麥肯錫7s組織診斷模型、診斷流程、案例與工具解析

麥肯錫7s組織診斷模型、診斷流程、案例與工具解析目錄闡釋篇流程篇案例篇工具篇

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ONE闡釋篇Definitionof7S起源二十世紀(jì)七、八十年代，美國(guó)學(xué)者托馬斯·J·彼得斯（ThomasJ·Peters）和小羅伯特·H·沃特曼（RobertH．Waterman）訪問(wèn)了美國(guó)歷史悠久、最優(yōu)秀的62家大公司，又以獲利能力和成長(zhǎng)速度為準(zhǔn)則，對(duì)43家杰出的模范公司進(jìn)行了深入調(diào)查、并與商學(xué)院的教授進(jìn)行討論，以麥肯錫顧問(wèn)公司研究中心設(shè)計(jì)的企業(yè)組織七要素為研究的框架，總結(jié)了這些成功企業(yè)的一些共同特點(diǎn)，寫(xiě)出了《追求卓越——美國(guó)企業(yè)成功的秘訣》一書(shū)，創(chuàng)立了麥肯錫7S模型。托馬斯

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彼得斯（Thomas

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Peters）托馬斯

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彼得斯（Thomas

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Peters），曾獲美國(guó)康奈爾大學(xué)土木工程學(xué)士及碩士學(xué)位，斯坦福大學(xué)工商管理碩士和博士學(xué)位。在美國(guó)乃至整個(gè)西方世界被稱為“商界教皇”，頂級(jí)商業(yè)布道師，《財(cái)富》雜志把湯姆.彼得斯評(píng)為“管理領(lǐng)袖中的領(lǐng)袖”，并將他和拉爾夫.愛(ài)默森、亨利.梭羅和瓦爾特.惠特曼相提并論。湯姆.彼得斯的著作頗豐，而且每一本都是具有世界影響的暢銷書(shū)。主要代表作《追求卓越》被稱為“美國(guó)工商管理圣經(jīng)”；僅在美國(guó)就銷售了600萬(wàn)冊(cè)。湯姆.彼得斯又相繼推出《亂中求勝》、《解放管理》、《管理的革命》等企業(yè)管理經(jīng)典之作，在商業(yè)領(lǐng)域引起了巨大的反響。

小羅伯特

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沃特曼（Robert

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Waterman）羅伯特·沃特曼，生于美國(guó)丹佛市，曾獲科羅拉多州礦業(yè)大學(xué)工程學(xué)學(xué)士學(xué)位、斯坦福大學(xué)企業(yè)管理碩士學(xué)位。曾在麥肯錫顧問(wèn)公司任職約二十多年。他發(fā)表了許多有關(guān)企業(yè)管理方面的文章，并被斯坦福大學(xué)企業(yè)管理學(xué)院聘為兼職教授。

沃特曼與湯姆·彼得斯合著了《追尋卓越》一書(shū)，這本書(shū)曾行銷百萬(wàn)冊(cè)，但是沃特曼自此以后就開(kāi)始了自己的艱苦研究。曾經(jīng)作為麥肯錫公司的資深專家，在日本、澳大利亞和歐洲，以及他自己的家鄉(xiāng)加利福尼亞工作。麥肯錫7s模型的目標(biāo)?提高公司績(jī)效?improvetheperformanceofacompany?考察公司未來(lái)變化可能帶來(lái)的影響?Examinethelikelyeffectsoffuturechangeswithinacompany?在合并或收購(gòu)期間調(diào)整部門(mén)之間和流程之間的情況?Aligndepartmentsandprocessesduringmergeroracquistion?Determinehowbesttoimplementaproposedstrategy?確定如何最有效地實(shí)施所提出的策略管理層的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和行事方式自上而下的影響整個(gè)企業(yè)。技能包括個(gè)人技能和組織整體技能。這是企業(yè)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源之一。系統(tǒng)是指公司日常運(yùn)作的程序和過(guò)程。結(jié)構(gòu)管理等級(jí)之間相互協(xié)調(diào)和配合的方式。員工的能力、經(jīng)驗(yàn)、潛力和意愿是企業(yè)成功的決定因素。企業(yè)文化是員工表現(xiàn)的總和。包括工作、合作、溝通態(tài)度，行為方式、道德準(zhǔn)則等。戰(zhàn)略決定方向和意圖，同時(shí)提供企業(yè)成敗的標(biāo)準(zhǔn)。共享價(jià)值觀風(fēng)格技能系統(tǒng)結(jié)構(gòu)員工戰(zhàn)略模型闡釋：七要素共享價(jià)值觀技能系統(tǒng)結(jié)構(gòu)員工戰(zhàn)略要素闡釋：戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略這一管理理論是20世紀(jì)50年代到60年代由發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在社會(huì)經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、產(chǎn)品和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的推動(dòng)下，在總結(jié)自己的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上建立起來(lái)的。1947年美國(guó)企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略的只有20%，而1970年已經(jīng)達(dá)到了100%了。日本經(jīng)濟(jì)新聞社在1967年曾進(jìn)行過(guò)專門(mén)調(diào)查，在63家給予口答的日本大公司中，99%有戰(zhàn)略規(guī)劃。在美國(guó)進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查，有90%以上的企業(yè)家認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中最占時(shí)間、最為重要、最為困難的就是制訂戰(zhàn)略規(guī)劃。可見(jiàn)，戰(zhàn)略已經(jīng)成為企業(yè)取得成功的重要因素，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)已經(jīng)進(jìn)入了“戰(zhàn)略制勝”的時(shí)代。戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長(zhǎng)期穩(wěn)定地發(fā)展，對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃，它是企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時(shí)又是制定企業(yè)規(guī)劃和計(jì)劃的基礎(chǔ)。要素闡釋：結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略需要健全的組織結(jié)構(gòu)來(lái)保證實(shí)施。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的組織意義和組織機(jī)制賴以生存的基礎(chǔ)，它是企業(yè)組織的構(gòu)成形式，即企業(yè)的目標(biāo)、協(xié)同、人員、職位、相互關(guān)系、信息等組織要素的有效排列組合方式。結(jié)構(gòu)就是將企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)分解到職位，再把職位綜合到部門(mén)，由眾多的部門(mén)組成垂直的權(quán)利系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的一個(gè)有機(jī)的整體。共享價(jià)值觀風(fēng)格技能系統(tǒng)結(jié)構(gòu)員工戰(zhàn)略案例分析：通用電氣的組織結(jié)構(gòu)選擇在60年代，通用電氣公司有一個(gè)高度分權(quán)的利潤(rùn)中心結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)共分四層，最下層是事業(yè)部，共有175個(gè)，每個(gè)事業(yè)部都有一個(gè)利潤(rùn)中心。這些事業(yè)部由45個(gè)部管轄，45個(gè)部又由10個(gè)大組管理，這10個(gè)大組形成最高管理層，它們向公司最高辦公室報(bào)告工作。最下層的部門(mén)的銷售額，一般不超過(guò)

5000或6000萬(wàn)美元，如果超過(guò)這個(gè)限度，這個(gè)事業(yè)部就會(huì)被分為兩個(gè)事業(yè)部。當(dāng)時(shí)，通用電氣公司占統(tǒng)治地位的管理哲學(xué)是控制幅度，這個(gè)幅度要“小到一個(gè)人足以管理得來(lái)的程度”。通用電氣公司通過(guò)使用這種結(jié)構(gòu)大幅增加了業(yè)務(wù)銷售額。案例分析：通用電氣的組織結(jié)構(gòu)選擇集團(tuán)層事業(yè)部層部門(mén)層集團(tuán)事務(wù)部1總裁工程部總監(jiān)銷售部總監(jiān)財(cái)務(wù)部總監(jiān)勞資關(guān)系總監(jiān)事業(yè)部2總裁工程部總監(jiān)銷售部總監(jiān)財(cái)務(wù)部總監(jiān)勞資關(guān)系總監(jiān)事業(yè)部3總裁工程部總監(jiān)銷售部總監(jiān)財(cái)務(wù)部總監(jiān)勞資關(guān)系總監(jiān)1950-1958年

拉爾夫

科迪納時(shí)期

分權(quán)事業(yè)部制

公司結(jié)構(gòu)案例分析：通用電氣的組織結(jié)構(gòu)選擇隨后通用電氣公司碰到了一個(gè)新問(wèn)題，即公司的銷售額大幅度增長(zhǎng)，但每股的紅利并沒(méi)有隨著增長(zhǎng)，與此同時(shí)，公司的投資報(bào)酬率也下降了。案例分析：通用電氣的組織結(jié)構(gòu)選擇出現(xiàn)這種情況的原因是:①由于事業(yè)部數(shù)目的猛增，事業(yè)部之間在競(jìng)爭(zhēng)使用各種資源時(shí)發(fā)生了重復(fù)。②在60年代的繁榮時(shí)期，通用電氣公司沒(méi)有對(duì)公司各下屬企業(yè)的前途進(jìn)行充分的比較就進(jìn)行投資。鑒于上述情況，通用電氣公司開(kāi)始改革。通用電氣組織結(jié)構(gòu)示意圖案例分析：通用電氣的組織結(jié)構(gòu)選擇從70年代初期開(kāi)始，通用電氣公司在傳統(tǒng)的事業(yè)部和大組的結(jié)構(gòu)上，又建立了一種制訂計(jì)劃的結(jié)構(gòu)

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戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位。這些經(jīng)營(yíng)單位的規(guī)模不一，大組、部門(mén)都可成為戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位。通用電氣在全公司共建立了43個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位。從定義上來(lái)說(shuō)，一個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營(yíng)單位，必須有一致的業(yè)務(wù)

、相同的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象，有市場(chǎng)重點(diǎn)以及所有的主要業(yè)務(wù)職能(制造、設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)和經(jīng)銷)，所有這些都由戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)理負(fù)責(zé)。在建立了戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營(yíng)單位之后，通用電氣公司就形成了雙重結(jié)構(gòu)和雙重任務(wù)，即新建的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位是計(jì)劃?rùn)C(jī)構(gòu)，其職責(zé)是制訂戰(zhàn)略，原有的組織機(jī)構(gòu)的任務(wù)是執(zhí)行戰(zhàn)略。例如，公司的大型蒸汽輪機(jī)部是一個(gè)龐大的組織，其年消售額近10億美元。此外，公司還有一個(gè)燃?xì)廨啓C(jī)部，其規(guī)模為前者的一半。雖然這兩個(gè)部很龐大，但都不是計(jì)劃部門(mén)或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位。計(jì)劃的制訂工作是在統(tǒng)轄這兩個(gè)部以及其他部的輪機(jī)業(yè)務(wù)大組一級(jí)進(jìn)行，也就是說(shuō)，這個(gè)輪機(jī)業(yè)務(wù)大組是個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位。這個(gè)大組的戰(zhàn)略思想。是向全世界的工業(yè)和公用事業(yè)用戶提供發(fā)電設(shè)備。大型蒸汽輪機(jī)的功率高，而燃?xì)廨啓C(jī)的特點(diǎn)是靈活，將兩者包括在一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位之內(nèi)，就可使它們相輔相成，而不是相互競(jìng)爭(zhēng)。要素闡釋：?jiǎn)T工IBM的一個(gè)重要原則就是尊重個(gè)人，并且花很多時(shí)間來(lái)執(zhí)行這個(gè)原則。因?yàn)椋麄儓?jiān)信員工不論職位高低，都是產(chǎn)生效能的源泉。所以，企業(yè)在做好組織設(shè)計(jì)的同時(shí)，應(yīng)注意配備符合戰(zhàn)略思想需要的員工隊(duì)伍，將他們培訓(xùn)好，分配給他們適當(dāng)?shù)墓ぷ?，并加?qiáng)宣傳教育，使企業(yè)各層次人員都樹(shù)立起與企業(yè)的戰(zhàn)略相適應(yīng)的思想觀念和工作作風(fēng)。如麥當(dāng)勞的員工都十分有禮貌地提供微笑服務(wù)；IBM的銷售工程師技術(shù)水平都很高，可以幫助顧客解決技術(shù)上的難題；迪斯尼的員工生活態(tài)度都十分樂(lè)觀，他們?yōu)轭櫩蛶?lái)了歡樂(lè)。人力配備和培訓(xùn)是一項(xiàng)龐大、復(fù)雜和艱巨的組織工作。共享價(jià)值觀技能系統(tǒng)結(jié)構(gòu)員工戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施還需要充分的人力準(zhǔn)備，有時(shí)戰(zhàn)略實(shí)施的成敗確系于有無(wú)適合的人員去實(shí)施，實(shí)踐證明，人力準(zhǔn)備是戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵。要素闡釋：技能在執(zhí)行公司戰(zhàn)略時(shí)，需要員工掌握一定的技能，這有賴于嚴(yán)格、系統(tǒng)的培訓(xùn)。每個(gè)人都要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的訓(xùn)練，才能成為優(yōu)秀的人才，譬如在運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上馳騁的健將們大顯身手，但他們驚人的體質(zhì)和技術(shù)，不是憑空而來(lái)的，是長(zhǎng)期在生理和精神上嚴(yán)格訓(xùn)練的結(jié)果。如果不接受訓(xùn)練，一個(gè)人即使有非常好的天賦資質(zhì)，也可能無(wú)從發(fā)揮。除了個(gè)人技能，組織技能也是7S模型中技能這一要素包含的一部分。組織技能能讓群體的效能達(dá)到1+1＞2的效果。因此，在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，要全面考慮企業(yè)的整體情況，只有在軟硬兩方面7個(gè)要素能夠很好地溝通和協(xié)調(diào)的情況下，企業(yè)才能獲得成功。

共享價(jià)值觀技能系統(tǒng)結(jié)構(gòu)員工戰(zhàn)略個(gè)人技能：（以互聯(lián)網(wǎng)公司最重要的崗位產(chǎn)品經(jīng)理為例）騰訊對(duì)合格的產(chǎn)品經(jīng)理的定義：1）進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，收集用戶需求；2）確定產(chǎn)品功能，制定產(chǎn)品規(guī)劃；3）負(fù)責(zé)或指導(dǎo)產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)，并主持版本更新；4）認(rèn)為任何東西，都是產(chǎn)品，它的價(jià)值取決于它滿足了多少外部的需求；5）具有產(chǎn)品

Sense，是產(chǎn)品經(jīng)理的能力/經(jīng)驗(yàn)的體驗(yàn)，目標(biāo)是讓產(chǎn)品用起來(lái)更爽；6）產(chǎn)品經(jīng)理最需要了解人的需求；7）掌握產(chǎn)品規(guī)劃流程：對(duì)市場(chǎng)走勢(shì)及客戶需求進(jìn)行分析，創(chuàng)建合理的市場(chǎng)細(xì)分規(guī)則，對(duì)要投資或取得領(lǐng)先地位的細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行選擇和優(yōu)先排序，從而制定可執(zhí)行的業(yè)務(wù)計(jì)劃，并驅(qū)動(dòng)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。組織技能：在和平年代，騰訊組織的根基是市場(chǎng)化生態(tài)組織，這種組織可以最大化地發(fā)揮自上而下的創(chuàng)新和活力。在非常時(shí)期，騰訊組織能力的特點(diǎn)是主動(dòng)進(jìn)化，這種能力讓鵝廠主動(dòng)對(duì)抗創(chuàng)新者的窘境中描述的大企業(yè)的固化結(jié)構(gòu)，也符合學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn)，從而獲得長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)力。案例分析：騰訊共享價(jià)值觀技能系統(tǒng)結(jié)構(gòu)員工戰(zhàn)略要素闡釋：價(jià)值觀由于戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)思想，只有企業(yè)的所有員工都領(lǐng)會(huì)了這種思想并用其指導(dǎo)實(shí)際行動(dòng)，戰(zhàn)略才能得到成功的實(shí)施。因此，戰(zhàn)略研究不能只停留在企業(yè)高層管理者和戰(zhàn)略研究人員這一個(gè)層次上，而應(yīng)該讓執(zhí)行戰(zhàn)略的所有人員都能夠了解企業(yè)的整個(gè)戰(zhàn)略意圖。企業(yè)成員共同的價(jià)值觀念具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵(lì)及輻射作用，可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望，齊心協(xié)力地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。這就需要企業(yè)在準(zhǔn)備戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)，要通過(guò)各種手段進(jìn)行宣傳，使企業(yè)的所有成員都能夠理解它、掌握它，并用它來(lái)指導(dǎo)自己的行動(dòng)。小米公司內(nèi)部的文化崇尚自由和平等，沒(méi)有森嚴(yán)的等級(jí)制度。以真誠(chéng)、熱愛(ài)作為核心價(jià)值觀，不欺人也不自欺，全心投入并享受其中。

真誠(chéng)、熱愛(ài)使小米員工有信仰、有紀(jì)律，贏得鐵桿粉絲的信任，而鐵桿粉的本質(zhì)——就是買(mǎi)小米東西，根本不需要看價(jià)格。這樣的價(jià)值觀進(jìn)一步支撐了總成本領(lǐng)先與互聯(lián)網(wǎng)粉絲經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略選擇。案例分析：小米真誠(chéng)不欺人也不自欺熱愛(ài)全心投入并享受其中要素闡釋：系統(tǒng)共享價(jià)值觀風(fēng)格技能系統(tǒng)結(jié)構(gòu)員工戰(zhàn)略企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)施需要完善的制度作為保證，而實(shí)際上各項(xiàng)制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。所以，在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)制定與戰(zhàn)略思想相一致的制度體系，要防止制度的不配套、不協(xié)調(diào)，更要避免背離戰(zhàn)略的制度出現(xiàn)。案例分析：3M的系統(tǒng)共享價(jià)值觀風(fēng)格技能系統(tǒng)結(jié)構(gòu)員工戰(zhàn)略3M有四項(xiàng)促進(jìn)組織發(fā)展的制度：制度1：“15％的規(guī)定”有悠久的傳統(tǒng)，意在鼓勵(lì)科技人員把自己最多時(shí)間的15%用在自己選擇和主動(dòng)提出的計(jì)劃上。制度2：“25％規(guī)定”每個(gè)部門(mén)前5年推出的產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)生的營(yíng)收應(yīng)占年度營(yíng)收的25％以上（從1993年起，比率提高到30％，期間縮短為前4年）。制度3：“創(chuàng)世紀(jì)獎(jiǎng)金”內(nèi)部創(chuàng)業(yè)投資基金分配給開(kāi)發(fā)原型及做市場(chǎng)營(yíng)銷的研究人員，一筆最多給付5萬(wàn)美元。制度4：“科技共享獎(jiǎng)”頒給開(kāi)發(fā)出新科技并且成功地和其他部門(mén)共享的人。例如，在3M，一個(gè)人只要參加新產(chǎn)品創(chuàng)新事業(yè)的開(kāi)發(fā)工作，他在公司里的職位和薪酬自然會(huì)隨著產(chǎn)品的成績(jī)而改變，即使開(kāi)始他只是一個(gè)生產(chǎn)一線的工程師，如果產(chǎn)品打入市場(chǎng)，就可以提升為產(chǎn)品工程師，如果產(chǎn)品的年銷售額達(dá)到五百萬(wàn)美元時(shí)，他就可以成為產(chǎn)品線經(jīng)理。這種制度極大地激發(fā)了員工創(chuàng)新的積極性，促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展。

要素闡釋：風(fēng)格風(fēng)格杰出企業(yè)都呈現(xiàn)出既中央集權(quán)又地方分權(quán)的寬嚴(yán)并濟(jì)的管理風(fēng)格，他們讓生產(chǎn)部門(mén)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)極端自主，另一方面又固執(zhí)地遵守著幾項(xiàng)流傳久遠(yuǎn)的價(jià)值觀。7S案例分析：以奈飛為例戰(zhàn)略選擇技術(shù)替代（DVD）階段（1997~2007）技術(shù)替代（流媒體）階段（2007-2012）算法、內(nèi)容驅(qū)動(dòng)階段（2012~）Netflix在不同階段有著不同的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇。同時(shí)期的百事達(dá)和HBO早已不能和Netflix相提并論。Netflix持續(xù)的高速發(fā)展的表現(xiàn)，是其清晰的戰(zhàn)略方向和意圖的縮影。u先行布局DVD業(yè)務(wù)u算法優(yōu)化u先行布局流媒體視頻業(yè)務(wù)u渠道布局+囤積版權(quán)u數(shù)據(jù)，算法，測(cè)試：u全球化的規(guī)模經(jīng)濟(jì)ChiefProductOfficerVPProductManagementDirectorsProductVPUIEngineeringDirectorDevelopmentDevelopersDevOpsUIDataSourcesAWSVPDiscoveryEngineeringDirectorDevelopmentDevelopersDevOpsDiscoveryDataSourcesAWSVPPlatformDirectorPlatformDevelopersDevOpsPlatformDataSourcesAWS組織結(jié)構(gòu)選擇u貝塔型組織架構(gòu)常見(jiàn)于一些互聯(lián)網(wǎng)公司。這類公司有領(lǐng)導(dǎo)層集中觀察市場(chǎng)、制定共享的目標(biāo)和約束的能力，但是組織架構(gòu)層級(jí)較扁平，團(tuán)隊(duì)組織偏向跨職能混搭和協(xié)作，能夠快速相應(yīng)市場(chǎng)變化。在強(qiáng)調(diào)針對(duì)市場(chǎng)變化的靈活性前提下，具有一定宏觀戰(zhàn)略調(diào)整的效率。uNetflix是一個(gè)面向用戶的內(nèi)容分發(fā)平臺(tái)，內(nèi)容推薦，制作都是為了吸引用戶數(shù)，能否靈敏反應(yīng)用戶偏好的重要程度超過(guò)了企業(yè)宏觀調(diào)整效率的重要程度；另一方面，考慮到微服務(wù)+DevOps系統(tǒng)組織下跨職能的工作分工，為了能更好地促進(jìn)跨職能團(tuán)隊(duì)的協(xié)作，敏銳地響應(yīng)市場(chǎng)的變化，同時(shí)兼顧管理溝通的成本。因此，Netflix在控制反饋式型組織架構(gòu)、貝塔型組織架構(gòu)和金字塔型組織架構(gòu)中，選擇了貝塔型的組織架構(gòu)。員工選擇最優(yōu)秀的高績(jī)效人才1、Netflix的員工一方面要能夠利用好微服務(wù)伸縮性以及技術(shù)異構(gòu)性的優(yōu)勢(shì)，能夠創(chuàng)新得按硬件資源的需求進(jìn)行不斷地獨(dú)立擴(kuò)容，去在微服務(wù)中嘗試用不同的技術(shù)構(gòu)架；另一方面，也要在DevOps的組織中，兼顧好研發(fā)端敏捷迭代與運(yùn)維工作等龐雜的知識(shí)技術(shù)體系，并能融會(huì)貫通。這些人才方面的要求都與業(yè)務(wù)上的算法、內(nèi)容驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略相匹配。2、只招成年人，也就是極度渴望成功的人；懂公司業(yè)務(wù)的人；與人相處時(shí)坦誠(chéng)相待的人成年人組織技能：解決復(fù)雜問(wèn)題、溝通成本低、人才吸引、員工自我規(guī)劃Netflix假設(shè)高績(jī)效人才都是能夠輕松的面對(duì)復(fù)雜的業(yè)務(wù)帶來(lái)的溝通，合作、決策等問(wèn)題。Netflix通過(guò)兩個(gè)方面幫助員工發(fā)展，一是通過(guò)充滿挑戰(zhàn)性的工作，二是周圍有足夠優(yōu)秀的同事，通過(guò)挑戰(zhàn)性工作本身以及優(yōu)秀員工的刺激與幫助，員工才能獲得最快速的發(fā)展。個(gè)人技能：一方面，既要能夠利用好微服務(wù)伸縮性以及技術(shù)異構(gòu)性的優(yōu)勢(shì)，能夠創(chuàng)新得按硬件資源的需求進(jìn)行不斷地獨(dú)立擴(kuò)容，去在微服務(wù)中嘗試用不同的技術(shù)構(gòu)架；另一方面，也要在DevOps的組織中，兼顧好研發(fā)端敏捷迭代與運(yùn)維工作等龐雜的知識(shí)技術(shù)體系，并能融會(huì)貫通。技能選擇價(jià)值觀選擇Netflix的核心價(jià)值觀讓最優(yōu)秀的高績(jī)效人才在解決復(fù)雜問(wèn)題時(shí)，行為更加統(tǒng)一、溝通更加順暢。間接助力企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。薪酬激勵(lì)系統(tǒng)選擇最高的薪酬 自由決定現(xiàn)金期權(quán)的比例 “非正式的”360度考評(píng)制度Netflix認(rèn)為支付人力市場(chǎng)最高工資是高績(jī)效文化的核心。一個(gè)卓越的員工比兩個(gè)勝任的員工做得更多，花得更少，Netflix只致力于雇傭卓越員工。員工可以自己決定薪酬中現(xiàn)金、期權(quán)的比例，決定自己愿意多大程度上把自己的經(jīng)濟(jì)前景和Netflix綁定在一起。Netflix設(shè)立了“非正式的”360度考評(píng)制度。提出盡可能簡(jiǎn)潔的問(wèn)題：你覺(jué)得你的同事應(yīng)該“做什么”、“繼續(xù)做什么”、“不要做什么”。Netflix考核機(jī)制的優(yōu)點(diǎn)：支撐Netflix順利實(shí)施以算法、內(nèi)容驅(qū)動(dòng)為為戰(zhàn)略的前提是企業(yè)需要一群卓越的人才，而Netflix的考核系統(tǒng)適合喜歡自由尊重的頂尖人才。同時(shí)優(yōu)秀的員工又有較強(qiáng)的責(zé)任感與成熟度，能夠降低管理成本。風(fēng)格選擇勇于冒險(xiǎn)、積極創(chuàng)新 顛覆性思維 果斷出擊、敢于挑戰(zhàn)哈斯廷斯曾說(shuō)過(guò)：“不要成為下一個(gè)柯達(dá)或者美國(guó)在線，不要成為一家死守本業(yè)，而錯(cuò)過(guò)大趨勢(shì)的公司。”哈斯廷斯在管理自己的第一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司時(shí)感到力不從心，最后以被收購(gòu)告終。他在后來(lái)面對(duì)媒體的采訪中表示：為這段經(jīng)歷，讓他學(xué)會(huì)了“要做個(gè)敢于冒險(xiǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者”。2008年金融危機(jī)之后，很多用開(kāi)始戶選擇在家里看錄像。哈斯廷斯果斷出擊，改良措施，讓新媒體成為奈飛新一輪的目標(biāo)。哈斯廷斯的管理風(fēng)格讓Netflix在流媒體、算法等多個(gè)商業(yè)風(fēng)口成功提前布局。7S模型的結(jié)構(gòu)分析：以共享價(jià)值觀為核心共享價(jià)值觀風(fēng)格技能系統(tǒng)結(jié)構(gòu)員工戰(zhàn)略在這種結(jié)構(gòu)中，共享價(jià)值觀是核心。這也意味著，該模型適用于大型組織。7S模型的結(jié)構(gòu)分析：硬件與軟件風(fēng)格系統(tǒng)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略技能員工共享價(jià)值觀硬件包括戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)軟件包括共享價(jià)值觀、技能、風(fēng)格、員工7S模型的結(jié)構(gòu)分析：制勝配方與支持系統(tǒng)技能價(jià)值觀戰(zhàn)略員工結(jié)構(gòu)系統(tǒng)風(fēng)格正確的方法組織所擁有的、作為一個(gè)整體區(qū)別與個(gè)體所具備的能力。一些公司使用普通人但卻表現(xiàn)出超常的整體技能正確的動(dòng)機(jī)什么是正確的和理想的想法（在公司或個(gè)人的行為中體現(xiàn)）這些想法在組織中具有代表性并為組織中大多數(shù)成員所共有科學(xué)性道德保障、統(tǒng)合綜效、全面維護(hù)以在競(jìng)爭(zhēng)中贏得可維持優(yōu)勢(shì)為目標(biāo)的一整套的一致行動(dòng)方案高效的系統(tǒng)運(yùn)行模式貫穿于每日行事的流程及程序的科學(xué)性。求真務(wù)實(shí)，堅(jiān)實(shí)有力的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)理們集體所表現(xiàn)的辦事方式（與時(shí)間的使用、關(guān)注點(diǎn)、象征性的行動(dòng)有關(guān)）有力的系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)單元組織的員工：要依據(jù)公司的整體統(tǒng)計(jì)觀念來(lái)考慮，而不是單獨(dú)的個(gè)性明確的責(zé)任分工組織結(jié)構(gòu)圖及相關(guān)的部件:顯示了誰(shuí)是誰(shuí)的上司及工作是怎樣既被分解又被整合的致勝配方 支持系統(tǒng)結(jié)構(gòu)左側(cè)技能、戰(zhàn)略、價(jià)值觀共同構(gòu)成企業(yè)長(zhǎng)期的愿景。結(jié)構(gòu)右側(cè)以員工為左右關(guān)聯(lián)的核心，同時(shí)也突出了風(fēng)格對(duì)于結(jié)構(gòu)、員工和系統(tǒng)的影響。7S

模型與其他模型對(duì)比ReferencemodelBuildingblocksEFQM ISO McKinsey7s戰(zhàn)略Strategy政策和戰(zhàn)略Policyandstrategy管理責(zé)任Managementresponsibility戰(zhàn)略Strategy結(jié)構(gòu)Structure流程Processes質(zhì)量管理系統(tǒng)Qualitymanagementsystem結(jié)構(gòu)Structure文化Culture領(lǐng)導(dǎo)力Leadership管理責(zé)任Managementresponsibility風(fēng)格Style,共享價(jià)值觀sharedvalues人員People人員People資源管理Resourcemanagement員工Staff,技能skills資源Resources合作伙伴和資源Partnerships&Resources資源管理Resourcemanagement系統(tǒng)Systems結(jié)果模型評(píng)價(jià)該框架提出了幾個(gè)要點(diǎn)，例如:這是什么類型的分析?或者在你的組織參加這次演習(xí)后，會(huì)引發(fā)什么行動(dòng)?這是否為您在分析完成后如何進(jìn)一步進(jìn)行提供了真正的指導(dǎo)方針?我們是否將此作為指導(dǎo)方針或檢查表，并繼續(xù)使用其他技術(shù)來(lái)制定進(jìn)一步的步驟?還有其他一些流行的技術(shù)可以用來(lái)達(dá)到可行的點(diǎn)。在這方面，可能也需要類似的方法，作為一種工具，將其真正付諸行動(dòng)。上面的內(nèi)容似乎是任何組織中通用元素的抽象列表。它沒(méi)有說(shuō)明要采取哪些步驟來(lái)改進(jìn)每個(gè)業(yè)務(wù)流程，比如營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、制造等。模型評(píng)價(jià)模型的優(yōu)勢(shì)：它將組織的復(fù)雜問(wèn)題分解為可管理的片斷，提供一個(gè)理解、診斷組織變革需求和計(jì)劃變革的豐富基礎(chǔ)。它能使公司的不同部門(mén)以連貫和“同步”的方式行動(dòng)。它可以跟蹤關(guān)鍵元素變更產(chǎn)生的影響。

模型的缺點(diǎn)：它很少被用于短期的規(guī)劃。隨著商業(yè)性質(zhì)的變化，這種模式將如何適應(yīng)于企業(yè)還有待觀察。它注重組織內(nèi)部的變化，對(duì)于外部環(huán)境的影響反應(yīng)有限。

PART

TWO流程篇Processof7Smodel步驟明確哪些沒(méi)有形成有效組合的要素第一步不斷回顧這7個(gè)要素第五步確定最優(yōu)的組織設(shè)計(jì)形式第二步?jīng)Q定該在哪里做什么樣的改變第三步在實(shí)施中不斷調(diào)整第四步變革的一般順序麥肯錫7S模型涵蓋了一個(gè)組織的多個(gè)方面。為了最有效地改變一個(gè)組織，基本特征(共享價(jià)值)和廣泛的方向(戰(zhàn)略)應(yīng)該首先被處理。在此之后，內(nèi)部協(xié)調(diào)(結(jié)構(gòu))和設(shè)置(系統(tǒng))應(yīng)該確定與方向一致。最后，更以人為中心的領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)組織的目標(biāo)。這是通過(guò)更新它的能力(技能)、個(gè)人位置(員工)和人們交互和工作的方式(風(fēng)格)來(lái)完成的。需要注意的是，這種變革順序更加適用于激進(jìn)式變革。明確哪些沒(méi)有形成有效組合的要素首先你應(yīng)該知道這7個(gè)要素和你的公司的聯(lián)系是什么？在回答了這些基本問(wèn)題之后，企業(yè)應(yīng)該尋找元素之間關(guān)系的差距、不一致性和薄弱處。例如，企業(yè)設(shè)計(jì)了依賴于快速引入產(chǎn)品的策略，但存在沖突關(guān)系的矩陣結(jié)構(gòu)阻礙了這一點(diǎn)，因此存在沖突，需要改變策略或結(jié)構(gòu)。7s

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7s共享價(jià)值觀戰(zhàn)略 結(jié)構(gòu) 系統(tǒng) 風(fēng)格 員工 技能共享價(jià)值觀戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)系統(tǒng)風(fēng)格員工技能匹配問(wèn)題7S矩陣完成了信息收集之后，接下來(lái)是要發(fā)現(xiàn)其中的差距和不協(xié)調(diào)之處，

用7S矩陣進(jìn)行標(biāo)記可以使結(jié)果更加直觀。ü從共同價(jià)值觀開(kāi)始，共同價(jià)值觀與組織戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度是否相匹配？如果不匹配，需要如何改變？ü然后考察“硬件”部分，各項(xiàng)“硬件”元素之間是否相互匹配，需要如何改變？ü接下來(lái)考察“軟件”部分，“軟件”是否支持“硬件”，各項(xiàng)“軟件”元素之間是否相互匹配，需要如何改變？步驟明確哪些沒(méi)有形成有效組合的要素第一步不斷回顧這7個(gè)要素第五步確定最優(yōu)的組織設(shè)計(jì)形式第二步?jīng)Q定該在哪里做什么樣的改變第三步在實(shí)施中不斷調(diào)整第四步確定最優(yōu)的組織設(shè)計(jì)形式通過(guò)了解你想要的結(jié)果，你可以設(shè)定你的目標(biāo)，使行動(dòng)計(jì)劃更容易。但是這一步的制定是不那么容易達(dá)成的。首先，企業(yè)需要找到那些之前不知道的最優(yōu)組合的可能，而且找到這些是不能僅僅通過(guò)訪談或者收集數(shù)據(jù)就能達(dá)成的。其次，做這些事情是沒(méi)有可以使用的模板或預(yù)先確定的組織設(shè)計(jì)的，企業(yè)必須做大量的研究或基準(zhǔn)測(cè)試，以了解其他類似的組織是如何應(yīng)對(duì)組織變革的，或者他們使用的是什么組織設(shè)計(jì)。輔助思考工具：變革管理圖表

Change

Management

Chart企業(yè)現(xiàn)狀改變的力Forcesforchange限制改變的力Forcesagainstchange字節(jié)跳動(dòng)學(xué)習(xí)Netflix的組織設(shè)計(jì)高效組織大中臺(tái)+小前臺(tái)的組織結(jié)構(gòu)前端閉環(huán)，快速迭代能力沉淀在大中臺(tái)，交叉賦能杰出人才大力氣引入頂級(jí)人才簡(jiǎn)單自主管理高回報(bào)，重年終獎(jiǎng)而非期權(quán)共享價(jià)值觀風(fēng)格技能系統(tǒng)結(jié)構(gòu)員工戰(zhàn)略字節(jié)跳動(dòng)和Netflix的共性在于二者都是以算法驅(qū)動(dòng)為核心的業(yè)務(wù)。字節(jié)跳動(dòng)主要在員工和系統(tǒng)兩個(gè)維度學(xué)習(xí)了Netflix的組織設(shè)計(jì)。步驟明確哪些沒(méi)有形成有效組合的要素第一步不斷回顧這7個(gè)要素第五步確定最優(yōu)的組織設(shè)計(jì)形式第二步?jīng)Q定該在哪里做什么樣的改變第三步在實(shí)施中不斷調(diào)整第四步確定最優(yōu)的組織設(shè)計(jì)形式這一步就是落實(shí)到制定行動(dòng)計(jì)劃的步驟。這一步需要詳細(xì)說(shuō)明企業(yè)想要重新調(diào)整的領(lǐng)域以及企業(yè)想要如何去改變。如果制定的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)公司的結(jié)構(gòu)和管理風(fēng)格不符合公司的價(jià)值觀,那么企業(yè)需要決定去改變哪一項(xiàng)或哪幾項(xiàng)來(lái)達(dá)到整體組合效率的最高解決方案。在新成立的郵政儲(chǔ)蓄銀行中，員工大部分都來(lái)自過(guò)去的郵政儲(chǔ)匯專業(yè)。從學(xué)歷構(gòu)成來(lái)看，高中及以下占79．85％，大專占16．57％，大學(xué)及以上僅占3．58％。高學(xué)歷人才稀缺。從專業(yè)素養(yǎng)來(lái)看，在投資、放貸、理財(cái)?shù)确矫嫒狈?jīng)驗(yàn)，與商業(yè)銀行比整體素質(zhì)相對(duì)較低。而且長(zhǎng)期以來(lái)，郵政儲(chǔ)蓄是按郵政的儲(chǔ)匯專業(yè)管理方式運(yùn)行，在資金運(yùn)營(yíng)、投資管理、風(fēng)險(xiǎn)防控、內(nèi)部監(jiān)管等方面的經(jīng)驗(yàn)不足，缺乏一整套管理科學(xué)、內(nèi)控嚴(yán)密的制度體系。郵儲(chǔ)銀行：突出問(wèn)題由于郵政儲(chǔ)蓄與郵政傳統(tǒng)業(yè)務(wù)是共用營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，在郵政建設(shè)資金緊缺的情況下，對(duì)郵政儲(chǔ)蓄網(wǎng)點(diǎn)的硬件建設(shè)投入不足，導(dǎo)致了城市網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量偏少，而且空間窄、裝修陳舊、設(shè)備老化，分布位置不盡合理，高規(guī)格網(wǎng)點(diǎn)十分缺乏，尤其在電子銀行、電話銀行、自助沒(méi)備等方面投入不足；其次，農(nóng)村網(wǎng)點(diǎn)臟亂差，郵儲(chǔ)品牌形象難以顯現(xiàn)；再者，郵儲(chǔ)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定性較差，影響了整個(gè)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。長(zhǎng)期以來(lái)，郵政儲(chǔ)蓄只開(kāi)辦存款業(yè)務(wù)，雖在近兩年初涉貸款業(yè)務(wù)和貨幣市場(chǎng)業(yè)務(wù)，但金融業(yè)務(wù)品種相對(duì)單一，特別是針對(duì)個(gè)人的資產(chǎn)類、理財(cái)類業(yè)務(wù)較少，對(duì)公業(yè)務(wù)還沒(méi)有開(kāi)辦。由于產(chǎn)品的種類單一，導(dǎo)致郵政儲(chǔ)蓄的客戶以中低端客戶居多，因而在與商業(yè)銀行爭(zhēng)奪政府機(jī)構(gòu)及大型國(guó)企、外資企業(yè)、城市高端客戶的競(jìng)爭(zhēng)中，處于明顯劣勢(shì)基礎(chǔ)建設(shè)落后網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)不顯業(yè)務(wù)種類單一市場(chǎng)培育不足人員素質(zhì)較低制度建設(shè)滯后郵儲(chǔ)銀行組合方案戰(zhàn)略：

定位以零售業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)為主。構(gòu)建扁平化的現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)。系統(tǒng)：管理嚴(yán)謹(jǐn)、內(nèi)控嚴(yán)吸引四類人才： 密商業(yè)銀行制度體系。一是具備敏銳市場(chǎng)洞察力和全局駕馭能力的企業(yè)家人才。二是具備豐富投資理財(cái)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的金融人才。三是精通市場(chǎng)業(yè)務(wù)熟練的營(yíng)銷人才。四是計(jì)算機(jī)等專業(yè)技術(shù)人才。技能：鼓勵(lì)員工進(jìn)行崗位創(chuàng)新。以客戶服務(wù)為中心，創(chuàng)新、學(xué)習(xí)、貢獻(xiàn)的共同價(jià)值觀。共享價(jià)值觀風(fēng)格技能系統(tǒng)結(jié)構(gòu)員工戰(zhàn)略風(fēng)格：嚴(yán)謹(jǐn)、穩(wěn)健突破。步驟明確哪些沒(méi)有形成有效組合的要素第一步不斷回顧這7個(gè)要素第五步確定最優(yōu)的組織設(shè)計(jì)形式第二步?jīng)Q定該在哪里做什么樣的改變第三步在實(shí)施中不斷調(diào)整第四步在實(shí)施中不斷調(diào)整在任何過(guò)程、變更或分析中，實(shí)施都是最重要的階段，只有實(shí)施良好的變更才會(huì)產(chǎn)生積極的效果。因此，您應(yīng)該在您的公司中找到最適合實(shí)現(xiàn)這些變化的高管或聘請(qǐng)顧問(wèn)。步驟明確哪些沒(méi)有形成有效組合的要素第一步不斷回顧7個(gè)要素第五步確定最優(yōu)的組織設(shè)計(jì)形式第二步?jīng)Q定該在哪里做什么樣的改變第三步在實(shí)施中不斷調(diào)整第四步不斷回顧7個(gè)要素戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)、技能、員工、風(fēng)格和價(jià)值觀這七個(gè)要素是動(dòng)態(tài)的，并且在不斷變化。一個(gè)元素的變化總是會(huì)影響其他元素，并且需要實(shí)現(xiàn)新的組織設(shè)計(jì)。因此，對(duì)每個(gè)領(lǐng)域的持續(xù)回顧是非常重要的。

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THREE案例篇Casestudyof7S案例篇7s作為診斷工具案例背景：第一階段有一家提供在線服務(wù)的小型初創(chuàng)公司，這家公司的主要策略是增加市場(chǎng)份額。這家公司是新成立的，所以結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，只有極少數(shù)的管理人員和底層工人，他們承擔(dān)特定的任務(wù)。正式的系統(tǒng)非常少，主要是因?yàn)楣粳F(xiàn)在不需要太多。到目前為止，這7個(gè)因素是正確對(duì)齊的。公司規(guī)模小，不需要復(fù)雜的矩陣結(jié)構(gòu)和全面的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，開(kāi)發(fā)成本非常高。案例背景：第一階段組織診斷麥肯錫7S組織診斷舉例（1/3）校準(zhǔn)？戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略 是結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單型組織結(jié)構(gòu) 是系統(tǒng)理極少的正式系統(tǒng)。只有客戶支持系統(tǒng)和訂單處理系統(tǒng)；沒(méi)有戰(zhàn)略規(guī)劃、人事管和業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)是技能極少需要專業(yè)技能，大部分工作由管理層以及創(chuàng)始人擔(dān)任 是員工公需要比較少的員工，激勵(lì)他們的是業(yè)務(wù)的持續(xù)增長(zhǎng)，以及預(yù)期價(jià)值不斷增長(zhǎng)的司股票是風(fēng)格民主但充滿混亂的管理風(fēng)格 是共享價(jià)值觀富有冒險(xiǎn)精神，重視團(tuán)隊(duì)合作，彼此信任 是案例背景：第二階段這家初創(chuàng)公司已經(jīng)成長(zhǎng)為擁有500多名員工的大型企業(yè)，目前在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)保持著50%的市場(chǎng)份額。它的結(jié)構(gòu)已經(jīng)改變，現(xiàn)在是一臺(tái)運(yùn)轉(zhuǎn)良好的官僚機(jī)器。公司擴(kuò)大了員工隊(duì)伍，引進(jìn)了新的激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)和控制系統(tǒng)。共享的價(jià)值觀不斷發(fā)展，現(xiàn)在公司重視熱情和卓越。由于新員工太多，信任和團(tuán)隊(duì)精神都消失了。公司擴(kuò)大了，但也出現(xiàn)了一些問(wèn)題。首先，該公司的戰(zhàn)略不再可行。該業(yè)務(wù)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有很大的市場(chǎng)份額，所以最好的增長(zhǎng)方式是開(kāi)始向市場(chǎng)推出新產(chǎn)品或者擴(kuò)展到其他地理市場(chǎng)。因此，它的戰(zhàn)略與公司的其他部分或其目標(biāo)不一致。該公司應(yīng)該意識(shí)到這一點(diǎn)，但它缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)和分析技巧。企業(yè)管理風(fēng)格仍然混亂，是高層管理人員缺乏管理技能的問(wèn)題。最高管理層主要由創(chuàng)始人組成，他們不具備相應(yīng)的技能。公司應(yīng)該引進(jìn)新的技能。案例背景：第二階段組織診斷麥肯錫7S組織診斷舉例（2/3） 校準(zhǔn)？戰(zhàn)略 市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略 否結(jié)構(gòu) 官僚機(jī)器 是系統(tǒng) 訂單處理和控制、客戶支持和人事管理系統(tǒng) 否技能 與提供服務(wù)和業(yè)務(wù)支持相關(guān)的技能，但很少有管理和業(yè)務(wù)支持的分析能力 否員工 很多員工和適當(dāng)?shù)募?lì)與獎(jiǎng)勵(lì)制度 是風(fēng)格 民主但往往混亂的管理風(fēng)格 否共享價(jià)值觀熱情與卓越 否案例背景：第三階段公司意識(shí)到需要向其他地區(qū)擴(kuò)張，所以將戰(zhàn)略從市場(chǎng)滲透轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)開(kāi)發(fā)。公司在亞洲、北美和南美開(kāi)設(shè)了新的辦事處。公司引進(jìn)了新的戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)，聘請(qǐng)了新的管理人員，這帶來(lái)了新的分析、戰(zhàn)略規(guī)劃和最重要的管理技能。組織的結(jié)構(gòu)和共享的價(jià)值觀沒(méi)有改變。公司的戰(zhàn)略、體系、技能和風(fēng)格都發(fā)生了變化，現(xiàn)在都與公司的其他部門(mén)保持了一致。共享價(jià)值觀、員工和組織結(jié)構(gòu)等其他因素也不一致。首先，公司的結(jié)構(gòu)應(yīng)該從運(yùn)轉(zhuǎn)良好的官僚機(jī)器轉(zhuǎn)變?yōu)椴块T(mén)結(jié)構(gòu)。該司的結(jié)構(gòu)旨在促進(jìn)新的地理區(qū)域的業(yè)務(wù)。這一點(diǎn)還沒(méi)有做到，公司將很難有效地工作。其次，新的共享價(jià)值觀應(yīng)該發(fā)展或引入組織，因?yàn)樵S多來(lái)自新文化的人來(lái)到公司，他們都帶來(lái)了自己的價(jià)值觀，通常與當(dāng)前的價(jià)值觀非常不同。這可能會(huì)阻礙團(tuán)隊(duì)合作和不同地區(qū)之間的溝通。激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)也必須適應(yīng)文化差異。案例背景：第三階段組織診斷麥肯錫7S組織診斷舉例（3/3）

校準(zhǔn)？戰(zhàn)略 市場(chǎng)開(kāi)發(fā) 是結(jié)構(gòu) 官僚機(jī)器 否系統(tǒng) 訂單處理和管控、客戶支持和人事管理系統(tǒng) 是技能 與公司運(yùn)營(yíng)匹配的技能 是員工 來(lái)自不同文化的員工，期望不同的激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng) 否風(fēng)格 民主風(fēng)格 是共享價(jià)值觀熱情與卓越 否案例篇-7s作為變革工具案例背景(商業(yè)銀行解決風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題)商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)是指在商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，由于不確定性因素的影響，使得銀行實(shí)際收益偏離預(yù)期收益，從而導(dǎo)致遭受損失或不能獲取額外收益的可能性。領(lǐng)先實(shí)踐通過(guò)五大關(guān)鍵機(jī)制的九大抓手對(duì)風(fēng)險(xiǎn)文化進(jìn)行固化典范管理行為準(zhǔn)則（風(fēng)險(xiǎn)文化與管理篇）與360度“主管職場(chǎng)行為反饋調(diào)研”健全之風(fēng)險(xiǎn)文化針對(duì)性高，跨周期的“前瞻性損失準(zhǔn)備金”制度針對(duì)性高，跨周期的延遲支付薪酬與績(jī)效獎(jiǎng)金制度以“風(fēng)險(xiǎn)資本報(bào)酬”與“經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)”為核心的績(jī)效管理與激勵(lì)制度追根究底嚴(yán)格的“風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)責(zé)”制度將GRC工作完全整合至“風(fēng)險(xiǎn)治理”政策、流程與管理制度關(guān)鍵崗位與主管“風(fēng)險(xiǎn)偏好制度”測(cè)驗(yàn)與以“組織風(fēng)險(xiǎn)特質(zhì)支撐指數(shù)”為基礎(chǔ)的“人崗匹配管理”制度6個(gè)西格瑪水平的“風(fēng)險(xiǎn)事件”揭露、檢視、學(xué)習(xí)與改善追蹤制度將風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略完全對(duì)接整合至戰(zhàn)略規(guī)劃/檢視流程塑造與維系風(fēng)險(xiǎn)文化之主要工作抓手用人機(jī)制GRC協(xié)同機(jī)制合規(guī)問(wèn)責(zé)機(jī)制 績(jī)效管理機(jī)制戰(zhàn)略制定機(jī)制實(shí)際舉措：整改價(jià)值觀對(duì)核心管理崗位的道德品行進(jìn)行檢視?為銀行樹(shù)立榜樣，其道德品行決定著企業(yè)文化?高管作為銀行代表，其違規(guī)行為對(duì)銀行的聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)有巨大的負(fù)面影響?對(duì)核心管理崗位的候選人做詳細(xì)透徹的盡職調(diào)查，包括背景調(diào)查、360度考核等確保候選人具有足夠的道德底線?在人才的外部準(zhǔn)入和人才晉升環(huán)節(jié)執(zhí)行，并持續(xù)監(jiān)測(cè)(其中360一般是每2年一次)核心管理崗位的風(fēng)險(xiǎn)能力測(cè)試?專業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)知識(shí)和技能是高層管理做出正確風(fēng)險(xiǎn)決策（風(fēng)險(xiǎn)偏好設(shè)定、戰(zhàn)略制定、資本配置）的關(guān)鍵要素?領(lǐng)先實(shí)踐對(duì)高層管理進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)能力考試及資格認(rèn)證以確?保其具備必要的風(fēng)險(xiǎn)技能?在人才的外部準(zhǔn)入和內(nèi)部晉升環(huán)節(jié)都進(jìn)行該測(cè)試領(lǐng)先實(shí)踐在核心管理崗位的準(zhǔn)入、晉升環(huán)節(jié)采取多種手段，確保高管具備足夠的道德品行和風(fēng)險(xiǎn)能力對(duì)核心管理崗位進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)人格特質(zhì)測(cè)試?核心管理人才是需要作出對(duì)銀行的戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)都具有較高影響的決策的人才?對(duì)核心管理人才的“風(fēng)險(xiǎn)特質(zhì)”進(jìn)行科學(xué)的監(jiān)測(cè)才能確保高管不會(huì)作出過(guò)于激進(jìn)或保守的決策?在核心管理崗位的內(nèi)部晉升環(huán)節(jié)進(jìn)行該測(cè)試的風(fēng)險(xiǎn)AB C實(shí)際舉措：整改員工國(guó)際最佳實(shí)踐通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整和遞延的薪酬機(jī)制加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)文化風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的績(jī)效打分對(duì)子業(yè)務(wù)部門(mén)采用同樣的方法計(jì)算獎(jiǎng)金紅燈警戒（Red

Flags）業(yè)務(wù)部門(mén)支付比例管理層自行調(diào)整支付遞延獎(jiǎng)金問(wèn)責(zé)X +/-①③②①含事前調(diào)整(

ex-ante)和事后(post)調(diào)整?績(jī)效考核以經(jīng)濟(jì)資本為核心，并充分計(jì)算不同風(fēng)險(xiǎn)的資本占用?事后調(diào)整包括集團(tuán)和業(yè)務(wù)部門(mén)的不良和撥備②針對(duì)個(gè)人違反規(guī)定的行為進(jìn)行警戒，并將影響晉升和獎(jiǎng)金③對(duì)內(nèi)部制度和合規(guī)發(fā)生重大違規(guī)操作時(shí)，未實(shí)現(xiàn)的遞延獎(jiǎng)金將被上不封頂?shù)乜鄢?jiǎng)金的決定機(jī)制充分考慮了風(fēng)險(xiǎn)因素以“風(fēng)險(xiǎn)資本報(bào)酬”與“經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)”為核心n固定工資占全部薪酬約80%n遞延獎(jiǎng)金占全部獎(jiǎng)金約50%，遞延期限為3~5年獎(jiǎng)金遞延人數(shù)和比例跨周期的延遲支付薪酬與績(jī)效獎(jiǎng)金制度某外資銀行薪酬歐元，十億董事會(huì)高管其他承擔(dān)重大風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)人員其他人員獎(jiǎng)金遞延所占比例799%100%73%26%1322764約2100人數(shù)2.21.51.61.41.21.41.71.61.31.26.9 7 6.77.38.1201112 13 14201510.510.29.9 10.010.5固定工資當(dāng)期獎(jiǎng)金遞延獎(jiǎng)金關(guān)鍵崗位實(shí)際舉措：整改系統(tǒng)

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FOUR工具篇Definitionof7S7S組織診斷訪談清單

第一部分戰(zhàn)略strategy我們的戰(zhàn)略是什么？組織計(jì)劃如何達(dá)到目標(biāo)？組織如何應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)壓力？組織如何應(yīng)對(duì)消費(fèi)者需求變化？組織如何根據(jù)外部環(huán)境的變化調(diào)整戰(zhàn)略？結(jié)構(gòu)structure組織各部門(mén)/團(tuán)隊(duì)是如何劃分的？組織的等級(jí)結(jié)構(gòu)是怎么樣的？組織各部門(mén)/團(tuán)隊(duì)如何協(xié)同工作？組織各部門(mén)/團(tuán)隊(duì)內(nèi)的人員如何組織？決策權(quán)和控制權(quán)是集中的還是分散的，符合當(dāng)前的需求嗎？組織內(nèi)部的溝通渠道是什么？有哪些顯性的和隱性的溝通渠道？體系system組織運(yùn)行的主要制度是什么（既要考慮財(cái)務(wù)制度、人力資源制度，也要考慮溝通制度等）？這些制度如何被監(jiān)管和評(píng)估？通過(guò)哪些內(nèi)部規(guī)則和流程來(lái)確保團(tuán)隊(duì)不發(fā)生偏離？7S組織診斷訪談清單

第二部分共同價(jià)值觀sharedvalues組織的核心價(jià)值觀是什么？組織的文化是怎樣的？組織的價(jià)值觀有多強(qiáng)大？組織賴以生存的基礎(chǔ)價(jià)值觀是怎樣的？風(fēng)格style管理/領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的參與性有多強(qiáng)？領(lǐng)導(dǎo)的有效性如何？員工之間的關(guān)系趨向于競(jìng)爭(zhēng)還是合作？組織內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)分工是不是真的在起作用，還是只是形式主義？員工staff組織人員目前展現(xiàn)出怎樣的能力專長(zhǎng)？哪些崗位存在空缺？員工的能力現(xiàn)狀與目標(biāo)是否存在差距？技能skills組織內(nèi)展現(xiàn)出來(lái)的最強(qiáng)的技能是哪些？組織內(nèi)是否存在技術(shù)缺口？組織因何而聞名？員工/團(tuán)隊(duì)當(dāng)前的技能是否能應(yīng)對(duì)所需完成的工作？技能如何被評(píng)估？7S組織診斷量表-1編號(hào) 問(wèn)題 非常不滿意不滿意不一定 滿意非常滿意CVR1公司的結(jié)構(gòu)適應(yīng)準(zhǔn)備向一個(gè)專業(yè)化組織改變的程度 1 2 3 4 5 0.752公司的戰(zhàn)略能匹配業(yè)務(wù)追求“以客戶為中心”的程度 1 2 3 4 5 0.753公司的員工技能匹配業(yè)務(wù)完成的程度 1 2 3 4 5 1.004公司吸引優(yōu)秀員工的能力 1 2 3 4 5 0.755公司最優(yōu)化配置資源的能力 1 2 3 4 5 1.006員工的忠誠(chéng)度和信任度 1 2 3 4 5 1.007公司文化與組織結(jié)構(gòu)的適配程度 1 2 3 4 5 1.008員工的團(tuán)隊(duì)精神 1 2 3 4 5 1.009決策者對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)考量的重視程度 1 2 3 4 5 1.0010技術(shù)發(fā)展在公司逐步發(fā)展中的地位 1 2 3 4 5 1.007S組織診斷量表-2編號(hào) 問(wèn)題 非常不滿意不滿意不一定 滿意非常滿意CVR11員工因?yàn)楹ε掳踩珕?wèn)題而不愿意加入公司的程度 1 2 3 4 5 0.7512員工技能能使員工順利完成工作任務(wù)的程度 1 2 3 4 5 0.7513在正確的時(shí)間點(diǎn)用正確的戰(zhàn)略去完成公司使命的程度 1 2 3 4 5 1.0014公司結(jié)構(gòu)的嚴(yán)苛程度對(duì)公司流程改變的影響程度 1 2 3 4 5 0.7515如果對(duì)比現(xiàn)在，更加去集中化的結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生積極影響的程度 1 2 3 4 5 1.0016公司用于規(guī)劃戰(zhàn)略的充裕程度 1 2 3 4 5 0.7517員工技能能適配環(huán)境發(fā)生變化的程度 1 2 3 4 5 1.0018預(yù)備員工能順利完成正式員工工作任務(wù)的程度 1 2 3 4 5 1.0019技術(shù)和流程的適配程度 1 2 3 4 5 1.0020員工的行為是以客戶為中心的程度 1 2 3 4 5 1.007S組織診斷量表-3編號(hào) 問(wèn)題 非常不滿意不滿意不一定 滿意非常滿意CVR21員工工作的成就感 1 2 3 4 5 0.7522組織文化的成熟度 1 2 3 4 5 0.7523管理層做決策的有效性 1 2 3 4 5 1.0024系統(tǒng)更新和商業(yè)創(chuàng)新的頻率 1 2 3 4 5 0.7525人力資源對(duì)于客戶需求的了解/滿足程度 1 2 3 4 5 1.0026擁有合適技能的員工在正確的崗位上的比例 1 2 3 4 5 1.0027創(chuàng)新或突破性戰(zhàn)略與公司的緊密程度 1 2 3 4 5 1.0028組織結(jié)構(gòu)對(duì)決策的影響 1 2 3 4 5 1.0029企業(yè)結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略讓企業(yè)達(dá)成企業(yè)使命 1 2 3 4 5 1.0030企業(yè)戰(zhàn)略與動(dòng)態(tài)組織形式的匹配 1 2 3 4 5 1.007S組織診斷量表-4編號(hào) 問(wèn)題 非常不滿意不滿意不一定 滿意非常滿意CVR31關(guān)鍵崗位與企業(yè)整體的適配程度 1 2 3 4 5 1.0032高績(jī)效員工的占比 1 2 3 4 5 0.7533系統(tǒng)變革對(duì)于公司的影響程度 1 2 3 4 5 1.0034員工技能對(duì)于員工錄用的影響程度 1 2 3 4 5 1.0035文化單元在組織中的存在方式 1 2 3 4 5 1.00拓展分析

1

：7S

×

7S

×

2共享價(jià)值觀戰(zhàn)略 結(jié)構(gòu) 系統(tǒng) 風(fēng)格 員工 技能共享價(jià)值觀戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)系統(tǒng)風(fēng)格員工技能共享價(jià)值觀戰(zhàn)略 結(jié)構(gòu) 系統(tǒng) 風(fēng)格 員工 技能共享價(jià)值觀戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)系統(tǒng)風(fēng)格員工技能Current

situation現(xiàn)在的情況Furture

situation未來(lái)的情況麥肯錫的7S模型在經(jīng)過(guò)7S

×

7S的變形為二維分析后，可以進(jìn)一步加入時(shí)間維度，對(duì)模型中的各個(gè)要素進(jìn)行考量。

拓展分析

2：Organizational

logical

levels

7S

Matrix該思考方式是結(jié)合7S模型與不同邏輯層級(jí)結(jié)合，形成了一個(gè)二維矩陣。拓展分析

2：Organizational

logical

levels

7S

Matrix環(huán)境→行為→能力→價(jià)值→自我，