目標(biāo)管理MBO(第三講)-13-03-19

目標(biāo)管理

E-mail:shaoqing.1目錄一、引言二、目標(biāo)管理概念三、目標(biāo)管理分解四、目標(biāo)管理實(shí)施五、目標(biāo)管理考核2

引入唐僧取經(jīng)

坐出租車

啟示：目的，永遠(yuǎn)在技巧和方法前面。一個(gè)人如果一開始就不知道他要去的目的地在哪里，他就永遠(yuǎn)到不了他想去的地方。

3目標(biāo)（objectives&goals）目標(biāo)是個(gè)體、群體和整個(gè)組織期望的產(chǎn)出。目標(biāo)的作用：

引導(dǎo)作用激勵(lì)作用考核標(biāo)準(zhǔn)4目標(biāo)的意義成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句話的注解

----美國(guó)潛能大師：伯恩?崔西所占比例目標(biāo)狀態(tài)成就狀態(tài)27%沒有目標(biāo)社會(huì)最底層60%目標(biāo)模糊社會(huì)中下層10%有清晰但比較短期的目標(biāo)社會(huì)中上層3%有清晰且長(zhǎng)期的目標(biāo)頂尖成功人士今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過(guò)去生活目標(biāo)的結(jié)果！52.1目標(biāo)管理的定義和含義

使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起參與組織目標(biāo)的制定，由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并使其在目標(biāo)實(shí)施中實(shí)行自我控制，以努力完成目標(biāo)的現(xiàn)代管理方法。三層含義：（1）共同商定目標(biāo)。（參與）（2）目標(biāo)分解。(目標(biāo)體系)（3）自我控制。(授權(quán)管理和自我評(píng)價(jià))請(qǐng)問(wèn)：目標(biāo)管理與計(jì)劃管理的區(qū)別？6要素內(nèi)容餐廳經(jīng)理的目標(biāo)示例目標(biāo)1.目標(biāo)是什么？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的中心思想、項(xiàng)目名稱提高銷售額、毛利2.達(dá)到什么程度？達(dá)到的質(zhì)、量、狀態(tài)銷售額5000萬(wàn)元毛利2000萬(wàn)元計(jì)劃3.怎么辦？為了完成目標(biāo)，應(yīng)采取的措施、手段、方法1、在東部地區(qū)新開一家分店；2、通過(guò)增加新菜品開發(fā)，實(shí)現(xiàn)新增銷售收入500萬(wàn)元；3、通過(guò)服務(wù)品質(zhì)管理將上座率提高10個(gè)百分點(diǎn)；4.什么時(shí)候完成目標(biāo)？期限、預(yù)定計(jì)劃表、日程表1月：2月：5.是否達(dá)成了既定目標(biāo)？完成成果的評(píng)價(jià)實(shí)際銷售收入5500萬(wàn)元毛利：1100萬(wàn)元2.2目標(biāo)管理五要素72.3目標(biāo)管理的威力:舵、鐘、鏡、梅對(duì)個(gè)人而言，目標(biāo)的威力就是：給人的行為設(shè)定明確的方向，使人充分了解自己每一個(gè)行為的目的使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排時(shí)間迫使自己未雨綢繆，把握今天使人能清晰地評(píng)估每一個(gè)行為的進(jìn)展，正面檢討每一個(gè)行為的效率使人在沒有得到結(jié)果之前，就能“看”到結(jié)果，從而產(chǎn)生持續(xù)的信心、熱情與動(dòng)力對(duì)企業(yè)而言：目標(biāo)管理能促進(jìn)“向前進(jìn)的管理”目標(biāo)管理能帶來(lái)“達(dá)成干勁、導(dǎo)向重點(diǎn)、集中精力”的效果目標(biāo)管理使“解決問(wèn)題”成為可能目標(biāo)管理能培養(yǎng)能干的人目標(biāo)管理能把人與人間之關(guān)系，以“連帶感”連結(jié)82.4人對(duì)目標(biāo)的期望強(qiáng)度1.如果期望強(qiáng)度為0，那么它相應(yīng)的表現(xiàn)特征就有兩種情況，一種是真的不想要；另一種是找借口，但真實(shí)原因是不敢想，不知為什么要，害怕付出和失敗，害怕做不到別人會(huì)笑話。我們將此定義為不想要，當(dāng)然他的結(jié)果是得不到！2.期望強(qiáng)度為20%-30%，表現(xiàn)特征是空想，整天做白日夢(mèng)，光說(shuō)不做，不愿付出，不知從何開始，連自己都不敢相信會(huì)變?yōu)槭聦?shí)。將這一類定義為瞎想想，其結(jié)果是過(guò)不了幾天就會(huì)忘記自己曾經(jīng)這樣想過(guò)。3.期望強(qiáng)度為50%，表現(xiàn)為有最好，沒有也罷，努力爭(zhēng)取一段時(shí)間之后便會(huì)放棄，凡事3分鐘熱度，碰到困難就退縮，成天幻想著不付出就能得到，這一類定義為想要，但十有八九不成功！4.期望強(qiáng)度為70%-80%，確實(shí)是他真正的目標(biāo)，但似乎決心不夠，尤其是改變自己的決心不夠，等待機(jī)遇，靠運(yùn)氣成功，即使得不到也不會(huì)轉(zhuǎn)為安慰自己：曾經(jīng)努力過(guò)，也算對(duì)得起自己，馬上再換另一個(gè)目標(biāo)。這一類定義為很想要，有可能成功，因?yàn)檫\(yùn)氣而成功，也因?yàn)檫\(yùn)氣而失??！5.期望強(qiáng)度為99%，潛意識(shí)中那一絲放棄的念頭，決定他關(guān)鍵時(shí)刻不能排除萬(wàn)難，堅(jiān)持到底，直到成功；對(duì)他而言，也許付出100%的努力比達(dá)不到目標(biāo)更為痛苦，其實(shí)第99步放棄與此時(shí)的100%之間的差別不是1%而是100%！6.期望強(qiáng)度為100%，其表現(xiàn)特征不惜一切代價(jià)，不達(dá)目的死不休，沒有任何退路可言，對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，達(dá)不成目的的后果很嚴(yán)重，達(dá)不成比死還可怕。這一種的定義是一定要，所以他們一定有辦法得到！

92.5目標(biāo)管理的兩大特征強(qiáng)調(diào)“目標(biāo)”的管理方式自我挑戰(zhàn)的目標(biāo)目標(biāo)不能由他人強(qiáng)加于己自己往往是最能作出合適計(jì)劃的人為了達(dá)成目標(biāo)，還得進(jìn)行各種創(chuàng)新在達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程中，要經(jīng)常進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，以利于提高自己的能力達(dá)成目標(biāo)會(huì)獲得很大的滿足感“工作和人統(tǒng)一”的管理方式統(tǒng)一的管理強(qiáng)調(diào)參與計(jì)劃和自己管制基于Y理論的管理模式個(gè)人工作和整體目標(biāo)的緊密連接目標(biāo)連鎖的連接注意重點(diǎn)目標(biāo)討論:車間主任對(duì)工人的管理是目標(biāo)管理嗎？10重視人的因素

行為科學(xué)和管理科學(xué)的結(jié)合；動(dòng)機(jī)、行為、目標(biāo)的結(jié)合。你如何看待員工，員工就會(huì)如何表現(xiàn)——“皮革馬利翁”效應(yīng)建立目標(biāo)層次體系和目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)

通過(guò)目標(biāo)的層層分解和相互協(xié)調(diào)將責(zé)任、權(quán)力和利益也進(jìn)行層層分解，來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)人的管理2.6目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)112.7目標(biāo)管理的三大階段三大階段三、成果評(píng)價(jià)的階段二、目標(biāo)達(dá)成過(guò)

程的階段一、目標(biāo)設(shè)定階段12上級(jí)

下級(jí)目標(biāo)管理共同制定計(jì)劃確定目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，選擇行動(dòng)方案上下級(jí)之間共同反饋下級(jí)完成工作任務(wù)、上級(jí)予以支持共同控制檢查任務(wù)完成情況、進(jìn)入下一個(gè)周期2.8目標(biāo)管理的過(guò)程:三個(gè)共同132.9目標(biāo)管理與評(píng)價(jià)的工作系統(tǒng)圖142.10目標(biāo)管理程序設(shè)定目標(biāo)審議組織架構(gòu)和職責(zé)分工確定下級(jí)目標(biāo)上下級(jí)就實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的條件和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后的獎(jiǎng)懲達(dá)成協(xié)議實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程的管理總結(jié)與評(píng)估152.11目標(biāo)管理層次體系所運(yùn)用資料管理層次目標(biāo)層次董事會(huì)各部門主管小組、車間主管員工大目標(biāo)（組織目標(biāo)）各部門目標(biāo)員工個(gè)人各小組、車間技術(shù)市場(chǎng)政府社會(huì)工廠及設(shè)備人力資源資金方法策略規(guī)劃行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃各小組、車間管理層次與目標(biāo)層次16提問(wèn):請(qǐng)問(wèn)您平時(shí)是如何制定工作目標(biāo)的?173.1目標(biāo)的設(shè)定----10個(gè)步驟第一步：建立信息網(wǎng)第二步：確定關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域第三步：進(jìn)行能力分析第四步：提出基本假設(shè)第五步：編寫有效目標(biāo)第六步：制訂計(jì)劃第七步：分配資財(cái)?shù)诎瞬剑簠f(xié)調(diào)第九步：確定權(quán)限第十步：制定目標(biāo)的反饋18職責(zé)的認(rèn)識(shí)現(xiàn)狀的深入探討達(dá)成基準(zhǔn)的明確化目標(biāo)的設(shè)定目標(biāo)種類的熟知有挑戰(zhàn)意義的目標(biāo)階段目標(biāo)總目標(biāo)子目標(biāo)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)短期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)19每個(gè)目標(biāo)分出重要程度目標(biāo)的數(shù)量主要目標(biāo)3~5個(gè)左右目標(biāo)的設(shè)定20具體制定目標(biāo)的SMART原理Specific:具體的Relevant:相關(guān)聯(lián)的Measurable:可測(cè)量Timebound:時(shí)間Achievable:可實(shí)現(xiàn)設(shè)定目標(biāo)的SMART原理練習(xí):請(qǐng)用SMART原理對(duì)您本月的工作目標(biāo)進(jìn)行重新審視!213.2目標(biāo)的設(shè)定----原則確定目標(biāo)是主客觀條件的統(tǒng)一過(guò)程，因此，按“充分、必要”的原則處理好目標(biāo)和條件的關(guān)系。223.3目標(biāo)設(shè)定----依據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃顧客意見—

越來(lái)越重要主管目標(biāo)同事的意見員工意見職位說(shuō)明書市場(chǎng)/同行/競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手233.4目標(biāo)設(shè)定----期限

設(shè)立工作目標(biāo)的同時(shí)，應(yīng)訂有每個(gè)項(xiàng)目預(yù)定完成的期限，以利進(jìn)行間的檢討，自我控制及糾正，以及工作完成后的評(píng)定。不管預(yù)期完成時(shí)間為多長(zhǎng)，每個(gè)工作目標(biāo)都應(yīng)附有完成期限。24目標(biāo)設(shè)立常用方法定量方法定性方法滑動(dòng)平均法指數(shù)平滑法趨勢(shì)外推法

時(shí)間序列法

線性回歸法3.5目標(biāo)的設(shè)定----方法253.6目標(biāo)設(shè)定----程序1、自上而下2、自下而上最高管理層中層主管〔經(jīng)理〕基層主管〔科長(zhǎng)、主任、職員〕26同樣實(shí)施目標(biāo)管理的企業(yè)為什么會(huì)有如此大的差別？巨大成功徹底失敗答案在于用什么方法推行目標(biāo)管理,特別是如何處理推行前的這段關(guān)鍵時(shí)間。274.1推行之前的工作

目標(biāo)管理的成敗，很大程度上取決于如何回答以下兩個(gè)問(wèn)題，而且是在推行目標(biāo)管理之前作出回答：是否真正了解目標(biāo)管理的內(nèi)容是否有在本公司內(nèi)采用的愿望28

在作出關(guān)鍵性決定之前要做一次徹底全面的分析，通過(guò)分析，對(duì)下述問(wèn)題作出明確回答：是否真正充分認(rèn)識(shí)到目標(biāo)管理對(duì)公司的重要性；目標(biāo)管理對(duì)本公司是否合適企業(yè)是否作好了準(zhǔn)備，是否已具備了三個(gè)先決條件：適宜的管理氣氛、清楚的組織結(jié)構(gòu)和有效的管理信息系統(tǒng)?，F(xiàn)在是否是最佳的推行時(shí)間為什么要采用目標(biāo)管理，它對(duì)組織有什么好處29目標(biāo)管理開始時(shí)的注意事項(xiàng)：施行目標(biāo)管理所需要的各種書面工作和遞呈報(bào)告就應(yīng)該力求高效精簡(jiǎn)，以符合良好的控制原則與其冒冒失失地開始執(zhí)行一項(xiàng)方案，不如穩(wěn)扎穩(wěn)打地著手推行更為適宜。第一批目標(biāo)應(yīng)該選擇性質(zhì)簡(jiǎn)單些好，因?yàn)樘珡?fù)雜的目標(biāo)容易使人混淆不清，并使得衡量成果時(shí)，發(fā)生困難。30工作階段在目標(biāo)的指導(dǎo)下工作4.2如何推行管理人員訓(xùn)練準(zhǔn)備階段目標(biāo)管理系統(tǒng)和編寫有效目標(biāo)314.3如何實(shí)行有效的授權(quán)減少上級(jí)管理人員的負(fù)擔(dān),提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效果.培訓(xùn)下級(jí)管理人員,不斷提高他們的管理水平有效的授權(quán)必須以明確的目標(biāo)作為前提,實(shí)行授權(quán)是有利于目標(biāo)管理的!324.4實(shí)行有效的授權(quán)---授權(quán)的三項(xiàng)原則根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行授權(quán)的原則權(quán)力、責(zé)任相對(duì)應(yīng)的原則責(zé)任絕對(duì)原則（不干預(yù)）提問(wèn)：你授權(quán)了嗎？您是如何向下屬授權(quán)的？334.5目標(biāo)推行過(guò)程的有效管理管理控制過(guò)程工作繼續(xù)進(jìn)行衡量績(jī)效建立控制標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃、目標(biāo)和任務(wù)將實(shí)際成果與標(biāo)準(zhǔn)比較找出原因糾正偏差無(wú)差異采用新方法修改標(biāo)準(zhǔn)344.6目標(biāo)推行過(guò)程的有效控制原則國(guó)外目標(biāo)管理者總結(jié)出的“控制十要訣”控制必須能高瞻遠(yuǎn)矚，并且多做預(yù)測(cè)和估計(jì)控制必須能夠反映出行動(dòng)的性質(zhì)和基本要求控制要能作到對(duì)差異的發(fā)生迅速覺察出來(lái)，才能進(jìn)行有效的預(yù)防和避免控制應(yīng)把握關(guān)鍵點(diǎn)控制要以適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)為前提控制要有適度的彈性控制必須合乎經(jīng)濟(jì)的原則控制要表現(xiàn)出組織的效能控制方法與技術(shù)要做到易于了解控制應(yīng)能指出要改正的行動(dòng)354.7目標(biāo)推行過(guò)程的反饋控制施控系統(tǒng)（上級(jí)）受控系統(tǒng)（下級(jí)）可控輸入信息輸入目標(biāo)輸出結(jié)果環(huán)境的干擾最終目標(biāo)轉(zhuǎn)化上下級(jí)進(jìn)行協(xié)商任務(wù)計(jì)劃最終目標(biāo)的反饋反饋：運(yùn)行過(guò)程中的目標(biāo)狀態(tài)364.8舉例：了解目標(biāo)執(zhí)行結(jié)果的各種會(huì)議374.9目標(biāo)的修正一、原則上盡量避免修正或更改目標(biāo)。除非工作不能運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)方可修正，如以下原因：機(jī)遇外界形勢(shì)變化而修正目標(biāo)；由于企業(yè)內(nèi)部因素而修正目標(biāo)；遭遇突發(fā)事件，目標(biāo)達(dá)成受到阻礙是；二、年度目標(biāo)修正時(shí)機(jī)：半年目標(biāo)修正申請(qǐng)（說(shuō)明修正目標(biāo)內(nèi)容或數(shù)量及原因）在部門例會(huì)中組織討論最高管理層核準(zhǔn)上級(jí)主管簽署意見修改目標(biāo)管理卡及相關(guān)文件381.建立目標(biāo)管理制度的關(guān)鍵點(diǎn)告知全體員工這一制度的可行性，且解釋清楚推行這一制度是符合員工的最大利益的要讓組織的高層管理者對(duì)整個(gè)組織進(jìn)行一次深刻的考察，目的是為了了解本組織的目標(biāo)、人力情況、本組織的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)，以及本組織的可用資源的狀況等。2.目標(biāo)管理制度的八大成功要?jiǎng)t高層管理者積極參與、強(qiáng)力推動(dòng)要有周詳?shù)挠?jì)劃，并特別重視對(duì)各級(jí)主管的教育和訓(xùn)練從容確立目標(biāo)管理制度的思想基礎(chǔ)目標(biāo)要盡量量化目標(biāo)管理制度要與現(xiàn)行的信息系統(tǒng)及控制制度相結(jié)合對(duì)于良好的績(jī)效，應(yīng)有所獎(jiǎng)勵(lì)鼓勵(lì)公司上下級(jí)管理人員熱心參與討論定期安排檢查，并建立反饋制度4.10怎樣建立有效的目標(biāo)管理制度395.1成果考評(píng)的含義指管理人員在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程結(jié)束后，將所取得的工作成果與原先確定的目標(biāo)項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，從而對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況和組織成員的工作狀況進(jìn)行衡量，并總結(jié)目標(biāo)管理活動(dòng)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，然后以此為依據(jù)對(duì)組織成員進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)和懲罰，以便在更高的起點(diǎn)上，開始新一輪的目標(biāo)管理循環(huán)。提問(wèn)：績(jī)效考核的最終目的是什么？405.2成果考評(píng)的原則目標(biāo)性原則客觀性原則激勵(lì)性原則自我考評(píng)與上級(jí)考評(píng)相結(jié)合的原則415.3成果考評(píng)的六項(xiàng)要素考評(píng)人員考評(píng)時(shí)間考評(píng)內(nèi)容考評(píng)方法考評(píng)重點(diǎn)考評(píng)目的421.建立有效的成果考評(píng)指標(biāo)體系確保考評(píng)指標(biāo)的系統(tǒng)化考評(píng)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)化考評(píng)指標(biāo)的具體化考評(píng)指標(biāo)的制度化5.4成果考評(píng)的起點(diǎn)2.建立適宜的成果考評(píng)組織仲裁與調(diào)節(jié)根據(jù)實(shí)際情況對(duì)各有關(guān)目標(biāo)項(xiàng)目的完成情況作出考評(píng)提出和制訂成果考評(píng)的指標(biāo)體系和方案3.做好標(biāo)準(zhǔn)化工作考評(píng)程序?qū)崿F(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化考評(píng)組織的標(biāo)準(zhǔn)化盡量使方法和手段標(biāo)準(zhǔn)化4.做好日常的記錄統(tǒng)計(jì)工作431.評(píng)價(jià)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度對(duì)目標(biāo)值的定量測(cè)算與定性評(píng)價(jià)目標(biāo)值的調(diào)整與確立5.5成果考評(píng)的主要內(nèi)容評(píng)價(jià)目標(biāo)值=原定目標(biāo)值+新增目標(biāo)值—新減目標(biāo)值442.評(píng)價(jià)目標(biāo)進(jìn)展的情況目標(biāo)完成率=實(shí)際完成/計(jì)劃完成目標(biāo)進(jìn)度偏離程度=實(shí)際完成率/計(jì)劃完成率目標(biāo)進(jìn)度均衡率=理想均衡率—目標(biāo)進(jìn)度偏離程度5.6成果考評(píng)的主要內(nèi)容3.目標(biāo)難度的比較目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)對(duì)象的客觀條件目標(biāo)的外界因素454.評(píng)價(jià)實(shí)施手段的優(yōu)劣評(píng)價(jià)其在技術(shù)上的先進(jìn)性經(jīng)濟(jì)上的合理性內(nèi)容上是否具有創(chuàng)造性5.對(duì)工作態(tài)度的考評(píng)工作熱情協(xié)作態(tài)度46考核指標(biāo)

考核指標(biāo)應(yīng)是明確、具體、有挑戰(zhàn)性及有短期及長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡考核內(nèi)容

內(nèi)容應(yīng)聯(lián)系到客戶滿意程度及對(duì)公司的價(jià)值創(chuàng)造；通過(guò)與工作及權(quán)力范圍的聯(lián)系以增加員工的積極性考核方法

考核必須公平，應(yīng)由最了解的業(yè)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)，也須由高層領(lǐng)導(dǎo)定期參與。并實(shí)行360度考核?？己四繕?biāo)績(jī)效指標(biāo)對(duì)公司來(lái)說(shuō)是主要的管理工具，對(duì)員工來(lái)說(shuō)是學(xué)習(xí)改進(jìn)及提高積極性的工具考核應(yīng)是激勵(lì)改進(jìn)的手段，考核內(nèi)容要與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)及計(jì)劃聯(lián)系。5.7設(shè)計(jì)考評(píng)原則475.8考核角色人力資源部在考核方面應(yīng)建議流程和內(nèi)容及統(tǒng)籌工作。人力資源部審批考核流程、內(nèi)容、指標(biāo)及審查考核結(jié)果審批薪金、獎(jiǎng)金、職位改動(dòng)決定管理委員會(huì)成員經(jīng)理主管/員工協(xié)助管理委員會(huì)進(jìn)行考核工作。建議考核流程及內(nèi)容統(tǒng)籌考核工作分解考核指標(biāo)到個(gè)人對(duì)主管/員工進(jìn)行考核建議員工薪金，獎(jiǎng)金及職位改動(dòng)對(duì)被考核人考核及反饋工作表現(xiàn)對(duì)員工表現(xiàn)作匯報(bào)總經(jīng)理建議關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)及分解對(duì)表現(xiàn)作分析及報(bào)告追蹤關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，確保質(zhì)量對(duì)干部進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果建議干部的獎(jiǎng)懲、升職和調(diào)職管理委員會(huì)485.9考核指標(biāo)的制定報(bào)總經(jīng)理審批確定考核指標(biāo)模擬測(cè)試溝通訪談初步確定指標(biāo)分析計(jì)劃分析部門崗位職責(zé)實(shí)施考核反復(fù)修改了解崗位職責(zé)對(duì)各類工作的控制程度主要的相關(guān)部門對(duì)計(jì)劃分解歸類找到對(duì)工作考核的關(guān)鍵確定評(píng)分區(qū)間根據(jù)崗位職責(zé)和工作計(jì)劃初步確定考核指標(biāo)考核指標(biāo)分量化指標(biāo)、定性指標(biāo)和滿意度與被考核人就考核指標(biāo)溝通與被考核人領(lǐng)導(dǎo)就考核指標(biāo)溝通

對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行抽樣測(cè)試分析整體考核的效果確定考核指標(biāo)確定各指標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)把全套考核指標(biāo)報(bào)總經(jīng)理審批在年中和年末考核495.10案例：某企業(yè)KPI的設(shè)定與分解業(yè)務(wù)

重點(diǎn)技術(shù)創(chuàng)新市場(chǎng)領(lǐng)先產(chǎn)品

品質(zhì)人員

配備客戶

服務(wù)利潤(rùn)

增長(zhǎng)IT

↑↑↑↑↑↑↑企業(yè)級(jí)KPI1.與市場(chǎng)戰(zhàn)略的一致性

2.核心技術(shù)1.市場(chǎng)份額

2.銷售網(wǎng)絡(luò)有效性

3.企業(yè)品牌1.質(zhì)量

2.成本

3.交貨1.員工素質(zhì)

2.員工滿意

3.人力資源系統(tǒng)1.響應(yīng)

2.及時(shí)性

3.服務(wù)質(zhì)量1.短期資產(chǎn)

2.長(zhǎng)期資產(chǎn)

3.利潤(rùn)1.集成性

2.信息提供及時(shí)性

3.內(nèi)部客戶滿意度企業(yè)級(jí)KPI員工素質(zhì)員工滿意人力資源系統(tǒng)部門KPI1.任職資格平均水平

2.學(xué)習(xí)能力

3.績(jī)效改進(jìn)1.員工滿意綜合指數(shù)

2.優(yōu)秀員工的穩(wěn)定性1.前攝人力計(jì)劃

2.招聘效率與效果

3.績(jī)效管理體制的有效性

4.HR信息系統(tǒng)505.11成果考評(píng)中的溝通考評(píng)溝通（考評(píng)面談）

"考評(píng)溝通"一般由考評(píng)人和被考評(píng)人單獨(dú)進(jìn)行，溝通的程序建議采用"三明治"法，即開始先對(duì)被考評(píng)人的工作成績(jī)進(jìn)行肯定，然后提出一些不足（這時(shí)要充分聽取被考評(píng)人的意見，讓其暢所欲言。）及改進(jìn)意見，最后再對(duì)被考評(píng)人進(jìn)行一番鼓勵(lì)?？荚u(píng)人可以根據(jù)被考評(píng)人自評(píng)結(jié)果找出可能產(chǎn)生爭(zhēng)執(zhí)的項(xiàng)目，并對(duì)相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行客觀而廣泛地調(diào)查，這樣才能有效的解除爭(zhēng)執(zhí)。51確定面談目的雙方就被考評(píng)者的表現(xiàn)，達(dá)成一致的看法；指出被考評(píng)者優(yōu)點(diǎn)之所在；辯明被考評(píng)者的不足與努力方向；共同為被考評(píng)者制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃確定面談時(shí)間確定面談場(chǎng)所面談準(zhǔn)備面談實(shí)施面談效果評(píng)價(jià)52面談實(shí)施時(shí)注意的問(wèn)題為使雙方順利地實(shí)現(xiàn)交流，應(yīng)營(yíng)造一個(gè)融洽的面談氣氛；明確說(shuō)明這次面談的目的；根據(jù)考評(píng)已確定的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，說(shuō)明評(píng)分的結(jié)果和理由；充分利用角色換位和聆聽技巧；避免算舊賬；不要說(shuō)教；先表?yè)P(yáng)、后批評(píng)、再表?yè)P(yáng)；讓被考評(píng)者了解自身的發(fā)展前景，共同制定新的目標(biāo)；該結(jié)束的時(shí)候（比如被考評(píng)者出現(xiàn)了倦意或談話陷入僵局）應(yīng)立即停止，用鼓勵(lì)的口吻結(jié)束談話。面談準(zhǔn)備面談實(shí)施面談效果評(píng)價(jià)53面談效果評(píng)價(jià)應(yīng)集中回答這樣一些問(wèn)題

此次面談是否達(dá)到了預(yù)期目的？下次面談應(yīng)怎樣改進(jìn)面談方式？有哪些遺漏須加以補(bǔ)充？哪些討論顯得多余？此次面談對(duì)被考評(píng)者有何幫助？面談中被考評(píng)者充分發(fā)言了嗎？面談是否增進(jìn)了雙方的了解？在此次面談中自己學(xué)到了哪些輔助技巧？自己對(duì)此次面談結(jié)果是否滿意？此次面談的總體評(píng)價(jià)如何？面談準(zhǔn)備面談實(shí)施面談效果評(píng)價(jià)545.11研討問(wèn)題？目標(biāo)管理實(shí)施過(guò)程中經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題和解決思路？55目標(biāo)管理(managementbyobjectives)目標(biāo)管理（MBO）：?jiǎn)T工與管理者共同確定具體的績(jī)效目標(biāo)，然后定期的評(píng)審實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方面的進(jìn)展情況，獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)基于在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方面的進(jìn)展。

StephenP.Robbins目標(biāo)管理是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，并且有意識(shí)地瞄準(zhǔn)有效地和高效率地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。