【新零售模式下超市財務(wù)資源配置問題探究-以大潤發(fā)超市為例（定量論文）11000字】

新零售模式下超市財務(wù)資源配置問題研究—以大潤發(fā)超市為例摘要新零售是互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)社會信息化、數(shù)字化的過程中，零售行業(yè)發(fā)展變化的一個階段。新零售的發(fā)展方向跟隨著消費者的需求變化，使零售創(chuàng)造的價值匹配消費者的需求。而新零售模式下的跨境電商成為新的發(fā)展趨勢，改變了傳統(tǒng)貿(mào)易的方方面面。新零售的發(fā)展，同樣帶動了企業(yè)的資源配置方式，對于超市的財務(wù)資源配置而言也產(chǎn)生了較為嚴重的影響。本文先在宏觀層次上對新零售的定義、背景、政策環(huán)境進行介紹。對我國新零售模式下超市財務(wù)資源配置的相關(guān)內(nèi)容進行概述。對新零售模式下大潤發(fā)會員超市的發(fā)展模式進行相應(yīng)探析，利用SWOT分析，分析大潤發(fā)會員超市財務(wù)資源配置的相關(guān)問題，針對大潤發(fā)會員超市的問題，提出相應(yīng)優(yōu)化建議。關(guān)鍵詞：新零售；超市；資源配置；大潤發(fā)引言1.緒論1.1研究背景近年來，隨著競爭的加劇，超市服務(wù)的高度同質(zhì)化使得低成本競爭優(yōu)勢的重要性日益凸顯，成本管理已成為增強超市價值創(chuàng)造能力的重要手段。去年總行適時將營造低成本競爭優(yōu)勢確定為全行的持久戰(zhàn)略目標，即通過一切可能的方式和手段來降低成本，成為市場競爭參與者中成本最低者，以低成本為競爭手段獲取高于平均水平的利潤，通過成本優(yōu)勢提升競爭實力。今年總行又倡導(dǎo)主動負債，就是要舍棄一些成本高的業(yè)務(wù)，集中有限資源有選擇地發(fā)展低投入高回報的業(yè)務(wù)，不求市場規(guī)模最大，但求效益最佳。實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的目的是為了更有效地提高投入產(chǎn)出效率，不斷降低運營成本，提升客戶價值和企業(yè)價值。絕不是一味減少成本支出，而主要是調(diào)整支出的結(jié)構(gòu)。凡是有利于整體價值創(chuàng)造能力提升的財務(wù)資源需求，一定要及時足額滿足供應(yīng)，反之亦然。1.2研究意義在前人研究財務(wù)資源配置成果的基礎(chǔ)上,以大潤發(fā)會員超市作為案例研究對象,將大潤發(fā)會員超市歷年財務(wù)數(shù)據(jù)作為研究樣本,評價以及優(yōu)化大潤發(fā)會員超市的財務(wù)資源配置效率。目前我國企業(yè)內(nèi)部資本市場尚不完善,對于企業(yè)資源配置的優(yōu)勢并沒有充分發(fā)揮。同時,利益輸送、過度投資等問題又導(dǎo)致了超市內(nèi)部資本市場資源配置效率的降低,并且涉及該領(lǐng)域的可查文獻相對較少,所以文章提出以及探討的問題不但可以豐富相關(guān)領(lǐng)域,而且對于提高超市內(nèi)部資本市場的運行效率、提高我國超市持續(xù)經(jīng)營的動力以及企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力都有著非常重要的意義。1.3國內(nèi)外研究現(xiàn)狀Burgelman和Sull在研究資源配置的影響因素時發(fā)現(xiàn),公司的整體戰(zhàn)略環(huán)境與資本來源的限制都會導(dǎo)致企業(yè)資源配置決策的失敗,其中公司的整體戰(zhàn)略環(huán)境的改變會導(dǎo)致原來的資源配置決策無法滿足戰(zhàn)略改變后新項目的需求,而資本來源的限制則會導(dǎo)致資源配置決策無法順利進行從而導(dǎo)致資源配置方案執(zhí)行的失敗。Collisi認為每個企業(yè)都根據(jù)所處行業(yè)與經(jīng)營狀況的不同而擁有自己獨特的資源,如果可以充分發(fā)揮這些獨特資源的作用并進行配置,企業(yè)的整體業(yè)績便會有所提升。羅知、張川川通過對制造業(yè)企業(yè)的資源配置效率進行探究后發(fā)現(xiàn),該行業(yè)資源配置效率普遍低下的原因是由于在信貸擴張的背景下導(dǎo)致企業(yè)的信貸資金獲取成本大大降低,企業(yè)將融得資金后迅速將其投資到房地產(chǎn)行業(yè)中而導(dǎo)致的。1.4研究內(nèi)容與研究方法1.4.1研究內(nèi)容本文主要探究超市財務(wù)資源配置，首先對新零售、財務(wù)資源配置等定義進行概述。然后對新零售模式下大潤發(fā)會員超市的發(fā)展模式進行相應(yīng)探析，利用SWOT分析，分析大潤發(fā)會員超市財務(wù)資源配置的相關(guān)問題，針對大潤發(fā)會員超市的問題，提出相應(yīng)優(yōu)化建議。1.4.2研究方法文獻資料法：通過上網(wǎng)和在圖書館閱讀等方式，大量搜集國內(nèi)外有關(guān)財務(wù)管理方面相關(guān)的文獻資料，并對資料進行整理、分析和總結(jié)，找出相關(guān)概念，從而為論文的寫作奠定理論基礎(chǔ)；案例分析法：本文的研究主要遵循“概念-問題-對策”的思路，首先提出財務(wù)資源配置的概念及特征，然后找出存在的問題，最后結(jié)合企業(yè)的實際案例，提出幾點針對性的改善對策。2.超市財務(wù)資源配置相關(guān)理論2.1概念界定2.1.1新零售模式新零售是指企業(yè)依托互聯(lián)網(wǎng)，運用大數(shù)據(jù)、人工智能等先進技術(shù)手段，將產(chǎn)品的生產(chǎn)、流通、銷售等環(huán)節(jié)整合起來，運用心理知識進行營銷的一種新的零售模式。新零售模式是一種改革的新型模式系統(tǒng)，將在線服務(wù)與線下體驗相結(jié)合，與現(xiàn)代企業(yè)深度融合物流。大型數(shù)據(jù)和情景營銷創(chuàng)造了新的零售市場，從而引起市場營銷的巨大變化，越來越多的人轉(zhuǎn)向手機互聯(lián)網(wǎng)。為了讓顧客更好地了解產(chǎn)品和品牌，不同的消費人員被分成不同的部分客戶群。在渠道方面，新零售模式強調(diào)充分利用C2B模式，建立統(tǒng)一價格、開放銷售渠道，幫助消費者和商家共同打造更省時、更省力、更省錢的渠道干凈。從新零售理念首次提出，在新零售探索的道路上，大型互聯(lián)網(wǎng)公司包括阿里巴巴、騰訊、百度、京東、小米、網(wǎng)易、前海云智品等。領(lǐng)先作為我們都知道，有阿里巴巴的“箱馬鮮活”，有騰訊的“超級樣”京東，有小米的“小米之家”，有網(wǎng)易的“網(wǎng)易嚴選”。從產(chǎn)品定位到精準禮儀零售；從零售模式上的電子商務(wù)到線上線下的流通模式；從品牌力、商業(yè)力到社會力、社區(qū)力，即口碑；從原來的線上線下的獨立單一渠道，到現(xiàn)在的線上線下二維市場，甚至出現(xiàn)了無人零售市場，如無人超市、無人餐廳、無人酒店等，這些都是新零售模式的體現(xiàn)。2.1.2財務(wù)資源財務(wù)資源是指在一定的經(jīng)濟環(huán)境、科學(xué)技術(shù)和社會條件下,能夠創(chuàng)造新增價值的價值附著物,具體可再分為狹義和廣義。從狹義的概念去理解,財務(wù)資源一般是指自然資源和一切具備貨幣形態(tài)的資金資源等有形資源。從廣義上講,金融資源被定義為不容易模仿且在募集和使用資本過程中形成的獨特金融資產(chǎn)。除固定資產(chǎn)和傳統(tǒng)資產(chǎn)外,它還包括無形金融資產(chǎn),例如金融網(wǎng)絡(luò),財務(wù)管理體制和人員等。2.1.3財務(wù)資源配置財務(wù)資源配置是指資本在不同的經(jīng)濟用途上以不同的形成和分配方式進行組合。它涵蓋了金融活動的兩個基本方面。一是資本形成的組合，即資金在融資中的配置。這里的資源配置表現(xiàn)為資本在不同時期、不同特征之間的配置，這使得融資的核心是合理的融資結(jié)構(gòu)包括長短期資本、債務(wù)證券和股本的安排；另一個是資本的配置，投資中的資源分配。在這方面，資源配置主要表現(xiàn)在資本的合理配置上，這就提出了投資的關(guān)鍵問題，即資源的流向和流向的調(diào)整。財務(wù)資源配置的重點是資本，不是簡單的融資或投資概念，而是投融資概念，不是簡單的資本數(shù)量問題，而是資本內(nèi)部結(jié)構(gòu)的組合和調(diào)節(jié)。財務(wù)資源配置表現(xiàn)的是稀缺的模式，其中金融資源的稀缺性客觀上要求人們對金融資源進行合理的配置，也就是說，當面臨資本短缺的約束時，企業(yè)會使用自己最需要的有限的金融資源。財務(wù)資源配置的目的是優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)和投資結(jié)構(gòu)，提高稀缺資源的回報率，以創(chuàng)造稀缺資源，促進企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展；財政資源的委托配置通常有兩種方式，一種是委托配置一是行政配置，二是市場配置。無論在理論上還是在實踐中，行政配置都遠不如市場配置有效，盡管市場配置有其不可逾越的缺陷。在行政配置的情況下，財務(wù)資源的配置主要通過行政權(quán)力、行政資源和行政資源的配置機制來進行。財務(wù)資源配置的過程一般是：財務(wù)資源－計劃－企業(yè)。行政分配具有單位性、強制性和垂直性的特點。這種方式雖能體現(xiàn)行政意圖，自覺按行政偏好配置財力，打破了事業(yè)與市場的關(guān)系，難以適應(yīng)市場經(jīng)濟快速變化的需求。由于特殊的經(jīng)濟利益是不允許的，對事業(yè)的積極性有制約作用，在財力配置上往往受到利率機制的影響而受到阻礙；財力配置的有效性取決于行政權(quán)力的有效性，行政資源和行政機制；財務(wù)資源的分配往往是一次性的，一旦有了財政資源，就很難選擇和協(xié)調(diào)。在市場配置方式上，主要依據(jù)市場機制的作用。市場分配反映了市場的供求關(guān)系，能夠根據(jù)市場的供求關(guān)系自動實現(xiàn)財務(wù)資源的配置，目的是最大限度地提高資本回報率，允許特定的經(jīng)濟利益的存在；財務(wù)資源配置的效率取決于原材料價格是否反映了資源的稀缺性；財務(wù)資源的配置是通過多次交易來完成的，從而不斷優(yōu)化。市場配置是一種有效的資源配置方法，它可以彌補資源交易成本的降低。在市場經(jīng)濟中，財務(wù)資源的配置尤其要這樣；從另一個角度看，財政資源的配置有兩種類型：初始配置和再分配。我們把財務(wù)資源的分配作為一種承諾可以，被確立為一種初始分配，并認為財政資源在承諾過程中的分配為，財政資源的再分配在一定時間內(nèi)沒有完成，它是一個連續(xù)的分配和再分配過程。這個過程也是一個不斷適應(yīng)和改進的過程，也是一個不斷優(yōu)化資源配置的過程。2.2財務(wù)資源配置的理論2.2.1資源配置理論資源配置就是指以戰(zhàn)略目的為導(dǎo)向,將企業(yè)所有資源按其自己的特點、數(shù)量和類型合理地分配給各個生產(chǎn)運營管理的環(huán)節(jié),以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營效率提高。企業(yè)資源的配置將隨著經(jīng)濟和市場環(huán)境的變化而面臨各種不同的機會和威脅,企業(yè)資源的配置也將隨之而變化。資源優(yōu)化配置是在市場條件下,市場根據(jù)其自身平等、競爭、合法、開放等特點自動進行資源的分配,而非按照人的主觀意愿。市場是通過自由競爭和理性的經(jīng)濟人選擇來實現(xiàn)的,它是根據(jù)價值規(guī)則自動調(diào)整供求之間的資源分布。利用"看不見的手"來自動選擇優(yōu)質(zhì)資源,從而實現(xiàn)了企業(yè)資源最佳配置。2.2.2內(nèi)部資本市場理論內(nèi)部資本市場和外部資本市場之間存在著本質(zhì)上的差異:企業(yè)總部有分支機構(gòu),經(jīng)營各種業(yè)務(wù),并為企業(yè)內(nèi)所有項目配置資本,同時對企業(yè)的資源使用有剩余控制和索取的權(quán)利;但在外部資本市場中,投資者對于所投資金如何利用的話語權(quán)非常微弱,企業(yè)如何利用融得資金完全由企業(yè)自己做主,并且在項目取得盈余后,除去籌資費用外,其余也盡歸企業(yè)所有。這種內(nèi)部資本市場與外部資本市場存在的區(qū)別也會使得總部更傾向于利用內(nèi)部資本市場進行資金的籌措,同時也可以借用內(nèi)部資本市場來抵消外部資本市場所帶來的壓力。企業(yè)在建立內(nèi)部資本市場后,可以利用其信息處理能力較強,交易成本低等特點,更高效的對企業(yè)的資源進行配置。3.大潤發(fā)超市超市“新零售”的SWOT分析3.1大潤發(fā)簡介大潤發(fā)由潤泰集團董事長尹延良于1996年創(chuàng)立，是臺灣一家大型超市，在1988年7月開始進入大陸市場，并且逐漸開設(shè)相應(yīng)分店。大潤發(fā)是中國人設(shè)計、規(guī)劃、經(jīng)營和管理的第一家大型超市。它結(jié)合了傳統(tǒng)市場的新鮮感、廉價銷售和百貨商店的舒適和便利。1997年，大潤發(fā)在中國大陸成立了上海大潤發(fā)有限公司。從2011年1月14日起，大潤發(fā)的最新門店數(shù)量為150家。2008年，大潤發(fā)收入335.46億元，年增長率31.04%；利潤10.42億元，年增長率38.9%；2009年，大潤發(fā)收入404.3169億元，唯一門店業(yè)績3.36億元，比上年同期增長20.5%。2022年6月22日，大潤發(fā)與蘇寧達成家電3C供應(yīng)鏈出口戰(zhàn)略合作。3.2大潤發(fā)會員超市“新零售”的SWOT分析大潤發(fā)會員超市在自身歷史發(fā)展過程中積累了各方面的管理和運營的能力。其中，以“超級物種”為代表的新零售模式尤為凸顯，對大潤發(fā)會員超市“新零售”進行SWOT分析如下：3.2.1優(yōu)勢（Strength）分析大潤發(fā)的優(yōu)勢之一是供應(yīng)和采購的多樣化。一方面通過構(gòu)建供應(yīng)鏈，整合上下游資源，大潤發(fā)會員超市在生鮮食品上獲得了話語權(quán)，主要表現(xiàn)在對價格和信息的把握上。因此，各成員應(yīng)通過引入全國統(tǒng)一采購、錨定農(nóng)超、直購和跨境區(qū)域采購、與中百集團聯(lián)合采購等方式，構(gòu)建大潤發(fā)超市資源網(wǎng)絡(luò)，充分發(fā)揮規(guī)模效益，減少收購成本。大潤發(fā)會員超市還擁有600多人的專業(yè)生鮮產(chǎn)品團隊，在全國擁有二十多個農(nóng)業(yè)基地，直接形成了農(nóng)業(yè)超市對接模式，成本進一步降低。通過參與和引進資本，可以在國際買到各種需要的商品，在全球范圍內(nèi)改善和豐富供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)，從而獲得價格和產(chǎn)品質(zhì)量的好處。另一方面，大潤發(fā)超市也注重建設(shè)自有的植物產(chǎn)權(quán)產(chǎn)業(yè)園，走自建、投資一體化的道路，建立了一批大眾消費作物種植基地和相關(guān)農(nóng)產(chǎn)品加工點，并在收獲后立即加工，以確保產(chǎn)品質(zhì)量。二是打造專業(yè)的新型運營鏈。生鮮超市，商品的新鮮度如何，商品的儲運方式，商品的陳列方式，這些問題與技術(shù)問題密不可分資源。大潤華會員超市目前有多種成熟的生鮮經(jīng)營品種技術(shù)，對這些技術(shù)的控制，不僅使其產(chǎn)品得到最佳安排，降低了成本，還讓消費者獲得購物體驗，這大大增加了營業(yè)額和利潤。三是，建立物流網(wǎng)絡(luò)配送中心。作為一家生鮮超市，大潤發(fā)最難的就是建立供應(yīng)鏈和配送鏈系統(tǒng)，大潤發(fā)會員超市的焦點是變得便宜和新鮮庫存。用于新鮮的貨物有嚴格的儲存條件，運輸和銷售額在長期的發(fā)展過程中，大潤發(fā)會員超市獲得了豐富的物流資源經(jīng)驗。對于新鮮食品的儲存和運輸，大潤發(fā)的物流系統(tǒng)完全可以遵守需要。大潤發(fā)超市擁有完善的物流配送體系，設(shè)立多個物流中心，配送面積26.8萬多平方米，可儲存貨物600萬件，可滿足全國80%左右貨物的配送需求國家。大潤發(fā)超市建立了更加現(xiàn)代化的經(jīng)營管理體系，這主要是指有特色的“伙伴制”，而“超級物種”正是這種制度的產(chǎn)物系統(tǒng)輸入2014年下半年，大潤發(fā)大力推進內(nèi)部管理體制改革，這就改變了原有的九層金字塔的管理結(jié)構(gòu)，變成了一個方正開放的金字塔平臺結(jié)構(gòu)。要注意內(nèi)部有利的競爭環(huán)境，把一個或兩個集群劃分為區(qū)域，集群之間相互競爭，取得明顯成效交付。自2020年起，“合伙制”在大潤發(fā)的主營業(yè)務(wù)中大規(guī)模實施。這一制度的實施，不僅有效地激發(fā)了職工的積極性，同時也使員工從中感受相應(yīng)的喜悅。并且在盈利的情況下，分紅機制的實施有效地調(diào)動了員工的積極性；大潤華合伙制主要與“雙標”機制相適應(yīng)。把大隊分成小隊，然后把小隊分成六人小隊，形成小企業(yè)之間的充分競爭團隊。大潤發(fā)店鋪的業(yè)績作為業(yè)績衡量標準，人人參與開，開到年底，將排名，獎勵和懲罰。每年年底，20%的人和組織會落在排行榜的最后重組。重組機制主要是指合作伙伴根據(jù)實際情況，通過統(tǒng)計、盤點等方式，動態(tài)制定下月的競爭計劃上個月的經(jīng)營狀況，以實現(xiàn)高水平的獨立核算、自我管理和決策；到達。“合伙制”極大地調(diào)動了員工的創(chuàng)業(yè)和參股熱情，提高了整個集團的經(jīng)營效率。3.2.2劣勢（Weakness）分析首先，商鋪數(shù)量不斷增加，大潤發(fā)的總風險不斷增加，這不僅給大潤發(fā)帶來了更高的成本，也給大潤發(fā)未來的發(fā)展帶來了不確定性?，F(xiàn)有商鋪原則上按以前的模式經(jīng)營。如果將其升級為一支能夠快速應(yīng)對當前形勢的專業(yè)互聯(lián)網(wǎng)團隊，其資金投入和人才隊伍建設(shè)就顯得至關(guān)重要。公司的升級也是對公司整體文化精神的挑戰(zhàn)，而瞬息萬變的環(huán)境也會帶來一定的風險。其次，網(wǎng)上布局推廣的成本高，缺點明顯。如果說一種新的業(yè)態(tài)衍生于傳統(tǒng)零售企業(yè)，具有“超種”特征的仍然是傳統(tǒng)零售企業(yè)，即網(wǎng)絡(luò)商務(wù)建設(shè)相對薄弱。一方面是由于在線使用頻率較低，相比線下，在線SKU相對較低，而相比競爭對手河馬先聲，它在覆蓋用戶需求方面沒有優(yōu)勢。另一方面，由于“超級物種”無法連接到主排水口，他們只能依靠線下商店來推廣自己的在線應(yīng)用，而且大多數(shù)時候只能通過打折的方式，這在一定程度上增加了推廣成本。3.2.3機遇（Opportunities）分析首先，戰(zhàn)略投資的引入使得大潤發(fā)的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)更加合理優(yōu)化。在2021年，大潤發(fā)會員超市相繼與騰訊、國聯(lián)合作，與成員的超市進行戰(zhàn)略投資。這個合作無疑對大潤發(fā)穩(wěn)定供應(yīng)鏈水平和在線反應(yīng)速度非常有用改善。如果電子商務(wù)巨頭，騰訊對大潤發(fā)會員超市的投資，有助于從傳統(tǒng)零售模式向平臺化、技術(shù)化的轉(zhuǎn)型零售業(yè)。借助騰訊的資源優(yōu)勢，大潤發(fā)會員超市有自己的云計算中心建立在這樣它就有了獲取數(shù)據(jù)的能力。騰訊由于微信自身的優(yōu)勢，大潤發(fā)會員超市也擁有可觀的用戶流量站臺。國聯(lián)品牌，作為我國鮮蝦產(chǎn)品的龍頭企業(yè)，在資金和技術(shù)上具有無可比擬的地位技術(shù)，與國聯(lián)水產(chǎn)品、大潤發(fā)會員國超市的大力合作，提高了特色產(chǎn)品差異化的競爭力。其次，國民消費水平的提高，是新零售發(fā)展的重要背景。2012年中國國民經(jīng)濟始終保持穩(wěn)定增長態(tài)勢維護。使用特別是2022年國家出臺了“減稅”政策委員會相關(guān)扣除措施：個人所得稅不僅會降低稅費，還會增加居民的消費需求提升。國家統(tǒng)計局網(wǎng)站公布的數(shù)據(jù)，近五年來，我國居民消費支出占國內(nèi)生產(chǎn)總值的年均比重為56.2%，年復(fù)一年增加。改善帶來更高的消費者質(zhì)量要求，以及消費者體驗。逐步從單一價格消費轉(zhuǎn)向體驗個性化消費。太好了物種在正確的時間誕生，完全符合消費者。整合零售和即時餐飲的新方式確保了消費者購物場景的風格不同好的。這樣既能提高品牌知名度，又能聚集和迎接顧客。3.2.4威脅（Threat）分析首先，市場競爭激烈，資金密集。電子商務(wù)最早出現(xiàn)時，是與傳統(tǒng)零售企業(yè)的一種競爭關(guān)系，但今天已經(jīng)形成了一種融合的趨勢。在電子商務(wù)競爭日益激烈的今天，2021年是一個全新的零售時代。同樣商業(yè)模式的零售商已經(jīng)大規(guī)模產(chǎn)生。從“河馬先聲”為例，它贏得了阿里巴巴的投資。這一新興的電子商務(wù)平臺力量正在以優(yōu)質(zhì)的資源和渠道拓展其版圖。比如京東佳佳也利用自己的渠道推廣在線平臺。它擁有龐大的網(wǎng)上客戶群、巨大的引流效應(yīng)、強大的服務(wù)體系、發(fā)達的網(wǎng)上物流網(wǎng)絡(luò)等競爭要素。雖然這也是傳統(tǒng)生鮮電子商務(wù)發(fā)展的缺陷。這些公司對于“超級物種”來說是一個不可忽視的威脅。其次，分紅期結(jié)束后，中簽難度越來越大。在這個階段已經(jīng)取代了門戶網(wǎng)站，成為一個新的道路門戶網(wǎng)站，交通成本不斷提高。與離線相比，電子商務(wù)的成本效益幾乎沒有優(yōu)勢。然而，通過折扣、補貼等一系列“燒錢”行為獲取客戶資源是不可行的，這種行為已經(jīng)不能再維持下去了，造成了大量的經(jīng)濟損失。大潤發(fā)會員超市充分利用線上線下渠道資源，實施“新零售”戰(zhàn)略。線下核心利用實體商店的物理優(yōu)勢。開辟新渠道，創(chuàng)新商業(yè)模式，優(yōu)化供應(yīng)鏈，滿足消費者“多樣化”和“個性化”需求。在線渠道通過為消費者提供更合適的信息、購買體驗和與消費者互動，取得了良好的效果。特別是信息交流可以有效地實現(xiàn)線上線下渠道；大潤發(fā)會員超市“新零售”戰(zhàn)略的委托實施走在公司形式改革的前沿，這與我國零售業(yè)的發(fā)展相適應(yīng)，為同行業(yè)其他事業(yè)的轉(zhuǎn)型和完善提供了基本思路和方法。3.3大潤發(fā)會員超市目前財務(wù)資源配置中存在的問題3.3.1以業(yè)務(wù)指標為目標的績效考核有待改進目前的大潤發(fā)績效考核雖然加強了對效率的考核，但仍存在著注重指標和考核的傾向股份。什么在資源配置方面，經(jīng)營產(chǎn)品收益的計算不夠精確，這就導(dǎo)致了大潤發(fā)業(yè)績與實際利潤之間的偏差現(xiàn)實。過度某些任務(wù)和指標的執(zhí)行消耗了一定的資源，容易導(dǎo)致導(dǎo)向錯誤，影響整體盈利能力的提高，難以獲得財務(wù)資源的邊際效益；預(yù)計起飛時間最大化。例如在費用分攤方面，個別指標的分攤幅度過大，可能導(dǎo)致重復(fù)分攤費用成本。一些反映競爭質(zhì)量的指標，如增長份額，沒有充分體現(xiàn)在成本分配上。表3.1超市2019年-2023年主要流動資產(chǎn)構(gòu)成情況會計期間2019年2020年2021年2022年2023年貨幣資金42.9480.9746.0847.3371.29增速51.26%46.98%-75.73%2.64%33.61%應(yīng)收賬款1.024.879.8020.8535.15增速-9.55%79.14%50.32%53.00%40.68%預(yù)付款項10.6314.4319.0421.0523.98增速-22.51%26.33%24.22%9.54%12.22%其他應(yīng)收款7.6712.218.128.359.52增速-1.62%37.15%-50.36%2.69%12.35%存貨42.5053.7955.8281.19123.33增速12.96%20.98%3.65%31.25%34.17%其他流動資產(chǎn)13.6024.9642.4123.9519.20增速84.95%45.50%41.15%-77.11%-24.70%從SWOT分析的情況可以看出，財務(wù)資源分配的問題還是較為明顯。由于過多的店鋪開放，大量的店鋪需要資金的支持，這時對于市場財務(wù)的資源配置要求就加高，市場資源的分配，直接影響到市場的資源情況。目前由于大潤發(fā)的市場店鋪較多，對市場財務(wù)資源的分配造成一定不良影響。由于市場資源分配的不合理，很容易影響大潤發(fā)市場的長久發(fā)展。3.3.2財務(wù)資源分配機制有待完善主要體現(xiàn)在預(yù)算管理缺失，以限額控制為主的財務(wù)資源分配模式對業(yè)務(wù)發(fā)展有一定限制，粗放式的效益核算沒有完全激發(fā)各崗位的工作熱情，以上年基數(shù)為參考的分配意向可能造成預(yù)算的注水。同時，業(yè)務(wù)部門在制定本條線的發(fā)展規(guī)劃時往往從自身情況出發(fā)，沒有完全考慮到全行總體收益成本比，造成財務(wù)資源配置經(jīng)常處于被動境地。而財務(wù)資源分配工作集中于財務(wù)和人事部門，導(dǎo)致其疲于應(yīng)付，數(shù)據(jù)支持不夠，常常是事后算賬取代事前預(yù)算，一定程度上降低了資源配置的有效性。表3.2超市2019年-2023年利潤表主要項目會計期間2019年2020年2021年2022年2023年營業(yè)收入421.45492.32585.91705.17848.77營業(yè)總成本413.26479.09567.65699.21833.58銷售費用63.7771.6584.52115.60137.82管理費用9.7012.8917.8130.0720.13財務(wù)費用-0.25-0.74-0.831.483.51利潤總額7.9715.5620.3314.4917.77凈利潤6.0012.1416.859.9714.53大潤發(fā)財務(wù)資源配置得不完善，很容易影響財務(wù)體系的建設(shè)，對于大潤發(fā)企業(yè)長久發(fā)展造成一定的影響。通過SWOT分析的情況可知，大潤發(fā)會員超市的發(fā)展，在新零售模式下還存在極大的威脅，對于企業(yè)的發(fā)展而言，還存在大量的不利條件，如果不能有效的完善財務(wù)資源分配機制，對于企業(yè)的長遠發(fā)展，容易造成不良的影響。3.3.3無形財務(wù)資源配置力度有待加強目前西方國家無形財務(wù)資源對經(jīng)濟發(fā)展的貢獻度超過了60％。而大潤發(fā)會員超市現(xiàn)有無形財務(wù)資源，從種類到配置手段，都還處于起步階段，這一領(lǐng)域還有較大的發(fā)展空間。目前大潤發(fā)超市的無形財務(wù)資源配置力度的不足，導(dǎo)致很多威脅問題存在。通過SWOT分析，可以了解新零售模式下，大潤發(fā)發(fā)展的部分問題，但是對于長遠的發(fā)展而言，其中還存在部分財務(wù)資源分配的問題，這對于大潤發(fā)的長久發(fā)展而言，存在極大不便。對大潤發(fā)的發(fā)展造成極其不良的影響。圖3-1大潤發(fā)超市組織結(jié)構(gòu)圖4大潤發(fā)會員超市財務(wù)資源配置實施對策4.1完善考核評價體系一是以戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和結(jié)構(gòu)優(yōu)化為主線，改進和完善考核評價體系，合理區(qū)分現(xiàn)在與將來、局部與整體、主流與分支的邏輯關(guān)系。做到效率優(yōu)先，兼顧公平，有效引導(dǎo)員工樹立轉(zhuǎn)型意識，明確經(jīng)營重點，發(fā)揮考評機制的激勵約束作用。二是建立以經(jīng)濟增加值為標準的考核體系，加入風險測算和評價功能，以扣除預(yù)期損失和資本成本后的風險調(diào)整資產(chǎn)收益（RAROC）為考核標的，強調(diào)收益空間，變高消耗發(fā)展為低成本經(jīng)營，提升議價能力。三是合理把握績效考核的連續(xù)性和時效性，既要保持考評體系的長期有效，又要根據(jù)經(jīng)濟環(huán)境的變化及時調(diào)整，早一步掌握主動，多一招防范未然。4.2構(gòu)建技術(shù)支持平臺財務(wù)資源的有效配置離不開數(shù)據(jù)的有力支持，信息處理的質(zhì)量和傳遞速度直接影響到資源配置的有效性。首先要完善信息處理系統(tǒng)，在軟件上有所突破。建立上下級、內(nèi)外部、條線間的多層次多方向的溝通渠道，及時準確地從各方獲取信息，為財務(wù)資源配置提供數(shù)據(jù)支持。通過整合財務(wù)集中管理系統(tǒng)、資產(chǎn)負債管理系統(tǒng)和資金轉(zhuǎn)移定價系統(tǒng)等財務(wù)關(guān)聯(lián)系統(tǒng)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的綜合處理，避免出現(xiàn)“信息孤島”。其次要實現(xiàn)財務(wù)信息的實時傳遞，變財務(wù)管理從靜態(tài)走向動態(tài)，加速財務(wù)信息的反饋，完善財務(wù)信息的內(nèi)容。再者要加大硬件設(shè)施的完善，促進電子化、網(wǎng)絡(luò)化的發(fā)展，滿足新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品的開發(fā)需求，找準業(yè)務(wù)經(jīng)營中的效益增長點，提高財務(wù)資源使用效能。4.3發(fā)揮精細管理功效以財務(wù)核算流程再造為抓手，將精細管理理念貫穿于財務(wù)資源配置實施的始終，從事前、事中、事后三個階段著手，實施差別管理，明確責任人。在配置實施前期，實行全面預(yù)算控制，融入零基預(yù)算法，彌補由于以歷史開支為依據(jù)而產(chǎn)生的預(yù)算缺陷，根據(jù)各行的業(yè)務(wù)特點、經(jīng)營環(huán)境和發(fā)展目標合理確定支出標準，對重點工程和關(guān)鍵領(lǐng)域統(tǒng)一實行專項預(yù)算，有效控制費用開支。在配置實施中期，推行扁平化模式，精簡中間環(huán)節(jié)，細化會計科目，通過三至四級的科目管理，從源頭上剖析分解財務(wù)資源，提高資金使用精確度。在配置實施后期，建立評價體系。以資源配置對象的資產(chǎn)總額為評價基本依據(jù)，結(jié)合配置對象資源使用占比，通過差異論證法檢驗配置成效，為下一周期的配置提供參考，在評價的基礎(chǔ)上實行增減調(diào)節(jié)。4.4豐富資源配置內(nèi)容從基本業(yè)務(wù)固定配置資源和轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)變動配置資源兩個方面充實配置內(nèi)容。在固定配置方面，要在權(quán)衡同業(yè)水平的前提下，根據(jù)財務(wù)資源要素的屬性和功能確定規(guī)模基數(shù)，既不能太低影響整體士氣，也不能過高影響業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。在變動配置方面，根據(jù)業(yè)務(wù)特點和資產(chǎn)組合風險大小，合理配置財務(wù)資源，強化分支機構(gòu)資本占用成本和資本回報的經(jīng)營理念，以經(jīng)濟資本管理引導(dǎo)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整。突出區(qū)域戰(zhàn)略導(dǎo)向，對資產(chǎn)質(zhì)量好、利潤回報率高、金融資源豐富、風險相對小的地區(qū)提高變動配置的比例，配置更多的財務(wù)資源，加快其發(fā)展步伐，提高整體資本回報率。4.5提升人員從業(yè)能力首先通過績效考核學(xué)習培訓(xùn)的方式，明確指導(dǎo)思想和學(xué)習內(nèi)容，確立學(xué)習目標，做到“四有”，即有計劃、有記錄、有考核、有心得，在全員中樹立成本效益觀，深刻理解績效管理的內(nèi)涵，朝著轉(zhuǎn)型目標開展各項工作。其次提升財會人員數(shù)據(jù)分析能力，強化對相關(guān)系統(tǒng)軟件的操作技能，培養(yǎng)從業(yè)人員的數(shù)據(jù)敏感度，從而能夠快速準確地對各類數(shù)據(jù)做出正確判斷，提高財務(wù)資源配置的決策能力。再者要加強對配置主體的調(diào)研力度，及時詳細地了解資源利用情況，做到實事求是發(fā)問題，理論聯(lián)系實際解決問題，實實在在取得效果。所以，企業(yè)發(fā)展到一定時期，當積累了一定的資源，擁有了一定的表外資產(chǎn)后，必須認真考慮如何保護和利用這些隱性財務(wù)資源，以充分發(fā)揮這些資源的作用，這對幫助企業(yè)獲得不同尋常的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)持久、超常的發(fā)展具有重要的意義。5總結(jié)按照互聯(lián)網(wǎng)+發(fā)展戰(zhàn)略，新零售模式對于超市的發(fā)展?jié)摿薮?，發(fā)展日新月異。在新零售模式下，超市企業(yè)面臨的市場環(huán)境發(fā)生了巨大變化。當前，網(wǎng)絡(luò)超市以B2B為主導(dǎo)，但是隨著稅收政策和其他優(yōu)惠政策的制定和實施，以及物流條件