《市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：原理與實(shí)踐（第17版）》 科特勒-中文手冊(cè) 譯kotler-pom17-im-18 創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

Copyright?2018PearsonEducation第18章創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)引例微軟：后PC時(shí)代的新競(jìng)爭(zhēng)性營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略概要

大家都熟悉微軟(Microsoft)，這家科技巨頭在整個(gè)20世紀(jì)90年代和21世紀(jì)頭十年的大部分時(shí)間里統(tǒng)治著計(jì)算機(jī)軟件世界。微軟的Windows和Office產(chǎn)品長(zhǎng)期以來(lái)一直是個(gè)人電腦市場(chǎng)的必備產(chǎn)品。但隨著獨(dú)立個(gè)人電腦的衰落和數(shù)字連接設(shè)備的激增——從智能手機(jī)、平板電腦到互聯(lián)網(wǎng)連接電視的一切——強(qiáng)大的微軟最近發(fā)現(xiàn)自己在快速變化的數(shù)字環(huán)境中難以調(diào)整其競(jìng)爭(zhēng)的營(yíng)銷(xiāo)策略。如今，這家科技巨頭正將自己重塑為一個(gè)在后pc時(shí)代消費(fèi)者離不開(kāi)的品牌。微軟現(xiàn)在希望成為一家全產(chǎn)品線(xiàn)的數(shù)字設(shè)備和服務(wù)公司，提供“令人愉快的、無(wú)縫的技術(shù)體驗(yàn)”，將人們的交流、工作效率、娛樂(lè)以及彼此聯(lián)系起來(lái)。更重要的是，這些軟件、硬件和服務(wù)產(chǎn)品如何協(xié)同工作，以提供完整的數(shù)字體驗(yàn)。隨著微軟迅速投入新的商業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)，該公司重新調(diào)整的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也發(fā)揮了該公司在商業(yè)市場(chǎng)長(zhǎng)期保持的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。“微軟未來(lái)的機(jī)遇是巨大的，”微軟首席執(zhí)行官表示，“但要抓住它，我們必須明確目標(biāo)，加快行動(dòng)，并繼續(xù)轉(zhuǎn)型?！庇懻撃繕?biāo)對(duì)微軟故事的討論為我們提供了一個(gè)例子，告訴我們一個(gè)創(chuàng)新的想法是如何生存和發(fā)展的，以及一個(gè)公司必須如何適應(yīng)。從一開(kāi)始為絕大多數(shù)個(gè)人電腦提供操作系統(tǒng)軟件開(kāi)始，微軟在過(guò)去幾十年里不斷發(fā)展變化。開(kāi)始討論首先回顧一下微軟的歷史。上網(wǎng)訪(fǎng)問(wèn)微軟網(wǎng)站/。作為一個(gè)小組，瀏覽公司網(wǎng)站上的“關(guān)于”和“產(chǎn)品”頁(yè)面?！瓣P(guān)于”頁(yè)面讓學(xué)生了解公司，它的管理、它的哲學(xué)和價(jià)值觀(guān)?！爱a(chǎn)品”選項(xiàng)卡包含了不同種類(lèi)的微軟產(chǎn)品，從軟件和設(shè)備到商業(yè)應(yīng)用程序，甚至還有面向?qū)W生和教育的產(chǎn)品。請(qǐng)?jiān)L問(wèn)：/about/companyinformation/visitorcenter/timeline.htm查看微軟的大事記。討論問(wèn)題微軟的“產(chǎn)品領(lǐng)先”戰(zhàn)略是什么?這種戰(zhàn)略意味著通過(guò)不斷提供前沿產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)提供更高的價(jià)值。公司樂(lè)于接受新理念，不懈追求新解決方案，努力將新產(chǎn)品推向市場(chǎng)，擴(kuò)大顧客基礎(chǔ)?？纯凑f(shuō)明書(shū)中標(biāo)識(shí)的產(chǎn)品，以及公司網(wǎng)站上標(biāo)注的其他產(chǎn)品。)2. 問(wèn)問(wèn)學(xué)生微軟是否能繼續(xù)保持它的領(lǐng)導(dǎo)地位。記住，它曾經(jīng)是歷史上最有價(jià)值的公司。從一個(gè)專(zhuān)注于一種產(chǎn)品，然后是兩種產(chǎn)品(Windows和Office)的公司，微軟是否有實(shí)力和產(chǎn)品來(lái)長(zhǎng)期吸引擴(kuò)大的顧客群?記住引例結(jié)尾的引言:機(jī)會(huì)j在那里，但公司必須明確重點(diǎn)、迅速行動(dòng)，并且持續(xù)變革。它知道自己必須做出改變，以保持相關(guān)性和成功。)3. 微軟的故事和第18章的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略概念有什么關(guān)系?(本章是關(guān)于發(fā)展和創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。微軟已經(jīng)為其顧客和競(jìng)爭(zhēng)激烈的數(shù)字市場(chǎng)制定了一套有競(jìng)爭(zhēng)力的營(yíng)銷(xiāo)策略。)本章概覽在這里使用PPT18-1本章將所有的營(yíng)銷(xiāo)基礎(chǔ)知識(shí)整合在一起。了解顧客是發(fā)展有利可圖的顧客關(guān)系的重要第一步，但這還不夠。為了獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)必須利用這一認(rèn)識(shí)來(lái)設(shè)計(jì)營(yíng)銷(xiāo)方案，使其比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方案提供更多的價(jià)值，以贏(yíng)得相同的顧客。本章將介紹競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析，即公司用來(lái)識(shí)別和分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的過(guò)程。然后，本章轉(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)營(yíng)銷(xiāo)策略，通過(guò)這些策略，公司將自己置于與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中，以獲得最大可能的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。本章目標(biāo)在這里使用PPT18-2討論通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)分析來(lái)理解競(jìng)爭(zhēng)者和消費(fèi)者的必要性。解釋基于創(chuàng)造顧客價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)性營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的原則。闡釋在真正的市場(chǎng)導(dǎo)向企業(yè)中，平衡顧客導(dǎo)向和競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向的必要性。本章大綱p.516導(dǎo)入微軟開(kāi)始是為絕大多數(shù)個(gè)人電腦提供操作系統(tǒng)軟件。隨后，微軟又添加了Office，成為家庭和商業(yè)領(lǐng)域的標(biāo)準(zhǔn)辦公套件。隨著時(shí)代的變化，微軟也變了。它從歷史上最有價(jià)值的公司變成了落后于谷歌、蘋(píng)果、三星、亞馬遜甚至臉書(shū)的公司。微軟現(xiàn)在希望成為一家全產(chǎn)品線(xiàn)的數(shù)字設(shè)備和服務(wù)公司，提供“令人愉快的、無(wú)縫的技術(shù)體驗(yàn)”，將人們的交流、工作效率、娛樂(lè)連接起來(lái)。它已經(jīng)進(jìn)一步進(jìn)入硬件(Surface)和軟件領(lǐng)域，用于眾多設(shè)備，以及新的商業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)，以保持其在商業(yè)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。p.517圖片：微軟

開(kāi)場(chǎng)問(wèn)題微軟做出了哪些獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略決策，使得它能夠在這樣一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中成長(zhǎng)和繁榮起來(lái)，即使它目前的大部分重心并沒(méi)有直接涉及終端用戶(hù)顧客？微軟現(xiàn)在在和哪些公司競(jìng)爭(zhēng)?和它早期的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比呢?隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的改變，微軟需要做出什么樣的戰(zhàn)略改變?在這個(gè)階段，微軟的下一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)舉措是什么?你對(duì)他們未來(lái)的展望是什么?p.518PPT18-3PPT18-4討論通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)分析來(lái)理解競(jìng)爭(zhēng)者和消費(fèi)者的必要性。企業(yè)面對(duì)既有的競(jìng)爭(zhēng)格局和嚴(yán)酷的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，為了在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，不僅要善于管理產(chǎn)品，還要善于管理顧客關(guān)系。建立有價(jià)值的顧客關(guān)系并獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（competitiveadvantage），要求企業(yè)比競(jìng)爭(zhēng)者更好地向目標(biāo)消費(fèi)者傳遞價(jià)值和滿(mǎn)意。從顧客角度看，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就是顧客優(yōu)勢(shì)。第一步是競(jìng)爭(zhēng)者分析（competitoranalysis），即如何識(shí)別、評(píng)估以及選擇主要競(jìng)爭(zhēng)者。第二步是制定競(jìng)爭(zhēng)性營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略（competitivemarketingstrategy），即企業(yè)面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者如何定位，才能獲得最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。學(xué)習(xí)目標(biāo)1p.518關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)者分析，競(jìng)爭(zhēng)性營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略答疑提示對(duì)于學(xué)生來(lái)說(shuō)，真正理解什么是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析是很重要的。一定要仔細(xì)地瀏覽本章的引言，這樣這些概念才能被完全理解。p.518PPT18-5p.519PPT18-6p.521PPT18-7p.521p.521p.522PPT18-8p.522競(jìng)爭(zhēng)者分析如圖18-1所示，進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)者分析，首先要識(shí)別和評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者，然后選擇可以攻擊或規(guī)避的競(jìng)爭(zhēng)者。識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者狹義上，企業(yè)可以把競(jìng)爭(zhēng)者定義為以相似的價(jià)格向相同的顧客提供類(lèi)似產(chǎn)品和服務(wù)的其他企業(yè)。但實(shí)際上，企業(yè)面對(duì)的是范圍更廣泛的競(jìng)爭(zhēng)者。企業(yè)可能會(huì)將競(jìng)爭(zhēng)者定義為所有生產(chǎn)相同或類(lèi)似產(chǎn)品的企業(yè)。廣義上，競(jìng)爭(zhēng)者可能包括所有生產(chǎn)能提供相同服務(wù)的產(chǎn)品的企業(yè)。最后，在更為廣泛的意義上，競(jìng)爭(zhēng)者可能包括所有彼此爭(zhēng)奪顧客手中鈔票的企業(yè)。企業(yè)必須避免“競(jìng)爭(zhēng)者近視癥”。一個(gè)企業(yè)往往更可能葬送在其潛在競(jìng)爭(zhēng)者而不是現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的手下。企業(yè)可以從行業(yè)的角度識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者。如果一個(gè)企業(yè)想要成為行業(yè)內(nèi)有效的參與者，就必須理解該行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)類(lèi)型。企業(yè)也可以從市場(chǎng)的角度來(lái)識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者。這樣，企業(yè)可以將競(jìng)爭(zhēng)者定義為那些試圖滿(mǎn)足相同顧客需求或企圖與相同顧客建立關(guān)系的企業(yè)?？傊?jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)觀(guān)念要求企業(yè)在定義實(shí)際和潛在競(jìng)爭(zhēng)者時(shí)具備更為廣闊的眼界。評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者明確競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者都有一組目標(biāo)。企業(yè)需要知道競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)當(dāng)前盈利性、市場(chǎng)份額、現(xiàn)金流、技術(shù)領(lǐng)先性、服務(wù)領(lǐng)先性和其他目標(biāo)的相對(duì)重視程度。了解了競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)組合，就能夠解釋競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)其當(dāng)前狀況是否滿(mǎn)意，以及對(duì)于不同的競(jìng)爭(zhēng)性行為將作出什么反應(yīng)。企業(yè)還必須關(guān)注其競(jìng)爭(zhēng)者在不同細(xì)分市場(chǎng)的目標(biāo)。識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略與另一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略越相似的，這兩個(gè)企業(yè)相互競(jìng)爭(zhēng)的可能性就越大。戰(zhàn)略集團(tuán)（strategicgroup）是指那些在相同產(chǎn)業(yè)的相同目標(biāo)市場(chǎng)中采用相同或者相似戰(zhàn)略的一組企業(yè)。識(shí)別戰(zhàn)略集團(tuán)能夠幫助企業(yè)獲得不少重要的發(fā)現(xiàn)。比如，當(dāng)一個(gè)企業(yè)進(jìn)入某個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)時(shí)，該集團(tuán)內(nèi)部的成員就將成為其主要競(jìng)爭(zhēng)者。雖然競(jìng)爭(zhēng)主要存在于戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)部，但是也存在于戰(zhàn)略集團(tuán)之間。有些戰(zhàn)略集團(tuán)可能會(huì)出現(xiàn)消費(fèi)者細(xì)分市場(chǎng)的重疊。顧客可能看不出不同戰(zhàn)略集團(tuán)的提供物之間有何差異。某個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)的成員很有可能進(jìn)入新的戰(zhàn)略細(xì)分市場(chǎng)。企業(yè)需要審視產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團(tuán)的各個(gè)維度。評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)者需要認(rèn)真評(píng)估每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以回答一個(gè)重要的問(wèn)題：“我們的競(jìng)爭(zhēng)者能夠做什么？”第一步應(yīng)該收集關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)者過(guò)去幾年的目標(biāo)、戰(zhàn)略以及業(yè)績(jī)表現(xiàn)等方面的數(shù)據(jù)。企業(yè)一般通過(guò)二手?jǐn)?shù)據(jù)、個(gè)人經(jīng)歷和口碑了解競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。他們還可以通過(guò)顧客、供應(yīng)商和經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行原始數(shù)據(jù)的營(yíng)銷(xiāo)調(diào)研。他們可以參照其他企業(yè)進(jìn)行標(biāo)桿瞄準(zhǔn)（benchmarking），將本企業(yè)的產(chǎn)品和流程與競(jìng)爭(zhēng)者或者其他行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)進(jìn)行比較，以尋求改進(jìn)質(zhì)量和績(jī)效的方法。評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)下一步，企業(yè)需要知道：“我們的競(jìng)爭(zhēng)者將要做什么？”僅僅了解競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)、戰(zhàn)略以及優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，仍不足以解釋其可能的行為以及對(duì)本企業(yè)降價(jià)、促銷(xiāo)和新產(chǎn)品推介等活動(dòng)的反應(yīng)。每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者都有其獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、內(nèi)部文化和指導(dǎo)觀(guān)念。每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式都不相同。p.519圖18.1：分析競(jìng)爭(zhēng)者的步驟p.519圖片:Cinnabonp.520圖片:Kodakp.521關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)：戰(zhàn)略集團(tuán)p.522圖片：福特p.522關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)：標(biāo)桿瞄準(zhǔn)p.523圖片：競(jìng)爭(zhēng)者分析，T-Mobile作業(yè)，資源在這里采用營(yíng)銷(xiāo)實(shí)例18.1在這里采用討論問(wèn)題18-1在這里采用通過(guò)數(shù)字看營(yíng)銷(xiāo)在這里采用小組作業(yè)1在這里采用個(gè)人作業(yè)1在這里采用思考-同伴-分析1，2和3答疑提示使用圖18.1展示分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的步驟。一旦學(xué)生明確了探索的方向，這條路就容易走了。使用本附錄中建議的各種學(xué)生項(xiàng)目，讓學(xué)生練習(xí)識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(直接和間接)。一旦識(shí)別完成，讓學(xué)生討論如何評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。對(duì)于許多學(xué)生來(lái)說(shuō)，使用來(lái)自體育界或信息技術(shù)領(lǐng)域的例子是合適的，因?yàn)閷W(xué)生通常熟悉這兩個(gè)領(lǐng)域的各種競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。p.523PPT18-9p.523PPT18-10p.524p.524PPT18-11p.525PPT18-12選擇攻擊或回避的競(jìng)爭(zhēng)者強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)者還是弱競(jìng)爭(zhēng)者企業(yè)可以把注意力集中于某類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)者。大多數(shù)企業(yè)喜歡將其火力瞄準(zhǔn)弱競(jìng)爭(zhēng)者。這樣做需要的資源少、時(shí)間短。顧客價(jià)值分析（customervalueanalysis）是一種評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的有效工具。顧客價(jià)值分析的目標(biāo)是確定顧客的利益點(diǎn)，以及顧客如何評(píng)價(jià)不同企業(yè)的產(chǎn)品的相對(duì)價(jià)值。獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵是在每個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)中考察與競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品的差異。該公司正在尋找“戰(zhàn)略最佳點(diǎn)”?！昂玫摹边€是“壞的”競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)者的存在會(huì)帶來(lái)幾方面的戰(zhàn)略利益：競(jìng)爭(zhēng)者可以分擔(dān)市場(chǎng)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本，并促使技術(shù)規(guī)范化。它們可以服務(wù)吸引力較小的細(xì)分市場(chǎng)，或帶來(lái)產(chǎn)品差異化水平的提高。競(jìng)爭(zhēng)者的存在還有助于總需求的增加。當(dāng)然，企業(yè)不可能將所有競(jìng)爭(zhēng)者都當(dāng)成是有益的。一個(gè)產(chǎn)業(yè)經(jīng)常包含“好的”競(jìng)爭(zhēng)者和“壞的”競(jìng)爭(zhēng)者?！昂玫摹备?jìng)爭(zhēng)者依照產(chǎn)業(yè)內(nèi)的規(guī)則行事?！皦牡摹备?jìng)爭(zhēng)者則相反，總是犯規(guī)。它們竭力收買(mǎi)而不是贏(yíng)得市場(chǎng)份額，冒高風(fēng)險(xiǎn)，并按照它們自己的規(guī)則行事。發(fā)現(xiàn)未被占領(lǐng)的市場(chǎng)空間相比與現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者正面交鋒，許多企業(yè)都在搜尋那些尚未開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)空白，試圖提供不存在直接競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品和服務(wù)。所謂的“藍(lán)海戰(zhàn)略”，目標(biāo)就在于避免競(jìng)爭(zhēng)。設(shè)計(jì)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)：確定主要的信息需求類(lèi)型及其最佳來(lái)源。連續(xù)不斷地從各個(gè)領(lǐng)域和公共數(shù)據(jù)等途徑收集信息檢查信息的有效性和可靠性，對(duì)其進(jìn)行解釋?zhuān)⒁赃m當(dāng)?shù)姆绞竭M(jìn)行組織。把關(guān)鍵信息發(fā)送給相關(guān)決策者，并回答管理人員提出的關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)者情況的問(wèn)題。在這個(gè)系統(tǒng)的幫助下，企業(yè)管理人員及時(shí)地收到關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)者的信息。回顧學(xué)習(xí)目標(biāo)1：討論通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)分析來(lái)理解競(jìng)爭(zhēng)者和消費(fèi)者的必要性。p.523關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)：顧客價(jià)值分析p.524圖片：好的和壞的競(jìng)爭(zhēng)者p.524圖片：藍(lán)海戰(zhàn)略，太陽(yáng)馬戲團(tuán)作業(yè)，資源在這里采用討論問(wèn)題18-2在這里采用批判性思考練習(xí)18-6和18-8在這里采用額外項(xiàng)目1在這里采用外部例子1

p.525PPT18-13p.525p.525p.525PPT18-14解釋基于創(chuàng)造顧客價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)性營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的原則。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在識(shí)別和評(píng)估主要的競(jìng)爭(zhēng)者以后，企業(yè)就必須制定總體的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，通過(guò)提供卓越的顧客價(jià)值來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略方法并不存在一種適合所有企業(yè)的最佳戰(zhàn)略。每個(gè)企業(yè)都要根據(jù)自己的行業(yè)地位和目標(biāo)、機(jī)會(huì)、資源，制定最合理的戰(zhàn)略。即使是在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，不同的部門(mén)或產(chǎn)品也可能要求不同的戰(zhàn)略。許多大企業(yè)開(kāi)發(fā)正式的競(jìng)爭(zhēng)性營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略并嚴(yán)格執(zhí)行。而另一些企業(yè)開(kāi)發(fā)非正式的戰(zhàn)略并經(jīng)常改變。營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略和實(shí)踐的方法通常經(jīng)歷三個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)（entrepreneurialmarketing）。大多數(shù)企業(yè)是靠一些有聰明才智的人創(chuàng)辦起來(lái)的。他們抓住機(jī)會(huì)，制定靈活的戰(zhàn)略，想方設(shè)法吸引注意。規(guī)范化營(yíng)銷(xiāo)（formulatedmarketing）。隨著小企業(yè)的成功，它們不可避免地要轉(zhuǎn)向規(guī)范化營(yíng)銷(xiāo)：開(kāi)發(fā)正式的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略并嚴(yán)格地遵守。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)（intrepreneurialmarketing）。很多大型的成熟企業(yè)陷在了規(guī)范化營(yíng)銷(xiāo)之中。這些公司有時(shí)失去了創(chuàng)立之初的營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)造力和熱情，需要在企業(yè)內(nèi)重新樹(shù)立當(dāng)初使之成功的創(chuàng)新精神，在公司上上下下鼓勵(lì)更多的主動(dòng)性和創(chuàng)新性。在營(yíng)銷(xiāo)規(guī)范化和創(chuàng)新之間始終存在制衡關(guān)系。學(xué)習(xí)目標(biāo)2p.526圖片：波士頓啤酒公司作業(yè)，資源在這里采用討論問(wèn)題18-2p.526PPT18-15p.526PPT18-16p.527PPT18-17PPT18-18p.527PPT18-19PPT18-20PPT18-21PPT18-22基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略30年前，邁克爾·波特提出了企業(yè)可以采用的四種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略——三種成功戰(zhàn)略和一種失敗戰(zhàn)略.這三種成功戰(zhàn)略包括：總成本領(lǐng)先（overallcostleadership）。企業(yè)努力將生產(chǎn)和分銷(xiāo)成本降到最低。差異化（differentiation）。企業(yè)集中精力創(chuàng)造高度差異化的產(chǎn)品線(xiàn)和營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。聚焦（focus）。企業(yè)集中服務(wù)于幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，而不是追求整個(gè)市場(chǎng)。失敗的戰(zhàn)略是：走中間路線(xiàn)：公司試圖在所有戰(zhàn)略方面都做得很好，但到頭來(lái)卻什么都做不好。最近，邁克爾·特里西（MichaelTreacy）和弗雷德·威瑟瑪（FredWiersema）提出了一種新的競(jìng)爭(zhēng)性營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略分類(lèi)。他們建議企業(yè)通過(guò)向顧客遞送卓越的價(jià)值來(lái)獲取領(lǐng)先地位。企業(yè)可以采用以下三種戰(zhàn)略中的一種來(lái)遞送卓越的顧客價(jià)值。這些戰(zhàn)略稱(chēng)為價(jià)值原則（valuedisciplines）：卓越運(yùn)作。企業(yè)通過(guò)行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的價(jià)格或便利性提供卓越的價(jià)值。貼近顧客。企業(yè)通過(guò)精準(zhǔn)地細(xì)分市場(chǎng)和定制產(chǎn)品或服務(wù)，貼切地滿(mǎn)足目標(biāo)顧客的需求，來(lái)提供卓越的價(jià)值。產(chǎn)品領(lǐng)先。企業(yè)通過(guò)持續(xù)的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新來(lái)提供卓越的價(jià)值。一些企業(yè)成功地做到了符合不止一條價(jià)值原則。比如，聯(lián)邦快遞在卓越運(yùn)作和貼近顧客方面都做得很出色。但這種企業(yè)只是鳳毛麟角——很少有企業(yè)可以在這幾個(gè)原則上都出類(lèi)拔萃。p.527圖片：產(chǎn)品領(lǐng)先，特斯拉p.528圖片：貼近顧客，諾德斯特龍作業(yè)，資源在這里采用營(yíng)銷(xiāo)實(shí)例18.2在這里采用討論問(wèn)題18-3在這里采用額外項(xiàng)目2，3和4在這里采用思考-同伴-分享4和5在這里采用外部例子2p.529p.530PPT18-23PPT18-24p.530PPT18-25PPT18-26p.530-31p.532PPT18-27p.532PPT18-28競(jìng)爭(zhēng)定位在任何一個(gè)時(shí)點(diǎn)上，處于同一個(gè)既定目標(biāo)市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)，目標(biāo)和資源各不相同。企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)中所扮演的角色來(lái)考察競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略——市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者（40%）、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者（30%）、市場(chǎng)跟隨者（20%）或市場(chǎng)補(bǔ)缺者（10%）（圖18.2）表18-1展示了市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者、市場(chǎng)跟隨者和市場(chǎng)補(bǔ)缺者各自可能采用的具體營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。但是請(qǐng)記住，這些分類(lèi)通常不適用于整個(gè)企業(yè)，而僅適用于企業(yè)在特定行業(yè)中的位置。市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略大多數(shù)行業(yè)存在一個(gè)公認(rèn)的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)把領(lǐng)導(dǎo)者視作其挑戰(zhàn)、模仿或回避的對(duì)象。為了保住第一的位置，領(lǐng)先企業(yè)可以采取以下三種行動(dòng)：想方設(shè)法擴(kuò)大總需求憑借良好的防御和進(jìn)攻行動(dòng)，保護(hù)現(xiàn)有的市場(chǎng)份額即使市場(chǎng)規(guī)模保持不變，它們也可以努力進(jìn)一步擴(kuò)大自己的市場(chǎng)份額擴(kuò)大總需求當(dāng)市場(chǎng)總需求擴(kuò)大時(shí)，受益最大的往往是領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò)吸引新的使用者、開(kāi)發(fā)新用途、增加產(chǎn)品使用量來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)。保護(hù)市場(chǎng)份額在設(shè)法擴(kuò)大總體市場(chǎng)規(guī)模的同時(shí)，領(lǐng)先企業(yè)也必須保護(hù)自己現(xiàn)有的業(yè)務(wù)不受競(jìng)爭(zhēng)者的攻擊。市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者可以采取哪些措施保護(hù)自己的地位呢？它必須避免或彌補(bǔ)自己的劣勢(shì)，以防競(jìng)爭(zhēng)者找到可乘之機(jī)。它應(yīng)該嚴(yán)格履行價(jià)值承諾。它的價(jià)格必須符合顧客從品牌中感受到的價(jià)值。它必須努力與有價(jià)值的顧客保持緊密的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)及時(shí)“填補(bǔ)漏洞”，以免競(jìng)爭(zhēng)者闖入。最好的防御是發(fā)起有效的進(jìn)攻，而最好的反應(yīng)是持續(xù)的創(chuàng)新。擴(kuò)大市場(chǎng)份額研究表明，平均而言，利潤(rùn)隨著市場(chǎng)份額的增加而增長(zhǎng)。一些研究發(fā)現(xiàn)，許多行業(yè)都有一個(gè)或幾個(gè)高利潤(rùn)的大型企業(yè)，一些可以獲利并聚焦經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，以及很多利潤(rùn)微薄的中型企業(yè)。似乎企業(yè)的獲利性隨著它在所服務(wù)的市場(chǎng)上相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者的份額增加而增加。企業(yè)絕對(duì)不能認(rèn)為，獲得市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)就會(huì)自然而然地提高利潤(rùn)。企業(yè)戰(zhàn)略才是決定其利潤(rùn)增長(zhǎng)的關(guān)鍵。p.530關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)：市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者、市場(chǎng)跟隨者、市場(chǎng)補(bǔ)缺者p.530圖18.2：競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)地位與角色p.531表18.1：市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者、市場(chǎng)跟隨者和市場(chǎng)補(bǔ)缺者的戰(zhàn)略p.531廣告:WD-40p.532圖片：寶潔作業(yè)，資源在這里采用思考-同伴-分享6答疑提示學(xué)生可能缺乏對(duì)可以用于對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略以及如何正確識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及其相關(guān)戰(zhàn)略的理解。仔細(xì)思考表18.1中總結(jié)的材料可以克服這個(gè)障礙。從本章的這一部分中，給特定的學(xué)生分配討論特定策略、選項(xiàng)和競(jìng)爭(zhēng)類(lèi)型的任務(wù)是有用的。教師會(huì)發(fā)現(xiàn)，學(xué)生在完成任務(wù)時(shí)，會(huì)很好地解釋和描述特征。這將允許教師有機(jī)會(huì)插入例子和糾正誤解。我們應(yīng)該花時(shí)間在這個(gè)領(lǐng)域，因?yàn)樗鼘?duì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃很重要。p.533PPT18-29p.534PPT18-30p.534PPT18-31p.534p.535市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略行業(yè)第二位、第三位或排名更后的企業(yè)有時(shí)規(guī)模也很大。這些后起之秀可以采取以下兩種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之一。它們可以挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者和其他競(jìng)爭(zhēng)者，以爭(zhēng)取更大的市場(chǎng)份額（市場(chǎng)挑戰(zhàn)者）他們可以與其他競(jìng)爭(zhēng)者和平共處，不挑起事端（市場(chǎng)跟隨者）。市場(chǎng)挑戰(zhàn)者必須首先確定要挑戰(zhàn)的競(jìng)爭(zhēng)者及其戰(zhàn)略目標(biāo)。市場(chǎng)挑戰(zhàn)者可以攻擊市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，這是一種風(fēng)險(xiǎn)高但潛在收益也高的戰(zhàn)略，目的是奪取市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位。有的挑戰(zhàn)者可能只是想獲得更多的市場(chǎng)份額。雖然市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者看上去具有最強(qiáng)的實(shí)力，但是市場(chǎng)挑戰(zhàn)者經(jīng)常采取一些戰(zhàn)略利用“后發(fā)優(yōu)勢(shì)”。或者，市場(chǎng)挑戰(zhàn)者也可以回避市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，挑戰(zhàn)那些與自己規(guī)模相當(dāng)或更小的當(dāng)?shù)鼗騾^(qū)域性企業(yè)。這些較小的企業(yè)缺乏足夠的資金支持，或者不能很好地為其顧客服務(wù)。企業(yè)必須謹(jǐn)慎地選擇挑戰(zhàn)時(shí)機(jī)，并有一個(gè)明確的、可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。市場(chǎng)挑戰(zhàn)者如何才能最有效地攻擊選定的競(jìng)爭(zhēng)者并實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)？它可以發(fā)動(dòng)一場(chǎng)正面進(jìn)攻（frontalattack），與競(jìng)爭(zhēng)者在產(chǎn)品、廣告、價(jià)格和分銷(xiāo)活動(dòng)上短兵相接地較量。它攻擊的是競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)而非劣勢(shì)。與其正面進(jìn)擊，不如對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的劣勢(shì)或競(jìng)爭(zhēng)者市場(chǎng)覆蓋面的漏洞發(fā)起間接進(jìn)攻（indirectattack）。市場(chǎng)跟隨者戰(zhàn)略不是所有的亞軍企業(yè)都想挑戰(zhàn)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者從不會(huì)輕率地應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。市場(chǎng)跟隨者可以獲得很多好處。市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常承受開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和新市場(chǎng)、擴(kuò)張渠道和培育市場(chǎng)的巨大支出。相比之下，市場(chǎng)跟隨者可以吸取市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)驗(yàn)，復(fù)制或改進(jìn)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)品和方案，而這么做通常所需的投入較少。雖然市場(chǎng)跟隨者可能不會(huì)替代市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，但是它通?？梢酝瑯佑?。跟隨并不等同于消極或完全照搬市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的做法。每個(gè)市場(chǎng)跟隨者都試圖努力給目標(biāo)市場(chǎng)帶來(lái)鮮明獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。市場(chǎng)跟隨者通常是市場(chǎng)挑戰(zhàn)者攻擊的主要目標(biāo)。因此，市場(chǎng)跟隨者必須保持低制造成本和價(jià)格，或高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，并且趁新市場(chǎng)打開(kāi)之際及時(shí)進(jìn)入。市場(chǎng)補(bǔ)缺者戰(zhàn)略幾乎每一個(gè)行業(yè)都有一些專(zhuān)門(mén)服務(wù)于縫隙市場(chǎng)的企業(yè)。它們不去追求整個(gè)市場(chǎng)或者大規(guī)模的細(xì)分市場(chǎng)，而瞄準(zhǔn)“子細(xì)分市場(chǎng)”。市場(chǎng)補(bǔ)缺者通常是資源有限的小企業(yè)，不過(guò)大企業(yè)的小分部也可能采用這一戰(zhàn)略。在整個(gè)市場(chǎng)中占有低市場(chǎng)份額的企業(yè)也可以通過(guò)高明的補(bǔ)缺戰(zhàn)略獲得高盈利。為什么市場(chǎng)補(bǔ)缺者可以盈利呢？主要原因是市場(chǎng)補(bǔ)缺者非常了解目標(biāo)顧客群，以致它們能比那些偶爾向縫隙市場(chǎng)銷(xiāo)售的企業(yè)更好地滿(mǎn)足顧客的獨(dú)特需要。正因?yàn)樘峁┝烁蟮母郊觾r(jià)值，市場(chǎng)補(bǔ)缺者可以把價(jià)格定得高出成本很多。大眾營(yíng)銷(xiāo)者得到的是高銷(xiāo)售量，而市場(chǎng)補(bǔ)缺者得到的是高利潤(rùn)率。市場(chǎng)補(bǔ)缺者試圖尋找一個(gè)或更多安全和可獲利的縫隙市場(chǎng)。一個(gè)理想的縫隙市場(chǎng)應(yīng)足夠大且有發(fā)展?jié)摿?，是一個(gè)能夠讓企業(yè)有效服務(wù)的市場(chǎng)?；蛟S更重要的是，市場(chǎng)補(bǔ)缺者服務(wù)的市場(chǎng)對(duì)一些實(shí)力強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者沒(méi)有吸引力。補(bǔ)缺戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于專(zhuān)業(yè)化。市場(chǎng)補(bǔ)缺者通過(guò)深入地滿(mǎn)足精準(zhǔn)確定的目標(biāo)顧客群的特殊需要來(lái)謀求發(fā)展。補(bǔ)缺也承擔(dān)一些重大風(fēng)險(xiǎn)。比如，縫隙市場(chǎng)可能會(huì)很快飽和，或者發(fā)展壯大到足以吸引大型競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入。這正是許多企業(yè)實(shí)施多重補(bǔ)缺戰(zhàn)略的原因。通過(guò)開(kāi)發(fā)兩個(gè)或更多縫隙市場(chǎng)，企業(yè)可以增加生存機(jī)會(huì)。回顧學(xué)習(xí)目標(biāo)2：解釋基于創(chuàng)造顧客價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)性營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的原則。p.535廣告：FarmersO作業(yè)，資源在這里采用討論問(wèn)題18-3和18-4在這里采用批判性思考練習(xí)18-7在這里采用思考-同伴-分享7在這里采用外部例子1p.535PPT18-32PPT18-33p.536PPT18-34PPT18-35PPT18-36PPT18-37闡釋在真正的市場(chǎng)導(dǎo)向企業(yè)中，平衡顧客導(dǎo)向和競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向的必要性。平衡顧客導(dǎo)向和競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向一個(gè)企業(yè)無(wú)論是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者、市場(chǎng)跟隨者，還是市場(chǎng)補(bǔ)缺者，都必須密切關(guān)注自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并制定能最有效實(shí)現(xiàn)定位的競(jìng)爭(zhēng)性營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。同時(shí)，它必須在快速變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中不斷地調(diào)整戰(zhàn)略?？赡艿膶?dǎo)向是競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向的企業(yè)、顧客導(dǎo)向的企業(yè)和市場(chǎng)導(dǎo)向的企業(yè)。競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向的企業(yè)（competitor-centeredcompany）往往將其大部分時(shí)間花在追蹤競(jìng)爭(zhēng)者行動(dòng)和市場(chǎng)份額上，并試圖找出應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略。這種方式有利有弊。有利的一面是，企業(yè)確立了戰(zhàn)斗導(dǎo)向。不利的一面是，企業(yè)會(huì)變得過(guò)于被動(dòng)。顧客導(dǎo)向的企業(yè)（customer-centeredcompany）在設(shè)計(jì)戰(zhàn)略的過(guò)程中，更多地關(guān)注顧客的發(fā)展。很顯然，顧客導(dǎo)向的企業(yè)在識(shí)別新機(jī)會(huì)和制定合理的長(zhǎng)期戰(zhàn)略方面更為有利。實(shí)踐表明，如今的公司必須是市場(chǎng)導(dǎo)向的企業(yè)（market-centeredcompany），密切觀(guān)察其顧客和競(jìng)爭(zhēng)者，避免盲目地專(zhuān)注于競(jìng)爭(zhēng)者或片面地聚焦于顧客。圖18-3顯示，公司可能擁有四種導(dǎo)向中的任何一種。最初，企業(yè)可能是產(chǎn)品導(dǎo)向，對(duì)顧客和競(jìng)爭(zhēng)者都很少關(guān)注。第二階段，他們轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩蛯?dǎo)向，并開(kāi)始關(guān)注顧客需求。第三階段，他們開(kāi)始關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)者，成為競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向。如今，企業(yè)需要成為市場(chǎng)導(dǎo)向，平衡對(duì)顧客和競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)注?；仡檶W(xué)習(xí)目標(biāo)3：闡釋在真正的市場(chǎng)導(dǎo)向企業(yè)中，平衡顧客導(dǎo)向和競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向的必要性。學(xué)習(xí)目標(biāo)3p.536關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)：競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向的企業(yè)，顧客導(dǎo)向的企業(yè)p.536關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)：市場(chǎng)導(dǎo)向的企業(yè)p.536圖18.3：企業(yè)導(dǎo)向的演變作業(yè)，資源在這里采用討論問(wèn)題18-5在這里采用網(wǎng)絡(luò)，移動(dòng)和社交媒體營(yíng)銷(xiāo)在這里采用營(yíng)銷(xiāo)倫理在這里采用額外項(xiàng)目5和6在這里采用小組作業(yè)2在這里采用個(gè)人作業(yè)2在這里采用企業(yè)案例本章材料的結(jié)尾討論問(wèn)題18-1定義競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)如何確立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？(AASCB:溝通)答案：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指通過(guò)向消費(fèi)者提供更大的價(jià)值而獲得的優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。公司可以通過(guò)超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)贏(yíng)得、保持和增長(zhǎng)顧客。在當(dāng)今的市場(chǎng)中，面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)和艱難的市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)不僅要善于管理產(chǎn)品，還要善于管理顧客關(guān)系。從顧客角度看，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就是顧客優(yōu)勢(shì)，是公司真正超越競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)。建立有利可圖的顧客關(guān)系是至關(guān)重要的。為了制定有效的競(jìng)爭(zhēng)性營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，企業(yè)需要盡可能多地了解有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)者的情況。進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)者分析前，首先要識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者。18-2企業(yè)如何確定自己的競(jìng)爭(zhēng)者？關(guān)于已確認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)者的企業(yè)，營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理希望了解什么信息？(AASCB:溝通)答案：學(xué)生的回答會(huì)根據(jù)個(gè)人的反應(yīng)而有所不同。請(qǐng)參考MyLab，從而更好地分配此問(wèn)題，請(qǐng)將所有帶星號(hào)標(biāo)記的MyLab問(wèn)題分配給學(xué)生討論。18-3描述市場(chǎng)挑戰(zhàn)者可以采取的戰(zhàn)略，并解釋市場(chǎng)挑戰(zhàn)者為什么可能比市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者更有優(yōu)勢(shì)。(AASCB:溝通)答案：這類(lèi)企業(yè)可以采取兩種競(jìng)爭(zhēng)策略中的一種:它們可以挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者和其他競(jìng)爭(zhēng)者，以爭(zhēng)取更大的市場(chǎng)份額（市場(chǎng)挑戰(zhàn)者）；或與其他競(jìng)爭(zhēng)者和平共處，不挑起事端（市場(chǎng)跟隨者）。市場(chǎng)挑戰(zhàn)者必須首先確定要挑戰(zhàn)的競(jìng)爭(zhēng)者及其戰(zhàn)略目標(biāo)。市場(chǎng)挑戰(zhàn)者可以攻擊市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，這是一種風(fēng)險(xiǎn)高但潛在收益也高的戰(zhàn)略，目的是奪取市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位。有的挑戰(zhàn)者可能只是想獲得更多的市場(chǎng)份額。雖然市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者看上去具有最強(qiáng)的實(shí)力，但是市場(chǎng)挑戰(zhàn)者經(jīng)常采取一些戰(zhàn)略利用“后發(fā)優(yōu)勢(shì)”。挑戰(zhàn)者觀(guān)察領(lǐng)導(dǎo)者的成功經(jīng)驗(yàn)并且予以改進(jìn)?；蛘?，市場(chǎng)挑戰(zhàn)者也可以回避市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，挑戰(zhàn)那些與自己規(guī)模相當(dāng)或更小的當(dāng)?shù)鼗騾^(qū)域性企業(yè)。這些較小的企業(yè)缺乏足夠的資金支持，或者不能很好地為其顧客服務(wù)。挑戰(zhàn)者必須謹(jǐn)慎地選擇挑戰(zhàn)時(shí)機(jī)，并有一個(gè)明確的、可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。市場(chǎng)挑戰(zhàn)者如何才能最有效地攻擊選定的競(jìng)爭(zhēng)者并實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)？它可以發(fā)動(dòng)一場(chǎng)正面進(jìn)攻（frontalattack），與競(jìng)爭(zhēng)者在產(chǎn)品、廣告、價(jià)格和分銷(xiāo)活動(dòng)上短兵相接地較量。它攻擊的是競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)而非劣勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果取決于誰(shuí)具有更強(qiáng)的實(shí)力和耐力。但是，如果市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的資源不如競(jìng)爭(zhēng)者雄厚，那么正面進(jìn)攻幾乎沒(méi)有任何意義。因此，許多市場(chǎng)新進(jìn)者避免正面沖突，它們知道市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò)廣告戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)和其他報(bào)復(fù)措施來(lái)阻止自己。與其正面進(jìn)擊，不如對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的劣勢(shì)或競(jìng)爭(zhēng)者市場(chǎng)覆蓋面的漏洞發(fā)起間接進(jìn)攻（indirectattack），通過(guò)采取一些讓現(xiàn)有市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者難以還擊或選擇忽視的策略，借機(jī)獲得立足點(diǎn)。18-4什么是市場(chǎng)補(bǔ)缺者？討論與這一競(jìng)爭(zhēng)地位相聯(lián)系的戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)。(AASCB:溝通)答案：學(xué)生的回答會(huì)根據(jù)個(gè)人的反應(yīng)而有所不同。請(qǐng)參考MyLab，從而更好地分配此問(wèn)題，請(qǐng)將所有帶星號(hào)標(biāo)記的MyLab問(wèn)題分配給學(xué)生討論。18-5比較各種企業(yè)導(dǎo)向如何適應(yīng)快速變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。是否存在所有企業(yè)都應(yīng)該遵循的一種導(dǎo)向？(AASCB:溝通；反思性思考)答案：公司可以使用四個(gè)導(dǎo)向中的任何一個(gè)：產(chǎn)品、顧客、競(jìng)爭(zhēng)或市場(chǎng)。首先，他們可能以產(chǎn)品為導(dǎo)向，很少關(guān)注顧客或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。其次，他們可能以顧客為導(dǎo)向，關(guān)注顧客。在第三個(gè)方向中，當(dāng)一個(gè)公司開(kāi)始關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，就變成了競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向。然而，今天的公司需要以市場(chǎng)為導(dǎo)向。他們需要關(guān)注顧客，并通過(guò)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供更多顧客價(jià)值的創(chuàng)新方式，來(lái)建立有利可圖的顧客關(guān)系，而不是簡(jiǎn)單地觀(guān)察競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并試圖以當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)方式擊敗他們。批判性思考練習(xí)18-6成立一個(gè)小組，為你的學(xué)院或大學(xué)進(jìn)行顧客價(jià)值分析。什么是強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和弱競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?對(duì)于強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他們的弱點(diǎn)是什么?(AACSB:溝通;反思性思考)答案：學(xué)生的答案會(huì)有所不同。教師們可能要提醒學(xué)生們，競(jìng)爭(zhēng)不僅僅包括實(shí)體學(xué)院和大學(xué)。學(xué)生應(yīng)該考慮在他們自己的社區(qū)以及全國(guó)范圍內(nèi)的州立、私人和網(wǎng)上選擇。18-7利用互聯(lián)網(wǎng)，找到一家在三個(gè)不同的行業(yè)中各有一個(gè)市場(chǎng)的公司。確定每個(gè)人使用的競(jìng)爭(zhēng)策略。(AACSB:溝通;反思性思考)答案：每個(gè)行業(yè)都有細(xì)分市場(chǎng)，所以學(xué)生們會(huì)舉出各種各樣的例子。印刷行業(yè)采用顧客和產(chǎn)品戰(zhàn)略的公司之一是CSHyde。見(jiàn)/Main/TopStories/How-One-Small-Company-Mastered-the-3D-Printing-Wor-1457.aspx。18-8這一章將蘋(píng)果、紅盒和Keurig作為藍(lán)海戰(zhàn)略取得成功的公司的例子。再找一個(gè)成功實(shí)施“藍(lán)海戰(zhàn)略”的公司。解釋一下。(AACSB:溝通;反思性思考)

答案：學(xué)生的回答會(huì)根據(jù)個(gè)人的反應(yīng)而有所不同。請(qǐng)參考MyLab，從而更好地分配此問(wèn)題，請(qǐng)將所有帶星號(hào)標(biāo)記的MyLab問(wèn)題分配給學(xué)生討論。應(yīng)用和案例網(wǎng)絡(luò)，移動(dòng)和社交媒體營(yíng)銷(xiāo)：社交登錄有多少次你因?yàn)樵O(shè)置登錄賬戶(hù)的麻煩，或者忘記了已經(jīng)設(shè)置好的用戶(hù)名或密碼而離開(kāi)了網(wǎng)站或應(yīng)用程序?如果你像90%的用戶(hù)一樣，為不得不登錄而煩惱，你可能會(huì)離開(kāi)網(wǎng)站，再也不回來(lái)。社交網(wǎng)絡(luò)通過(guò)提供第三方網(wǎng)站和應(yīng)用程序的社交登錄來(lái)幫助解決這個(gè)問(wèn)題。臉書(shū)擁有超過(guò)16億的月活躍用戶(hù)，其中14.4億是月移動(dòng)用戶(hù)，是最大的社交網(wǎng)絡(luò)。該公司正在利用這種能力變得對(duì)用戶(hù)和企業(yè)都更有價(jià)值。臉書(shū)登錄允許網(wǎng)站訪(fǎng)問(wèn)者和應(yīng)用程序用戶(hù)使用他們的臉書(shū)登錄憑證登錄其他網(wǎng)站和應(yīng)用程序，而不是為每個(gè)網(wǎng)站和應(yīng)用程序建立單獨(dú)的登錄。谷歌+、Twitter、LinkedIn和其他社交網(wǎng)絡(luò)也提供社交登錄功能，但臉書(shū)是領(lǐng)頭羊，它支持超過(guò)一半的在線(xiàn)社交登錄和超過(guò)60%的移動(dòng)社交登錄。這對(duì)所有人來(lái)說(shuō)都是一個(gè)成功的安排——用戶(hù)可以方便地用一個(gè)用戶(hù)名和密碼登錄多個(gè)網(wǎng)站，第三方網(wǎng)站和應(yīng)用程序可以訪(fǎng)問(wèn)臉書(shū)用戶(hù)的人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，而臉書(shū)收集用戶(hù)行為的有用信息以更好地銷(xiāo)售廣告。18-9臉書(shū)的登錄是如何擴(kuò)大社交網(wǎng)絡(luò)的總需求的?(AACSB:溝通;反思性思考)答案：互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)在第三方網(wǎng)站上使用其社交網(wǎng)絡(luò)登錄的能力可能會(huì)增加他們參與這些網(wǎng)站的意愿。這種對(duì)第三方網(wǎng)站的“輕松訪(fǎng)問(wèn)”可以顯著增加對(duì)社交網(wǎng)絡(luò)的需求。麻煩因素，更不用說(shuō)隱私因素，通過(guò)用戶(hù)已經(jīng)創(chuàng)建的登錄已經(jīng)減少。許多用戶(hù)可能沒(méi)有考慮到他們通過(guò)這種方法提供了額外的數(shù)據(jù)。即使他們想過(guò)，他們也不會(huì)太擔(dān)心，因?yàn)檫@是臉書(shū)或其他網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)擁有的信息。18-10對(duì)社交登錄的一個(gè)主要批評(píng)是消費(fèi)者的隱私。臉書(shū)是如何解決這個(gè)問(wèn)題的?你認(rèn)為這會(huì)損害公司在這個(gè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)嗎?(AACSB:溝通;反思性思考)答案：臉書(shū)最近宣布，用戶(hù)將對(duì)使用社交登錄的第三方網(wǎng)站和應(yīng)用程序共享哪些信息，以及用戶(hù)的臉書(shū)涂鴉墻上出現(xiàn)哪些信息擁有更大的控制權(quán)。參見(jiàn)ReedAlbergotti，“臉書(shū)為社交登錄添加隱私功能”，WJS.com,2014年4月30日，/digits/2014/04/30/facebook-ads-privacy-features-to-social-login/。營(yíng)銷(xiāo)倫理：創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)……目的何在?2015年9月底，大眾汽車(chē)陷入了一場(chǎng)“大火”。該公司占據(jù)了美國(guó)70%的柴油車(chē)市場(chǎng)，并在柴油車(chē)排放檢測(cè)中作弊。過(guò)去許多年,在美國(guó)各州，大眾汽車(chē)為超過(guò)一百萬(wàn)柴油汽車(chē)安裝了軟件——大約有1050萬(wàn)多。全球范圍的汽車(chē)進(jìn)行排放測(cè)試時(shí)發(fā)現(xiàn),它引發(fā)所謂的“失敗的設(shè)備”,暫時(shí)切換操作模式,允許他們通過(guò)測(cè)試。大眾柴油車(chē)的氮氧化物污染物排放量是允許水平的40倍。大眾汽車(chē)長(zhǎng)期以來(lái)一直將其柴油車(chē)定位為高效、無(wú)污染的汽車(chē)。但在2008年，當(dāng)美國(guó)對(duì)柴油尾氣的規(guī)定變得更加嚴(yán)格時(shí)，大眾汽車(chē)面臨著難以滿(mǎn)足新標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)現(xiàn)其“清潔柴油”廣告承諾和形象的困難。因此，在競(jìng)爭(zhēng)壓力下，它秘密地安裝了“挫敗裝置”。當(dāng)丑聞爆發(fā)時(shí)，大眾的全球銷(xiāo)量和聲譽(yù)都大幅下降。該公司停止了受影響的柴油車(chē)的銷(xiāo)售，并暫停了所有“清潔柴油車(chē)”的營(yíng)銷(xiāo)和廣告。為了減輕損失，大眾公司制定了一個(gè)“客戶(hù)信譽(yù)套餐”，向大眾柴油車(chē)車(chē)主發(fā)放1000美元現(xiàn)金和經(jīng)銷(xiāo)商購(gòu)買(mǎi)，并提供為期三年的24小時(shí)免費(fèi)路邊救助。該公司還與美國(guó)監(jiān)管機(jī)構(gòu)達(dá)成了150多億美元的和解協(xié)議，以支付可能的汽車(chē)回購(gòu)和其他補(bǔ)救措施的費(fèi)用。大眾的聲譽(yù)和市場(chǎng)表現(xiàn)所受到的長(zhǎng)期損害還有待觀(guān)察。18-11大眾是一家以競(jìng)爭(zhēng)為中心的公司，還是一家以顧客為中心的公司，還是一家以市場(chǎng)為中心的公司?解釋你的答案。(AACSB:溝通，反思性思考)答案：學(xué)生們應(yīng)該討論如何將大眾汽車(chē)視為一個(gè)以競(jìng)爭(zhēng)為中心的公司。以競(jìng)爭(zhēng)為中心的公司大部分時(shí)間都在追蹤競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向和市場(chǎng)份額，試圖找到應(yīng)對(duì)它們的策略。大眾對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手豐田汽車(chē)和通用汽車(chē)給予了高度關(guān)注，并追蹤它們的行動(dòng)。大眾汽車(chē)認(rèn)為，它有一個(gè)對(duì)抗豐田汽車(chē)和通用汽車(chē)的偉大戰(zhàn)略，即投資于低成本的柴油技術(shù)，而不是昂貴的混合動(dòng)力技術(shù)，后者需要兩套獨(dú)立的動(dòng)力系統(tǒng)(汽油和電動(dòng))和每輛車(chē)的昂貴電池組。18-12是什么競(jìng)爭(zhēng)思維促使世界主要汽車(chē)制造商之一的大眾在排放標(biāo)準(zhǔn)上作弊，而不是遵守標(biāo)準(zhǔn)?大眾是如何避免這一丑聞的?其他公司可以從中吸取什么教訓(xùn)?(AACSB:道德推理，溝通)答案：據(jù)《紐約時(shí)報(bào)》(NewYorkTimes)報(bào)道，這家公司的文化是“自信、殘酷、孤立”的。2014年，非營(yíng)利組織國(guó)際清潔交通委員會(huì)(InternationalCouncilonCleanTransportation)首次發(fā)現(xiàn)了大眾汽車(chē)存在違規(guī)行為的跡象。但員工在排放測(cè)試中作弊的決定是十多年前做出的，當(dāng)時(shí)他們意識(shí)到自己無(wú)法合法滿(mǎn)足美國(guó)的清潔空氣標(biāo)準(zhǔn)。”/interactive/2015/business/international/vw-diesel-emissions-scandal-explained.html?_r=0盡管這樣做會(huì)提高價(jià)格，降低性能，降低燃油經(jīng)濟(jì)性，但遵守法規(guī)是正確的做法。大眾本可以選擇調(diào)整其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，而不是從事非法活動(dòng)。學(xué)生們還應(yīng)該考慮是否與法規(guī)遵從相關(guān)的成本會(huì)導(dǎo)致汽車(chē)制造商失去重要的市場(chǎng)份額，或者公司是否會(huì)因?yàn)槌舐劧ジ嗟氖袌?chǎng)份額。通過(guò)數(shù)字看營(yíng)銷(xiāo)：市場(chǎng)份額瓶裝水是一個(gè)熱門(mén)行業(yè)，在美國(guó)的銷(xiāo)售額達(dá)到了118億美元。這個(gè)行業(yè)的大玩家包括雀巢、百事可樂(lè)和可口可樂(lè)。雀巢是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，有4個(gè)品牌進(jìn)入前10名領(lǐng)先品牌。雀巢的PureLife品牌是最暢銷(xiāo)的品牌，銷(xiāo)售額為11.8億美元，但該公司的其他品牌也占了16億美元，使公司的總銷(xiāo)售額接近30億美元。雀巢看到了這個(gè)市場(chǎng)的機(jī)遇，推出了一個(gè)名為Resource的新品牌，目標(biāo)客戶(hù)是富裕的女性。維生素e資源是由電解質(zhì)強(qiáng)化的，并被宣傳為“不僅僅是水合作用，它是全部的電解質(zhì)?！比赋舱噲D從Glaceau公司的維他命水和智能水公司手中奪取市場(chǎng)份額。如果Resource只獲得3%的市場(chǎng)份額，它將進(jìn)入前10大銷(xiāo)售品牌。18-13參考《附錄2：通過(guò)數(shù)字看營(yíng)銷(xiāo)》，計(jì)算雀巢的PureLife和公司在瓶裝水行業(yè)的整體市場(chǎng)份額。(AACSB:溝通;分析式推理)答案；市場(chǎng)份額=企業(yè)銷(xiāo)售額÷市場(chǎng)銷(xiāo)售額市場(chǎng)份額Pure=$1.18十億÷$11.8十億=0.10=10%市場(chǎng)份額Nestlé=($1.18十億+$1.6十億)÷$11.8十億=$2.78十億÷$11.8十億=0.2356=23.56%18-14在這個(gè)行業(yè)中，一個(gè)市場(chǎng)占有率代表了多少收入?假設(shè)市場(chǎng)銷(xiāo)售總量保持不變，要想進(jìn)入前10大銷(xiāo)售品牌，Resource必須具備多少銷(xiāo)售額?(AACSB:溝通;反思性思考)答案：一個(gè)份額點(diǎn)代表了整個(gè)市場(chǎng)銷(xiāo)售的1%?？偸袌?chǎng)銷(xiāo)售額為118億美元，所以其中1%是1.18億美元(即118億美元x0.01=1.18億美元)。由于Resource需要3%的市場(chǎng)份額才能達(dá)到前10大銷(xiāo)售品牌，Resource的銷(xiāo)售額必須等于3.54億美元(即1.18億美元x3=3.54億美元)。企業(yè)案例記錄YouTube：谷歌對(duì)視頻主導(dǎo)地位的追求概要YouTube還很年輕，但已經(jīng)成為歷史上瀏覽量最高的在線(xiàn)視頻網(wǎng)站。這家谷歌旗下的視頻網(wǎng)站通過(guò)成功地駕馭不斷變化的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境，已經(jīng)占據(jù)了在線(xiàn)視頻市場(chǎng)43%的份額。YouTube之所以能持續(xù)繁榮，是因?yàn)樗茉缇鸵庾R(shí)到在線(xiàn)視頻并不是一個(gè)靜態(tài)的環(huán)境?？紤]到這一點(diǎn)，YouTube的策略不僅是追隨潮流，而且是預(yù)測(cè)甚至是制造潮流。除了無(wú)窮無(wú)盡的用戶(hù)生成的視頻片段，YouTube還擁有完整長(zhǎng)度的電視集和電影，以及通過(guò)其廣泛的合作伙伴計(jì)劃制作的原創(chuàng)內(nèi)容。YouTube的目標(biāo)是:為每個(gè)人提供一些東西。它利用了移動(dòng)技術(shù)，使得人們可以隨時(shí)隨地看到它。但YouTube也渴望超越小屏幕環(huán)境，成為人們?cè)诳蛷d大屏幕上觀(guān)看的視頻。隨著這一切的發(fā)生，YouTube已經(jīng)成為世界上第一個(gè)全球電視網(wǎng)絡(luò)。教學(xué)目標(biāo)本案例的教學(xué)目標(biāo)是：給學(xué)生一個(gè)機(jī)會(huì)去評(píng)估一個(gè)已經(jīng)改變了世界的新公司的競(jìng)爭(zhēng)策略。評(píng)估一個(gè)公司的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?？紤]以市場(chǎng)為中心的公司的性質(zhì)，并將其應(yīng)用于大公司。從競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的角度分析一家公司。討論問(wèn)題18-18列舉YouTube的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì):YouTube是免費(fèi)的，易于使用，通過(guò)更多用戶(hù)生成的內(nèi)容擁有更多的用戶(hù)，是世界上所有視頻的歸檔。因此，當(dāng)人們想要找到任何一段視頻時(shí)，他們都依賴(lài)于YouTube。大多數(shù)時(shí)候，他們都能找到。YouTube勢(shì)頭強(qiáng)勁，只要內(nèi)容繼續(xù)堆積，觀(guān)眾就會(huì)繼續(xù)收看。18-19在谷歌所有的競(jìng)爭(zhēng)者中，它應(yīng)該攻擊哪些？避開(kāi)哪些？

在用戶(hù)生成內(nèi)容方面占據(jù)著統(tǒng)治地位(這包括公司發(fā)布自己內(nèi)容的場(chǎng)所)?，F(xiàn)在有很多不同的視頻網(wǎng)站，它們都在縮小視頻的不同方面。谷歌必須注意——如果沒(méi)有攻擊——以下內(nèi)容:Netflix——就用戶(hù)數(shù)量和獨(dú)立訪(fǎng)問(wèn)量而言，YouTube可能仍是第一(77%的份額)。但就花在觀(guān)看上的時(shí)間而言，Netflix遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了它。Netflix在任何時(shí)候消耗的帶寬都比YouTube多(現(xiàn)在超過(guò)37%，是YouTube的兩倍)。這意味著，雖然YouTube有更多的人觀(guān)看，但他們?cè)贜etFlix上停留的時(shí)間要長(zhǎng)得多。而且，他們正在觀(guān)看高清內(nèi)容。YouTube面臨的最大挑戰(zhàn)是，在跟上人們?cè)诰€(xiàn)觀(guān)看所有娛樂(lè)內(nèi)容這一日益興起的趨勢(shì)的同時(shí)，保持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。YouTube正在轉(zhuǎn)向原創(chuàng)內(nèi)容和節(jié)目，這樣可以讓觀(guān)眾在YouTube上停留更長(zhǎng)時(shí)間。但它必須加快步伐，以免落后于Netflix。臉書(shū)——臉書(shū)正迅速成為人們發(fā)布自創(chuàng)內(nèi)容的可行選擇。不久以前，臉書(shū)用戶(hù)只是簡(jiǎn)單地在YouTube上發(fā)布視頻，然后在他們的臉書(shū)帖子上放一個(gè)鏈接?，F(xiàn)在，他們?cè)絹?lái)越多地繞過(guò)YouTube，直接在臉書(shū)上發(fā)帖。

18-20谷歌遵循哪種基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？這引用了MichaelPorter的三個(gè)成功戰(zhàn)略(總體成本領(lǐng)先、差異化和專(zhuān)注)，以及Treacy和Wiersema的三個(gè)價(jià)值原則(卓越運(yùn)作、貼近顧客和產(chǎn)品領(lǐng)先)。根據(jù)MichaelPorter的戰(zhàn)略，谷歌采用“差異化”，因?yàn)樗幸粋€(gè)高度差異化的產(chǎn)品線(xiàn)。根據(jù)Treacy和Wiersema的價(jià)值原則，它的產(chǎn)品領(lǐng)先地位是持續(xù)不斷的前沿產(chǎn)品和服務(wù)。18-21你如何根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)定位給谷歌分類(lèi)？為什么？谷歌是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。谷歌的搜索引擎(以及許多其他在線(xiàn)產(chǎn)品，如Gmail、谷歌地圖等)和YouTube都是如此。18-22谷歌是以市場(chǎng)為中心的公司嗎？請(qǐng)解釋。作為一個(gè)以市場(chǎng)為中心的公司，谷歌得到了大量的支持。因此，它在設(shè)計(jì)營(yíng)銷(xiāo)策略時(shí)，既要兼顧顧客，也要兼顧競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在谷歌(現(xiàn)在的Alphabet)所做的所有方面，它都是為消費(fèi)者開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，讓他們對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行審查甚至改進(jìn)，然后投入大量支持，使產(chǎn)品變得更好。但谷歌也非常關(guān)注它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。谷歌不斷關(guān)注蘋(píng)果、臉書(shū),和亞馬遜作為整體最激烈的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。它還會(huì)關(guān)注Netflix等特定產(chǎn)品線(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。教學(xué)目標(biāo)為了快速地討論YouTube不斷變化的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境，你可以問(wèn)下面的一些問(wèn)題，這些問(wèn)題會(huì)讓你看到Y(jié)ouTube之前觀(guān)看視頻內(nèi)容的選擇和現(xiàn)在觀(guān)看視頻內(nèi)容的選擇之間的對(duì)比。當(dāng)討論轉(zhuǎn)向今天的YouTube，瀏覽網(wǎng)站來(lái)說(shuō)明。展示YouTube內(nèi)容的簡(jiǎn)短部分將有助于使它變得有趣。但是要小心不要讓視頻取代你。專(zhuān)注于討論的目的和討論的問(wèn)題。熟悉YouTube的選項(xiàng)，甚至預(yù)先選擇頻道和片段，以幫助討論繼續(xù)進(jìn)行。你小時(shí)候是怎么看電視和電影的?有多少人在YouTube上看視頻?這種體驗(yàn)是什么樣的?它和你年輕時(shí)的觀(guān)影體驗(yàn)有什么不同?YouTube與其他在線(xiàn)視頻觀(guān)看選擇相比如何?這個(gè)案例同樣適用于營(yíng)銷(xiāo)管理章節(jié)(第2章)、營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境章節(jié)(第3章)和直復(fù)與網(wǎng)絡(luò)章節(jié)(第17章)。請(qǐng)?jiān)L問(wèn)獲取以下輔助評(píng)分寫(xiě)作問(wèn)題的答案:18-23解釋一個(gè)好的競(jìng)爭(zhēng)者和一個(gè)壞的競(jìng)爭(zhēng)者之間的區(qū)別。18-24討論邁克爾·波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與Treacy和Wiersema的價(jià)值原則之間的異同。哪一種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員更有吸引力，為什么?額外的項(xiàng)目，作業(yè)和例子項(xiàng)目對(duì)于你所選擇的產(chǎn)品類(lèi)別，選擇相互競(jìng)爭(zhēng)的公司。包括強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和弱競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、近競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、好競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和壞競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。(目標(biāo)1)一個(gè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)型公司總是要經(jīng)過(guò)創(chuàng)業(yè)和規(guī)