉儲費用，這些都是“分包成本管理”的另一表現(xiàn)形式“分包成本之連鎖反應(yīng)成本”。安全管理：特殊的安全管理費用常是分包成本管理的“切膚之痛”，安全教育從早上、下午上班前開始效果更佳，時刻緊繃“安全”就是“費用”這根弦。作業(yè)面銜接：水電安裝和二次結(jié)構(gòu)進行二次交接工作面移交。砌筑完成后，打掃完成，移交給水電，每3層交接一次，水電完成后打掃現(xiàn)場，再交給二次結(jié)構(gòu)。避免交叉，管理高效，盡量避免“扯皮分包成本費用”?，F(xiàn)場內(nèi)不利因素控制：監(jiān)督杜絕班組和工人流失，更換班組和工人是分包大忌，工期受影響、分包付款壓力大、工價易波動。避免搶工，樓盤預(yù)售期節(jié)點搶工突擊，點工比例占比高，工效低。減少外部管理影響，處理好環(huán)保檢查、衛(wèi)生和治安突查影響，減少工人停窩工。預(yù)防應(yīng)對惡劣天氣，做好預(yù)防措施，合理組織冬雨季作業(yè)，避免工期節(jié)點緊張，工價高，工效低。儲備勞務(wù)資源，勞務(wù)資源需求增加，供需不平衡，工人流失，價格易波動。合理組織開工，開工時間不明確，錯過春節(jié)后招募工人，年中招聘班組及工人價格高。規(guī)避不同項目競爭，不同項目分包現(xiàn)場外相互搶勞務(wù)資源，造成抬價、競爭比價，價格易波動。避免前期停窩工，前期開工需給甲方形成全面開工之勢，工人數(shù)量增加后應(yīng)控制無法正常開工的風(fēng)險。保障工人生活區(qū)，規(guī)避現(xiàn)場無工人生活區(qū)需在外租賃房屋，減少或避免發(fā)生工地與生活住房之間的通勤費、水電費支出。提供水電供應(yīng)，停水停電易導(dǎo)致組織現(xiàn)場施工困難，前期如無水電，需打井供水、用柴油發(fā)電機等措施，額外費用不可控。解決施工面、場地問題，施工面狹窄、堆放場地不足時材料要經(jīng)多次周轉(zhuǎn)，增加材料運輸工作量和工作難度。流水施工不遭破壞，如項目多樓棟結(jié)構(gòu)和面積相同，可共用一套模板，形成流水作業(yè)，但單棟作業(yè)，無法形成流水作業(yè)，工人調(diào)配困難，成本易增加，延誤工期?？偲矫娌贾煤侠?，如道路設(shè)計不科學(xué)，塔吊等機械進場不及時或覆蓋范圍不足，易導(dǎo)致工人窩工、材料進場困難，費用易波動。鋁模優(yōu)化設(shè)計合理，鋁模設(shè)計完成后讓分包商介入，施工便利性的設(shè)計充分體現(xiàn)，提高工人安裝工效，可降低支出價格。降低安全文明施工費比例，減少項目繁重的檢查、規(guī)避交叉施工管理混亂現(xiàn)象，杜絕合同清單安全文明施工費收入不足以覆蓋實際支出。二、現(xiàn)場外資金計劃：關(guān)鍵節(jié)點前完成結(jié)算和付款，提高分包企業(yè)持續(xù)投入資源積極性。提高招標付款與實際付款方式的協(xié)同性，減少兌付延遲增加分包單位額外資金成本、管理成本。有些分包商資金需求是每月付款，有些則是在關(guān)鍵節(jié)點付款，在招標階段明確好實際的付款方式和節(jié)點，便于分包提前準備資金使用。兌現(xiàn)支付期限承諾對于勞務(wù)公司穩(wěn)定資源至關(guān)重要。能主動提前支付給履約能力強的分包商，產(chǎn)生的支付激勵和穩(wěn)定資源影響深遠。分包成本中的“資金隱形成本”必須有效控制。支付方式：支付方式盡量相對固定，除現(xiàn)金支付外，固化一些支付方式，避免辦理各類收款手續(xù)。統(tǒng)計單個分包商完成工程總量，如完成工程總量達到一定額度，使用承兌時應(yīng)補償一定費用，降低分包單位的成本，增加票據(jù)支付的接受度。支付保障：資金要有保障，前期進場工人生活費、春節(jié)前工人工資、分包工程完成后結(jié)算周期短、付款及時，墊資利息可以減少。資金穩(wěn)定，不存在分包款回收不回來，能主動支付。對于因賬號原因長期無法收款的采取特殊通道進行支付分包款。改善付款可提高分包商對勞務(wù)班組的吸引力，更易找到好的勞務(wù)資源，減少勞務(wù)用工的壓力。招標定標：招標定標段根據(jù)可流水作業(yè)進行劃分，分包可流水組織班組施工，施工工期和工效的提高。定標周期與市場價格變動周期協(xié)同一致。如投標資源少則線上招投標形同虛設(shè)，擴大地區(qū)資源競爭性。取消或減少投標報價環(huán)節(jié)，自行制定企業(yè)內(nèi)部市場價格，分包商進行響應(yīng)談判定價。集采通用清單的通用性要加強。分包合同清單優(yōu)化，對接市場班組結(jié)算模式，減輕分包的成本管理壓力。合理定價：避免分包價低進高出。根據(jù)分包商規(guī)模、管理能力和履約情況，差異化確定價格。提高集中采購適用性，明確集中招標的期限，增加調(diào)價機制。減少投標報價工作量，壓縮合同簽訂周期。合同價格合理，分項價格要符合市場。分包集采價格不可涵蓋范圍過大，目前市場情況、地域情況、工程實際情況變化較大、差異較大，增加集采價適用期。規(guī)避最低價中標的定標方式。一些新進隊伍通過最低價進來，過程履約能力不足或在關(guān)鍵節(jié)點故意與總包扯皮，談漲價問題，導(dǎo)致現(xiàn)場進度受到影響，最終結(jié)算價遠遠高于中標單價的情況。發(fā)揮好經(jīng)濟管理基礎(chǔ)能力對于分包成本管理的強有力的控制。合同簽訂：主體結(jié)構(gòu)合同清單地下部分工作內(nèi)容詳細列，避免爭議。標準層的比例不同，高層低層樓棟分包價格不一樣。二次結(jié)構(gòu)及裝修清單項優(yōu)化同時相同做法合并。對于新產(chǎn)品、新材料的價格掌握及時，貨比三家?？偡职鍐闻c分包班組清單統(tǒng)一口徑。及時辦理正式合同，避免管理留下隱患。帶著合同進場，總、分包風(fēng)險都小，分包有了合同價格可應(yīng)用于班組和工人確定分包價格，先干活后談價盡量避免。規(guī)避合同清單與實際不符，如結(jié)構(gòu)勞務(wù)按照建筑面積計算的文明施工費、管理費、輔料機具費等，不同類型工程的內(nèi)容不一樣，工期延長的項目，管理人員工資按照平米包干計算，沒有考慮工期延長的增加費。合同清單按實列項，不含糊不清，便于核算和結(jié)算，減少爭議，有利分包發(fā)包模式統(tǒng)一。分包結(jié)算：貼息費用按實際計算，透明化管理在最終結(jié)算。把分包商對于結(jié)算找補的想法剔除掉，合同履約意識提升。簽證變更，找到原因，收支同步。分包結(jié)算上圖上墻，監(jiān)督結(jié)算周期，提前摸清項目盈虧。嚴控超標準支付分包商工期補償或者清退補償。簽證實事求是辦理，價格按市場價來。合同外費用按實確認，單價符合市場，簽證工程量按實執(zhí)行，嚴格管理。壓縮合同審批時間和結(jié)算時間，避免導(dǎo)致分包隊伍對下管理被動，增加成本。對勞務(wù)結(jié)算不要與甲方對總包結(jié)算關(guān)聯(lián)，會導(dǎo)致分包付款壓力及系列管理問題。突破原有合同節(jié)點搶工時，分包突破原有計劃大量上人，搶完工后，總包應(yīng)適當(dāng)擔(dān)負搶工費用，這樣分包在下次搶工時的積極性才會不受影響。分包商對現(xiàn)場成本、工期的好建議，給予獎勵。通過實名制和總包代發(fā)工資為契機，首推內(nèi)部項目在冊民工填報工資平臺信息，工資水平由工人填報，建立工資水平數(shù)據(jù)體系。分供合同付款：付款條件的提高可以適當(dāng)降低分包單價，加強履約付款落實。成本標準：勞動定額編制根據(jù)工人日工資期望與工效，測算分項單價,建立更符合市場的價格體系。資料留存：分包資料管理妥當(dāng)，遺失后易造成結(jié)算爭議多。規(guī)模管理：分包單位不跨大區(qū)域施工，在同一個大區(qū)域里考核、考評。單個項目由戰(zhàn)略合作和非戰(zhàn)略合作單位搭配作業(yè)施工。戰(zhàn)略級合作規(guī)模必須合理區(qū)間，避免總包受制約，被動。伴隨戰(zhàn)略級合作分包的承攬額增加，應(yīng)減少規(guī)模擴大對其優(yōu)質(zhì)管理資源和勞務(wù)資源的稀釋。分包商承接的項目數(shù)量不能太多，避免分包現(xiàn)場的管理團隊人員不足，管理力量分散。應(yīng)結(jié)合分包商的承攬實力，盡可能集中到大型項目或周邊項目，減少全國范圍調(diào)動。如大型工程能減少標段劃分，增加分包商的施工面積，可適當(dāng)調(diào)低定標價格。工期緊張的工程和工期相對正常的工程應(yīng)搭配，因工期緊張的工程整體管理難度、對管理人員的需求、對現(xiàn)場勞務(wù)人員的需求較大?？偘鼞?yīng)充分考慮工期情況、面積情況，統(tǒng)籌安排組織分包商施工。專業(yè)能力建設(shè)：補充現(xiàn)場經(jīng)驗豐富管理人員，年輕員工加強現(xiàn)場管理培訓(xùn)。返聘技術(shù)能手、老職工，現(xiàn)場指導(dǎo)，傳幫帶。壓縮總包常規(guī)管理時間，保障項目商務(wù)人員與甲方、分包有充足的溝通協(xié)調(diào)時間?？偘虅?wù)人員價格控制水平提升，招標和結(jié)算才能進展順利?？偘M建分包價格信息管理組織，進行有效調(diào)研和分析。高效分包和集采模式，項目管理人員壓縮，形成一人多崗。技術(shù)管理核心人員能力必須強，關(guān)鍵崗位人員必須專業(yè)經(jīng)驗豐富才能有利分包的管理?？偘芾砣藛T扎根現(xiàn)場處理問題，商務(wù)人員勤跑現(xiàn)場解決問題?？偘芾砣藛T協(xié)調(diào)能力要強，加強分包管理。優(yōu)化并加快分包管理信息化建設(shè)，事關(guān)分包管理手段革新、事關(guān)分包管理效率。專業(yè)能力間接影響分包成本費用的變化?，F(xiàn)場外不利因素控制：機械設(shè)備到位，機械設(shè)備未安裝到位易導(dǎo)致材料運輸困難，人工窩工降效嚴重。材料供應(yīng)及時，鋼筋等材料如供應(yīng)及時、材料來料程序簡化，避免窩工待料，人等材料。周轉(zhuǎn)材料供應(yīng)充足，周轉(zhuǎn)類材料足額及時供應(yīng)，壓縮周轉(zhuǎn)材料供應(yīng)周期，減少成本，壓縮工期。付款方式實現(xiàn)承諾，實際履行付款方式與招標時約定的付款方式保持協(xié)同。及時結(jié)算付款，如結(jié)算付款周期長，付款方式差，則會導(dǎo)致資金緊張。標段劃分合理，規(guī)避單個施工標段面積太少而不利一定固定管理人員的費用分攤，管理人員成本平米支出高。減少定標價與開工市場價差異，如集采定標后開工時間變化，