TWI-班組長管理技能訓練

TWI--班組長管理技能訓練班組長的位置在哪里?

班組長所處的位置相關部門 現(xiàn)場管理者上司員工其它班組在制造中，生產現(xiàn)場是一切工作的基點，而現(xiàn)場管理人員掌握著作為公司生命線的現(xiàn)場的生殺大權，對他們進行教育是完成生產任務的關鍵！

企業(yè)班組長的現(xiàn)狀

□生產技術型(依靠救火的方式工作)□盲目執(zhí)行型(態(tài)度強硬、傳話筒)□大撒把型(得過且過缺乏責任)□勞動模范型(勤懇務實缺乏領導)□哥們兒義氣型(感情用事缺乏原那么)一、TWI的準備知識1．什么是TWI?

TWI〔TrainingWithinIndustry〕即為督導人員訓練，或一線主管技能培訓；是一套針對生產基層主管設計的成熟課程，被歐、美與日本等先進國家廣泛應用。2、TWI的產生背景與開展在第一次世界大戰(zhàn)期間,美國航運局緊急艦隊急需制造大量船只，因為造船工人數(shù)量10倍的增長，只能招收到大量沒有任何經驗的工人，而這些人亟待培訓，所以他們實施了一項支持造船工人的緊急培訓。查爾斯·艾倫曾是個專業(yè)的導師，他在第一次世界大戰(zhàn)中開展并演說了他的有效指導4階段的方法觀點。所以當時艾倫被緊急艦隊要求領導培訓工程的建立，給船廠的工人們提供大量的培訓?？梢哉f查爾斯·艾倫是TWI的先驅。第二次世界大戰(zhàn)期間，盟軍急需戰(zhàn)爭產品供給。很多公司收到了對于現(xiàn)有和新產品不斷增長的訂單需求，漸漸地這些訂單已經超過了這些公司的響應能力。很明顯地，如果美國參戰(zhàn)，這樣的情況將更加嚴重。TWI公司在這種情況下開始成立，組建了一個全國范圍的工業(yè)專業(yè)人士網(wǎng)絡，向軍需品制造商傳導珍貴的方法，幫助美國提高生產水平以滿足各個工業(yè)不斷增長的需求，并已經證明其給美國在世界大戰(zhàn)中提供了無價可估的工業(yè)支持。他們當時的培訓就是用查爾斯·艾倫開展的方法，并將這個方法開展成為了TWI效勞方法。TWI是在第二次大戰(zhàn)結束時由美國俄亥俄州引入日本。曾在美國戰(zhàn)爭期間擔任TWI指導員的LowellMellon領導這一工程。他的工作是在日本教導TWI課程并同時實施倍增原那么。Mellon和另外三個指導員一起用了6個月，培訓了35個“指導員大師”并給倍增原那么奠定了根底。在Mellon離開后，一些政府的機構繼續(xù)在日本工業(yè)中傳播TWI培訓。截止到1995年,大約已經有100,000個TWI認證的指導員。這個數(shù)字并不能如實反映接受培訓的人數(shù)，因為很多接受認證培訓的指導員在培訓后回到了他們自己的公司去建立公司內部的TWI工程。比方豐田公司就實施了TTWI,即豐田TWI(ToyotaTrainingWithinIndustry)。許多現(xiàn)在經驗豐富的日本公司執(zhí)行長都是戰(zhàn)爭期間的年輕的學者，他們那時開始負責重建他們的工業(yè)。他們受過培訓并受到了TWI工程的影響，把傳播這些方法作為他們一生的職業(yè)，TWI在日本工業(yè)管理中的滲透以及影響直到今天還在繼續(xù)。3、TWI培訓的重要性與內容企業(yè)中的一線管理人員〔我們稱之為“督導者”〕，他們的知識技能水平直接影響企業(yè)開展狀況。TWI培訓通過班組長角色轉換、工作教導技能、改善技能、用人技能和工作平安等方面對一線管理人員進行教導，使之能夠高效指導一線操作員工，從根本上解決生產中的各種問題，到達生產效率提高、品質改善、本錢控制的企業(yè)目標。4、制造業(yè)領袖對TWI的評價

TWI培訓被認真并持之以恒地實施著，成為企業(yè)不可分割的一局部，是豐田生產方式的根底。

——豐田汽車公司人才開發(fā)部部長加藤功面對日益劇烈的全球變化，工廠的一線班組長需要擁有根本的管理技能，從而適應環(huán)境。出于對人性的尊重以及科學的研究，TWI代表的生產主管技能在日本廣為應用成為其工業(yè)開展的主要推動力。日本經濟低迷時期，TWI得以廣泛應用于日本。此外，日本工業(yè)界亦大力的推動了TWI在整個亞洲的應用。從1950年開始，日本產業(yè)訓練協(xié)會擔負了在日本推動TWI使命。60年過去了，我們懷著極大的熱情希望TWI培訓將成為全世界的趨勢?！毡井a業(yè)訓練協(xié)會〔JITA〕TWI由美國在二戰(zhàn)時期開發(fā)。其實是工業(yè)工程的一種變形：車間里進行教導一線員工的老師就是生產主管。但是二戰(zhàn)之后TWI在美國立即消失，而是在日本被重新啟用并由此奠定了豐田的標準化作業(yè)的根底。豐田進一步將TWI衍生并與豐田生產系統(tǒng)進一步結合。同時TWI也被進一步傳播到豐田以外的公司，并且成效顯著。通過有規(guī)律的培訓讓主管們承擔培訓員工的職責，這是多數(shù)精益生產實施中缺失的一環(huán)?！狫effreyKLiker密歇根大學《豐田之路》作者

只運用TWI不一定能實現(xiàn)精益，但不做TWI一定不能實現(xiàn)精益?！狫imHuntzinger美國精益生產TWI大師明確工作的知識熟知職責的知識○能夠管理工作、訓練屬下○具有改善工作的能力○熟練領導屬下的能力○工作場所的安全管理日常要項管理〔以JS來推動Q、C、D、M、S、P〕教育訓練〔以JI啟發(fā)智能〕工作改善〔用JM消除浪費〕人際關系〔以JR建立承上啟下良好伙伴型關系〕TWI訓練出來的技能的應用角色定位5、TWI的特點□高度定型化、標準化，具有很強的可復制性；□把現(xiàn)場的問題和實習素材帶入教室，通過討論和實際操作進行，具體，實踐性強；

□比起知識更強調技術，比起“應知”，更重視“應會”。

□講義通俗易懂，有速效性，易于執(zhí)行。二、班組長的角色定位優(yōu)秀的班組長應該具備哪些知識？1、班組長要掌握的知識生產技能工藝流程方案流程物料流程設備流程品質流程平安流程人事制度項目內容1內容2內容3生產技能原崗位其它崗位------工藝流程上工序下工序整個工序計劃流程生產計劃與指令生產指令下達生產計劃變更物料流程出入流程溢領流程返納物料設備流程點檢異常路徑------品質流程質量標準與檢查規(guī)范品質確認異常路徑安全流程點檢5S------人事制度------------------TWI公開課資料\工作知識2.pptTWI公開課資料\工作知識.pptTWI公開課資料\工作知識1.ppt值班長需掌握的知識項目內容1內容2內容3生產技能1.了解優(yōu)化原理，熟練掌握控制室操作2.能做好改、擴板的生產組織3.生產或設備的異常處理。值班長工作職責權限、各崗位操作指導書（不要求很精，但一些關鍵設備要懂會、交接班制度、包裝箱手冊工藝流程玻璃成型的基本原理玻璃切裝工藝指導書成品玻璃入庫作業(yè)指導書計劃流程作業(yè)計劃指導書節(jié)假日期間值班長只接受本部門經理或計劃工程師的安排物料流程庫房包裝材料領用管理規(guī)定、封箱料領用管理辦法包裝材料退庫管理規(guī)定、封箱料退庫管理辦法設備流程部門設備清潔維護的通知冷端270、280應急預案、170備忘、295備忘、210破碎機備忘、切割橋備忘品質流程成品玻璃包裝質量檢驗標準、具體訂單的質量控制標準（如ASAHI、太陽能鍍膜玻璃等）如果對質量控制有爭議經過協(xié)商不能解決，報請領導非正常生產匯報程序安全流程安全事故處理及違章處罰規(guī)定、部門防火安全檢查制度各崗位安全操作規(guī)程5S是安全的基礎人事制度用工制度及勞動合同、薪酬社保及福利請假及休假制度、員工紀律、獎勵及處罰制度員工培訓及績效考核、提案制度2、班組長的任務人機料法環(huán)管理對象管理結果Q質量C成本D交貨期M士氣S安全P效率質量是什么？

我們的客戶是誰？我們的客戶有什么要求？對質量我們正確的態(tài)度是什么？質量從何而來？而不是最好質量是指符合客戶要求外內符合客戶要求產品質量工作質量交期配合外觀功能顏色形狀尺寸表面功能1功能2功能3準不準？長不長？反應及時否？說話算數(shù)嗎？形式方便否？信息準不準？而不是最好質量是靠人的責任心來保障的;質量是靠檢驗來保障的;質量是依靠預防來保障的;質量的來源？出錯是在所難免的,盡量好好做;百分之二的不良是可以接受的;一次做對;

對質量的態(tài)度？ToTheDefects,IWillSayNo!No!!No!!!

對待缺陷，三不政策DON’TACCEPT不接受！DON’TMAKE不制造!!DON’TDELIVER不傳遞!!!本錢在哪？豐田公司對本錢的認識極限目標浪費控測度操作難度０停滯等待０切換搬運０浪費動作０庫存庫存０故障過多/過早０災害過度０不良不良０救火管理通過柏拉圖我們找出了占90%的關鍵本錢顧客是上帝交貨期交貨期的困惑交貨期的來源交貨期的衡量生產方案/指令交期/質量/本錢生產方案完成率士氣?。?！士氣的表現(xiàn)士氣的根底士氣的來源人員穩(wěn)定積極主動指導與鼓勵平安的保障平安的重要性平安的種類平安第一質量第二遵章守紀人/物/環(huán)平安的根底5S

內容理解整理有用的無用的分開整頓有用的放好，用時馬上找到清掃無用的干掉清潔重復做上述動作，并制度化素養(yǎng)按規(guī)定做的習慣＋理解價值固化源頭態(tài)度檢查WHATIS

5S

?效率的難點效率的根底效率的關鍵標準作業(yè)按規(guī)定做事情流程優(yōu)化我們班組長的任務是什么?風暴一下組織團隊達成目標，并不斷超越！A．組織團隊：對各自管轄區(qū)域的“人、機、料、法、環(huán)、測”進行組織、協(xié)調。B．過程控制：處理、報告、總結過程中的異常。C．達成目標：質量方面：A片率≥96%、合格率≥99%本錢方面：破片率≤0.8%交期方面：生產方案達成率≥99%士氣方面：月人員流失率≤5%平安方面：工作平安0傷殘效率方面：日產量≥20000片D．總結、超越：根據(jù)班組每個季度、月的工作情況，制定下一個季度、月的目標，正常情況下是不斷上升的過程。沒有最好只有更好！班組長的任務實例班組長任務:一句話：組織團隊達成目標，并不斷超越！

項目指標Q(質量)不合格率<0.30%C(成本)原片利用率>89%D(交期)計劃達成率>90%P(效率)人均效率提升20%S(安全)零事故M(士氣)人均提案件數(shù)>2件/人/件實例班組長的任務：組織團隊達成各工程標，并不斷超越目標項目目標POSI、BM工程R、G、B工程OC工程ITO工程質量單工程片良率單工程片良率≥99.5單工程片良率≥99.5單工程片良率≥99.7單工程片良率≥99.7異物比例≤0.15個/片≤0.23個/片≤0.28個/片無成本POSI單耗≤3.5g/片BM單耗≤2.5g/片單耗≤16g/片單耗≤8g/片靶材單耗≤0.0001538套/片交期計劃達成率≥90%安全0事故士氣月員工流失率≤5%效率按流程、規(guī)定做事并不斷優(yōu)化流程提高效率實例品控部班長的任務班組長那個的任務：組織并帶著團隊，達成目標，并不斷超越。關注問題考核目標Q（質量）批次檢驗合格率100%，一次直通率＞90%、批次合格率＞99%C（成本）破片率≤0.1%D（交期）檢驗及時率100%M（士氣）月人員流失率≤5%S（安全）0傷殘P（效率）電池日產20000片，組件CTM＞94%實例Q質量C本錢D交貨期M士氣S平安P效率3.2元/片合格率達到98.5%訂單交付率99%團隊活潑有朝氣0平安事故開機率99%

機料法環(huán)人測管理拋光班組長的任務三、現(xiàn)場平安可靠結果穩(wěn)定可控JS平安第一、預防為主如何向班組長說明平安的重要性?風暴一下平安事故的來源無知無畏平安控制控制的方法平安作業(yè)標準培訓與演練檢查控制的重點經常出事故的點不愿做第一次變化工作平安四階段⑴觀察現(xiàn)狀⑵調查紀錄⑶詢問看看⑷探求物與人⑸對照規(guī)則基準⑹經常保持安全意識⑺預見事故的潛在危機⑻更深一層探求1.思考可能導致事故發(fā)生的要因⑴整理要因，思考要因間的相互關系⑵請教熟悉的人⑶思考幾個對策⑷確認方針、規(guī)則、基準⑸亦需確定次佳對策⑹檢討自己的原因2.慎思確定對策⑴是否可以自己做⑵是否需要向上級報告⑶是否需要別人協(xié)助⑷立即付諸實行3.實施對策⑴常常檢查⑵是否確實地執(zhí)行⑶要因是否已除去⑷有沒有產生新的原因⑸事故必有原因----切斷災害根源4.檢討結果工作安全工作平安分析表

TWI(公開課〕\TWI工作平安相關文字.doc工作名稱廚房廚師作業(yè)安全護具無作業(yè)地點廚房制定日期2009-1-1設備工具冷凍冰柜修訂日期材料、物料修訂次數(shù)主要步驟工作方法潛在危險安全工作方法1.確認廚房冷凍冰柜是否已經采取絕緣措施1.注意冷凍冰柜是否有漏電情形1.電路設備未安裝設備漏電斷路器及接地線1.對廚房潮濕場所的電路應裝置漏電保護器，低壓用電設備的非帶電金屬部分應接地2.確認周邊環(huán)境是否已經采取絕緣措施2.注意周圍環(huán)境是否有絕緣不良情形發(fā)生2.遭電擊休克致死2.對于廚房及餐廳，應設適當排水設備3.應設置員工安全衛(wèi)生業(yè)務主管，對使用的設備及其作業(yè)實施檢查3.廚師本身是否已經做好絕緣保護措施3.廚師本身做好絕緣措施4.對員工應實施從事工作所必需的安全衛(wèi)生教育訓練，并將以往的事故案例列入訓練教材，提高員工安全衛(wèi)生意識，防止類似災害發(fā)生5.應制定適當?shù)陌踩l(wèi)生工作守則，經審批后公告實施審批者分析者平安控制工作名稱HF泄露檢驗安全護具耐酸堿手套作業(yè)地點化學品倉制定日期2009-7-13設備工具修訂日期材料、物料PH試紙修訂次數(shù)主要步驟工作方法潛在危險安全工作方法1.確認HF（瓶裝）是否泄漏1.注意包裝薄膜上是否有滴狀液態(tài)水滴存在（用PH試紙再次確認）1.刺激性氣味，呼吸道刺激癥狀，或有鼻血或嗅覺減退。1.目視包裝檢查時，頭部保持50cm以上距離，禁止近距離觀察。2.確認周邊環(huán)境是否已經采取安全補救措施2.注意工作現(xiàn)場是否有安全事故處理急救和消防措施2.人體灼傷2.現(xiàn)場需設置清水沖洗設施3.安全員應定期檢驗倉庫的滅火設施：如滅火劑：霧狀水、泡沫、霧狀水是否可用。3.IQC檢驗員是否已經戴好耐酸堿防護手套3.廚師本身做好防護措施4.對員工應實施從事化學試劑檢驗工作所必需的安全教育訓練，并將以往的事故案例列入訓練教材，提高員工安全衛(wèi)生意識，防止類似災害發(fā)生5.將化學試劑的MSDS已受控文件形式發(fā)放審批者分析者工作平安分析表實例平安控制作業(yè)種類：組件組裝編號：CSG-MODULE-007作業(yè)名稱：組件層壓作業(yè)制定日期：2009-7-16使用器具：層壓機修訂次數(shù)：REV.C防護具：高溫手套制作人：劉翠麗主要步驟作業(yè)內容（工作要領）安全注意事項（重點）1、開啟層壓機，預熱。打開電源、電腦界面，預熱升溫30分鐘。升溫時間或溫度不達標造成產品層后批量不合格。2、放入待層壓產品從周轉車上人工抬舉產品放在傳送帶上，啟動開關使產品進入層壓主機。1、抬板時可能滑落；2、啟動開關時人可能進入設備禁區(qū)。3、層壓作業(yè)進行。產品進入層壓機后自動層壓4、層壓完成后取出產品。層壓結束后自動輸出至傳輸帶邊緣，人工抬舉產品放在周轉車上冷卻。1、抬板時可能滑落；2、產品溫度高可能燙傷手。5、冷卻待加工。在周轉車上自然冷卻。產品溫度高可能燙傷手平安作業(yè)標準表實例平安生產是一想、二查、三嚴一想：生產過程中存在哪些平安隱患，可能會發(fā)生什么事故，如何預防？二查：工作中使用的機器、設備、工具、材料是否符合平安要求，工序上有無事故隱患，如何排除？本崗位的操作是否會影響周圍人的人身和設備平安，如何預防？三嚴：嚴格按照平安要求；嚴格按照工藝規(guī)程；嚴格遵守勞動紀律。每個班組平安易發(fā)點在哪里?

班組日常檢查的機制是什么?風暴一下倒片時傷人清邊時傷人碎玻璃濺射點設備分布不規(guī)則復雜環(huán)境帶電作業(yè)工作安全事故易發(fā)點高速運轉設備新員工第一次操作事故多發(fā)點實例卸玻璃破損割傷手上片水太多的滑片對配電箱沖水抬上盤砸傷潤滑時油污染拋光工序平安易發(fā)點目前控制方法培訓熟練度定時調整流量抽查、處分小車、雙人操作點檢用量實例班組長日常平安檢查機制檢查項目檢查內容檢查頻次備注工作服著裝防靜電鞋是否完好、工作服是否穿戴整齊班前班中各一次，間隔4小時工器具工器具絕緣層是否完好班前一次檢修設備安全有無執(zhí)行斷電、掛牌制度，有無違章操作抽檢或隨檢安全帽佩戴進入危險區(qū)域有無正確佩戴安全帽抽檢或隨檢用電安全檢查檢查廠區(qū)內有無違章用電巡檢填寫記錄消防安全消防通道、器材班中檢查一次填寫記錄實例產品平安作業(yè)平安平安分類人料法環(huán)機測合格產品

凡事預那么立，不預那么廢。---《禮記·中庸》你如何說明:

班組長進行生產準備的重要性?風暴一下為什么要救？管理者應該把哪一類事情放在第一位？1432

重要

緊急生產準備工作的現(xiàn)狀及方式:現(xiàn)在我們生產準備工作，是以交接班的形式來完成。主要包括：工器具的完整交接，現(xiàn)場設備的狀況如何和現(xiàn)場環(huán)境5S各方面有沒有做好的交接，同是生產的物料由上一班水蜘蛛負責，保證下一班來生產的時候，可以一上崗就生產。如果交接過程中發(fā)現(xiàn)上一班有遺留未完成或不到位的交接，那么必須馬上完成才能下班。但目前，通過這種交接的形式，從現(xiàn)場來看，做的還很不理想，因為每個班的班組長，彼此比較熟悉，即使在交接中發(fā)現(xiàn)上一班有沒有做的地方，也不會指出來，只是形式交接一下，最后每個班都又把這種交接規(guī)定搞成了形式上的了。案例生產準備的過程生產任務要素狀態(tài)工作布置生產準備的類別交班切換新品班會表單人員的準備數(shù)量夠不夠？安排在哪？關鍵崗位員工新老員工關鍵員工工藝文件的準備

重點:是否齊全？什么時間到？是否是最新版本？是否有疑問？保管在哪里？誰負責？內容：生產方案工序流程圖品質標準與檢驗標準作業(yè)指導書標準工時表物料清單測試標準工程變更通知單記錄表物料的準備來沒來？到沒到？對不對？全不全？好不好?夠不夠？設備、儀器、工裝、夾具、工具的準備儀器:種類\數(shù)量\精度\周期設備:哪臺\完好\精度\周期工裝、夾具:種類數(shù)量完好工具:種類數(shù)量完好精度準備事項清單確認有無、好壞做法程序化放置固定化生產準備質量的保障生產準備確認單班組:年

月

日項目異常狀態(tài)備注人員數(shù)量、狀態(tài)、技能文件生產計劃工序流程圖/標準工時表品質標準/檢驗規(guī)范作業(yè)指導書/工程變更通知單物料清單測試標準記錄表物料數(shù)量、種類、質量設備設備、工裝/夾具、儀器、工具、環(huán)境溫\濕度、整潔度等前班組情況實例新產品量產的準備設計時是否考慮到生產?

制作樣品是否做了總結與改善?

小批量試產工程師們有全程跟蹤嗎?

小批量試產是否做了總結與改善?

新產品量產的準備是否比平時上升了一級來要求?

新產品量產是否有一個團隊來負責?

新產品量產有總負責人嗎?

新產品工程團隊開展工作的方式是什么?

新產品量產時工程師們有現(xiàn)場輔導任務嗎?新工藝員工不熟練

新材料性能不清楚

新工藝不知是否合理

新工藝品質能否有保障新品生產準備確認單班組:年

月

日項目異常狀態(tài)備注人員數(shù)量、狀態(tài)、技能文件生產計劃工序流程圖/標準工時表品質標準/檢驗規(guī)范作業(yè)指導書/工程變更通知單物料清單測試標準記錄表物料數(shù)量、種類、質量設備設備、工裝/夾具、儀器、工具、環(huán)境溫\濕度、整潔度等前班組情況需要調整哪些內容?實例內容責任部門驗收部門內容責任部門驗收部門生產計劃PMC部生產部測試標準品質部品質部物料來沒來？采購部PMC部品質標準生產部物料全不全？倉儲部PMC部檢驗規(guī)范物料好不好？品質部PMC部料清清單研發(fā)部PMC部工序流程圖工程部

生產部物料到沒到？PMC部生產部作業(yè)指導書物料夠不夠？生產部PMC部標準工時表人員的數(shù)量PMC部生產部工程變更通知單人員的技能生產部工程部/品質部設備、儀器、工裝、夾具記錄表工程部/品質部/財務部生產部工具的準備采購部生產部總協(xié)調：PMC部生產準備的責任分工方案好的事情，你的下屬就會按照方案百分之百地完成并達成你想要的結果嗎？你希望一個事情等到有了不好的結果之后才去補救嗎？思維破冰——擦桌子的差異或許我所見過的在執(zhí)行方面犯下的最大的錯誤，就是把期望和檢查混為一談。太多的執(zhí)行官并不知道，人們只會做你檢查的事情，而不會去做你期盼的事情。

你如何說明:

班組長為什么要進行過程控制?風暴一下進度進度到哪了？離目標差多遠？為什么是這個進度？人員什么人應該控制？控制的措施有效嗎？設備那些設備應該控制？控制設備那些方面？如何控制？質量質量體現(xiàn)在過程的那些環(huán)節(jié)？用什么方法控制？從哪抓起進度控制控制的重點經常出問題不愿做難做第一次記錄

看板

控制的方法

產品型號KC10備注2小時標準量3008：00—10：0030010：00—12：0025013：00—15：0015：00—17：00累計550日任務量1200質量重要嗎？質量的控制首件尾件巡檢

控制的重點控制的內容質量的控制經常出問題難做第一次SpecLSLUSLVeryCentered變異是我們的敵人

LCLUCL不良品已經產生潛在不良出現(xiàn)正常分布xUCLCLLCL連續(xù)7點上升或下降□1924年休懷特博士在貝爾實驗室創(chuàng)造了品質控制圖；□1939年休懷特博士與戴明博士合寫了《品質觀點的統(tǒng)計方法》；□二戰(zhàn)后美英將品質控制圖方法引進制造業(yè)，并應用于生產過程；□1950年，戴明到日本演講，介紹了SPC；□美國汽車制造商福特、通用汽車公司等對SPC很重視，所以SPC得以廣泛應用；□ISO9000質量體系亦注重過程控制和統(tǒng)計技術的應用；SPC〔統(tǒng)計過程控制〕的歷史人員控制工藝紀律情緒狀態(tài)作業(yè)環(huán)境新員工問題員工關鍵崗位員工控制的重點控制的內容

隱藏的異常現(xiàn)象Hiddenbnormalities缺陷只是露在水面上的冰山一角Afailureisthetipoftheiceberg!暴露隱藏的異?，F(xiàn)象，在它們發(fā)生之前預防品質和功能的缺陷Exposehiddenbnormalitiesandpreventqualityandfunctionalfailuresbeforetheyhappen

FAILURES缺陷磨損、松動、泄漏、污垢、灰塵腐蝕、變形、原物料的粘連、外表缺陷破裂、過熱、顫抖、噪音、及其它異?，F(xiàn)象。Wear,play,slackness,leakage,dust,dirt,corrosion,

deformation,adherenceofrawmaterials,surfacedamage,cracking,overheating,vibration,noise,andotherabnormalitiesCapabilityLossInProduction生產中的能力損失YESNO設備計劃運行嗎？NONO設備有能力運轉嗎？NO設備在運行嗎？INGOODPRODUCTION計劃停機時間換性時間故障維修時間其他損失（待料，早退）YESYES設備設置好了嗎？YESNO設備在生產合格產品嗎？質量損失YESNO設備在全速運行嗎？速度損失YES設備故障-2@25min操作時間停工損失純操作時間速度損失增值的操作時間廢品損失51%總的可用時間228243248310340400450作業(yè)換型-2@30min減速–滿負荷的80%較小的停工–30min廢品–2%作業(yè)起動損失-15minImproveProductivityThroughIncreaseOEE

通過提高總的設備有效性改善生產率溫度噪聲震動潤滑

參數(shù)關鍵設備

隱患設備控制的重點控制的內容設備的控制設備的三級維護層次主要維護內容特點周期人員檢查方式記錄注意事項局部清潔、清洗項目少經常性操作人員自檢零件潤滑螺釘緊固部位少每日互檢檢查運動部件工作量少交接班抽查外部清潔、清洗項目多半月或一月操作人員互檢部分零件拆洗部位多技術員配合大面積潤滑緊固非技術性內部清潔、清洗項目多季或半年技術員技術員自檢零件檢查調整部位多操作員配合技術性設備主體檢查調整全面徹底半年或一年專業(yè)技術員運行確認明確責任更換易損件專業(yè)性視設備而定制訂計劃對零件磨損測量精度校正運行時多觀察指定責任人指定技術員為責任人有有有有日常維護一級維護二級維護三級維護員工培訓保證質量判斷基準成本管理保證效率熟練度安全保證改善依據(jù)穩(wěn)定管理標準作業(yè)我查！我查！我查查查！過程控制內容規(guī)劃表

事項要點部門1形式頻率部門2形式頻率項目1進度生產現(xiàn)場1次/2HPC日報1次/D項目2物料生產現(xiàn)場1次/2HMC日報1次/D項目3品質品質現(xiàn)場規(guī)定生產現(xiàn)場1次/2H項目4工藝紀律生產現(xiàn)場1次/H工程現(xiàn)場1次/4H項目4作業(yè)環(huán)境生產現(xiàn)場1次/H工程現(xiàn)場1次/D項目5情緒狀態(tài)生產現(xiàn)場1次/HHR現(xiàn)場1次/D項目6設備工程現(xiàn)場1次/2H生產現(xiàn)場隨時我們班組長如何進行過程控制?風暴一下

班組長怎樣進行過程控制A．生產進度控制；利用生產看、記錄來公布和撐握生產進度。

B．產品質量控制；對產品的首件進行確認、過程中進行巡檢〔包括從QC處了解信息〕、下班前要對產品質量進行確認。

C．人員的控制：班組長要隨時撐握現(xiàn)場人員的情緒況態(tài)、工藝紀律、作業(yè)環(huán)境；對不符合項要求標準化。

D．設備的控制：班組長需要求并檢查作業(yè)員按照設備保養(yǎng)三級文件要求進行設備維護，熟悉以下三級文件有關表格的填寫。實例熱端生產班組過程控制項目項目內容（需討論再定）控制頻次（要有可操性和便于檢查）生產過程操作控制溫度指標運行隨時監(jiān)控，2小時記錄1次壓力指標運行隨時監(jiān)控，有波動及時調整流量指標控制隨時監(jiān)控，有波動及時調整玻璃帶運行檢查2小時現(xiàn)場堅持1次，控制室隨時觀測專項操作控制嚴格按照規(guī)程進行常規(guī)調整操作控制隨時進行班中質量控制在線觀測2小時1次，員工匯報在線測量半小時1次，員工匯報記錄、詢問隨時設備運行控制點檢4小時1次，員工記錄巡檢4小時1次，值班經理詢問設備人員2次/班人員控制情緒狀態(tài)班前會了解操作過程監(jiān)控事前交代事后檢查勞動安全勞保隨時檢查，操作規(guī)程事前提示實例目視化每個零件都有指定的存放位置，什么東西不在位置上，一目了然因為有很好的標記，需要時很快就能找到所要東西TOOLSEverythinghasitsplaceandeverythinginitsplace每件物品有指定的位置，每件物品在它的位置上!合格品或安全區(qū)待審查區(qū)固定位置的物品廢品、返工區(qū)有害物品或防撞標識RedBlueWhiteYellowGrey一般區(qū)域LOCKOUTRULESA材料B材料C材料D材料通道產品型號KC10備注2小時標準量3008：00—10：0030010：00—12：0025013：00—15：0015：00—17：00累計550日任務量1200

提供視覺和聽覺幫助:-目前生產狀態(tài)-庫存情況-設備狀態(tài)-質量狀態(tài)-需求援助狀態(tài)-按節(jié)拍生產狀態(tài)便于快速發(fā)現(xiàn)問題及時處理Andon板實質我們的現(xiàn)場

什么地方可應用目視化進行過程控制?風暴一下OKP選擇課題現(xiàn)狀調查設定目標分析原因確定主因D實施對策C確認效果NGA標準化鞏固措施今后打算膽大心細臉皮厚1、你打算做什么事？2、你想做到什么程度？3、為什么要做這件事？4、你方案按什么步驟、用什么方式完成？5、在這個過程中你要遇到什么樣的困難？6、你如何克服這些困難？7、你需要什么資源、如何分配？8、你的時間進度是什么樣的？有關目標與方案的三段論1、膽大——目標要敢往高里設2、心細——要有周詳?shù)姆桨?、臉皮厚——能堅持，百折不回有關目標與方案的七句話質量手冊〔方針〕程序文件〔跨部門流程〕作業(yè)指導書〔SOP/知識管理〕記錄、表單〔信息〕質量方案〔方案〕管理評審〔檢查〕以顧客為關注焦點領導作用全員參預過程方法管理的系統(tǒng)方法持續(xù)改進基于事實的決策方法互利的供方關系ISO9000的八大原那么

ISO9000的組成ISO的方法論：PDCA四、工作教導JI

班組長為什么要對員工進行工作教導?風暴一下管理者在任何時候任何情況下都負有使員工更加成熟的使命.第一：講課第二：走訪最終用戶第三：開會杰克.韋爾奇的三件事如果學習者沒有獨立的完成作業(yè)，那么是因為指導者沒有用正確的方法來指導學習者，教導必須改進并重新開始。TWI觀點你如何說明:

班組長為什么要對員工進行工作教導?風暴一下折紙游戲班組長對員工技能培訓的評價:目前班組長對員工的技能培訓可以說是一片空白,剛入司的新員工,由公司的培訓專員及部門的培訓專員對員工進行公司級及部門級的平安教育培訓,放到班組后,班組長只是走走形式,隨隨便便講一些平安方面的本卷須知就可以了,接下來,員工的技能好與壞,完全就靠自己學了,很少有班組長自發(fā)地組織新員工的培訓。以下就是目前管轄區(qū)班組長對員工的培訓現(xiàn)狀：培訓內容培訓方式培訓效果班組安全教育培訓(新員工入職前)講課類一般基本技能培訓(新員工)現(xiàn)場實操類差在崗培訓(老員工)沒有沒有案例你的員工需要掌握哪些技能?你認為最優(yōu)秀的員工都會啥？TWI(公開課〕\員工技能評價.DOC1、工作教導的準備班組名稱:年

月

日技能1技能2技能3……崗位1崗位2崗位3……班組崗位技能一覽表操作/異常/平安檢查/記錄/品質讀圖/溝通/5S選取一個你熟悉的班組:

規(guī)劃一下這個班組的員工需要掌握的技能?風暴一下實例班組崗位技能一覽表班組名稱

編制日期

崗位技能1技能2技能3技能4技能5技能6技能7切割工報表記錄和電腦畫面操作換刀輪調整切割參數(shù)橫掰調整噴粉機縱頂縱分異常處理堆垛工報表記錄和電腦畫面操作換架調整堆垛參數(shù)壞片處理質量控制標準異常處理安全控制封箱工包裝標準安全控制打槍粘薄膜塞墊襯材料打鋼帶倒片操作叉車工操作叉車上下架入庫倒片安全控制叉車保養(yǎng)異常處理實例班組崗位技能一覽表與人員訓練預定表熱端班組崗位技能一覽表班組名稱

編制日期

崗位技能1技能2技能3技能4技能5技能6技能7熔化工報表記錄和電腦畫面操作更換油槍看料堆泡界線調火測溫搖閘板倒換設備看量工報表記錄和電腦畫面操作密封拉邊機操作擋邊器操作石墨條操作水包操作擋簾調整錫槽工密封石墨條操作拉邊機操作擋邊器操作水包操作擋簾調整報表記錄和電腦畫面操作退火工報表記錄測溫測板寬密封閥位調整炸板處理水包操作電腦畫面操作實例

人員訓練預定表崗位姓名入廠時間到崗時間所需技能起始等級過程記錄技能1技能2技能3……年月日熱端班組崗位人員訓練預定表崗位熔化工姓名劉德華入廠時間

到崗時間

所需技能等級類別ABCDE等級要求啥都不會聽過但不會做會做一點點基本都會都會而且會教別人初始等級過程記錄和等級評價報表記錄和電腦畫面操作A

看料堆A

換槍操作A

倒換設備操作A

換向故障操作A

指標控制A

應急處理A

實例選取一個你熟悉的班組:

制造這個班組的人員訓練預定表風暴一下NO.作業(yè)：工作物：工具與材料：主要步驟要點1.2.3.4.工作分解表NO.作業(yè)：的打法工作物：機工具與材料：號碼表、備忘錄、鉛筆主要步驟要點1.確認對方電話號碼、所屬單位、姓名2.拿起聽筒用左手，備忘錄置于右手邊3.撥電話號碼4.說出自己公司名5.說出通話內容確認對方的姓名和事由，發(fā)音要清楚6.放回聽筒放回聽筒之前先停頓3秒例：處理事務關系的人員所做的工作分解實例工作分解演示NO.作業(yè)：配線(有經驗者用)工作物：電線〔5色〕、絕緣板、燈頭、環(huán)工具與材料：焊具、燈頭裝配工具、焊具臺、焊錫絲、繩子主要步驟要點1.暫結電線2.準備焊接焊具與焊錫絲置于右側（展示）3.焊接燈頭一面轉動裝配工具4.焊接絕緣板端子的顏色與線的顏色要相符合NO.作業(yè)：暫結電線(無經驗者用)工作物：電線〔5色〕、絕緣板、繩子、環(huán)工具與材料：線、繩子、環(huán)、絕緣板主要步驟要點1.收集5色的線2.成為一束拉直對齊一端3.套入兩個環(huán)從對齊的一端開始4.通入絕緣板的孔在未對齊的一端留出約8cm的長度5.用繩子結緊打一次結工作分解表（熟手）NO：XT020作業(yè)：把拉邊機進入錫槽工作物：拉邊機工具與材料：短鉤子，密封泥，扳手，密封鏟，勞保用品，清潔工具主要步驟要點事前準備操作工具，勞保用品，清潔工具檢查拉邊機外表清潔，功能試驗，水氣系統(tǒng)是否正常開孔清除密封泥，拆除蓋板固定栓，把蓋板拿下來進拉邊機一人在后面進車位，一人在前面監(jiān)控，機頭不碰邊封和槽壁密封套上波紋管并固定好，用密封泥密封各處火縫檢查拉邊機檢查冷卻系統(tǒng)是否正常，拉邊機熱態(tài)運行狀況實例工作分解表（生手）NO：XT020作業(yè)：把拉邊機進入錫槽工作物：拉邊機工具與材料：短鉤子，密封泥，扳手，密封鏟，勞保用品，清潔工具主要步驟要點事前準備短鉤子，密封泥，扳手，密封鏟，勞保用品，清潔工具檢查拉邊機機頭是否干凈，有無毛刺，車位、角度、緊急抬起功能是否完好，冷卻水管水壓水量是否正常開孔用鉤子清除密封泥，用扳手或鉤子拆除蓋板固定栓，把蓋板拿下來進拉邊機一人在后面進車位，一人在前面觀察機頭位置，防止碰到邊封或槽壁上沿密封把波紋管套在邊封上并用固定栓卡住，用密封泥密封蓋板逢和波紋管與機桿之間的套縫檢查拉邊機檢查水管走向，有無打折，水溫是否正常，觀察機頭有無發(fā)紅、漏水、跳動等異常實例TWI(公開課〕\趙本山之火炬手-視頻片段.aviTWI(公開課〕\趙本山之紅高梁模特隊-視頻片段.avi填寫工作分解表標題時的本卷須知NO.在這里要填入工作分解整理號碼。依照號碼順序裝訂，便于在有作業(yè)指導需要時方便取用。作業(yè)/工作在這里要填入所要指導的作業(yè)名稱〔注意是分解的工作名稱〕。工作物在這里要填入所要指導作業(yè)的主要對象物，例如配線作業(yè)的工作對象物為電線、絕緣板、燈頭和環(huán)。工具在這里要填入完成作業(yè)所需要的工具，例如螺絲刀、錐子、老虎鉗等。材料在這里要填入完成作業(yè)所必要的消耗品，例如漿糊、油、破布等。主要步驟就是能促進工作順利完成的主要作業(yè)程序。主要步驟必須依實際進行的工作來決定。如果單憑想象來做工作分解，將會遺漏步驟，或者出現(xiàn)多余的動作，從而無法將工作分解做得很完全。即使是相同的作業(yè)，也要依照學習者的能力大小，來調節(jié)主要步驟的大小。針對學習能力較強的人時要大一些，針對學習能力較差的人時要小一些。有時為了易學易懂，對于學習能力較差的人，也可以將一個完整動作分解為假設干個步驟。作業(yè)中包含有檢查、點檢、測定等動作時，將其作為一個主要步驟，指導時比較不容易發(fā)生遺漏。盡可能用簡潔明了、通俗易懂、富有具體表現(xiàn)力的語言來描述主要步驟。如果表述語言與實際動作不一致，或者過于啰嗦，語義含混，都將會使學習者感到迷惑難解。決定主要步驟時的本卷須知決定要點時的本卷須知1、要點就是為了正確地實施一個主要步驟的關鍵。按照重要程度排序，要點主要分為以下三種。第一種：事關工作成敗的關鍵者——質量；第二種：會發(fā)生危險、使工作人員受到傷害之顧慮者——平安；第三種：某些事項或動作能使工作容易達成者〔秘訣、技巧、恰到好處的時機、特別的知識，等等〕——易做。2、要點是要考慮“怎樣做”，應與主要步驟的“做什么”相對應，必須從每一主要步驟實際所做的動作為出發(fā)來提煉要點。3、尋找要點時也要和決定主要步驟時一樣，要充分考慮學習者的能力程度，防止浪費、勉強、遺漏等情形。4、要點要配合學習者的能力程度，而不是以指導者自己的能力為標準。指導者對于自己現(xiàn)在駕輕就熟的事情，一定要多想一想當初自己學習時做得不順利時的情況，盡可能在總結要點時，做到全面完整、沒有遺漏。5、對于學習能力較強的人，要點提煉一定要精準。如果把許多瑣碎的事項都提出來作為要點，可能反而會使學習者把真正關鍵的要點忽略漏掉了。6、一個主要步驟中如果有好幾個要點時，要按照作業(yè)動作順序填寫。7、一個主要步驟如果有四、五個以上的要點時，最好將其再細分為多個主要步驟，可使學習者較容易學會。8、記入要點時，盡量不要使用抽象的語言〔例如確實地、正確地、充分地等〕，應按照下面所舉的例子，記入具體的工作方法。主要步驟要點重疊膠帶確實地正確地成直線地用量規(guī)抵住××OO主要步驟要點折疊申請用紙整齊地不要歪斜地紙邊要對整齊……××O備注：“×”表示不好的記法；“O”表示好的記法。9、某些不易描述的內容，比方手用力的程度、手觸摸的感覺、顏色的程度、聲音的情況等，如果要用文字來表達，就容易啰嗦且表述不清，不如采取展示或者感覺的方式。對于這些要點，不妨先用簡潔的文字來表達，再用括號注出感覺或展示給他看，表示指導時所需要采取的方法。作業(yè)分解表作業(yè)：換橫切刀輪〔熟手〕工作物：刀輪工具與材料：起子主要步驟要點1.確定橫切橋檢查備用切割橋的狀態(tài)，確定OK2.檢查新刀輪的質量狀況1.要注意區(qū)分顏色相近的刀輪；2.刀片是否轉動順暢3.關閉需換橫切橋

先按manual鍵，然后打開門4.拆下舊刀輪

如果手取不下來，用起子5.裝新刀輪檢查是否裝到位，要保證刀片上有煤油（可用手摸一下）6.關門一定要關到位（啪的聲響，手往回拽不動）7.啟動按prodution鍵，觀察第一刀的切割狀況（能掰斷，無破皮、飛屑）主要步驟要點1.準備落板準備好鐵棍，檢查應急切割橋的刀輪、油路、行程及壓力，要清掉斜坡輥道上碎玻璃2.啟動破碎機及斜坡輥道打開電源3.啟動應急橫切橋

打開電源，切割，注意不要撞刀，玻璃一般切割長度不大于2m4.落板

注意看第一刀的位置是否到落板處，如果有卡的現(xiàn)象，立即處理并通知相關人員5.檢查碎玻璃回收系統(tǒng)如有報警必須及時處理，確認報警并通知設備部。厚度在15mm以上要特別關注6.抬起落板切的玻璃落完后，抬起落板，關閉切割橋電源、斜坡輥道及破碎機7.檢查清掉落板處卡有的碎玻璃及設備的運行狀況作業(yè)分解表作業(yè)：應急落板的操作工作物：應急迫割橋及落板工具與材料：刀輪、鐵棍、鐵鍬TWI(公開課〕\最好作業(yè)指導書.xlsTWI(公開課〕\偉光導電-玻璃取放操作指導書〔感覺最好的〕.DOC案例員工不易掌握的技能曝光機的操作：曝光機的操作過程中，設備操作的重點。不易撐握的原因：全英文顯示的操作界面；不健全的操作指導書，只是簡單地描述開關機的操作事項，具體的生產過程中遇到異常時怎么操作，沒有說明。生產準備前的曝光機操作以及生產過程中遇到的各種情況多，操作指導書也因此很難細致，面面俱到。公司對員工曝光機的培訓不夠：不但沒有課堂上的培訓，生產線上，老員工帶新員工的也很少。老員工擔憂教會了徒弟，丟了飯碗。往往新員工進公司到能擔當曝光段的操作員，需時很長，至少需一年或更長。且大多都是摸索著自學的。選取一個你熟悉的操作:

做兩個工作分解的案例.風暴一下異常塔異常定義異常分類異常內容異常征兆異常的等級異常反響的路徑異?？焖偬幚頇C制異常自主解決的方法教導準備的四個階段1、制作班組崗位技能一覽表與人員訓練預定表2、制做工作分解表3、準備所需物品4、整理工作場所工作教導的目的由不知到知由不會到會由不熟到熟由不愿到愿⑴讓學習者保持輕松的心情⑵將學習內容告知學習者⑶了解學習者對工作的認識程度⑷制造使學習者樂于學習的氣氛⑸使學習者進入正確的位置1.學習準備⑴講解并演示主要步驟⑵強調工作要點⑶清楚地、完整地、耐心地教導⑷不要超過學習者的理解能力2.傳授工作⑴讓學習者試做，通過試做糾正錯誤⑵讓學習者一面做，一面說主要步驟⑶再讓學員做一遍，并說出動作要點⑷直到教到學習者確實學會為止3.試做⑴讓學習者開始工作⑵指定協(xié)助人員⑶常常檢查⑷鼓勵發(fā)問⑸逐漸減少指導4.考核成效工作教導2、工作教導四階段工作教導的要領說給他聽(KNOW-WHY)做給他看(KNOW-HOW)讓他做做看(TRY&CHECK)夸獎一番(FEELING-SONG)OKP選擇課題現(xiàn)狀調查設定目標分析原因確定主因D實施對策C確認效果NGA標準化鞏固措施今后打算真正了解「教」與「學」的互動過程人都是從經驗中學習，不參與或實地去做根本無法體驗真正工作的內涵。(一)部屬學習的過程：(1)了解自己的工作是什么→(2)考慮應如何進行→(3)以自己認為最妥當?shù)姆椒ㄟM行→(4)找出應改善之處(知道結果)→反復從(2)開始循環(huán)進行。(二)管理者的指導過程：(1)工作指示(分配工作)→(2)給予進行方法的指示及建議→(3)觀察部屬的做法→(4)使其注意應改善之處(a.對中間報告給予指示及建議b.對結果的報告加以稱贊或要求改進)。(三)教育的四個階段：(1)學習的準備(心理面與實體面)→(2)作業(yè)說明→(3)實際工作→(4)結果檢討。

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上一張TWI(公開課〕\千手觀音-視頻.flv3、三種特殊教導方法冗長工作的教導方法對于無論怎樣努力都無法一次教導完的冗長工作，可以結合學習人員的能力，劃分為幾段，然后每一次均只教導一段的作業(yè)內容。如下例，見表：單位作業(yè)內容主要使用的教導階段1234捆包機器的構造與安全操作、點檢集成與檢數(shù)裝箱與捆包作業(yè)填寫發(fā)貨單與送交發(fā)貨場所1，2，32，32，32，3，4各作業(yè)內容的教導方法1、在嘈雜工作場所，學習者很難聽清楚教導者的解說。教導者應采用以下方法，以保證學習者聽得清楚明白：2、使用圖片、掛圖、照片、模型等教材、教具，或者寫出來給他看。3、盡量減少一次教導的量。4、把教導的每一步驟重復屢次。5、盡量在現(xiàn)場教導，不得已時，可以帶他到較為清靜的地方說明。嘈雜工作場所的教導方法

A、感覺的教導方法有人認為學習要找到感覺是相當困難的事。但是如果學習者從最初就接受了什么是感覺、如何去找感覺等這些方面的教導，當然就會比不教導他時更快速、更容易地學會。對于正確的感覺方法或者感覺的調節(jié)程度等知識，要采取具體的、合理的教導方法，使其學會。告知學習者“……的狀態(tài)較好，有××的聲音時是……的狀態(tài)”等，并使其親自體會正常的狀態(tài)。鼓勵學習的人“照這樣做做看”，讓他從最初就開始試做。檢查學習者的工作結果。做得正確就加以贊賞；如果不符合要求，就再要求他一面試做一面體會正確的狀態(tài)應該是怎么樣的。B、秘訣的教導方法秘訣伴隨工作技能而產生，熟練者因為精通于自己的工作，所以幾乎意識不到秘訣的存在。秘訣的教導方法的要領就在于將程序動作加以細分檢討，找出包含秘訣的動作、要點，再進行指導。例如，計算需用紙張數(shù)量時的程序如下：對齊；展開；彈開。在這道工序中，①和③比較容易，沒有指導的必要，而②那么不容易做好，因為②“展開”是含有秘訣的。下面將“展開”來進行工作分解，具體為一個一個的步驟，然后找出要點的存在。紙的展開方法主要步驟要點⑴折以手指的背面輕輕地壓⑵抓一面拉⑶扭以大拇指為軸輕輕地翻轉工作績效＝專業(yè)知識×專業(yè)技能×健康態(tài)度(1)負擔型的部屬：①稍不注意就偷懶②經常犯錯③跟他說明也聽不太懂在行為上他欠缺「知識」、「技能」和「態(tài)度」～應多花時間在根底知識的研習，并配合其本人對未來的期待給予調動，能使其產生「信心」之工作，否那么這種人不太會按主管的期待做事。(2)評論家型的部屬：平常滿口的道理，真的要做時，卻又不行。在行為上他欠缺「技能」和良好「態(tài)度」～應認真聽他本人意見，用理論說明他的想法那里不對，多讓他做演練或參與競賽，否那么這種人不太會按主管的期待做事。(4)唐吉柯德型：

積極熱心，但又糊里胡涂，無法安心交待工作。

行為上「態(tài)度」良好，但知能缺乏，應多花時間在根底知識上研習，反復做練習，多與別人一起工作磨練。(3)舍不得發(fā)揮型：只要肯做，有能力做得更好，但就是不肯積極去做。行為上知識、技能皆佳，只是欠缺良好「態(tài)度」，干脆交給他很重要的工作，對其平日表現(xiàn)多加贊賞，并依本人的要求給予調動其工作或職位，否那么這種人不太會照主管期待做事。(5)守舊型：

只懶惰地做些既定的工作，不想多做其它新的工作，

對老工作也是固守老知識，不肯多學習。

行為中欠缺「知識」和「態(tài)度」，最好常與其本人商談其未來開展，讓他對未來充滿希望，肯花時間進行根本知識的研習，最好多分配各種工作給他，以加強他的自信，不過這類部屬大概不會按主管所期待的去做。(6)理論優(yōu)先型：對很困難的事，他都懂，且充滿著干勁，但太過于理論化，經常會失敗。行為中欠缺「技能」，所以多讓他做競賽或演練，從旁給予意見，尊重本人的意見，但在工作進行中多給予意見。這種部屬也不太容易按主管所期待的去做事。(7)老實型：

通常點點滴滴一步一步做，認真做，

但范圍和格局較小，遇到新的情況就無法處理。

行為中欠缺「知識」，所以最好將他安排在理論型的人一起工作，從中吸取根底的知識，但這種部屬也不太會按主管所期待的去做事。(8)堅決的前進型：擅長艱深的理論和困難的實務，透過自己的創(chuàng)意能確實的前進和推動。行為三要素中均很完整，可大幅賦予權限，給予高度、重要的工作或專業(yè)，亦能給予升遷時機，這類部屬會毫不過失地按主管所期待的去做事。本崗位技能升級多能工橫向技能展開自我管理DOW氏公司給我們的啟示教導的三個層面層面內容說明第一層面教具體內容教人具體怎么做，包括具體的內容和方法第二層面教思維方法教人怎么思考問題，包括確立思維模式第三層面教思想觀念教人的思想，包括價值觀念五、工作改善---沒有最好、只有更好JM改---將過去的功能、動作或行為加以變更；善---比以前做到更好、更輕松；我們如何

向班組長說明改善的重要性?風暴一下什么是問題?

什么是現(xiàn)場?

問題—實際情況與標準情況之間的差異

大問題小問題嚴重問題輕微問題上海人全球500強全球1000強集團跨國公司中國集團公司中國企業(yè)72歲40-50歲30歲11-12歲7-8歲3.5歲企業(yè)平均壽命客戶的重量級平均訂單規(guī)模銷售信息的分類統(tǒng)計分析地域、產品、關鍵地域、主推產品、新產品銷售額銷售方案完成情況銷售額增長率毛利率三種不同的世界第一類別公司類型不同邏輯銷售額沃爾瑪服務類解決方案價值品牌可口可樂消費類消費趨勢內心市值微軟高科技類功能主導未來企業(yè)名稱輝煌時刻結果愛多標王三株第二大網(wǎng)絡托普發(fā)展速度德隆公司數(shù)量三九國際影響亞細亞公眾形象------？戴爾如何用15年時間就進世界500強？因為戴爾的平均增長率是行業(yè)平均增長率的三倍；國內的典范海爾為什么能夠在從1996年到2001年的五年間，從60億做到600億，多少倍于行業(yè)的增長？聯(lián)想為什么能夠從1995年到2000年，在五年內從60億做到近300億，多少倍于行業(yè)的增長？海爾、聯(lián)想、華為的平均銷售額增長率

華為主要產品的市場地位交換機華為阿爾卡特西門子愛立信朗訊北電其它32%14%8%5%4%3%34%下一代網(wǎng)絡華為北電圣思UT斯達康西門子其它24.5%18.2%11.4%7.6%7.3%31.1%一體華接入網(wǎng)華為阿爾卡特AFC朗訊其它14%44%16%3%23%數(shù)字用戶線路接入復用器華為阿爾卡特西門子朗訊UT斯達康其它18.9%39.6%6.9%6.4%5.4%22.8%光纖網(wǎng)絡華為阿爾卡特北電富士通泰樂朗訊馬可尼西門子NEC思科其它9%16%11%8%8%7%6%6%5%5%19%數(shù)據(jù)網(wǎng)絡華為思科Juniper其它38%35%16%13%500強2005年145億美元455位在過去10年開展中，帕爾迪公司的業(yè)績已經證明了，在宏觀經濟走低的時候，帕爾迪公司的增長率能做到比對手更高！美國房地產在最近20年的平均投資回報率是11.9%,而美國所有產業(yè)平均投資回報率是11.7%,在最近20年,美國最大的五家房地產企業(yè),在全國住宅市場的份額從5%上升到15%美國帕爾迪公司50%25%北京沃爾瑪為什么開在石景山?1962年缺乏資金偏僻城鎮(zhèn)核心競爭力:吸引客戶忠誠的經營能力出色的后勤物流配送能力前10位20年后一個都不存在了1987年，沃爾瑪9%高40%；顧客心理的滿意度產品物理的滿足感滿意不充足充足不滿意受歡送當然不受歡送沒方法魅力品質一元性品質當然品質IQS〔InitialQuaityStandard〕

消費者在購置車輛后90天內，以平均100輛的問題發(fā)生件數(shù)來表示質量問題，稱為“初期品質”。VDI〔VehicleDurabilityIndex〕

消費者在購置車輛后4～5年間，以平均100輛的問題發(fā)生件數(shù)來表示質量問題，稱為“耐久品質”。APEAL〔AutomotivePerformance，ExecutionandLayout〕

消費者在購置車輛后90天內，對于車輛設計及造型的獨特性、車輛的搭乘感與操作性、引擎及變速器的性能、舒適性與方便性等，用調查的方式調查是否滿意，以平均100輛得分件數(shù)來表示，稱為“魅力品質”。初期質量〔IQS〕的詢問工程有9種領域135個工程1996年1997年1998年1999年2000年2001年獲得第一的分類數(shù)順序第一豐田（6）豐田（3）日產（3）本田（3）豐田（3）日產（3）本田（3）豐田（6）豐田（9）豐田（7）第二通用汽車（2）本田（2）日產（2）本田（3）本田（2）通用（2）日產（2）第三速路霸(1）日產（2）福特（3）其他四家公司（1）分類數(shù)111013151416過去IQS的獲得第一的分類的變遷耐久品質〔VDI〕的調查表是以IQS調查表上的9種領域135個工程為基準，從時間變化所產生的劣化、生銹、腐蝕、磨耗、松脫、變色等觀點，追加與修正必要局部的詢問工程所構成的。

1997年1998年1999年2000年2001年排名第一名LEXUS(217)LEXUS(167)LEXUS(208)LEXUS(216)LEXUS(173)第二名CADILLAC(240)CADILLAC(234)CADILLAC(241)CADILLAC(220)CADILLAC(219)第三名AUDI(242)INFINITI(273)BENZ(254)INFINITI(245)JAGUAR(250)第四名INFINITI(261)BENZ(278)INFINITI(269)TOYOTA(299)LINCOLN(253)第五名LINCOLN(269)ACURA(281)BENZ(288)ACURA(304)ACURA(255)過去VDI的排名魅力品質〔APEAL〕的詢問工程包括9種領域114個工程。1996年1997年1998年1999年2000年2001年獲得第一的分類數(shù)順序第一名GM(4)GM(6)TOYOTA(4)

VW(4)VW(3)TOYOTA(3)TOYOTA(7)第二名CHRYSLER(3)CHRYSLER(3)GM(3)TOYOTA(3)GM(3)GM(4)第三名TOYOTA(2)TOYOTA(2)VW(3)BMW(2)CHRYSLER(2)BMW(2)VW(3)分類數(shù)111314151516過去APEAL的獲得第一的分類數(shù)順序SSI〔SalesSatisfactionIndex〕在消費者購置車輛后，對其進行調查，調查銷售店的購置處理作業(yè)、銷售店店員的態(tài)度、交車與售后的追蹤、價格評論、融資與保險的程序等，然后再施以統(tǒng)計上的處理，以此統(tǒng)計的結果來表示顧客對銷售的滿意度，稱為“銷售滿意度”。CSI〔CustomerSatisfactionIndex〕消費者在購置車輛后3年間，利用統(tǒng)計方式處理評論銷售店、效勞店與效勞部門的待客態(tài)度、維修與保修體驗的數(shù)據(jù)，計算出對該銷售店效勞狀態(tài)的滿意度，這項指標是將焦點放在作業(yè)時間、效勞區(qū)域與預約日程確實保容易度上，稱為“顧客滿意度”。進入財富500強的中國企業(yè)的人均產出只有500強平均水平的1/7；2002年華為人均生產率與思科相差5倍；研發(fā)投資效益僅是IBM的1/6.2002年8月HR大會上,確定未來5年人均生產率的目標:06年比01年提高3.5倍.中國簡單制造業(yè)的人工本錢是美國的1/40；中國制造業(yè)的勞動生產率只是美國的1/6。中國勞動力本錢相當于美國的1/6~1/7；不算不知道一算嚇一跳戴爾的一組數(shù)字庫存周轉4~5天〔2天〕30~45天物料1%每周下降整機2~3%優(yōu)勢8.5%9%20%98年的數(shù)字庫存周轉率3.6次/年9.4次/年差距我們的管理根底我終于理解了9%的經濟增長率意味著什么——一個從不停止運轉的經濟，工作晝夜不停的輪班倒以彌補失去的時間。對中國而言，需要彌補的時間是550年。——杰弗里.薩克斯，1992年

人民幣升值時間對美元匯率05年7月21日8.1106年5月15日8.0007年10月24日7.5008年4月10日6.992升值15%08年7月6.8009年1月6.65次級債風波

出口退稅下調2007年7月1日開始執(zhí)行新的出口退稅政策，調整了2831項商品的出口退稅政策，