寶潔的供應鏈全面管理方式

寶潔供給鏈管理方法

作者：不詳

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寶潔算是在臺灣推行供給鏈管理相當成功個案，此次匯報將介紹寶潔實際成功經(jīng)驗，作為建制類似系統(tǒng)其它企業(yè)參考依據(jù)。

匯報首先就寶潔傳統(tǒng)銷售體系來探討個案企業(yè)面臨供貨問題，其次檢視個案企業(yè)進行電子企業(yè)供給鏈管理方法，并藉由和惠康超市合作系統(tǒng)建制模式，介紹寶潔實際實施供給鏈管理步驟，并揭露出這個系統(tǒng)建制前后績效，和再修改原因和作法，最終總結個案實施成功原因。

一、傳統(tǒng)銷售體系

檢視寶潔傳統(tǒng)銷售體系運作模式，大致能夠得出以下步驟

1.銷售點觀察和統(tǒng)計銷售資科、并制訂安全庫存，依據(jù)銷售和庫存情況同供貨商下訂單。

2.供貨商依據(jù)銷售點訂單配送貨物。

3.依據(jù)過去經(jīng)驗值和銷售點訂單資料，供貨商計劃本身生產(chǎn)排程和庫存/物料管理系統(tǒng)。

在這么運作體系下，很輕易發(fā)生以下情況:

1.銷售點太晚發(fā)覺庫存不足，致使貨架出現(xiàn)缺貨情況。

2.銷售點延誤訂貨時機，造成補貨速度延遲。

3.供貨商因根據(jù)過去經(jīng)驗值排定生產(chǎn)計到，所以當市場展現(xiàn)較大變動時，無法立即反應和調整。

4.從消費者購置->銷售點盤查->銷售點訂貨->供貨商備貨-->供貨商配送-->銷售點上架整個供給鏈中，過程冗長且缺乏效率。

5.因為自第一線消費者至終端供貨商中間，需經(jīng)過極多關卡，所以供貨商見面臨到所謂“時間遞延(TimeDelay)效應”，而使供貨商錯估市場情況，制訂犯錯誤制造和銷售計劃。

二、建立供貨商管埋庫存系統(tǒng)以縮短供給璉

既然現(xiàn)存供給步驟里存在著如上很多問題，那么透過何種方法能夠改善這種情況、并顯著提升供給鏈運作效率呢?臺灣寶潔所提出處理方案就是由供貨商管理銷售點(VendorManagedInventory，以下簡稱VMI)庫存，如此一來上述步驟就能夠縮短，而形成圖二供給鏈，也就是全部銷售和庫存資料直接進入供貨商系統(tǒng)中，供貨商即可在第一時間內作出補貨決定，并立即將貨物配送到各銷售點或零售商發(fā)貨倉庫。

基礎上，因為寶潔用戶有多種不一樣類型，如訴求價格低廉、進貨量大軍公教福利中心、或是類似惠康超市等連鎖超商體系，而這些用戶運作形態(tài)、補貨周期、品項數(shù)量等全部不盡相同，所以寶潔也發(fā)展出不一樣系統(tǒng)工具，分別是:

1﹒EDR(EfficientDistributionReplenishment):

是適適用于通常經(jīng)銷商配銷管理工具。

2.CRP(ContinuousReplenishmentProgram):

是尤其為軍公教福利品通路開發(fā)出來工具。

3.KARS(KeyAccountReplenishmentSystem)：

關鍵用戶補貨系統(tǒng)，適用對象是諸如遠百/愛買、惠康超市等零售商。

不管是和哪一類型伙伴合作推進所謂供貨商管理庫存系統(tǒng)，有多個考量點是寶潔尤其重視:

1.慎選有能力伙伴(CollaborateWithCapableCustomerGlobally):因為要建立運作良好VMI系統(tǒng)，不僅雙方企業(yè)信息基礎環(huán)境(ITInfrastructure，要達成一定水準，同時雙方管理能力、組織運作、人員素質、經(jīng)營理念等地全部必需有相當程度契合，所以選擇出有能力伙伴一起推進，將大幅提升VMl成功機率。

2.發(fā)明彈性供給練系統(tǒng)(CustomizeManagementforDifferentCustomerNeedsUnderSameTools)：

即使寶潔將用戶關鍵分為三類，即軍公教體系、經(jīng)銷商和零售商等，但在每一類中仍有為數(shù)眾多部分業(yè)者，這此業(yè)者運作情形和需求互異．對VMI系統(tǒng)要求也不盡相同，若要針對部分用戶設計專屬信息系統(tǒng)，顯然不符合成本效益，所以怎樣開發(fā)出一套含有彈性VMI工具，讓寶潔能以此為基礎、再針對用戶部分需求作局部調整，以達成最通化目標，即是系統(tǒng)設計關鍵考量。

3.復制成功經(jīng)驗(ReapplytheLearningfromotherCustomers-Locally/Globally)：寶潔認為，推進VMI經(jīng)驗是應該能夠累積學習，也就是說，假如曾經(jīng)成功和A經(jīng)銷商合作推行VMI，那么當企圖和同構型甚高B經(jīng)銷商發(fā)展VMI合作關系時，就應該能預期過程中可能面臨困難和處理路徑，進而縮短探索溝通時間、并快速提升運作效率。為了實現(xiàn)成功經(jīng)驗移轉理想，全球寶堿用戶服務部門和產(chǎn)品供給部門隨時全部會進行全球觀摩交流活動，并保持緊密互動和聯(lián)絡。

三、臺灣寶潔和惠康超市合作模式

就臺灣寶潔而言，早在1996年就開始和下游用戶合作導入EDR和CRP系統(tǒng)，而于1998年開始和中國幾家大型連鎖零售商攜手應用KARS系統(tǒng)推進VMI，現(xiàn)在已經(jīng)有三家業(yè)者加入這個計劃，分別是1998年1月開始配合遠百/愛買體系、

1998年5月惠康超市(Wellcome)和1999年4月家樂福大賣場(Carrefour>。

寶潔和惠康合作模式基礎上能夠視為其中典范，在全省97家惠康超市中，現(xiàn)在已經(jīng)有64家納入VMI體系中。整個寶潔和惠康利用KARS建置VMI系統(tǒng)時程以下：

介紹系統(tǒng)并取得共識(1998.05)-->了解現(xiàn)實狀況、設計步驟(1998.07)-->操作測試(1998.08)-->KARS系統(tǒng)建置(1998.09)-->實際運作后第一次檢討(1999.03)-->實際運作后第二次檢討(1999.07)

以下分別介紹上述時程中寶潔和惠康所作各項配合和努力:

1.介紹系統(tǒng)并取得共識

通常而言，臺灣寶潔會先行透過和下游用戶日常接觸，了解用戶對于推進VMI基礎意向和條件，在確有深入合作可能性后，寶潔即會正式派員和用戶連系，介紹整個系統(tǒng)建置過程和運作模式，并取得雙方共識。

值得一提是，在此階段中，寶潔會極力促成雙方最高管理者溝通和參與，也就是說，寶潔認為VMI不只是一套單純計算機系統(tǒng)，只有MIS人員或采購人員參與是不夠，而是需要最高管理者認同和支持。

2﹒了解現(xiàn)實狀況、設計步驟

在這個階段中，兩家企業(yè)會各自組成一支多功效工作小組，共同成立一個推進委員會(如：圖四)，分別就物流、信息管理系統(tǒng)、銷售，營業(yè)管理、財務規(guī)到等方面進行全方面討論和溝通，除此之外，寶潔和惠康項目也藉由PricewaterhouseCoopers(PWC)管理顧問企業(yè)專業(yè)協(xié)

助，共同進行系統(tǒng)計劃和推進。

在此階段中有一項很關鍵工作，就是建立所謂「評量表」，也就是厘清雙方期望藉由推進VMI系統(tǒng)、達成何種目標。以惠康和寶潔合作案為例，就訂定出包含物流中心庫存天數(shù)、商品按時付運率、訂單項目修正率(表一)等衡量指針。

3﹒操作測試

在這個階段中，雙方開始試用此套信息管理系統(tǒng)，其關鍵目標在檢驗整個步驟設計和運作適用性和順暢性，以確保在系統(tǒng)正式上線時，不會造成過多錯誤修正和人員操作負擔。

此階段中雙方務必盡可能找出系統(tǒng)相關問題，并重新修訂步驟:實際上這個部份可視為“企業(yè)步驟再造”縮影。

4﹒建置和評定

即使經(jīng)過上一個階段測試和修正，實際操作時仍然會出現(xiàn)出多種細節(jié)問題，所以仍需要保持后續(xù)親密觀察，并定時改善、修正。企業(yè)導入任何信息系統(tǒng)時常常會產(chǎn)生一個問題即是:后續(xù)力不足，所以往往在花費了大量人力和物力后，卻得不到實質效益，所以臺灣寶潔在推進VMI系統(tǒng)時，就尤其注意這個問題，并訂出定時全方面檢驗系統(tǒng)運作情況和問題機制。寶潔供給鏈管理方法(2)

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四、寶潔推進VMl后績效衡量具體指針

VMI基礎構想是期望能藉由供貨商直接管理庫存、立即供貨以降低銷售點存貨壓力，所以期望推進后可獲致以下結果:

1.提升供給鏈效率。

2

.舒緩價格壓力及不停上升成本。

3.突出和競爭對手差異。

依據(jù)雙方實際運作KARS系統(tǒng)后統(tǒng)計資料顯示，自1998年9月至1999年2月，整個實施后結果如表二所表示，在一些項目上已比未實施前有顯著進步，不過有多個項目卻反而此實施前略為退步或表現(xiàn)不佳，包含：

1.訂單項目滿足率

即是寶潔是否能全數(shù)提供銷售點所需商品數(shù)量百分比。

2.訂單項目修正率

即發(fā)生訂單錯漏百分比，實際值顯著比目標價高出甚多。

3.貨架商品供給服務水準

另外，寶潔為因應訂單滿足率偏低情形，決定增加此一衡量指針，而這個指針衡量方法為:

-貨架上缺貨:在貨架上只有一件商品或無商品。

-店內缺貨:整個店內全部沒有此商品。

針對這三個部份，寶潔分別檢視其關鍵造成原因，并擬具相關改善方案。

1.訂單項目修更正率偏高改善方案

在1999年3月和4月間，雙方共同努力找出造成訂單須修正原因，發(fā)覺以下結論:

-系統(tǒng)內建數(shù)據(jù)和雙方認知數(shù)據(jù)不一樣:

因為惠康體系中尚包含吉安物流在內，而當初KARS系統(tǒng)設計時，并未將吉安原因考量在內，所以KARS只能估計惠康超市需求、而低估了物流中整體需求。

另外惠康超市將商品供給天數(shù)設定在8天，但KARS內設供給天數(shù)則為5天，也就是說惠康認為訂貨后8天才能取得商品，但寶潔卻于5天即行供貨。

-促銷商品及新商品數(shù)均須仰賴人工輸入:

當初KARS系統(tǒng)僅將通常商品供給納入設計考慮，卻忽略了當推出促銷品和新商品時，其需求量往往和平時大不相同，所以人工輸入時常常面臨錯估銷售值情況，而必需進行俟后更正。

為了處理上列問題，雙方經(jīng)過討論和評定后，決定進行以下修正:

-將吉安訂單納入KARS系統(tǒng)。

-采取相同供給天數(shù)，一致以5天作為基準。

-將新商品和促銷商品需求數(shù)量統(tǒng)一納入KARS提議訂單，也就是供貨量直接由系統(tǒng)產(chǎn)生。

尤其是在促銷品和新商品管理上，寶潔透過經(jīng)驗值分析、和惠康采購人員協(xié)商、編制促銷計劃等方法，計劃VMI數(shù)量，同時為了確保最好系統(tǒng)正確性和效率，所以將進行每季檢討、以配合促銷效果進行調整。

2﹒提升訂單項目滿足率及設定“貨架商品供給服務水準”指針

造成訂單項目滿足率未知預期關鍵原因有二，分別是:

-KARS估計值有部份低于實際需求數(shù)量。

-當發(fā)生嚴重缺貨情形后，其需求乎均運量約為通常運量213%。

為了處理上述問題，所以寶潔和惠康做了以下調整:

-同意對于缺貨時間超出兩周以上商品，以200%指數(shù)計算提議訂購量。

-上述200%數(shù)止只適適用于第一次補貨訂單。

-定時檢討該指數(shù)。

-向打僑總部提出改善KARS系統(tǒng)提議。

在經(jīng)過了上述各項努力后，該VMI系統(tǒng)運作情形已取得大幅度改善(表三)。

五、VMI成功關鍵要素

一直以來，多數(shù)人皆認為要在臺灣推進類似VMI庫存管理系統(tǒng)，存在著很多先天限制，如業(yè)者本身信息環(huán)境和能力不足等，更關鍵是，臺灣銷售業(yè)者很難打破過去經(jīng)營心態(tài)，總是認為應該要自己管理庫存、下訂單，才能掌握企業(yè)經(jīng)營命脈。

然而寶潔和惠康實例卻讓臺灣業(yè)者看到供給鏈管理可行性和成效，整體歸結而言，其供給鏈管理推進成功要素關鍵有三:

1.慎選績效衡量指針

系統(tǒng)必需對企業(yè)活動含有正面影響才值得推進，所以務必設定績效衡量指針，并連續(xù)掌控推進情況，據(jù)此確定改善方向和目標。

2﹒建立小組對小組有效溝通環(huán)境

因為供給鏈牽動范圍甚廣，所以不僅是在企業(yè)內部要有良好溝通，包含合作伙伴問溝通管道也必需通暢無阻，盡可能降低部門間，或企業(yè)問錯誤認知和溝通成本。所以雙方溝通由相互企業(yè)之財務、業(yè)務、物流、信息等專業(yè)人才各自組成之小組來進行小組對小組溝通，將交易條件以套餐方法公開，使雙方無須投入人力和時間談判交易條件。業(yè)務部也從談價錢、推銷產(chǎn)品角色到幫助零售商做品管、促銷，更能增加銷售。這里效益，無形中節(jié)省了不少溝通時間，也增加體系間運作效率，提升相互之間互信和關系。

3﹒雙方管理高層對目標承諾

雙方高層經(jīng)理人必需對供給鏈管理推進計劃有高度認同和支持，同時全部參與其中跨功效部門也應全力配合。

當企業(yè)真能掌握上列三項成功要素、同時還能和“有能力合作伙伴”一起前進時，由供貨商管理庫存理想就能具體展現(xiàn)。

六、未來努力方向

P&G建置上述VMI系統(tǒng)以后，經(jīng)實際訪談該企業(yè)后發(fā)覺仍有部分問題有待處理，以下將分點敘述原因及可能處理方向：

1.加強相互信任

依據(jù)供給鏈管理計算出來訂單提議，常被用戶端人，尤其是資深銷售人員主導訂貨決議企業(yè)質疑其正確性，資深銷售人員常憑本身直覺作下訂單判定，不信任系統(tǒng)科學性分析提議，使得這類用戶企業(yè)發(fā)出實際訂單常和原先提議不一樣，使P&G不能依系統(tǒng)設計出來最好訂單量