“布陣-組織制勝”課件分享

組織建設的5大誤區(qū)組織建設的1個中心，2個基本點組織管理的3大動作誤區(qū)一：重權力，輕客戶現(xiàn)象：官多兵少，強調(diào)權威，員工向上負責，不對客戶負責根因：官本位，沒有以客戶為中心來打造組織HW實踐：屁股對著領導，眼睛盯著客戶產(chǎn)品線 產(chǎn)品線 開發(fā)部 產(chǎn)品線代表處 系統(tǒng)部鐵三角 鐵三角PDT PDT產(chǎn)品線 產(chǎn)品線代表處辦事處PDT車BU前臺 體系中臺后臺以客戶為中心的平臺型組織對準客戶的鐵三角組織“以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元”形成的優(yōu)秀組織管理實踐，是華為多年來的組織管理智慧的結(jié)晶。發(fā)現(xiàn)市場機會解決客戶問題誤區(qū)二：重管控，輕激活現(xiàn)象：強調(diào)管控，規(guī)矩繁多，忽視活力，束手束腳根因：害怕風險，強調(diào)服從HW實踐：從推到拉，以拉為主，推拉結(jié)合?依靠強大的中央權威推動?自上而下?后方怠工看不出以推為主?外部壓力無依賴地傳遞到內(nèi)部?一線有權（擁有預算）?后方繩子松了很容易看出來，剪掉以拉為主HW實踐：讓聽得見炮火的人呼喚炮火?我們要逐步構(gòu)建起資源買賣的交易模式，前線調(diào)動資源，后方根據(jù)項目預算提供資源并進行結(jié)算。?制訂CIF內(nèi)部要貨價格，機關以此向一線輸送炮彈。?機關成立重大項目資源池、重裝旅、戰(zhàn)略預備隊等，為一線提供人力資源的服務，并獲取收入機關資源化，資源市場化?一線擁有預算，就有權指揮戰(zhàn)斗?一線根據(jù)預算，呼喚后方炮火，選用后方資源，他要考慮合理性。?這樣指揮權就是誰有錢誰指揮，不再是由機關領導來審批。前后方相互制衡，就慢慢減少了前線作戰(zhàn)的盲目性，也給后方能力供應明確了需求。一線呼炮火，為炮火付費內(nèi)部市場化現(xiàn)象：強調(diào)分工，缺少拉通，難以協(xié)同，割裂嚴重根因：缺少流程與橫向組織，利益阻礙誤區(qū)三：重分工，輕協(xié)同HW實踐：流程型組織，拉通部門墻沒有流程設計市場生產(chǎn)客服設計市場生產(chǎn)客服認同流程 流程主導部門職能驅(qū)動的運營認同流程，但部門職能占據(jù)主導以流程驅(qū)動的運營打通部門壁壘，實現(xiàn)端到端的價值創(chuàng)造！產(chǎn)品開發(fā)供應鏈管理營銷及服務現(xiàn)象：要么縱（職能），要么橫（事業(yè)部），無法平衡（矩陣）根因：認知低，無法平衡多維目標矩陣機制導致了組織永遠是擴張的、非平衡的,部門之間永遠在“擰麻花”,誤區(qū)四：重一維，輕二維HW實踐：矩陣組織高層產(chǎn)品線網(wǎng)絡策略合作部無線核心網(wǎng)地區(qū)部亞太西歐北非中東南美南非獨聯(lián)體銷服體系產(chǎn)品行銷系統(tǒng)部銷售管理研發(fā)體系 管理工程部預研產(chǎn)品開發(fā)技術開發(fā)供應鏈體系采購認證質(zhì)量計劃戰(zhàn)略部戰(zhàn)略規(guī)劃品牌產(chǎn)品定價財經(jīng)體系財務管理外派財務會計核算HR體系招聘調(diào)配….干部管理誤區(qū)五：重短期，輕長期現(xiàn)象：職能部門創(chuàng)收/非主業(yè)野蠻生長/組織陣型反復調(diào)整/組織設計趕時髦，盲目照搬不管運作根因：功利導向，缺少組織建設的定力明確各級組織責任中心定位，保持階段穩(wěn)定利潤中心——顧名思義，就是以利潤為中心，面向客戶承擔端到端的責任，通過創(chuàng)造收入和控制相應成本，為公司利潤做出直接貢獻的責任主體。此概念來自于責任會計責任中心投資中心利潤中心成本中心 收入中心費用中心?投資中心Level1?利潤中心Level2?收入中心、成本中心、費用中心Level3HW對業(yè)務進行分類管理主航道?吃著碗里的，?看著鍋里的，?想著田里的。非主航道?抑制生長，及時修剪?苛以重稅，提高利潤要求組織建設的5大誤區(qū)組織建設的1個中心，2個基本點組織管理的3大動作組織建設的1個中心，2個基本點堅持組織進化升維堅持增強核心能力以戰(zhàn)略和客戶為中心一個中心：圍繞客戶和戰(zhàn)略建組織到底什么決定了組織？戰(zhàn)略流程環(huán)境21、戰(zhàn)略決定組織：錢德勒有一個著名的論斷：結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略似乎是個筐，什么可以裝2、流程決定組織：流程決定組織，管理的目標就是流程化組織建設3、環(huán)境決定組織：20世紀6/70年代，社會學派認為：環(huán)境是組織結(jié)構(gòu)的主要決定力量，是環(huán)境而非管理者主導了組織結(jié)構(gòu)的變革。來自華為實踐的回答最初?戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)是我們建立公司組織的基本原則后來?組織規(guī)劃理念，調(diào)整為“客戶與戰(zhàn)略決定組織”有利于強化責任，確保公司目標和戰(zhàn)略的實現(xiàn)；有利于簡化流程，快速響應顧客的需求和市場的變化；有利于提高協(xié)作的效率，降低管理成本；有利于信息的交流，促進創(chuàng)新和優(yōu)秀人才的脫穎而出；有利于培養(yǎng)未來的領袖人才，使公司可持續(xù)成長。5個有利于多重因素影響組織設計，越近影響程度越大戰(zhàn)略商業(yè)模式流程組織架構(gòu)所有組織要么必須工作在為客戶創(chuàng)造價值的主流程中，要么就必須支撐好主業(yè)流程以為客戶創(chuàng)造價值，否則，這樣的組織就是多余的組織。業(yè)務組織是執(zhí)行主流程的組織職能組織都需要參與到執(zhí)行主業(yè)務流的跨功能部門項目中，為客戶創(chuàng)造價值。每個職能組織都要對E2E結(jié)果負責，而不是段到段，各組織之間不是接力賽，而是類似足球賽，通過項目組的跨職能運作，一起執(zhí)行主業(yè)務流。職能組織的設計基于業(yè)務流的需要的能力的一個或者幾個專業(yè)領域（根據(jù)管理的需要），流程定義What，Discipline定義How。商業(yè)模式影響組織框架設計業(yè)務組合產(chǎn)品組合客戶群組合區(qū)域組合橫向展開縱向展開商業(yè)模式組織框架流程型組織設計——流程與組織的雙螺旋業(yè)務組合/流程域部門化業(yè)務流/子流程崗位設置影響 影響 影響商業(yè)模式/流程框架組織框架決定 影響?職能型?事業(yè)部型？?矩陣型？?…..?按職能??按區(qū)域??按產(chǎn)品？?按渠道？?流程角色如何組合？?內(nèi)控規(guī)則？客戶決定流程，流程決定角色，角色合成崗位管理機會點 管理合同執(zhí)行管理合同/PO接收和確認標前引導制定并提交標書管理交付管理開票和回款管理風險和爭議管理線索關閉和評價合同驗證機會點談判和生成合同ATI ATB ATC ATCC驗證和分發(fā)線索跟蹤和培育線索收集和生成線索ATES管理合同/PO變更ATAC銷售部 解決方案部 交付部代表處/系統(tǒng)部角色1角色2角色3角色4角色5角色6角色7角色8角色9角色10CC3團隊（鐵三角）客戶經(jīng)理AR交付經(jīng)理FR解決方案經(jīng)理SR流程角色崗位部門客戶旅程戰(zhàn)略計劃 立項 招標 合同 實施 驗收基本點1：堅持增強核心能力黃衛(wèi)偉：華為核心能力是技術，底座是2012+海思。案例HW圍繞核心能力建組織?BG/BU?各區(qū)域?應用?ICT：產(chǎn)品與解決方案?非ICT：各BG的產(chǎn)品線?開發(fā)?2012實驗室?海思?預研組織能力建模?是指組織持續(xù)更新、改進、升級的能力，更偏軟性，通常與組織心智、企業(yè)文化、組織變革能力等有關。相當于人的思維能力、自我批判能力和學習能力等，這些能力更能影響和左右一個企業(yè)的長期發(fā)展。?進化類能力?是指比較有競爭優(yōu)勢的單項或綜合性能力，如產(chǎn)品領先、客戶親密、卓越運營能力等，是多項能力共同作用的結(jié)果。競爭能力是生存能力中的一個或者多個優(yōu)勢項，形成的綜合能力。?競爭類能力（核心能力）?是指組織生存所必須具備的基礎業(yè)務和管理能力，例如市場能力、運營能力、財務管理能力等，能夠推動業(yè)務形成閉環(huán)和正常運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)價值創(chuàng)造?生存類能力（基礎能力）按照ACCA流程，逐步建立組織能力模型1.1、分析Analyze?從戰(zhàn)略要求、現(xiàn)存問題、標桿實踐等方面進行分析?提煉對組織能力模型的要求和輸入1.2、建構(gòu)Construct?從業(yè)務流程框架中提煉基礎能力項?從3種戰(zhàn)略/客戶價值主張中提煉核心能力項?從通用庫中提煉發(fā)展能力項；?接著整合。1.3、分級Classify?兩種方式：?一是直接分級，寫出每一級的標準，要求很高；?二是采用CMMI五級通用分級標準或者更加簡單的5分制。1.4、校準Adjust?進行模擬評價：應用模型對自身、1-2家同行進行模擬評價?專家團進行評審修訂。模型建構(gòu)Construct：能力項整合維度 能力項 權重（可選）生存類能力1、產(chǎn)品研發(fā)能力2、營銷品牌能力3、銷售服務能力4、人才管理能力競爭類能力5、客戶導向6、客戶關系管理進化類能力7、學習能力8、追求卓越9、使命驅(qū)動整合去除重復項合并同類項篩選優(yōu)化名稱賦予權重校準：進行模擬評價維度 能力項 戰(zhàn)略要求本企業(yè)標桿公司友商1友商2生存類能力1、產(chǎn)品研發(fā)能力 4 3 4 ** **2、營銷品牌能力 4 3 4.5 ** **3、銷售服務能力 4 2 4.5 ** **4、人才管理能力 4 2 4 ** **競爭類能力5、客戶導向 5 4 4 ** **6、客戶關系管理 4 3 4 ** **進化類能力7、學習能力 N/A 3 4 ** **8、追求卓越 N/A 3 4 ** **9、使命驅(qū)動 N/A 4 4 ** **基本點2：堅持推進組織升維組織進化的升維規(guī)律效率直線型職能型事業(yè)部型弱矩陣型平衡矩陣型強矩陣型平臺型網(wǎng)絡型一維組織 二維組織 多維組織復雜程度?最開始的職能型組織實行垂直管理，條線分割嚴重；?接下來的二維組織，出現(xiàn)橫向的維度，逐漸打破部門墻，實現(xiàn)協(xié)同；?最終的三維乃至多維組織實現(xiàn)立體交互和協(xié)同，內(nèi)部實現(xiàn)有機整合。案例：華為組織進化零維組織（點）?創(chuàng)始人或團隊一維組織（線）?縱向：直線、職能型二維組織（面）?矩陣組織：弱矩陣、強矩陣?退回事業(yè)部：失敗三維組織（體）?平臺型組織請參閱：華為組織進化論為何要進化為高維組織？?目標多元，多維平衡?營銷、產(chǎn)品研發(fā)領域天然需要矩陣化?組織天然需要縱向打穿，橫向拉通規(guī)模型組織天然適合多維?越多維越密實?越多維越高能高維具備更高效能“擰麻花”任總在參觀埃及金字塔時，看到一根陳列在櫥窗里的四千多年前的麻繩，至今還擰得緊緊的，由是大受啟發(fā)：麻花或者說麻繩，形態(tài)上就像兩股對立的力量相互作用，相反相成。擰麻花時，一個向左用力，一個向右用力，越擰越緊，形成一種既矛盾對立又相互促進的機制。組織縱橫交織擰麻花，就會越擰越緊，成為一個密實的整體，產(chǎn)生越來越高的效能。組織建設的5大誤區(qū)組織建設的1個中心，2個基本點組織管理的3大動作3個動作，推動組織持續(xù)進化010203組織管理3個動作動態(tài)盤點組織，發(fā)現(xiàn)優(yōu)劣，明確差距 落持地續(xù)推動組織變革方案根據(jù)戰(zhàn)略，針對差距，設計組織發(fā)展規(guī)劃方案組織管理是個持續(xù)循環(huán)1、組織盤點 3、組織變革2、組織規(guī)劃組織持續(xù)進化組織能力組織結(jié)構(gòu)組織效益1、組織盤點?組織能力投入Input?組織結(jié)構(gòu)流程Process?組織效益輸出Output盤什么？保健式盤點?側(cè)重效益指標分析，對整體及各個組成部門的效益狀況進行掃描，動態(tài)發(fā)現(xiàn)問題。診斷式盤點?針對存在的問題進行深入盤點，分析問題的性質(zhì)，尋找問題的成因，由此推導解決方案。規(guī)劃式盤點?適用于面向未來的組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃。一般是面臨轉(zhuǎn)型或系統(tǒng)調(diào)整才需要做全面盤點，通常大家對組織的效益狀況已經(jīng)比較清晰，也知道組織里存在什么問題，但是不清楚未來轉(zhuǎn)型成什么樣子，如何轉(zhuǎn)型。盤點分類2、組織規(guī)劃缺口目標組織需求當前組織盤點?設計組織變革總體方案，包括：?梳理集團的發(fā)展戰(zhàn)略?設計集團組織架構(gòu)?明確集團總部對下屬公司的縱向管控模式?實施組織變革總體方案，集團試運行?建立核心考核激勵體系，包括?業(yè)務單元業(yè)績考核?高管激勵（含股權）?核心崗位人才選拔/培養(yǎng)?完善其他業(yè)務管理規(guī)范?通過試運行，不