精益創(chuàng)業(yè)實戰(zhàn)（中文版）

精益創(chuàng)業(yè)實戰(zhàn)第2版目錄\h第一部分路線圖\h第1章基本理念\h1.1第一步：把A計劃寫下來\h1.1.1去掉理想中的“自我成分”\h1.1.2抓住你的商業(yè)模式\h1.1.3你的產(chǎn)品不等于“你創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品”\h1.2第二步：找出計劃中風(fēng)險最高的部分\h1.2.1創(chuàng)業(yè)的三個階段\h1.2.2轉(zhuǎn)型—產(chǎn)品和市場匹配—優(yōu)化\h1.2.3什么時候開始找投資呢\h1.3第三步：系統(tǒng)地測試計劃\h1.3.1實驗的定義\h1.3.2迭代的基本模式\h第2章《精益創(chuàng)業(yè)實戰(zhàn)》是怎么煉成的\h2.1案例研究：我是怎么寫這本書的\h2.1.1認(rèn)識問題\h2.1.2確定解決方案\h2.1.3定性驗證方案\h2.1.4定量驗證方案\h2.1.5這本書寫完了嗎\h第二部分把A計劃寫下來\h第3章制作自己的精益畫布\h3.1用頭腦風(fēng)暴法來尋找潛在客戶\h3.2制作精益畫布\h3.2.1問題和客戶群體\h3.2.2獨特賣點\h3.2.3解決方案\h3.2.4渠道\h3.2.5收入分析和成本分析\h3.2.6關(guān)鍵指標(biāo)\h3.2.7門檻優(yōu)勢\h3.3該你了\h第三部分找出計劃中風(fēng)險最高的部分\h第4章選擇切入點\h4.1什么是風(fēng)險\h4.2商業(yè)模式的優(yōu)先次序\h4.3尋求外部人員的建議\h第5章開始實驗\h5.1成立問題/解決方案團隊\h5.1.1放棄舊式部門體制\h5.1.2團隊從簡，但要夠用\h5.1.3最好不要外包問題/解決方案團隊\h5.2如何有效地做實驗\h5.2.1以速度、調(diào)研和專注為目標(biāo)\h5.2.2確定一個關(guān)鍵指標(biāo)或者目標(biāo)\h5.2.3不做多余的事情\h5.2.4你的假設(shè)必須具有可證偽性\h5.2.5定性驗證，定量核實\h5.2.6把評估結(jié)果和具體動作關(guān)聯(lián)起來\h5.2.7創(chuàng)建公開報表\h5.2.8多交流學(xué)習(xí)經(jīng)驗，而且越早越好\h5.3系統(tǒng)地解決風(fēng)險\h門檻優(yōu)勢\h第四部分系統(tǒng)地測試計劃\h第6章開始客戶訪談\h6.1別再搞問卷調(diào)查和焦點小組了，謝謝\h問卷調(diào)查有沒有用武之地\h6.2交談并不是一件容易的事\h6.3尋找受訪者\h6.4反對意見\h第7章針對問題做客戶訪談\h7.1學(xué)習(xí)目標(biāo)\h7.2對問題進行驗證\h7.3可證偽的假設(shè)\h7.4開始問題訪談\h7.4.1歡迎辭（開場白）\h7.4.2收集統(tǒng)計數(shù)據(jù)（驗證客戶群體）\h7.4.3講故事（描述問題的背景）\h7.4.4問題評級（驗證問題）\h7.4.5探索客戶的世界觀（驗證問題）\h7.4.6總結(jié)（后續(xù)安排）\h7.4.7記錄結(jié)果\h7.5你了解你的問題嗎\h問題訪談要做多少才夠\h第8章針對解決方案做客戶訪談\h8.1學(xué)習(xí)目標(biāo)\h8.2驗證解決方案\h8.3測試產(chǎn)品價格\h8.3.1不要問客戶他們愿意付多少錢，告訴他們該付多少錢\h8.3.2不要讓注冊變得簡單，把它變麻煩\h8.3.3從AIDA的角度來看解決方案訪談\h8.3.4解決方案訪談和推介的區(qū)別\h8.4可證偽的假設(shè)\h8.5正式開始解決方案訪談\h8.5.1歡迎辭（開場白）\h8.5.2收集統(tǒng)計信息（驗證客戶群體）\h8.5.3講故事（描述問題的背景）\h8.5.4演示（驗證解決方案）\h8.5.5驗證價格（收入來源）\h8.5.6總結(jié)（繼續(xù)提問）\h8.5.7記錄結(jié)果\h8.6你找沒找到值得解決的問題\h什么時候可以進行下一步\h第9章推出1.0版\h9.1產(chǎn)品開發(fā)會阻礙學(xué)習(xí)\h9.2精簡MVP\h9.3持續(xù)部署\h9.4激活流程\h激活流程解析\h9.5做一個宣傳網(wǎng)站\h9.5.1宣傳網(wǎng)站解析\h9.5.2著陸頁元素分析\h第三階段：從質(zhì)量上驗證解決方案\h第10章準(zhǔn)備做評估\h10.1行動指標(biāo)\h行動指標(biāo)是什么\h10.2指標(biāo)以人為本\h10.3簡單的漏斗報表是不夠的\h10.4群組分析介紹\h10.5如何建立轉(zhuǎn)換率信息板\h第11章針對MVP做客戶訪談\h11.1學(xué)習(xí)目標(biāo)\h11.2構(gòu)建可證偽的假設(shè)\h11.3開始MVP訪談\h11.3.1歡迎辭（開場白）\h11.3.2展示著陸頁（測試獨特賣點）\h11.3.3展示價格頁面（測試價格）\h11.3.4注冊和激活（測試解決方案）\h11.3.5總結(jié)（保持反饋渠道暢通）\h11.3.6記錄結(jié)果\h第12章驗證客戶生命周期\h12.1讓反饋變得簡單\h12.2利用試用期找出問題\h12.2.1獲取和激活階段\h12.2.2留客階段\h12.2.3收入\h12.2.4口碑\h12.3你準(zhǔn)備好正式上線了嗎\h12.3.1上線的標(biāo)準(zhǔn)\h12.3.2三，二，一……上線\h第四階段：從數(shù)量上驗證解決方案\h第13章不要堆積功能\h13.1功能必須靠催生，不能靠堆積\h13.2實施二八原則\h13.3限制在建功能數(shù)量\h13.4處理功能請求\h13.5功能的生命周期\h13.5.1用看板來跟蹤功能\h13.5.2流程步驟詳解\h第14章評估產(chǎn)品和市場的匹配程度\h14.1什么是產(chǎn)品和市場匹配\h14.2肖恩測試\h14.3只關(guān)注“正確”的指標(biāo)\h14.4那收入呢\h14.5你的產(chǎn)品是不是人們想要的\h早期吸引力的達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)\h14.6產(chǎn)品/市場匹配中的“市場”\h首先確定最關(guān)鍵的增長驅(qū)動器\h14.7總結(jié)\h14.7.1網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)類產(chǎn)品的設(shè)計模式\h14.7.2多邊類產(chǎn)品（交易市場類產(chǎn)品）的設(shè)計模式\h第15章總結(jié)\h15.1下一步干什么\h15.1.1產(chǎn)品和市場匹配之后\h15.1.2我兌現(xiàn)承諾了嗎\h15.1.3保持聯(lián)絡(luò)吧\h15.2學(xué)習(xí)資源\h15.2.1圖書\h15.2.2博客\h15.2.3工具\h附錄附送資料\hA.1如何建立低消耗率的創(chuàng)業(yè)公司\hA.2為什么過早籌資會導(dǎo)致浪費\hA.3如何在精益創(chuàng)業(yè)的過程中達(dá)到心流狀態(tài)\hA.3.1時間的分配問題\hA.3.2每日心流\hA.3.3每周心流\hA.3.4消除軟件浪費\hA.4如何為“軟件即服務(wù)”類產(chǎn)品定價\hA.4.1免費+付費模式呢\hA.4.2免費+付費模式的問題\hA.4.3如何正確實施免費+付費模式\hA.5預(yù)告頁面該怎么做\hA.5.1推銷信怎么寫\hA.5.2預(yù)告著陸頁怎么做\hA.6持續(xù)部署快速入門\hA.6.1提交\hA.6.2測試\hA.6.3部署\hA.6.4監(jiān)控\hA.7如何創(chuàng)建轉(zhuǎn)換率信息板\hA.7.1如何收集數(shù)據(jù)\hA.7.2如何用圖像呈現(xiàn)轉(zhuǎn)換率信息板\hA.7.3如何跟蹤留客率指標(biāo)第一部分路線圖\h第1章基本理念\h第2章《精益創(chuàng)業(yè)實戰(zhàn)》是怎么煉成的第1章基本理念要想用好一套系統(tǒng)的方法，你必須先透徹地理解這套方法的“道”和“術(shù)”，并能將兩者區(qū)分開來?！暗馈备嬖V你應(yīng)該做什么，“術(shù)”告訴你怎么來做。本書的核心內(nèi)容可以分成以下三個步驟：列出A計劃；找出計劃中風(fēng)險最高的部分；對計劃進行系統(tǒng)性的測試。本章將會詳細(xì)解釋這些基本步驟（“道”）。其他章節(jié)則會結(jié)合實例來告訴你如何把這些步驟落到實處（“術(shù)”）。1.1第一步：把A計劃寫下來1.1.1去掉理想中的“自我成分”每個人都會做夢，但是做夢的方式卻大有不同。那些在夜晚睡覺時做夢的人起床之后會發(fā)現(xiàn)一切原來都是幻影，但是那些在白天做夢的人卻不是好惹的。他們會大睜著眼睛來做夢里才會做的事情，并一步步把夢境變成現(xiàn)實?！猅.E.勞倫斯在電影《阿拉伯的勞倫斯》中如是說每個人都會有這種感覺，就是靈感總是在不經(jīng)意間閃現(xiàn)（比如在淋浴的時候，開車的時候，等等）。大部分人不會留意這些靈感，但是創(chuàng)業(yè)家們卻會把這些靈感變?yōu)楝F(xiàn)實。要想把一個靈感的潛力全部挖掘出來，就必須要有激情和決心，但如果對這兩點不加以限制，創(chuàng)業(yè)又會變成對信仰的盲目追求。聰明的人總是對自己的想法很自信，創(chuàng)業(yè)者尤甚。大部分創(chuàng)業(yè)家在創(chuàng)業(yè)初期都對自己的想法特別有信心，還設(shè)計了一個用于實現(xiàn)這個想法的所謂“A計劃”。但不幸的是，大部分的A計劃都注定會失敗。雖然強烈的信念可以創(chuàng)造出一種良好的創(chuàng)業(yè)氛圍，也為創(chuàng)業(yè)的行為賦予了更深的含義，但是一家真正的“精益型創(chuàng)業(yè)公司”（LeanStartup）不能只依靠信念，而更應(yīng)該用數(shù)據(jù)來說話。你必須接受一個現(xiàn)實，那就是創(chuàng)業(yè)之初的理念大部分是建立在未經(jīng)測試的假設(shè)（或者猜想）之上的，明白這一點非常重要。本書將幫助你系統(tǒng)地測試和改良創(chuàng)業(yè)初期的理念。1.1.2抓住你的商業(yè)模式很多創(chuàng)業(yè)者都把自己期待的商業(yè)模式藏在了腦子里，是的，這倒是方便自己隨時參考，但是除了加強一下自己的“現(xiàn)實扭曲力場”1別無他用。1原指蘋果公司史蒂夫?喬布斯的獨特個人魅力，他讓團隊中的開發(fā)人員相信他那些超越現(xiàn)實的設(shè)想和眼光?！g者注所以說，創(chuàng)業(yè)的第一步就是把你的原始思路寫下來，然后至少找一個人分享一下。習(xí)慣上，商業(yè)計劃書就是用來做這個的。寫商業(yè)計劃書對于創(chuàng)業(yè)家們來說固然是不錯的鍛煉機會，但這樣卻達(dá)不到它真正的目的——與他人交流才是這個步驟的意義所在。除此之外，反正A計劃很有可能會遭遇失敗，所以你需要比固化的商業(yè)計劃書更具彈性的東西來描述你的設(shè)想?；ㄉ蠋字苌踔翈讉€月的時間來寫一篇長達(dá)60頁、建立在一個未經(jīng)測試的設(shè)想上的商業(yè)計劃書，實在是一種浪費?！袄速M”指任何消耗資源但卻無法創(chuàng)造價值的人類活動?！材匪?P.沃瑪克和丹尼爾?T.瓊斯在LeanThinking一書中如是說我常用的格式是單頁商業(yè)模式圖表（我稱之為“精益畫布”），如圖1-1所示。圖1-1精益畫布①CustomerLifetimeValue，指一名顧客在未來可能為公司創(chuàng)造的凈利潤預(yù)測值?！g者注精益畫布是筆者根據(jù)亞歷山大?奧斯特瓦德的“商業(yè)模式畫布”方法改良而來的。他的這種方法在《商業(yè)模式新生代》2中有所介紹。2想要了解精益畫布和原來的商業(yè)模式畫布之間的區(qū)別，請參見\h/why-lean-canvas。出于以下原因，我非常喜歡這種單頁畫布的格式。制作迅速和寫商業(yè)計劃書需要幾周甚至幾個月相比，你只需要一個下午的時間就能在畫布上大致描述出多種不同的商業(yè)模式。既然制作這些單頁商業(yè)模式圖表花不了多少時間，我建議你多花點兒時間做做前期工作，運用頭腦風(fēng)暴法把你的商業(yè)模式的各種可能都思考一下，然后為它們定一下優(yōu)先級。內(nèi)容緊湊精益畫布提醒你謹(jǐn)慎措辭，盡量做到簡明扼要。借此你可以練習(xí)如何提煉自家產(chǎn)品的核心競爭力?？梢约傧胱约汉屯顿Y人同乘一架電梯，你只有30秒的時間來抓住投資人的注意力?；蛘呒傧肟蛻酎c擊進你的著陸頁，你只有8秒鐘的時間來抓住他們的注意力3。3據(jù)估計，約有50%的訪客會在進入著陸頁后的8秒鐘之內(nèi)離開。來源：MarketingSherpa的“LandingPageHandbook”（2005）。方便攜帶把商業(yè)模式放在一頁紙上便于和他人進行分享和討論，這意味著它的曝光率將會更高，能夠得到不斷的修改，從而日趨完善。如果你寫過商業(yè)計劃書或者為投資人做過幻燈片的話，那么應(yīng)該熟悉畫布上大部分基本模塊。這里我暫時不介紹這些概念，因為本書第二部分將對它們進行非常詳細(xì)的解釋。不過，我希望你現(xiàn)在就記住關(guān)鍵的一點：“你的產(chǎn)品”并不等于“你創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品”。1.1.3你的產(chǎn)品不等于“你創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品”我故意把“解決方案”一欄做得不到整個畫布九分之一的大小，因為我們這些創(chuàng)業(yè)者總是對“解決方案”一欄尤其熱心，而且對于寫這些東西也很在行（見圖1-2）。圖1-2你的產(chǎn)品不等于“你創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品”硅谷孵化器500Startups的創(chuàng)始人戴夫?麥克盧爾曾經(jīng)參加過數(shù)百場創(chuàng)業(yè)者推介會，日后還會參加更多。在這些推介會上，他總會反復(fù)提醒創(chuàng)業(yè)者，他們用來談?wù)摻鉀Q方案的時間太多，而介紹商業(yè)模式中其他元素的時間卻少得可憐。客戶并不關(guān)心你的解決方案是什么，他們只關(guān)心自己存在的問題。——戴夫?麥克盧爾，500Startups創(chuàng)始人投資者（以及更為重要的客戶）只認(rèn)同他們自己的問題，并不關(guān)心你的解決方案是什么（至少目前還不關(guān)心）。與此形成鮮明對比的是，創(chuàng)業(yè)者們總是喜歡探尋解決方案。不過，如果根本沒人關(guān)心你的問題，你又何苦浪費時間精力去尋找解決方案呢？所以說，你的任務(wù)并不只是提供最佳解決方案，而是形成一套完整的商業(yè)模式，并保證模式中的所有元素都能夠相互配合。把商業(yè)模式看成產(chǎn)品能夠提高效率。這不但可以讓你的商業(yè)模式變得完整，而且還讓你可以使用那些久經(jīng)考驗的產(chǎn)品開發(fā)方法來打造公司。從更高的層面來看，你會發(fā)現(xiàn)這些基本法則實際上無非是“分而治之”，只不過是把這種思想用在了創(chuàng)業(yè)這件事上而已。精益畫布將商業(yè)模式分割成九個相互獨立的部分，之后我們可以按照風(fēng)險從高到低依次對它們進行系統(tǒng)測試。1.2第二步：找出計劃中風(fēng)險最高的部分構(gòu)建成功的產(chǎn)品，本質(zhì)上就是如何控制風(fēng)險。必須讓客戶相信你能解決他們的問題，他們才會買你的東西。同理，必須讓投資者相信你可以建立起一套有發(fā)展?jié)摿Φ纳虡I(yè)模式，他們才會投錢給你。創(chuàng)業(yè)是高風(fēng)險的事情，而創(chuàng)業(yè)者真正要做的事情就是持續(xù)而系統(tǒng)地降低公司的風(fēng)險。產(chǎn)品開發(fā)方法中有一條叫做“先解決風(fēng)險最高的部分”。創(chuàng)業(yè)和做產(chǎn)品其實差不多，在大部分情況下，最大的風(fēng)險并不是解決方案。拋開那些極為困難的技術(shù)問題（比如研制治療癌癥的藥物、設(shè)計一種新的搜索算法或者裂變同位素），其實只要有足夠的時間、資金和人力，做出個產(chǎn)品應(yīng)該不是什么難事。對于大部分創(chuàng)業(yè)公司來說，怕只怕做出的東西根本沒人想要。產(chǎn)品形態(tài)不同，風(fēng)險最大的部分也不同，但其中有不少風(fēng)險存在于創(chuàng)業(yè)的特定階段。下面我們就介紹一下創(chuàng)業(yè)的三個階段。1.2.1創(chuàng)業(yè)的三個階段創(chuàng)業(yè)公司必須經(jīng)過三個階段，如圖1-3所示。圖1-3創(chuàng)業(yè)的三個階段1.將問題和解決方案匹配起來核心問題：手頭有沒有值得解決的問題？在第一個階段，必須先確定手頭有沒有值得解決的問題，不能在沒有確定之前就花上數(shù)月甚至數(shù)年的時間來推出解決方案。想一個點子不費什么勁，但是要實現(xiàn)它的話卻需要花費大量人力和物力。要知道某個問題是否值得解決，可以從以下三個問題入手：你的解決方案是否是客戶想要的？（必要性）他們是否愿意為你的解決方案掏錢？如果不愿意，那么誰來買單？（發(fā)展性）你的解決方案是否能夠真正解決問題？（可行性）在這個階段，我們可以通過對目標(biāo)客戶進行觀察和訪談相結(jié)合的定性方法來回答這些問題（第6章和第7章將詳細(xì)講述這些方法1）。1在《四步創(chuàng)業(yè)法》一書中，史蒂夫?布蘭克指出了對客戶進行深度訪談的重要性，他將這種訪談稱為“客戶探索”。在經(jīng)過這個階段之后，你應(yīng)該能明白真正的問題有哪些，并且得出一套能夠解決這些問題但又最為精簡的對應(yīng)方案，我們將這個方案稱為“最簡可行產(chǎn)品”（MinimumViableProduct，MVP）。2.將產(chǎn)品和市場匹配起來核心問題：我做出來的東西是人們想要的嗎？一旦找到了值得解決的問題并設(shè)計出了MVP，下一步就是測試你的方案能否有效地解決問題。換句話說，你必須檢查做出來的東西是不是人們想要的。在本書的第四部分，我們將學(xué)習(xí)具體用于考核產(chǎn)品/市場匹配度的各種定性和定量指標(biāo)。將產(chǎn)品和市場匹配起來（或者說讓產(chǎn)品具備吸引力）是創(chuàng)業(yè)路上的第一個里程碑式成就。在這個階段，你的計劃開始逐步實施：開始有客戶了，而且你還能留住客戶，并讓他們掏錢。3.擴張核心問題：怎么做才能加速發(fā)展壯大？如果你能將產(chǎn)品和市場匹配起來，那基本上就成功一半了。在這個階段，你會把注意力轉(zhuǎn)移到公司的發(fā)展上，而公司的發(fā)展其實也就是商業(yè)模式的擴張。1.2.2轉(zhuǎn)型—產(chǎn)品和市場匹配—優(yōu)化產(chǎn)品和市場匹配是創(chuàng)業(yè)路上的第一個里程碑式成就，它會對公司未來的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。所以，我們還可以把創(chuàng)業(yè)分成“產(chǎn)品和市場匹配前”以及“產(chǎn)品和市場匹配后”兩個部分。在產(chǎn)品和市場達(dá)成匹配之前，創(chuàng)業(yè)公司的注意力集中在學(xué)習(xí)和轉(zhuǎn)型上。在達(dá)成匹配之后，注意力則轉(zhuǎn)移到增長和優(yōu)化上（見圖1-4）。圖1-4產(chǎn)品和市場匹配之前與之后①*即ValidatedLearning，這個術(shù)語由埃里克?萊斯提出，指對商業(yè)模式中的各個元素進行實驗，以便能科學(xué)地驗證這些元素是否和預(yù)期相符，并綜合實驗的結(jié)果來認(rèn)識如何讓公司可持續(xù)發(fā)展。——譯者注轉(zhuǎn)型（Pivot）是由埃里克?萊斯1提出的一個術(shù)語，它指的是創(chuàng)業(yè)公司在驗證性學(xué)習(xí)階段改變企業(yè)發(fā)展的方向。轉(zhuǎn)型和優(yōu)化最大的不同在于：轉(zhuǎn)型的目標(biāo)是尋找可行的方案，優(yōu)化的目標(biāo)是加速這個方案的執(zhí)行。1埃里克?萊斯，《精益創(chuàng)業(yè)》（TheLeanStartup）一書作者?！g者注轉(zhuǎn)型實驗需要驗證商業(yè)模式的各個環(huán)節(jié)，以便找到一個可行的方案。優(yōu)化實驗需要改善商業(yè)模式中的各個環(huán)節(jié)，以便加速執(zhí)行現(xiàn)行方案。前者的目的是調(diào)整方向（也就是所謂的“完成一次轉(zhuǎn)型”），后者的目的是提高效率（或者擴大規(guī)模）。看上去好像兩者的差別并不明顯，但這種差別卻會對總體戰(zhàn)略規(guī)劃和具體執(zhí)行流程產(chǎn)生巨大的影響。在產(chǎn)品符合市場需求之前，創(chuàng)業(yè)公司必須“多學(xué)”。當(dāng)預(yù)期結(jié)果實現(xiàn)的可能性是50%的時候，你學(xué)到的東西會最多。換句話說，當(dāng)無法預(yù)知結(jié)果的時候，你的所獲會最大。要想多學(xué)，你必須嘗試大膽的改動，而不是使用漸進式的小改善。也就是說，與其只修改行動按鈕的顏色，不如把整個著陸頁面換掉。與其修改針對某一特定客戶群體的價值主張，還不如干脆對多個客戶群體嘗試各種不同的價值主張。稍后，我們將舉一些例子來告訴你如何有目的地進行學(xué)習(xí)。1.2.3什么時候開始找投資呢有意思的是，我發(fā)現(xiàn)37signals1的創(chuàng)始人在他們最近的兩本書中對外部投資的態(tài)度轉(zhuǎn)變很大。在GettingReal這本書中，他們說“吸引外部投資是B計劃”，在《重來》這本書里，吸引外部投資又成了“Z計劃”。2當(dāng)你本身已經(jīng)盈利的時候，得出這樣的結(jié)論可能并無不妥，但很多情況下，外部投資毫無疑問是最好的解決辦法（見圖1-5）。1即37，一家做Web程序的公司，主要產(chǎn)品是項目管理軟件Basecamp。不過，這家公司最著名的產(chǎn)品是他們原本打算開發(fā)出來作為內(nèi)部使用的開源框架RubyonRails。這個框架掀起了Web程序設(shè)計以及Web開發(fā)模式的新思潮?！g者注2B計劃即備用計劃，Z計劃則是備用的備用的備用……可以理解成“不得已的最后一條路”?！g者注圖1-5尋求投資的最佳時機雖然你可以在創(chuàng)業(yè)早期去找一些種子投資，但是尋求大量投資的最佳時機仍然是在產(chǎn)品和市場契合之后，因為在那個時間點，你和投資人的目標(biāo)是一致的，都是讓公司盡量擴張。產(chǎn)品對客戶的吸引力取決于產(chǎn)品和市場的契合程度。投資者最關(guān)心的一點就是產(chǎn)品的吸引力?！狽ivi和Naval，VentureHacks33Nivi和Naval兩位是投資人、創(chuàng)業(yè)家，\h是他們合作撰寫的博客，專為創(chuàng)業(yè)者提供一些指導(dǎo)?！g者注有很多創(chuàng)業(yè)者覺得，創(chuàng)業(yè)的第一步應(yīng)該是擬定一個商業(yè)計劃或者做一堆幻燈片，然后找投資。特別是第一次創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，更容易這么想。不過，創(chuàng)業(yè)者的時間是很寶貴的，花好幾個月來寫商業(yè)計劃書或者做推介并不明智，因為你這時候什么也沒有，只有一個美好的愿景和一堆未經(jīng)考驗的假設(shè)。在沒有經(jīng)過任何驗證之前就想把這些東西推介給投資人，只能說是白費力氣。所以說，你的首要目標(biāo)應(yīng)該是創(chuàng)建一個剛好能夠運轉(zhuǎn)的公司，只要可以測試和驗證你的商業(yè)模式就行。雖然精益創(chuàng)業(yè)并不等于白手創(chuàng)業(yè)（bootstrapping），但是兩者能夠相互補充，都需要通過最大限度地利用現(xiàn)有資源而不是費心尋求外部資源，來減少浪費，從而建立起一家低損耗率的創(chuàng)業(yè)公司。白手創(chuàng)業(yè)+精益創(chuàng)業(yè)=低損耗率的創(chuàng)業(yè)公司（更多信息請參見附錄A.1節(jié)“\h如何建立低消耗率的創(chuàng)業(yè)公司”。）1.3第三步：系統(tǒng)地測試計劃現(xiàn)在，你的A計劃已經(jīng)寫下來了，面臨的各種風(fēng)險也都依序列出來了，下一步就是系統(tǒng)地測試一下計劃。精益創(chuàng)業(yè)公司的做法是進行一系列的實驗。精益創(chuàng)業(yè)是一套科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膭?chuàng)業(yè)方法論，所以說實驗非常重要。我們將在第3章詳細(xì)講解怎么做實驗效果最好?，F(xiàn)在，我們先來明確一下實驗到底是什么。1.3.1實驗的定義把圖1-6中展示的步驟按順序走一圈，這個過程就叫做實驗。圖1-6創(chuàng)建—評估—學(xué)習(xí)循環(huán)這個循環(huán)被稱為“驗證式學(xué)習(xí)循環(huán)”，或者“創(chuàng)建—評估—學(xué)習(xí)”循環(huán)，由埃里克?萊斯首創(chuàng)，描述的是在精益創(chuàng)業(yè)公司利用客戶反饋來進行學(xué)習(xí)的過程。這個過程從“創(chuàng)建”階段開始。在這個階段，我們會提出一系列觀點或假說，并把這些抽象的東西具體化，形成模擬物（比如模型、代碼、著陸頁面等），以便能測試這些假設(shè)。然后，我們把這些模擬物拿給客戶，采用定性和定量數(shù)據(jù)相結(jié)合的方式“評估”他們的反應(yīng)。我們能從這些數(shù)據(jù)推導(dǎo)出具體的“認(rèn)知”，從而驗證或者否決某個假說，而這些結(jié)果又會決定我們下一輪的行動方向。1.3.2迭代的基本模式實驗可以幫助你驗證或者否決某個商業(yè)模式假設(shè)，而迭代（iteration）則是指為了達(dá)到特定目標(biāo)（比如將產(chǎn)品和市場匹配起來）而連續(xù)進行多個實驗。圖1-7展示了迭代的基本模式，在本書中我們將統(tǒng)一使用這種模式。圖1-7迭代的基本模式頭兩個步驟（即認(rèn)識問題和確定解決方案）主要是為了讓問題和解決方案相匹配，換句話說，也就是找到一個值得解決的問題。然后進入匹配產(chǎn)品和市場的部分，再分別從定性（即微觀層面）和定量（即宏觀層面）兩個方面來檢驗?zāi)愕漠a(chǎn)品，看看它是否真是用戶需要的東西。第2章《精益創(chuàng)業(yè)實戰(zhàn)》是怎么煉成的要想了解第1章中所說的各種方法，最好的辦法就是把它們運用到實際產(chǎn)品之中。我希望能用一個大家容易理解的簡單例子來解釋這個問題，所以，我決定不用軟件或者硬件來舉例，而是用我寫這本書的過程來實地解釋第1章中的各種方法。就算你沒有寫過書也沒關(guān)系，下面我將介紹的寫書的步驟并不難理解，而且你將會看到，其實寫書和做產(chǎn)品大同小異。2.1案例研究：我是怎么寫這本書的我從來沒有想過要寫書，光是經(jīng)營自己的公司就已經(jīng)忙不過來了。2009年10月，我開通了博客，主要是那時我對精益創(chuàng)業(yè)還了解不夠，有許多問題想通過博客尋找答案。在寫博客的過程中，有些讀者建議我把博文集結(jié)成書出版。我知道寫書（即便是把博文匯編成書）是項大工程，因此雖然很高興人們會提這樣的要求，但我一開始并沒有在意。后來，這樣的請求越來越多，因此我決定認(rèn)真研究一下這個事情。下面將介紹一下我是怎么把第1章介紹的方法運用到本書的寫作過程之中的。2.1.1認(rèn)識問題我先是和那些提請求的讀者通了話，問他們?yōu)槭裁聪Ｍ覍憰?。我特別關(guān)心的是，和我博客上已有的文章以及其他人博客和相關(guān)圖書上可以讀到的內(nèi)容相比，這本書還應(yīng)該有哪些與眾不同的東西。換句話說，我希望搞清楚這本書和現(xiàn)有的同類產(chǎn)品相比，有哪些獨特賣點。和他們通話之后，我發(fā)現(xiàn)很多讀者其實跟我一樣，都不知道該怎么把客戶開發(fā)和精益創(chuàng)業(yè)的技巧運用到實戰(zhàn)中來（問題出來了），他們把我的博客看做一個教人從零開始實地運用這些技巧的“手把手”式教程（解決方案出來了）。和我一樣，他們中有很多都是技術(shù)公司的創(chuàng)始人，也都是做Web產(chǎn)品的（早期接納者也有了）。2.1.2確定解決方案問題搞清楚之后，我花一天的時間做了一個演示樣例，即一個新書預(yù)告著陸頁，有目錄、書名和一個備用的封面圖片（見圖2-1）。圖2-1RunningLean預(yù)告著陸頁我知道，寫這本書風(fēng)險最大的部分不是書名，不是封面，甚至也不是價格（因為商業(yè)類圖書的定價模式大多比較穩(wěn)定），而是確定目錄和內(nèi)容。我又給之前那批讀者打電話：“如果我寫這本書，你們會買嗎？”他們給我提出了各種建議，幫助我改良了書的內(nèi)容框架（即確定解決方案），也給了我繼續(xù)向前的強大動力。雖說這很讓人振奮，但是十幾個人愿意買一本書并不能證明這個問題值得解決。所以我把這個頁面保留在了網(wǎng)站上，并在2010年3月的時候在博客上宣布這本書將“在今年夏天正式推出”。我的博客讀者幫我把這個消息傳播了出去（即渠道測試）。然后，我暫時放下了這個事情，專注經(jīng)營自己的公司。到6月的時候，我累計收到了1000封電子郵件（潛在市場有了）。這讓我確信，這個問題是值得解決的。我用的方法很簡單，只需要做一粗略的推算，確保我做這件事至少不會虧本就行。2.1.3定性驗證方案寫書仍然是一項龐大的工程。我試著用“復(fù)制粘貼大法”，從我的博客文章中抽取內(nèi)容來寫第1章，但結(jié)果并不理想。我需要做個更小的產(chǎn)品樣板來收集用戶的反饋（也就是做出最簡可行產(chǎn)品）。我把書的目錄做成格式大致相同的一系列幻燈片，上面列出了各種主題，主題下面是講解要點。我宣布在得克薩斯州的奧斯汀開辦一個免費的精益創(chuàng)業(yè)研討會，并吸引了30個人來參加。當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)孵化器TechRanch非常大方地為我們提供了一個場地，但只能容納10個人。這再好不過了，因為這意味著我可以分三次來進行研討會（即小批量嘗試）。第一次研討會非常成功，所以，我不僅追加了幾場研討會，還開始收費了（能收錢就意味著通過了第一重驗證）。每開一場新的研討會，我都會調(diào)整幻燈片的內(nèi)容，使整個研討會的流程更加順暢，而且入場價格也隨之翻倍，除非漲價遇到有人反對。到那年夏天結(jié)束的時候，我已經(jīng)對這個方案胸有成竹了，然后開始寫作。和之前一樣，寫書的時候我也不是閉門造車，而是聯(lián)系了之前那些潛在客戶。他們中有很多人都開始對我的跳票行為頗有微詞。我為跳票的事情跟他們道了歉，然后告訴他們，我會用迭代的方式來編寫和發(fā)布這本書，就和開發(fā)軟件一樣。如果他們預(yù)訂了這本書，就可以每兩周拿到這本書的兩章（PDF格式的電子文件），而無需再苦等半年。差不多有一半的人接受了這個安排。其他的人則決定等“完整產(chǎn)品”面市再說，因為他們更喜歡紙質(zhì)書，或者更喜歡在iPad或者Kindle上閱讀。這又讓我區(qū)分開了哪些是早期接納者，哪些是后期的客戶。這些早期接納者對于書的內(nèi)容更感興趣，對包裝一類的東西則無所謂。而書的內(nèi)容對于我來說仍然是風(fēng)險最大的部分。兩周一次的迭代周期中，客戶反饋非常寶貴。為了讓讀者閱讀體驗更好，我經(jīng)常重寫整個章節(jié)，還不斷完善插圖1，并及時糾正了少量的拼寫錯誤和語法錯誤。使用這樣的流程來寫書，不僅提升了書的品質(zhì)，也加快了寫書的速度。1埃米利亞諾?維拉里爾幫我重新做了插圖，他是我的一位讀者，后來成為我在奧斯汀市的合伙人。在那之后，我們就開始合作制作各種視覺媒體?，F(xiàn)在他在我的Spark59公司工作。2.1.4定量驗證方案2011年1月，這本書的內(nèi)容已經(jīng)很完整了。這時候，我才開始找設(shè)計師來設(shè)計封面，斟酌副書名，研究各種紙質(zhì)書和電子書方案，并創(chuàng)建了一個宣傳網(wǎng)站（在正確的時間，做正確的事情）。雖然我一直都準(zhǔn)備自行出版這本書，但是突然發(fā)生了一件有趣的事情。2010年12月的時候，一家大出版社得知我在寫這本書，找到了我，說他們不僅已經(jīng)審閱了這本書的最新內(nèi)容，而且還希望能按原樣出版這本書。我問他們，我這樣的寫作和銷售方式他們是不是很難接受。他們告訴我，他們希望更多的作者都用這種方式來寫書。一開始的時候我還有點疑惑，不過后來我全明白了。我能獨力賣出1000本書，就說明這本書已經(jīng)具備初步推動力，降低了出版商的市場風(fēng)險。如果把這本書看做創(chuàng)業(yè)公司，那出版商就相當(dāng)于創(chuàng)業(yè)公司的后期投資者。和做產(chǎn)品一樣，尋求外部資源的最佳時機是在產(chǎn)品和市場取得匹配之后。不過，到底應(yīng)不應(yīng)該在這個時候?qū)で笸獠客顿Y還不好說。我很慶幸，與另外幾個出版商的交流以及埃里克?萊斯的建議幫我作出了正確的決定。要達(dá)到我的目標(biāo)，就應(yīng)該由專業(yè)出版社來出版這本書。就這樣，我和O'Reilly出版社簽了約。這不僅是因為O'Reilly人是精益創(chuàng)業(yè)的早期推廣者，還因為他們非常支持出版一套精益系列的圖書。到2011年9月的時候，我自己就賣出1萬多本，并且開始著手撰寫升級版（也就是你現(xiàn)在看到的這本書）。我和各行各業(yè)的創(chuàng)業(yè)家進行了無數(shù)的訪談和研討會，進一步完善和改進了書的內(nèi)容（這就是持續(xù)不斷地從客戶那里得到反饋）。我此時的目標(biāo)是把過去一年中學(xué)到的東西綜合一下，把書的受眾拓寬一下，不再只針對Web公司創(chuàng)業(yè)者這種早期接納者。圖2-2所示的時間線總結(jié)了我用來寫第1版的整個流程。圖2-2RunningLean的時間線2.1.5這本書寫完了嗎書和大型軟件一樣，永遠(yuǎn)沒有寫“完”的一天，只能說寫出了一個完整的版本。我寫這本書使用的是循序漸進的方式，而這本書的主題——精益創(chuàng)業(yè)——也在不斷發(fā)展，所以說，這本書只是一個開始。我繼續(xù)不斷地在博客上分享一些未經(jīng)整理的知識。我每兩周撰寫一份“掌握精益創(chuàng)業(yè)”的簡報發(fā)送給訂閱者。越來越多的人想?yún)⒓游肄k的研討會。雖然說我也很喜歡在研討會上傳授經(jīng)驗，但是我真正熱愛的還是做產(chǎn)品。在接觸幾百家創(chuàng)業(yè)公司之后，我發(fā)現(xiàn)了很多值得解決的問題。這就是為什么我會想到精益畫布和USERcycle這兩個工具。精益畫布是一個商業(yè)模式的驗證工具。這個工具和本書一起使用，可以幫你把自己的商業(yè)模式寫下來，評估你的進度，還可以幫你跟內(nèi)部和外部的利益相關(guān)者交流想法。USERcycle是一個客戶生命周期管理軟件。這個軟件將幫助公司把普通的用戶轉(zhuǎn)換成忠實的粉絲。所謂粉絲，就是那些會不斷使用你的產(chǎn)品的回頭客，他們會向其他人宣傳你的產(chǎn)品，而且會為你的產(chǎn)品掏腰包（或者幫你讓其他人掏腰包）。第二部分把A計劃寫下來\h第3章制作自己的精益畫布第3章制作自己的精益畫布如何把商業(yè)模式提煉成一個可以隨身攜帶的單頁圖表呢？精益畫布可以幫你。精益畫布非常適合用來進行頭腦風(fēng)暴，思考和討論可能的商業(yè)模式，確定從哪里開始第一步，還可以用來記錄持續(xù)的學(xué)習(xí)過程。和之前一樣，要想把精益畫布講明白，最好的方法還是舉一個實例。下面，我將用精益畫布來介紹一下我在做自己第一個產(chǎn)品CloudFire時的思考流程。3.1用頭腦風(fēng)暴法來尋找潛在客戶剛開始的時候，你對問題的認(rèn)識可能很模糊，只有一個大體的解決辦法，可能還有一個目標(biāo)客戶群體。前一章我們說沖動地做出個解決方案，很可能會造成浪費，同樣，草率地選擇目標(biāo)客戶群體或者商業(yè)模式同樣可能會造成浪費。這個步驟的主要風(fēng)險在于這種選擇是沒有經(jīng)過任何驗證的，很容易出現(xiàn)偏差，所以就無法得出最佳商業(yè)模式，可能只得出局部最佳的商業(yè)模式。爬山算法和局部最佳問題爬山算法（hillclimbing）是一種局部擇優(yōu)算法。這種算法采用迭代的方式進行，從任意一個解決方案開始，然后一點點改變某個變量，從而找到更好的解決方案。如果在改動之后得出了一個更好的解決方案，那么就再從這個新方案中選擇一個變量進行小幅改變。這個流程將不斷反復(fù)，直到解決方案無法進一步優(yōu)化為止。爬山算法很適合用來尋找局部最佳方案（即通過任何小幅變動都已不能進一步改善的解決方案），但是無法保證得出的是所有方案（即整個搜索域）中最好的那個（即全局最佳方案）。來源：維基百科\h/wiki/Hill-climbing_algorithm雖然我們無法完全避免犯局部最佳的錯誤，但是若能從一開始就非常愿意去探索甚至同時測試多種商業(yè)模式，總能增加找到更好方案的幾率。使用頭腦風(fēng)暴法尋找產(chǎn)品的潛在客戶應(yīng)該注意以下問題。區(qū)分客戶和用戶如果你的產(chǎn)品有各種用戶，那么必須找出哪些是真正的客戶。為產(chǎn)品掏腰包的人才叫客戶，一般的用戶則不會。細(xì)分目標(biāo)客戶群體我曾經(jīng)見過一些創(chuàng)業(yè)公司的人，他們認(rèn)為自己要解決的問題幾乎人人會遇到，所以人人都適用。你絕對無法制作、設(shè)計和定位一種可以讓所有人都滿意的產(chǎn)品。雖然你的目標(biāo)可能是要做一種面向大眾市場的產(chǎn)品，但是仍需先考慮好一個特定的客戶群體。Facebook牛吧？現(xiàn)在的用戶超過了5億，但是他們在一開始的時候選擇的目標(biāo)客戶也是非常細(xì)化的，那就是哈佛大學(xué)的學(xué)生。先把所有客戶都放到一個畫布上如果你的公司業(yè)務(wù)涉及多個不同的市場，那就應(yīng)該把不同市場的問題、渠道和賣點都列出來。我推薦你先做一個大畫布，使用不同的顏色或者標(biāo)記來區(qū)分不同的客戶群體。這樣你就能在一頁紙上看到所有的信息。然后，你可以按需求來分割畫布的內(nèi)容。為每一個目標(biāo)客戶群體做一張精益畫布很快你就會發(fā)現(xiàn)，目標(biāo)客戶群體不同，相應(yīng)的商業(yè)模式中的元素也大有不同。我推薦你為最了解或者最有潛力的兩三個目標(biāo)群體各制作一張精益畫布。案例研究CloudFire背景：在CloudFire之前，我曾經(jīng)推出過一個名為BoxCloud的文件共享程序。我們?yōu)檫@個程序設(shè)計了一套私有的peer-to-web（簡稱p2web）框架，簡化了共享大型文件的流程。BoxCloud的獨特賣點在于它讓人可以直接分享自己電腦上的文件和文件夾，而無需上傳。其他人則可以直接從瀏覽器中訪問這些文件和文件夾，無需安裝任何客戶端軟件。BoxCloud針對的主要是商業(yè)用戶，使用者有平面設(shè)計師、律師、會計以及小企業(yè)主等。我希望能挖掘p2web框架在多媒體共享（比如共享照片、視頻和音樂）等方面的潛力，這就是做CloudFire的初衷。非常粗略的分類：任何希望能共享海量多媒體內(nèi)容的人。較細(xì)分的潛在客戶：攝像師攝影師多媒體消費者（我自己就是）家長我剛開始的時候希望能先主攻多媒體消費者這個群體（我把自己作為一個典型的消費者），但我最近剛剛升級做了父親，發(fā)現(xiàn)家長在分享照片和視頻（特別是視頻）的時候確實會碰到麻煩，所以我決定先為這個客戶群體設(shè)計商業(yè)模式。3.2制作精益畫布接下來，我將列出制作精益畫布的步驟。迅速起草一張畫布你可能很想先在空畫布上做無數(shù)的實驗，但是不應(yīng)該在第1版的畫布上消耗太多時間——最多不能超過15分鐘。制作畫布是為了把你腦海里所想的東西迅速記錄下來，然后再來確定哪個部分風(fēng)險最大，最后再讓他人來驗證你的模式。有些部分空著也沒關(guān)系別總想著要琢磨或討論出“正確”的答案，要么馬上寫下來，要么就留空。留空的部分可能就是商業(yè)模式中風(fēng)險最大的部分，你應(yīng)該從這里開始進行驗證。像“門檻優(yōu)勢”這樣的部分可能需要多花點時間才能找到，所以目前的最佳答案可能就是“我不知道”，不過這也沒關(guān)系。畫布本來就應(yīng)該是很靈活的，可以隨著時間的推移來逐步完善。盡量短小精干要想用一句話說清楚一件事情很難，用一段話則簡單得多。畫布的空間限制正好可以讓你把商業(yè)模式的精華部分提煉出來。你的目標(biāo)是只用一張紙來制作畫布。站在當(dāng)下的角度來思考如果是寫商業(yè)計劃書，那你可能會花大力氣來預(yù)測未來，不過預(yù)測未來是不可能的。你應(yīng)該以非常務(wù)實的態(tài)度來制作畫布，根據(jù)目前的發(fā)展階段和掌握的情況來填寫內(nèi)容。想一想，下一步應(yīng)該先測試哪些假設(shè)？以客戶為本亞歷山大?奧斯特瓦德在他的書中闡述了各種尋找原始商業(yè)模式的技巧。不過，由于精益創(chuàng)業(yè)實戰(zhàn)法本身就以客戶為主要驅(qū)動力，因而我覺得在尋找原始商業(yè)模式的時候，只需圍繞客戶做文章就足夠了。很快，你就將看到，僅僅調(diào)整一下客戶群體，商業(yè)模式就會起翻天覆地的變化。我在制作畫布的時候，使用的是圖3-1中所標(biāo)明的順序，隨后的章節(jié)也將按照這個順序來安排。圖3-1精益畫布3.2.1問題和客戶群體我發(fā)現(xiàn)問題和客戶群體的匹配通常是整個畫布的核心，所以我一般會把這兩個問題放在一起解決。列出一到三個最重要的問題針對每個目標(biāo)客戶群體，闡述他們最需要解決的一到三個問題。你也可以換個角度來思考，所謂問題，就是客戶需要完成的任務(wù)。當(dāng)人們需要完成某項任務(wù)的時候，就會借助某種產(chǎn)品或者服務(wù)來幫忙。市場營銷人員的任務(wù)就是找出消費者的生活中時常出現(xiàn)的各種任務(wù)，并和公司的產(chǎn)品對應(yīng)起來。——克萊頓·M.克里斯坦森列出現(xiàn)存?zhèn)溥x解決方案想想那些早期接納者在你的產(chǎn)品沒出現(xiàn)之前是如何解決這些問題的。除非你想解決的問題是從來沒有人涉及過的（這其實不太可能），否則大部分問題都有現(xiàn)成的解決方案，而且這些解決方案很可能并不是出自一個直接競爭對手。舉個例子，如果你做的是一個在線協(xié)作工具，那么你首要的備選解決方案并不是其他在線協(xié)作工具，而是電子郵件。當(dāng)然，如果客戶覺得這個問題的影響并不嚴(yán)重，也可以把“什么也不做”作為備選解決方案。找出其他的用戶角色找出其他可能會和目標(biāo)客戶進行互動的用戶角色。比如：在博客平臺上，客戶是博客作者，而用戶是讀者；在搜索引擎上，客戶是廣告商，而用戶是搜索者。鎖定潛在的早期接納者在思考前面幾個問題的同時，你應(yīng)該盡量細(xì)分目標(biāo)客戶群體，并進一步細(xì)化典型用戶的各種特征。你的目標(biāo)是定義一位典型的早期接納者，而不是主流客戶。案例研究CloudFire：問題和客戶群體為人父母之后，我發(fā)現(xiàn)有一大堆問題值得我深入研究，我把它們列在下面并歸入了圖3-2的精益畫布中。在小孩出生之后，我們拍照和攝像（尤其是攝像）的頻率猛增。我們本來就睡眠不足，而現(xiàn)在的媒體共享解決方案又太花費時間，而且有時候非常難用。家人（尤其是老一輩）和朋友對照片和視頻等媒體的需求非常高，而且他們通常會希望盡快看到這些東西。圖3-2CloudFire：問題和客戶群體①即現(xiàn)在的iCloud?！g者注3.2.2獨特賣點在精益畫布正中間是獨特賣點。這是畫布中最重要的部分，也是最難寫對的一部分。從本書第1版到第2版，獨特賣點的定義也經(jīng)過了一些改良。第1版：你和別人有什么不同，為什么客戶愿意購買你的產(chǎn)品。第2版：你和別人有什么不同，為什么客戶愿意關(guān)注你。“買賣”需要對話才能做成，我覺得只說一句話別人就愿意買你的東西這不現(xiàn)實。更重要的是，你的第一個挑戰(zhàn)根本就不是賣產(chǎn)品，而是得到潛在用戶的關(guān)注。注意首次到訪的訪客平均會在你的著陸頁上停留8秒鐘的時間。你的獨特賣點是他們和你的產(chǎn)品進行的第一次互動。如果獨特賣點設(shè)計得好，那么他們可能就會留下來，繼續(xù)瀏覽網(wǎng)站的其他部分；否則的話，他們就會直接離開。雖然獨特賣點的定義經(jīng)過了改良，但仍然很難寫，因為你還是必須把產(chǎn)品的核心價值提煉成寥寥數(shù)語，必須短小到可以放到著陸頁面的標(biāo)題中。此外，獨特賣點還必須與眾不同，要有打動人的新意。幸好，你不用現(xiàn)在就做到完美。獨特賣點和畫布上的其他東西一樣，你可以先猜測一下，然后再以此為基礎(chǔ)來進行推衍。如何設(shè)計獨特賣點首先，我強烈推薦你買一本營銷方面的經(jīng)典圖書——艾?里斯和杰克?特勞特寫的《定位》。里斯和特勞特被并稱為現(xiàn)代廣告之父。這本書是我看過的營銷快速入門圖書中寫得最好，又最容易讀懂的。接下來是一些設(shè)計獨特賣點的小技巧。要與眾不同，還要有獨到之處要想找出你的產(chǎn)品的不同之處，最好辦法就是直接從你要解決的頭號問題出發(fā)推導(dǎo)獨特賣點。如果這個問題確實值得解決，那你就已經(jīng)成功大半了。針對早期接納者來做設(shè)計很多營銷人員都喜歡針對“普通人”來做設(shè)計，希望能得到主流受眾的青睞。為了做到這一點，他們會把整個設(shè)計做得平庸不堪。你的產(chǎn)品現(xiàn)在還不適合主流人群，現(xiàn)階段的首要任務(wù)應(yīng)該是找出那些可能成為早期接納者的人群，然后針對他們來做設(shè)計。你的設(shè)計傳達(dá)的信息一定要有力、清晰且必須非常有針對性。專注最終成效你可能聽說過這樣的說法，那就是宣傳的重點應(yīng)該是產(chǎn)品能帶來什么好處，而不是產(chǎn)品有什么功能。不過，就算宣傳方案中說了一堆的產(chǎn)品好處，客戶仍然會用自己的世界觀來消化它。好的獨特賣點能打動客戶，它著重表達(dá)的是客戶在使用產(chǎn)品之后能得到的好處，即最終成效。假設(shè)你在做一個寫簡歷的服務(wù)：“經(jīng)過專業(yè)設(shè)計的模板”就是一個功能；“做出讓人眼前一亮的簡歷”就是一個好處；但真正的最終成效則是“得到夢想的工作”。戴恩?馬克斯韋爾提出過一個優(yōu)秀獨特賣點的設(shè)計公式：直白清晰的頭條=客戶想要的結(jié)果+限定的時間期限+做不到怎么辦注意公式中的第二項和第三項如果你能有當(dāng)然最好，但是沒有也沒關(guān)系。符合該公式的一個典型的例子是達(dá)美樂比薩的宣傳語：新鮮出爐的比薩30分鐘之內(nèi)送貨上門，否則分文不收。認(rèn)真選擇詞匯，并經(jīng)常使用營銷宣傳攻勢選擇詞匯至關(guān)重要。我們可以看看下面這些世界級豪華汽車品牌是如何選擇一個單詞來作為品牌之魂的：性能：寶馬設(shè)計：奧迪威望：奔馳除了強化品牌和宣傳之外，選擇幾個關(guān)鍵詞并經(jīng)常使用也可以提升搜索引擎排名?；卮穑菏裁?、誰和為什么好的獨特賣點必須明確地回答頭兩個問題——即你的產(chǎn)品是什么，客戶是誰?！盀槭裁础边@個問題的答案有時候不方便放在同一個句子里，我常常使用副標(biāo)題的方式來回答這個問題。下面是我為我的產(chǎn)品寫的獨特賣點，作為示范。精益畫布把時間用來創(chuàng)業(yè)，而不是寫商業(yè)計劃一種讓你可以更快、更有效地闡述你的商業(yè)模式的工具USERcycle把用戶轉(zhuǎn)換成粉絲級客戶一款客戶生命周期管理軟件研究其他優(yōu)秀的獨特賣點要想寫出好的獨特賣點，最好的方法是研究你喜歡的品牌的獨特賣點。訪問他們的網(wǎng)站，看看到底為什么他們的獨特賣點很吸引人，以及哪些方面做得好。我最喜歡學(xué)習(xí)的對象有蘋果公司、37signals和FreshBooks等。寫一個簡短有力的口號還有一種比較好的練手方法，那就是寫一個簡短有力的口號。這是好萊塢的電影制作人常用的招數(shù)，把一部電影的內(nèi)容提煉成讓人印象深刻的短短幾個詞。VentureHacks網(wǎng)站推出了一本電子書PitchingHacks，把這種簡短宣言的方式作為一種有效的宣傳工具推廣開來。下面是一些例子：YouTube——視頻界的Flickr《異形》電影——太空版《大白鯊》Dogster——狗狗的Friendster社交網(wǎng)站可不要把這種口號和獨特賣點給搞混了。這些口號不是放在網(wǎng)頁上的，還有一定的風(fēng)險，那就是你的目標(biāo)受眾有可能并不了解口號中所說的東西。所以說，這個招數(shù)更適合于把你的想法傳遞出去，讓它朗朗上口，比如說在和客戶訪談之后告訴客戶我們的口號是什么。第7章會專門介紹簡短口號的這種用法。案例研究CloudFire：獨特賣點在研究了各種替代解決方案之后，我決定把速度作為獨特賣點中的“獨到之處”，并把“無需上傳”作為產(chǎn)品的宣傳定位關(guān)鍵詞。隨后，你將會看到經(jīng)過了幾次客戶訪談后，我的獨特賣點就起了很大的變化。圖3-3CloudFire：獨特賣點3.2.3解決方案接下來該研究各種解決方案了?，F(xiàn)在你所想的問題都沒有經(jīng)過驗證和測試，所以在經(jīng)過幾次客戶訪談之后你可能會重新為這些問題排主次甚至把問題給換掉，這都是很正常的。因此，我建議你不要忙著確定詳細(xì)的解決方案，而是應(yīng)該粗略地想想，針對每個問題，你能提供的最簡單的解決方案是什么，然后把它們寫下來。不要急著把解決方案和問題對應(yīng)起來，盡量把這個任務(wù)留到最后來做。案例研究CloudFire：解決方案根據(jù)我的問題列表，我簡短地列出了在最簡可行產(chǎn)品（即MVP）中需要有的最重要的幾個功能，見圖3-4。圖3-4CloudFire：解決方案3.2.4渠道無法建立起有效的客戶渠道是創(chuàng)業(yè)公司失敗的主要原因之一。創(chuàng)業(yè)公司的第一任務(wù)是學(xué)習(xí)，而不是擴張，所以，剛剛開始的時候任何能把產(chǎn)品推給潛在客戶的渠道你都可以利用。好在只要按照“客戶發(fā)現(xiàn)1/訪談”的流程來做，你就肯定能在初期建立起一個能夠招攬到足夠多客戶的渠道。不過，如果你的商業(yè)模式需要大量的客戶才能成功，那么這樣的渠道建設(shè)方法肯定跟不上擴張的腳步，而且后期你很可能會卡在這個問題上。1這是史蒂夫?布蘭克在《四步創(chuàng)業(yè)法》一書中講述的第一步（\h/kandsranch）。所以說，從一開始就考慮好渠道的擴張問題同樣非常重要，這樣你就能盡早把渠道建立起來，然后進行測試。雖說渠道有無數(shù)種，但是有些渠道可能根本就不適合你的公司，而有的則可能在后期才能發(fā)揮作用。在選擇早期渠道的時候，我一般會考慮下面這些問題。1.免費與付費首先你要知道，沒有什么渠道是真正免費的。我們感覺有些渠道是免費的，比如SEO（SearchEngineOptimization，搜索引擎優(yōu)化）、社交媒體或者博客等，但是這些渠道是需要花費人力資本的。這些渠道的投資回報率不好計算，因為和那些需要付費的渠道不同，這些渠道會一直存在，一直起作用。SEM（SearchEngineMarketing，搜索引擎營銷）是一種常見的付費渠道。埃里克?萊斯在他的書中提到他曾為自己的早期產(chǎn)品在GoogleAdWords廣告服務(wù)上每天花費5美元，差不多每天可以帶來100次點擊，每次點擊的花費是5美分。如果覺得這個可行的話，你也可以這么做，不過可惜的是對大部分產(chǎn)品來說這條路已經(jīng)走不通了。現(xiàn)在，關(guān)鍵詞廣告的競爭已經(jīng)達(dá)到了白熱化階段，要想勝過競爭者，你要么多花錢，要么就出奇制勝。但是，這些招數(shù)并不適合現(xiàn)在使用，最好等到產(chǎn)品和市場達(dá)到契合之后再用，因為那時候你的重心不再是學(xué)習(xí)，而是改良。2.內(nèi)聯(lián)與外聯(lián)內(nèi)聯(lián)式渠道（inboundchannel）是使用“拉式策略”讓客戶自然而然地找到你。而外聯(lián)式渠道（outboundchannel）則主要是使用“推式策略”讓產(chǎn)品“接觸”客戶。內(nèi)聯(lián)式渠道包括：博客SEO電子書白皮書網(wǎng)絡(luò)講堂外聯(lián)式渠道包括：SEM傳統(tǒng)媒體或者電視廣告展銷會直接打電話如果你的獨特賣點還沒有經(jīng)過市場檢驗的話，就沒必要在外聯(lián)式渠道上花錢進行宣傳。讓TechCrunch2給你發(fā)一篇報道文章，或者尋求其他公關(guān)手段，都是在浪費金錢和時間。你應(yīng)該盡量用內(nèi)聯(lián)式渠道來吸引那些早期接納者，現(xiàn)在還不是“登報宣傳”的最佳時機。2知名網(wǎng)絡(luò)雜志，刊登技術(shù)新聞以及創(chuàng)業(yè)公司及新產(chǎn)品介紹等?！g者注訪談雖然屬于外聯(lián)式渠道，但是你應(yīng)該試試。訪談能讓你用很小的成本學(xué)到很多東西，這在隨后的兩組選擇中還會提到。3.親力親為與自動化你可以把直銷看成是擴張渠道。不過，只有在客戶生命周期總價值超過直銷人員總薪酬的時候，這種渠道才有用，如某些B2B或者企業(yè)級產(chǎn)品。當(dāng)然，你還可以把它看成是學(xué)習(xí)渠道。直銷是最為有效的學(xué)習(xí)手段之一，因為你可以面對面與客戶進行交流。最好的方法是：先親力親為地進行推銷，然后再自動化。4.親力親為與他人代為創(chuàng)業(yè)公司經(jīng)常浪費精力來做的事情還有一件，那就是過早地尋求建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。他們的初衷是和一家大公司合作，借用對方的渠道和信譽上位。問題是，如果沒有切實可行的產(chǎn)品，你又怎么能得到大公司的銷售代表的青睞呢？你可以換位思考一下：假設(shè)你是大公司的銷售代表，而且有銷售任務(wù)。你是愿意銷售自己了解的產(chǎn)品呢，還是愿意銷售未經(jīng)市場驗證的產(chǎn)品？外聘銷售人員也是同樣的道理。銷售人員執(zhí)行銷售計劃的能力也許比你強，但他們卻不能替你制訂銷售計劃。你必須先親自上陣銷售你的產(chǎn)品，然后才能讓別人來幫你銷售。5.做口碑之前先留住客戶有很多創(chuàng)業(yè)公司從一開始就熱衷于口碑營銷或者發(fā)展推介人。雖然說口碑營銷是一種很有效的產(chǎn)品宣傳手段，但你必須先做一個值得讓人宣傳的產(chǎn)品。做一個有口皆碑的產(chǎn)品。——塞斯?高汀，《紫?！钒咐芯緾loudFire：渠道我打算先找?guī)讉€內(nèi)聯(lián)式渠道（即我的朋友和托兒所其他孩子的家長）來做訪談，然后列幾個潛在的擴張渠道以備隨后使用（參見圖3-5）。圖3-5CloudFire：渠道3.2.5收入分析和成本分析畫布的最下方有兩個框，分別是“收入分析”和“成本分析”。這兩項確定的是商業(yè)模式的發(fā)展性。你不應(yīng)該去為未來三年或者五年做預(yù)測，而應(yīng)該腳踏實地地分析眼前。首先，你需要確定設(shè)計、制作和發(fā)行最簡可行產(chǎn)品的路徑。完成之后，再進行修改。1.收入分析很多創(chuàng)業(yè)公司剛開始都不愿意考慮“收錢問題”，因為他們覺得自己的產(chǎn)品還沒準(zhǔn)備好。我經(jīng)常聽到的一種說法是，最簡可行產(chǎn)品既然都是“最簡”的了，你怎么好意思收別人錢呢？這個問題要這樣看：首先，最簡可行產(chǎn)品并不等于半吊子產(chǎn)品。雖說是最簡可行產(chǎn)品，可它解決的是客戶最看重的問題，而且這些問題都是值得解決的。這么說來，就意味著你必須為用戶創(chuàng)造足夠的價值，讓他們愿意掏錢。除了上面這個問題，人們暫時不愿意收錢的常見原因還有一個，那就是希望能在公司創(chuàng)辦初期學(xué)到更多東西。持這種觀點的人認(rèn)為收費會給客戶制造不必要的門檻，在創(chuàng)業(yè)早期應(yīng)該盡量避免。事實上，大部分人在做新產(chǎn)品的時候都會注重降低客戶入門難度。我們希望用戶能毫無壓力地同意試試我們的新產(chǎn)品，并且相信只要我們能持續(xù)為用戶提供價值，那他們總會愿意付錢。這樣做的問題在于，商業(yè)模式中風(fēng)險最大的部分無法得到及時的驗證（因為用戶會很隨意地選擇你的產(chǎn)品）。此外，如果沒有非常“忠實”的客戶，也無法得到最佳的學(xué)習(xí)效果。還有一點需要注意：學(xué)習(xí)并不意味著你需要找很多用戶，其實只需要少數(shù)的優(yōu)質(zhì)客戶就夠了。我認(rèn)為，如果你打算做收費產(chǎn)品，那從一開始就應(yīng)該收費。注意這也有一個例外。當(dāng)你的獨特賣點需要時間累積才能體現(xiàn)的時候（比如LinkedIn的付費賬號服務(wù)），你就不能一開始就收費。原因如下。價格也是產(chǎn)品的組成部分假設(shè)我在你面前擺兩瓶水，然后告訴你一瓶價值50美分，另一瓶兩美元。雖然說你無法在蒙眼測試中指出哪瓶水更好喝（兩者本來就沒什么差別），但是你可能會傾向于相信貴一點的那瓶水品質(zhì)更好（至少你想知道是不是如此）。就這么簡單，價格能夠改變你對產(chǎn)品的看法。什么樣的價格配什么樣的客戶更有意思的是，你的定價方案也決定了你的客戶群體。從現(xiàn)在的瓶裝水市場情況看來，兩種價碼的水都是有人買的。你的產(chǎn)品定價正好說明了你想服務(wù)于哪個目標(biāo)客戶群體。讓人掏錢是第一重驗證讓客戶給你錢是一件非常困難的事情，也是一種初級形式的產(chǎn)品驗證。雖然有許多科學(xué)方法教你怎么給產(chǎn)品定價，但定價可不僅僅是科學(xué)的事情。關(guān)于定價這個主題，我強烈推薦你讀讀尼爾?戴維森的免費電子書Don'tJustRolltheDice，這是講述軟件定價的一本入門書。這里推薦一個為產(chǎn)品選擇初始價格的方法，那就是把你的“問題”框里列出的各種備選方案找出來，跟著別人定價。你可以用這些備選方案和你的方案做對比，再得出合適的價格。（附錄A.4節(jié)“\h如何為‘軟件即服務(wù)’類產(chǎn)品定價”，專門講述了軟件即服務(wù)[SoftwareasaService，SaaS]類產(chǎn)品的定價技巧，包括免費增值等定價方式。）2.成本分析從產(chǎn)品制作到推向市場的過程中會產(chǎn)生各種支出，把這些都列出來。要想準(zhǔn)確地預(yù)測將來會產(chǎn)生哪些開銷是很困難的。所以，你應(yīng)該把重點放在當(dāng)下，比如：訪談30到50個客戶需要多少成本？制作并發(fā)布最簡可行產(chǎn)品需要多少成本？你現(xiàn)在的資金消耗率是多少？把它用固定成本和變動成本來表示。把收入和成本分析結(jié)合起來，計算出一個平衡點，然后估計一下，你需要花多少時間、金錢和精力才能達(dá)到這個平衡點。隨后，這個信息將幫助你來決定商業(yè)模式的優(yōu)先級，即決定先嘗試哪一種模式。案例研究CloudFire：收入和成本分析現(xiàn)有備選方案的定價情況如下：Flickr和SmugMug的價位在每年24～39美元；蘋果的MobileMe的價格是每年99美元（除了照片和視頻分享外還包括很多其他服務(wù)）。在研究了這些數(shù)據(jù)之后，我決定把產(chǎn)品初始價格定為每年49美元。這些公司的收入中還包括傳統(tǒng)打?。ㄒ约捌渌愃频纳唐罚?，不過我并不確定現(xiàn)在有多少人還愿意購買實體打印照片，所以不知道這條路是否可行（這個假設(shè)還需要進一步驗證）。更重要的是，打印服務(wù)屬于附屬收入，要從中獲利，則客戶必須先認(rèn)可我們的獨特賣點。所以說，我并沒有把打印服務(wù)放到最簡可行產(chǎn)品和初始畫布里（見圖3-6）。做最簡可行產(chǎn)品的唯一成本是人力，我把這也寫在了畫布里。圖3-6CloudFire：收支分析3.2.6關(guān)鍵指標(biāo)在看銷售報告之前，你應(yīng)該把那些能實時展示公司經(jīng)營狀況的關(guān)鍵指標(biāo)先過一遍?！Z姆?博得斯基、博?柏林瀚，TheKnack不管是什么類型的公司，總能找到少數(shù)幾個關(guān)鍵指標(biāo)，籍此評估一下公司的經(jīng)營狀況。這些指標(biāo)不僅能幫你衡量公司的發(fā)展，也可以幫你找出客戶生命周期中的重點時段。我經(jīng)常使用的評估框架是戴夫?麥克盧爾的“海盜指標(biāo)組”，如圖3-7所示。圖3-7CloudFire：海盜指標(biāo)組雖然海盜指標(biāo)組是為軟件公司設(shè)計的，但是這個框架也適用于很多別的行業(yè)。現(xiàn)在，我們分別用鮮花店和產(chǎn)品網(wǎng)站作為例子，把這些指標(biāo)都走一遍。1.獲取獲取指的是把普通訪客轉(zhuǎn)換成對產(chǎn)品感興趣的潛在客戶的過程。拿鮮花店來說，能把走過你櫥窗的人吸引到店鋪內(nèi)就是一次獲取。拿產(chǎn)品網(wǎng)站來說，不管訪客在你的網(wǎng)站上做什么，只要他們不離開網(wǎng)站（即棄用），就算是獲取了。在我做網(wǎng)站的時候，只有訪客點進注冊頁面，我才覺得是獲取成功。2.激活激活指的是感興趣的潛在客戶對產(chǎn)品的第一印象感到滿意。拿鮮花店來說，如果潛在客戶走進店里之后發(fā)現(xiàn)亂糟糟的，跟在店門口的感覺完全不同，那這樣的第一印象肯定無法讓人滿意。拿產(chǎn)品網(wǎng)站來說，一旦用戶注冊，你就必須確保能夠兌現(xiàn)著陸頁面上對產(chǎn)品做出的承諾（即獨特賣點）。3.留客留客評估的是產(chǎn)品的“回頭率”或者說是客戶的投入程度。這個很直白。拿鮮花店來說，留客就是客人再次來到商店。拿產(chǎn)品網(wǎng)站來說，留客就是以前的訪客重新登錄網(wǎng)站，并使用產(chǎn)品。這個指標(biāo)是我們用來評估產(chǎn)品和市場匹配程度的關(guān)鍵指標(biāo)，我會在第四部分細(xì)講。4.收入收入評估的是用戶付錢給你的情況。買鮮花、購買或訂閱產(chǎn)品等都屬于收入，會不會在第一次訪問時就掏錢則說不好。5.口碑口碑是一種比較高級的用戶獲取渠道。滿意的用戶會再推薦或者促成其他潛在用戶來使用你的產(chǎn)品。拿鮮花店來說，客人只需要跟自己的朋友說起你的鮮花店就算是樹口碑了。拿產(chǎn)品網(wǎng)站來說，樹口碑可以是隱性的，如使用病毒式傳播或者社交分享功能（例如使用分享按鈕分享給朋友），也可以很直白，比如使用推薦人獎勵計劃或者推薦送積分等。案例研究CloudFire：關(guān)鍵指標(biāo)在圖3-8中，我把用戶的行為和每一種指標(biāo)都聯(lián)系在了一起。圖3-8CloudFire：關(guān)鍵指標(biāo)3.2.7門檻優(yōu)勢這一欄一般最難填寫，所以我把它留到了最后。有很多創(chuàng)業(yè)者喜歡把激情、代碼行數(shù)或者功能這類東西說成是競爭優(yōu)勢，但這些都不是優(yōu)勢。在商業(yè)模式中，人們還常常把“首創(chuàng)”稱為優(yōu)勢。其實，首創(chuàng)很可能是劣勢，因為開辟新市場（風(fēng)險控制）的艱難重任落在了你的肩膀上，而緊緊跟隨的后來者隨時都有可能將你的全套招數(shù)收入囊中——除非你能不斷超越自我和跟風(fēng)者。而這就需要真正的“門檻優(yōu)勢”了。要知道，福特、豐田、谷歌、微軟、蘋果和Facebook……他們都不是首創(chuàng)者。賈森?科恩提出過一個有趣的觀點，那就是任何可能被山寨的東西都會被山寨，特別是當(dāng)別人看到你的商業(yè)模式確實可行的時候。這一點你要記住。想象一下：萬一合伙人偷了你的源代碼，然后在哥斯達(dá)黎加開了一家網(wǎng)站，把價格砍到最低，那你的公司還有活路嗎？萬一谷歌或者蘋果做一個產(chǎn)品來和你競爭，然后直接免費呢？因此你應(yīng)該創(chuàng)建一種企業(yè)，即便是有上述這些情況出現(xiàn)，也能成功。由此賈森?科恩提出了下面這個定義1：真正的門檻優(yōu)勢必須是無法輕易被復(fù)制或者購買的?！Z森?科恩，ASmartBear博客1賈森?科恩（JasonCohen）.“No,thatISNOTacompetitiveadvantage”;\h/not-competitive-advantage.html.符合這個定義的門檻優(yōu)勢有：內(nèi)部消息“專家級用戶”的支持和好評超級團隊個人權(quán)威大型網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)社區(qū)現(xiàn)有顧客SEO排名有些門檻優(yōu)勢一開始只是提供給客戶的價值，但是隨著時間的推移逐漸發(fā)展成了獨一份的優(yōu)勢。比如說，Zappos2的CEO謝家華就非常注重讓員工和客戶滿意。這一點體現(xiàn)在了這家公司的各種（從表面看來）不符合商業(yè)常理的政策上，比如客服代表可以花無限多的時間來和客戶交流溝通，只為讓客戶滿意；此外，公司還實行365天退貨政策，并包雙向郵費。然而，這些政策讓Zappos品牌脫穎而出，還為其吸引了大批愿意幫忙宣傳的忠實顧客。而這也是2009年亞馬遜會花12億美元收購Zappos的重要原因之一。2大型鞋類網(wǎng)上商城?！g者注在剛剛開始的時候，你可以把這個框留空。不過，這個框總是要填的。你必須仔細(xì)思考，到底如何才能讓自己脫穎而出，并利用好你的優(yōu)勢。案例研究CloudFire：門檻優(yōu)勢CloudFire是用私有的p2web框架來寫的，這在早期能給我們一定的優(yōu)勢。不過，任何可能被山寨的東西都會被山寨。所以，我決定把我的門檻優(yōu)勢定位為別人難以復(fù)制的東西。這里，我把它設(shè)定為社區(qū)（見圖3-9）。圖3-9CloudFire：門檻優(yōu)勢3.3該你了你必須把A計劃寫下來，才能繼續(xù)下一步。很多創(chuàng)業(yè)者只把各種假設(shè)存在腦子里，這樣既難以系統(tǒng)地創(chuàng)建公司和產(chǎn)品，也難以對其做系統(tǒng)的測試。好記性不如爛筆頭。你想怎么用精益畫布都可以，例如：訪問\h，創(chuàng)建在線畫布；做一個PPT或者Keynote的版本；在紙上打一個草稿。最重要的是在做完之后至少要和一個人分享和交流你的精益畫布。第三部分找出計劃中風(fēng)險最高的部分\h第4章選擇切入點\h第5章開始實驗第4章選擇切入點現(xiàn)在，你已經(jīng)想好了一系列有潛力的商業(yè)模式，下一步就是做選擇了。如果這一步做不好，那你的進展可能就會很緩慢，難免最后卡殼。錯誤地評判風(fēng)險是造成浪費的重要原因。4.1什么是風(fēng)險在講下面的內(nèi)容之前，最好先定義一下我所說的“風(fēng)險”。我們都知道，創(chuàng)業(yè)公司有很高的不確定性，但是“不確定”并不等于“有風(fēng)險”。也有不少東西是我們不確定或者不了解但是又沒有風(fēng)險的。在HowtoMeasureAnything一書中，道格拉斯?哈伯德就對兩者進行了明確的區(qū)分。不可預(yù)見性：不能百分之百地預(yù)見事情的結(jié)局，也就是說，事情可能的結(jié)局不止一種。風(fēng)險：不僅不可預(yù)見，而且可能會發(fā)展成損失、災(zāi)難或者意外。還好，精益畫布可以幫你把不可預(yù)見的風(fēng)險找出來。在這里，風(fēng)險所帶來的損失可能是機會成本，也可能是實實在在的金錢成本。不過，風(fēng)險也有大小之分。在商業(yè)模式中，風(fēng)險的量化方式是這樣的：首先，你要確定選擇正確并取得成功的可能性，然后，再加上選擇錯誤時將會付出的代價。這一步非常關(guān)鍵，因為這將決定你的商業(yè)模式中風(fēng)險最大的部分，也將決定你的切入點。比如，在2.1節(jié)的案例研究中，我覺得定價并不是風(fēng)險很高的地方。如果完全沒人買這本書的話，我的損失肯定很慘重，不過，只要書寫得好，這種情況就不太可能發(fā)生。所以，我在很早的時候就把驗證重心從定價轉(zhuǎn)移到書的目錄上了。創(chuàng)業(yè)公司的風(fēng)險可以分成三大類，下面我把它們列出來，并將精益畫布的各部分分別歸入這三大類風(fēng)險中，如圖4-1所示。產(chǎn)品風(fēng)險（P）把產(chǎn)品做好客戶風(fēng)險（C）建立客戶渠道市場風(fēng)險（M）能否長期發(fā)展圖4-1風(fēng)險想要一次性解決全部的風(fēng)險是不現(xiàn)實的，所以，你必須根據(jù)產(chǎn)品的發(fā)展階段來把風(fēng)險按照輕重緩急進行排列，然后系統(tǒng)地解決它們。至于如何用概率和統(tǒng)計建模方法來量化和評估風(fēng)險，現(xiàn)在已經(jīng)自成一門學(xué)科了。如果你對這方面的知識很感興趣，那我推薦你買一本道格拉斯?哈伯德的HowtoMeasureAnything，這本書非常棒，而且對那些非量化指標(biāo)（比如客戶訪談結(jié)果等）也有指導(dǎo)作用。當(dāng)然，我并不推薦你在精益畫布上用統(tǒng)計模型來評估風(fēng)險，但你至少應(yīng)該能對風(fēng)險做一些簡單的評判。滿足了這個前提，才能進一步確定切入點。產(chǎn)品不同，商業(yè)模式中風(fēng)險最大的部分也不同。不過，我發(fā)現(xiàn)有一些創(chuàng)業(yè)初期的風(fēng)險是普遍存在的。我們正好可以從這些風(fēng)險開始，來決定把哪個商業(yè)模式作為切入點。接下來我們就來說說這個問題。4.2商業(yè)模式的優(yōu)先次序好了，現(xiàn)在要做的，就是把做好的那些精益畫布擺成一行，然后決定從哪個模式開始切入。你的目標(biāo)是選擇一個滿足下列要求的商業(yè)模式：有足夠大的市場，有合適的客戶渠道，客戶需要你的產(chǎn)品，而且你能借此發(fā)展壯大。接下來是我為這些條件排的順序（從最重要的開始）?？蛻舻耐纯喑潭龋▎栴}）你應(yīng)該優(yōu)先選擇那些最需要你的產(chǎn)品的目標(biāo)客戶群體。在你列出的客戶最頭疼的三個問題中，至少要有一個是這個群體非得解決的大問題。獲取難度（渠道）要想把產(chǎn)品做好，就必須建立起客戶渠道，而這是比較難的。如果你能比較輕松地為某個客戶群體建立渠道，那就應(yīng)該優(yōu)先考慮這個群體。雖然這樣做不一定會保證能找到一個值得解決的問題或者一個可行的商業(yè)模式，但至少能讓你更迅速地走向市場，更快地進行客戶學(xué)習(xí)。價格/毛利（收入及成本分析）你給產(chǎn)品定多少價主要取決于目標(biāo)客戶群體。應(yīng)該盡量選擇能讓利潤空間最大的那個群體。利潤空間越大，達(dá)到收支平衡所需的客戶數(shù)就越少。市場規(guī)模（目標(biāo)客戶群體）你應(yīng)該根據(jù)既定的商業(yè)目標(biāo)選擇規(guī)模較大的目標(biāo)客戶群體。技術(shù)可行性（解決方案）檢查一下解決方案欄，確定你的設(shè)想不僅可行，而且是能夠滿足客戶要求的最簡方案。案例研究CloudFire：尋找切入點圖4-2到圖4-5展示的是不同版本的CloudFire精益畫布，按優(yōu)先級排列。圖4-2CloudFire：父母版精益畫布圖4-3CloudFire：攝影師版精益畫布圖4-4CloudFire：攝像師版精益畫布圖4-5CloudFire：普通消費者版精益畫布雖然攝像師這個消費群體的潛在利潤空間最大，但其商業(yè)模型對應(yīng)的技術(shù)難度也很高。我們現(xiàn)有的技術(shù)還沒有經(jīng)過超大文件的考驗，而視頻文件基本上都比較大。普通消費者版的獨特賣點說服力不夠，而且盈利模式也比較難實施?；谏厦孢@些考慮，我決定優(yōu)先選擇家長和攝影師這兩個群體作為切入點。4.3尋求外部人員的建議要想降低風(fēng)險，還有一個好辦法，那就是走出辦公室去，讓別人來幫你驗證你的商業(yè)模式1。1道格拉斯?哈伯德在HowtoMeasureAnything中將這種技術(shù)描述為“直覺貝葉斯方法”。你至少得跟一個人分享你的商業(yè)模式，別找任何借口。以前我一直都推薦大家先把商業(yè)模型草稿記錄下來，之后馬上就開始客戶訪談。不過，現(xiàn)在我覺得應(yīng)該在訪談之前花一點時間來把風(fēng)險理清楚，然后用頭腦風(fēng)暴法多想幾個候選模式——但不是和客戶做頭腦風(fēng)暴，而是和其他能給你建議的人。為什么要這樣做呢？因為這樣可以更快地實現(xiàn)商業(yè)模式，而且可以學(xué)到更多的東西。有些問題靠客戶訪談是無法解決的，而且在剛剛開始的時候，客戶學(xué)習(xí)基本上都是循序漸進的，而且是定性而非定量的，所以要驗證商業(yè)模式中的各種假設(shè)也比較費時。此外，你選擇的目標(biāo)客戶群體可能太寬泛，也可能太狹隘，或者可能根本就選錯了。不過，好的“建議者”可以指出你“全盤計劃”中的某些漏洞，還可以幫你進一步地優(yōu)化某些模式或者排除某些模式。我所謂的“建議者”是個泛指。早期的建議者可以是原型產(chǎn)品的試用者、潛在的投資者，或者其他有特長、專業(yè)知識或者相關(guān)經(jīng)驗而又能幫到你的創(chuàng)業(yè)者。我自己就是一個不錯的例子。在賣掉上一家公司之后，我跟很多創(chuàng)業(yè)者分享過我在CloudFire上的經(jīng)驗，因為他們也把目標(biāo)客戶群體鎖定為家長。我估計我的出謀劃策為他們節(jié)約了差不多三四個月的時間。要知道，這些時間是非常寶貴的，尤其是在創(chuàng)業(yè)初期。接下來，我列出了一些商業(yè)模式訪談的守則。不要使用10頁幻燈片在訪談的時候我從來不用“10頁幻燈片”，因為訪談的目的是學(xué)習(xí)，而不是做推介。完全不用幻燈片也有些極端，因為你必須多做練習(xí)才能跟受訪者說清楚你的商業(yè)模式，而且對方可能很難把你說的東西全都記住，所以也就給不出太多的建議。對此，我的解決辦法是在iPad或者紙上逐步填充精益畫布。開始的時候是一張空的畫布，然后我會一步步地把商業(yè)模式的內(nèi)容講述一遍，并把這些東西填入畫布?；▋沙傻臅r間來介紹，剩下八成的時間用來溝通逐步填充的辦法讓我很快就會把商業(yè)模式介紹完，并把所有的信息都留在了屏幕上。通常這個過程只需要三五分鐘，接下來我會閉嘴，聽對方說。在這個過程中我發(fā)現(xiàn)，如果把整個精益畫布敞開擺放在受訪者面前，他們就一定能給出一些反饋，因為他們可以在腦中把整個商業(yè)模式都過一遍，然后形成自己的意見和建議。問題要有針對性我最希望了解的是：受訪者認(rèn)為這個模式中哪個部分的風(fēng)險最大？他們有沒有解決過類似的風(fēng)險？怎么解決的？他們?nèi)绾尾轵炦@些部分的風(fēng)險？我還應(yīng)該找誰談?wù)?？小心落入“建議者悖論”的陷阱在隨后的章節(jié)中，我們將會講到客戶訪談的問題?？蛻粼L談并不是想知道客戶要什么，同理，和建議者進行訪談也不是要詢問建議者該做什么。建議者悖論：找建議者征求好的建議，但不應(yīng)照搬，而要靈活運用?！猇entureHacks關(guān)鍵的問題是，你不能把建議者給你的反饋當(dāng)做是“判斷標(biāo)準(zhǔn)”或者“驗證”，而是把它們當(dāng)做一種識別及排序風(fēng)險的方法。你的商業(yè)模式仍然由你做主。只是因為有很多問題你還不甚明了，所以，必須不斷地與各種人進行交流，其中就包括建議者、客戶、投資人，甚至競爭者。在交流的過程中，你會了解到很多成功的要素。作為創(chuàng)業(yè)者，你