新能源工程機械項目工程管理方案

新能源工程機械項目

工程管理方案

目錄

一、公司基本情況...................................................2

二、工程項目管理組織的建立步驟.....................................4

三、項目管理組織的基本原理.........................................7

四、職能式........................................................22

五、復合式........................................................24

六、組織計劃制訂的方法與工具.....................................25

七、組織計劃制訂的方法與工具.....................................26

八、制定組織計劃要注意的問題.....................................27

九、工程項目總投資組成............................................29

十、建筑安裝工程費用項目的組成與計算.............................31

十一、設計概算的編制與審查.......................................44

十二、施工圖預算的編制與審查.....................................58

十三、工程項目質量管理責任體系....................................72

十四、工程項目質量管理的基本方法..................................77

十五、工程項目前期階段質量管理的工作內容.........................80

十六、前期階段質量管理的依據和標準...............................82

十七、實施階段質量管理的程序和依據...............................86

十八、實施階段質量管理的工作內容..................................87

十九、項目概況....................................................90

二十、經濟效益分析................................................94

營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表................................94

綜合總成本費用估算表...............................................96

利澗及利澗分配表...................................................98

項目投資現(xiàn)金流量表................................................100

借款還本付息計劃表................................................102

二十一、投資計劃.................................................103

建設投資估算表....................................................105

建設期利息估算表..................................................106

流動資金估算表....................................................108

總投資及構成一覽表................................................109

項目投資計劃與資金籌措一覽表.....................................110

一、公司基本情況

（一）公司簡介

企業(yè)履行社會責任，既是實現(xiàn)經濟、環(huán)境、社會可持續(xù)發(fā)展的必

由之路，也是實現(xiàn)企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展的必然選擇；既是順應經濟社

會發(fā)展趨勢的外在要求，也是提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的內在需求；

既是企業(yè)轉變發(fā)展方式、實現(xiàn)科學發(fā)展的重要途徑，也是企業(yè)國際化

發(fā)展的戰(zhàn)略需要。遵循“奉獻能源、創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨，公司積

極履行社會責任，依法經營、誠實守信，節(jié)約資源、保護環(huán)境，以人

為本、構建和諧企業(yè)，回饋社會、實現(xiàn)價值共享，致力于實現(xiàn)經濟、

環(huán)境和社會三大責任的有機統(tǒng)一。公司把建立健全社會責任管理機制

作為社會責任管理推進工作的基礎，從制度建設、組織架構和能力建

設等方面著手，建立了一套較為完善的社會責任管理機制。

面對宏觀經濟增速放緩、結構調整的新常態(tài)，公司在企業(yè)法人治

理機構、企業(yè)文化、質量管理體系等方面著力探索，提升企業(yè)綜合實

力，配合產業(yè)供給側結構改革。同時，公司注重履行社會責任所帶來

的發(fā)展機遇，積極踐行“責任、人本、和諧、感恩”的核心價值觀。

多年來，公司一直堅持堅持以誠信經營來贏得信任。

（二）核心人員介紹

1、朱XX,中國國籍，1976年出生，本科學歷。2003年5月至

2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經理；2003年11月至

2011年3月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經理；2004年4月至

2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經理。2018年3月起至

今任公司董事長、總經理。

2、侯xx,中國國籍，無永久境外居留權，1961年出生，本科學

歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經理。2017年8月至今

任公司獨立董事。

3、方xx,1974年出生，研究生學歷。2002年6月至2006年8月

就職于xxx有限責任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責

任公司銷售部副經理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、

部長；2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席。

4、萬xx,中國國籍，無永久境外居留權，1959年出生，大專學

歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司

兼任技術顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責任公司總工程

師。2018年3月至今任公司董事、副總經理、總工程師。

5、湯xx,中國國籍，1977年出生，本科學歷。2018年9月至今

歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監(jiān)事。

二、工程項目管理組織的建立步驟

項目管理組織的建立一般按以下步驟進行：

（一）確定合理的項目目標

一個項目的目標可以包括很多方面，比如規(guī)模上的、時間上的、

質量方面的、內容方面的，或者幾方面綜合起來。這些方面的內容互

相影響。對于項目的完成者來說，同委托方進行討論，明確主要矛盾,

確定一個合理、科學的項目目標至關重要，這是項目工作開展的基礎,

同樣也是確定組織結構形式與機構的重要基礎。

（二）確定項目工作內容

在確定合理項目目標的同時，項目工作內容也要得到相應的確認,

這將使項目工作更具有針對性。確定項目具體工作內容，一般圍繞項

目工作目標與任務分解進行，從而使項目工作內容系統(tǒng)化。項目工作

內容確定時，一般按類分成幾個模塊，模塊之間可根據項目進度及人

員情況進行調整。

（三）確定組織目標和組織工作內容

這一階段首先要明確的是，在項目工作內容中，哪些是項目組織

的目標和工作內容。因為不是所有的項目目標都是項目組織所必須達

到的，也不是所有的工作內容都是項目組織所必須完成的，有的可能

是公司或組織以外的部門負責進行的，而本組織只需掌握或了解；一

些工作可能是公司的行政部門或財務部門的工作，項目組織與這些部

門之間是上下游工序的關系。

（四）組織結構設計

完成上述工作以后，下一步就是進行組織結構設計。根據項目的

特點和項目內外環(huán)境因素，選擇一種適合項目工作開展的管理組織結

構形式，并完成組織結構的設計。具體工作包括：組織結構形式、組

織層次、各層次的組織單元（部門）、相互關系框架等。這里要注意

前面提到的幾條原則。

（五）工作崗位與工作職責確定

工作崗位的確定原則是以事定位，要求崗位的確定能滿足項目組

織目標的要求。崗位的劃分要有相對的獨立性，同時還要考慮合理性

與完成的可能性等。確定了崗位后，就要相應地確定各崗位的工作職

責，總的工作職責能滿足項目工作內容的需要，并做到前面所要求的

權責一致。

（六）人員配置

以事設崗、以崗定人是項目組織機構設置中的一項重要原則。在

項目人員配備時，要做到人員精干、以事選人。項目團隊中的人員并

不是都要求高智力、高學歷。根據不同工作內容和要求安排與其相適

應和能力匹配的人。

（七）工作流程與信息流程

組織結構形式確定后，大的工作流程基本明確。但具體的工作流

程與相互之間的信息流程要在工作崗位與工作職責明確后才能確定下

來。工作流程與信息流程的確定不能只在口頭形式上，而要落實到書

面文件上，取得團隊內部的認知，并得以實施。這里要特別注意各具

體職能分工之間、各組織單元之間的接口問題。

（A）制定考核標準

為保證項目目標的最終實現(xiàn)和工作內容的全部完成，必須對組織

內各崗位制定考核標準，包括考核內容、考核時間、考核形式等。有

關內容在前文中已詳細論述。

在實際工作中，上述步驟之間銜接性較強，經常是互為前提，如

人員的配備是以人員的需求為前提的，而人員的需求可能受人員獲取

結果的影響和人員考核結果的影響。

三、項目管理組織的基本原理

在掌握如何構造項目組織結構前，需要首先弄清幾個基本概念及

相互關系，主要有：組織結構、組織規(guī)模、部門設置、管理幅度與管

理層次。

（一）組織結構

組織的構成

組織是由人員、職位、職責、關系、信息等組織結構要素構成的,

其中各個職位與工作部門就相當于一個個節(jié)點，各節(jié)點之間的有機聯(lián)

系，就構成了組織結構。組織結構就是系統(tǒng)內組成部分及其相互關系

的框架，具體說就是根據組織系統(tǒng)的目標與任務，將組織劃分成若干

層次與等級的子系統(tǒng)，并進一步確定各層次中的各個職位及相互關系。

組織規(guī)模

工程項目管理中的組織規(guī)模通常是指該組織管轄人員數(shù)量的多少。

例如說某公司有多大規(guī)模，往往是指其員工有多少人，具體又可以分

為正式員工人數(shù)、客聘專家人數(shù)等。

部門設置

部門設置包括部門職能的合理確定與部門劃分兩個方面的內容,

這是組織機構設置中的一對重要關系。

(1)部門的劃分。部門的劃分是指在項目管理機構中設立多少部門

和設立哪些部門。部門過多將造成資源浪費和工作效率低下，部門太

少則會造成部門內事務太多，部門管理困難等問題。

(2)部門職能的確定。部門職能是指部門所應負責的工作與事務范

圍。部門負責的工作與事務太少，部門將人浮于事，影響工作效率和

公司風氣。職能過多，部門的人員會疲于忙碌，管理困難，影響工作

質量。

(3)部門職能與部門劃分的關系。部門過多，每個部門的職能就會

減少，部門少，每個部門的職能就可能會增加。因此首先要科學處理

好部門職能與部門數(shù)量的關系；同時劃分部門與部門職能的設定又是

緊密聯(lián)系的。部門劃分的科學合理，各部門之間的職能分工就容易合

理設定，如果部門職能設定不合理，將會增加部門的數(shù)量，容易造成

管理上的混亂。

(4)部門設置的方法。部門設置的最基本形式是把組織的總體任務

分解成若干個子任務，以完成子任務的單元為基礎形成部門，即工作

部門專業(yè)化。部門設置的另一種基本形式是按組織(公司或其他機構)

自身總體職能與任務的要求，把組織分成若干個具有固定職能分工和

業(yè)務范圍的部門，即實行部門職能化。例如，一些咨詢公司分為能源

業(yè)務部、農林水業(yè)務部、一般工業(yè)業(yè)務部等。

管理幅度

管理幅度又稱管理跨度。是指上級管理者所直接領導下級人員的

數(shù)量。一名管理者直接領導多少人才能保證管理是最有效，就是管理

幅度的問題。

(1)管理幅度對管理的影響

管理幅度是組織設計中的一個重要問題，過大與過小都將對組織

的運行產生不利影響。

擴大管理幅度對組織的影響主要有：可以減少管理的層次，縮減

組織機構和管理人員，減少協(xié)調方面所付出的時間和費用；縮短信息

傳遞渠道與層次，提高工作效率；但管理幅度過大可能使主管人員對

下屬的指導和監(jiān)督的時間相對減少，容易導致管理失控，出現(xiàn)各自為

政的狀況。

減小管理幅度對組織的影響主要有：管理層次增加，相互之間的

工作協(xié)調難度加大，為此所花費的時間與費用都會增加；由于層次增

加，信息的傳遞容易發(fā)生丟失和失真；辦事效率降低。

(2)確定管理幅度時應考慮的主要因素

①管理工作的性質

管理者的工作性質不同，其管理幅度的要求也會不同。高層領導

面對的往往是事關全局的復雜問題，或未遇到過的新問題，決策所產

生的后果也往往是影響全局的問題。因此，其管理幅度應小一些；基

層管理者所進行的工作往往是日常的管理工作，其重復性與類似性都

較強，因此其管理幅度可以大一些；如果工作作業(yè)方法與程序的標準

化程度高，管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管

理幅度4?8人較為適宜，基層管理人員的管理幅度以8?15人為宜。

②管理者與被管理者的工作能力

如果管理者的工作能力（如決策能力、領導水平、業(yè)務經驗等）很

強，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力與領導能力

都較弱，其管理幅度就應小些。如果下屬的工作能力較強，知識與工

作經驗都比較豐富，管理技能與專業(yè)技能也較高，其上級主管的管理

幅度就可以大一些；反之，如果下屬工作能力較差，事事都需上級主

管指導，則上級主管的管理幅度就應小些。

③管理者的領導風格。有的管理者不希望分權，而是希望將所有

的權力集中在自己手中，這樣的管理者面臨的管理幅度可能就大一些;

而有的管理者希望通過授權，將工作分給幾個得力的下屬去完成，這

樣的管理者的管理幅度就會比較??；有的領導者非常不喜歡處理具體

管理事務，將工作全部交給常務副職去做，其管理幅度可能只有一二

個人。

④層次內信息傳遞效率

如果同一層次內信息傳遞的方式與渠道適宜，傳遞速度快，關系

容易協(xié)調，其管理幅度就可大一些；反之，管理幅度就應小一些。

⑤管理的組織機構之間工作職能的相似性

如果管理者直接管理的各下屬部門的工作性質有較大的相似，如

各火電項目部、水電項目部、核電項目部、新能源項目部等，或監(jiān)理

一部、監(jiān)理二部、監(jiān)理三部等，管理者所面臨的問題有許多類似性，

則其管理幅度則可以大一些，反之則應小一點。

⑥組織機構在空間上的分散程度

管理者所管理的各機構在空間上的遠近，對管理者的管理效率將

產生一定的影響，如相互之間比較近，管理幅度就可大一些，反之則

應小一些。

⑦得到協(xié)助的有力程度

管理者如果有助手協(xié)助分擔一部分工作，就能有更大的精力處理

好重要工作。所以如果管理者能夠得到助手的有力協(xié)助，其管理幅度

就可以大一些，如果沒有有力的協(xié)助，其管理幅度就應小一些。

⑧經營形勢和發(fā)展階段。管理幅度與組織的經營和發(fā)展有相當?shù)?/p>

關聯(lián)。在組織的初始階段，管理者需處理的事務頭緒較多，組織內協(xié)

調性較差，管理幅度可能會小一點；隨著業(yè)務的發(fā)展，組織經營日益

成熟，工作效率較高，各下屬組織的獨立運行能力有所增強，這時的

管理幅度就可適當擴大。但在組織經營遇到困難時，則要按問題所在

區(qū)別對待，例如，為集中力量，減少管理層次，縮小組織運營成本，

管理幅度可能加大一點；而如果經營困難的主要原因是管理者沒有足

夠的精力進行管理，為提高工作效率，發(fā)揮個人專長，則可能增加管

理層次，減小管理幅度。

(3)管理幅度的定量分析

以上關于管理幅度的分析，從原理上闡明了管理幅度對管理的作

用和確定管理幅度的主要考慮因素，沒有解決對管理幅度予以定量的

問題。根據上述基本原理，美國洛克希德公司提出了一套定量分析方

法。主要是確定影響管理幅度的因素，并將各因素進行分級并賦予一

定的指數(shù)。

洛克希德定量分析法給出了一個定量分析管理幅度的基本思路，

在實際工作中可根據項目組織的具體情況對影響因素的劃分、各級影

響因素下的分值和修正系數(shù)予以調整。

管理層次

管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實際工作人員

之間進行分級管理的不同管理層次。管理層次多少是指管理分級的層

次數(shù)量。

整個組織按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調層、執(zhí)行層和

操作層四個層面。決策層是指管理目標與計劃的制定者階層；協(xié)調層

是決策層的重要參謀，屬于咨詢階層；執(zhí)行層是指直接調動和安排項

目活動、組織落實項目計劃的階層；操作層是指從事和完成具體任務

的階層。由于每個具體組織的規(guī)模、工作性質、空間分布等情況不同，

每個層面在實際組織內又可能包括幾個管理層次。在實際工作中，有

時協(xié)調層、執(zhí)行層、操作層之間的區(qū)分不是非常清晰，就某一個具體

部門而言可能兼顧執(zhí)行層與操作層，有時又可能兼顧協(xié)調層和執(zhí)行層。

一個組織內管理層次的多少不是絕對的，但管理層次過多將產生

信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下，以及管理成本的增加。

管理層次從上到下劃分的過程，其實也就是工作任務與權力的分

解與授權的過程，上級管理層次的部門將任務與權力授予下一級層次

的幾個部門，上級部門有權督促與檢查下一級部門的上下級的關系，

從而形成了部門的等級關系。

管理居次與管理幅度的關系

一般地說，管理層次與管理幅度是相互矛盾的，管理層次過多勢

必降低管理幅度，同樣管理幅度增加，同樣也會減少管理層次。因此,

平衡管理幅度與管理層次之間的關系，使決策與管理效率高效、快捷

是組織結構設置中的一個重要問題。

管理層次和管理幅度是組織結構的兩個相互關聯(lián)的基本參數(shù)。當

組織規(guī)模一定時，管理幅度越大，則管理層次越少。相反，如果管理

幅度越小，則管理層次就會增加。在系統(tǒng)組織的規(guī)模一定的條件下，

兩者成反比或接近反比的關系。

如前所述，由于人的經歷和能力是有限的，一個管理者的有效控

制幅度也是有限的。當一個管理者所領導協(xié)調的幅度超出了這個限量,

就需要增加一個管理層次。

組織形態(tài)的縱向層次

組織的層次設置，為組織管理者提供通過職權等級鏈的縱向逐層

監(jiān)督來控制和協(xié)調組織活動的有力手段，根據縱向層次設置的多寡，

從組織結構的外部形態(tài)描述來加以命名，組織可以區(qū)分為高架和扁平

兩種形態(tài)。

（1）高架式組織

高架式結構組織結構又稱高聳式組織結構，是在最高層與作業(yè)層

之間具有為數(shù)眾多的管理層次，每個層次的管理幅度均較窄小，組織

結構形式表現(xiàn)為高而瘦，故又稱為“寶塔式”結構。

在高架式結構中，主管人員可以有較充足的時間和精力對下屬進

行面對面的深入具體指導，并對其工作給予嚴密的監(jiān)督和控制；主管

人員同其直屬人員的聯(lián)系溝通多，工作單位規(guī)模小，可以促成較簡單

的問題在短時間內得到準確地解決；各級主管職務設置較多，能夠為下

屬人員提供較多的晉升機會。傳統(tǒng)的組織結構大多是高架式的。

高架式結構的優(yōu)點主要有：1）組織結構比較嚴謹、嚴密，便于經

理人員對下屬實施嚴密控制；2）組織成員職責分明，分工明確；3）±

下級之間縱向關系十分清晰，有利于統(tǒng)一指揮；4）組織的穩(wěn)定性程度

很高，紀律比較嚴明。

高架式結構容易產生的問題主要有：1）層次間和部門間的協(xié)調任

務重，計劃和控制工作較為繁雜；2）管理層次及管理人員多，管理費

用升高，降低了管理工作的經濟性；3）信息交流不暢且易失真。各層

次的行政主管被迫較多地依靠層層的正式的通報制度來獲取信息，信

息可能會相當嚴重地被歪曲；4）整個組織的決策民主化程度不容易高。

下屬在決策中的參與程度很低，自主權和決策權都很小，更多地只能

被動服從，通常上面所作出的決策還經常不容易為下面所理解和接受;

5）管理工作的效率也會降低。管理層次一多，層層報告請示容易造成

決策遲緩，錯失良機，整個組織的應變能力較差，缺少彈性。

隨著組織規(guī)模的逐步擴大，這種高架式結構越來越顯得難以適應

環(huán)境與新的挑戰(zhàn)，所以近年來出現(xiàn)了組織結構向扁平化方向發(fā)展的趨

勢。

（2）扁平型組織

與高聳型組織相反，扁平型組織的結構特征是扁而平，其管理幅

度大，管理層次少，其組織結構叫做扁平結構，或者叫做“橫式結

構”。現(xiàn)代的企業(yè)大多傾向于采用扁平組織結構。

扁平型組織的主要優(yōu)點是：1）扁平結構由于管理層次少，相對而

言管理人員也少，節(jié)約了管理費用；2）扁平結構通過管理層次的減少,

縮短了上級與基層之間的行政距離和感情距離，改善和加強了縱向的

溝通聯(lián)系，高層領導可以較容易了解到基層的情況；3）隨著管理幅度

的加大，上級對下級的指導與監(jiān)督減少，下屬要有效地行使指揮，就

必須努力提高自身的管理能力和管理水平，增加了下屬的管理責任，

對地位較低的下屬人員會起到有力的激勵作用，有利于促進基層管理

人員的成長；4）下屬在決策中的作用增強，發(fā)言機會增多，同時也由

于上級把主要的作業(yè)責任授權給了下級，這樣下級有可能參與決策，

提高決策的民主化程度；5）縱向溝通聯(lián)系渠道縮短，使上下級之間信

息傳遞溝通加快，決策與行動效率更加迅速。

扁平型組織主要的不足之處是：1）隨著組織的扁平化，上司管理

幅度的加大，工作負荷將加重，使之精力分散，對下屬的管理可能松

懈；2）各級管理人員的工作方式要從監(jiān)督和控制為主，轉向主要提供

建議和協(xié)助，并推動下屬解決問題，實現(xiàn)其角色由監(jiān)督者向領導者的

轉變，要求各級管理人員素質和能力相對較高；3）下屬容易會自覺或

不自覺地突出他們的特權，建立起他們自己的附屬部門和勢力范圍，

破壞組織的統(tǒng)一性，因此下屬人員要有較強的自覺性和自律性。在扁

平結構中，上級領導者要特別注意放權的藝術，既要敢于放權、善于

放權，還要擁有必要的權威性。

總之，高聳型結構與扁平型結構都是相對的，在適宜的環(huán)境下，

都可能成為有效的結構形態(tài)。隨著信息技術的發(fā)展和信息系統(tǒng)在組織

內的應用，將促成組織向扁平型結構發(fā)展。

（二）部門劃分的方法

組織中常用的部門劃分方法有人數(shù)劃分法（如軍隊中各級作戰(zhàn)單

位的設置等）、時間劃分法（如生產企業(yè)中早、中、晚班的設置等）等

多種方法。但工程項目組織管理中常用的部門劃分方法主要有職能劃

分法、程序劃分法、業(yè)務劃分法、區(qū)域劃分法等。

在工程項目管理當中，既有單一的項目管理，也有多項目管理的

情況。部門劃分方法往往既存在于單一的項目管理，也可能存在于多

項目管理。

職能劃分法

職能劃分法就是以組織中的主要職能為劃分基礎，將相同性質的

職能置于同一部門內，由該部門負責組織內這一職能的執(zhí)行。例如，

內設經營部、財務部、行政部、技術經濟部、基礎設施部等。

職能劃分法有利于提高組織的專業(yè)化程度，提高管理人員的技術

水平，但可能使項目人員缺乏總體眼光，不利于高級管理人員與項目

運作人員的培養(yǎng)。

對于單一項目的項目公司，其內部可以按職能劃分法來進行管理,

對于一個大型公司管理不同的項目有時也會按這種劃分法來設置部門。

程序劃分法

程序劃分法就是以組織內的主要工作程序為劃分基礎，將程序劃

分成可識別的若干個階段，每個部門負責完成一個或幾個階段的工作。

例如工程項目管理公司部門劃分：市場開發(fā)部、項目設計部、施工管

理部、維修檢查部等。

程序劃分法有利于專業(yè)人員的培養(yǎng)和作用的發(fā)揮，但各部門之間

容易出現(xiàn)銜接問題，需要有一個部門或小組去進行協(xié)調與組織。

業(yè)務劃分法

業(yè)務劃分法就是按業(yè)務序列進行部門劃分，即把完成相同或相近

專業(yè)的項目劃入一個部門當中，例如水電項目部、電子項目部、農林

項目部等。這種分類方法也可能是按某具體項目進行劃分，例如XXX

機場監(jiān)理部、XX高速公路建設管理部等。

按業(yè)務劃分法設立部門有利于發(fā)揮專業(yè)人員的專業(yè)特長，有利于

培養(yǎng)項目管理人員的項目分析與管理能力，不足是對于各部門都需要

的一些專業(yè)，如技術經濟專業(yè)、財會專業(yè)、信息管理、法律等人員整

體需要量大，但這些人員在某一具體部門的工作量又往往不夠飽滿，

造成人力資源的浪費。

這種劃分方法往往適用于一個多項目的管理公司，如咨詢公司、

專業(yè)項目管理公司等。

區(qū)域劃分法

區(qū)域劃分法是根據項目組織所在的不同地理位置或不同地理位置

來源設立組織部門的方法。按區(qū)域劃分法有利于根據不同地區(qū)的經濟

特點、民族風俗習慣、當?shù)卣摺⒎森h(huán)境、語言環(huán)境等來開展工作,

因此對于業(yè)務范圍在地域上分布較廣，業(yè)務量集中在某幾個地區(qū)的管

理組織來說這種劃分方法是適宜的。

有時工程項目是一個項目群時也用這種劃分方法，如全國糧食儲

備庫建設項目，有關單位就設立了不同區(qū)域的管理部門。

需要注意的是，在實際工作中，往往不是按一種方法來劃分設立

部門，而是按兩種甚至是三種或多種方法劃分設置部門。例如，有的

咨詢公司設立化工項目部、紡織項目部、財務管理部、北歐項目部等。

（三）職務的確定與分析

職務的確定

一個組織的設立是為完成一些特定的任務，為完成每一項任務，

組織內必須有人完成一系列相互聯(lián)系的工作。把這些工作進行有機的

組合就成為職務。在組織工作中，有些工作是經常性的，有些工作是

標準化的，有些工作是臨時性的，有些工作則需要創(chuàng)造性。這樣，我

們就可以把一些工作組合起來設立一個職務，交給某一部門或交給某

一個人去完成。

職務特征模型

職務特征模型提供了職務設計的一種理論框架。它確定的五種主

要的職務特征，分析了它們之間的關系以及對員工生產率、工作動力

和滿足感的影響。根據職務特征模型，任何職務都可以從以下五個方

面去描述（稱為核心維度）：

⑴技能多樣性。指一項職務要求員工使用各種技術和才能從事多

種不同活動的程度。

(2)任務同一性。指一項職務要求完成一項完整的和具有同一性的

任務的程度。

(3)任務重要性。指一項職務要求完成一項具有重要意義的任務的

程度。

(4)自主性。指一項職務給予任職者在安排工作進度和決定從事工

作所使用的方法方面提供的實質性自由、獨立和自主的程度。

(5)反饋。指個人為從事職務所要求的工作活動所需獲得的有關其

績效信息的

直接和清晰程度。

前三個方面的特性(技能的多樣化、任務的同一性、任務的重要

性)，決定了工作職務意義的重要程度。換句話說，一項職務如果具

有前三方面的特征，任職者會將其職務視為重要的、有價值的和值得

做的。擁有自主性的職務會給任職者帶來一種對工作結果的個人責任

感。如果職務能提供反饋，任職者就會知道其完成的工作的效果情況。

職務特征模型指出，一個人知道自己關注的任務完成得好，就會

獲得一種內在的激勵。職務的五個核心維度越明顯，員工的工作動機、

績效和滿意感就越強，其曠工和辭職的可能性就會越小。具有高度成

長需要的員工，面對核心維度特征高的職務，在心理上要比只有低成

長需要的員工有更高程度的體驗，當這種心理狀態(tài)存在時，高成長需

要的員工也比低成長需要的員工能做出更積極的反應。

為此，在進行職務設計時，應進行相關任務的合并與科學的劃分,

以提高職務技能的多樣性和任務的同一性；適當給職務一定的自主性,

以增加其責任感；開通反饋渠道，提高職務的激勵程度。

四、職能式

（一）職能式的組織結構形式

項目職能式組織結構形式是最基本的，也是目前使用比較廣泛的

項目組織結構形式。職能式項目管理組織結構有兩種表現(xiàn)形式。

一種是將一個大的項目按照公司行政、人力資源、財務、各專業(yè)

技術、營銷等職能部門的特點與職責，分成若干個子項目，由相應的

各職能單位完成各方面的工作。例如，某咨詢公司負責一大型通信企

業(yè)規(guī)劃項目，公司主管副總牽頭，工作內容按公司相關部門職能分工

如下：有關技術方面的分析工作由通信項目部負責，財務分析部分由

技術經濟部負責，企業(yè)管理組織方面由公司研究所負責完成等等。具

體地說，在公司高級管理者的領導下，由各職能部門負責人構成項目

協(xié)調層，由各職能部門負責人具體安排落實本部門內人員，完成項目

的相關任務。協(xié)調工作主要在各部門負責人之間進行。職能部門分配

到項目團隊中的成員可能暫時是專職，也可能是兼職，但總體上看，

沒有專職人員從事項目工作。項目可能只工作一段時間，也可能持續(xù)

下去，團隊中的成員可能由各種職務的人組成，項目領導或項目經理

可能是某位副總裁，或職能部門負責人擔任。

職能式的另一種形式就是對于一些中小項目，在人力資源、專業(yè)

等方面要求不高的情況下，根據項目專業(yè)特點，直接將項目安排在公

司某一職能部門內。在這種情況下，項目團隊的成員主要由該職能部

門人員組成，這種形式目前在國內各咨詢公司中常見。

（二）職能式組織結構的優(yōu)點

項目團隊中各成員無后顧之憂。由于項目各成員來自各職能部門,

在項目工作期間所屬關系沒有發(fā)生變化，項目成員不會為將來項目結

束時的去向擔憂，因而能客觀地為項目去考慮、去工作。

各職能部門可以在本部門工作任務與項目工作任務的平衡中去安

排力量。當項目團隊中的某一成員因故不能參加時，其所在的職能部

門可以重新安排人員予以補充。

當項目工作全部由某一職能部門負責時，項目的人員管理與使用

變得更為簡單，使之具有更大的靈活性。

項目團隊的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術支撐，有利于項目

專業(yè)技術問題的解決。

有利于公司項目發(fā)展與管理的連續(xù)性。由于是以各職能部門作基

礎，所以項目管理的發(fā)展不會因項目團隊成員的流失而有過大的影響。

（三）職能式組織結構的缺點

雖然職能式組織結構有一些優(yōu)點，但是其缺點也是很明顯的：項

目管理沒有正式的權威性。由于項目團隊成員分散于各職能部門，團

隊成員受其所在職能部門與項目團隊的雙重領導，而相對于職能部門

來說，項目團隊的約束顯得更為無力。

項目團隊中的成員不易產生事業(yè)感與成就感。團隊中的成員普遍

會將項目的工作視為額外工作，對項目的工作不容易激發(fā)更多的熱情。

這對項目的質量與進度都會產生較大的影響。

對于參與多個項目的職能部門，特別是具體到個人來說，不容易

安排好在各項目之間投入力量的比例。

不利于不同職能部門的團隊成員之間交流。

項目的發(fā)展空間容易受到限制。

五、復合式

（一）復合式的組織結構形式

所謂復合式項目結構有兩種含義：一是指在公司的項目組織結構

形式中有職能式、項目式或矩陣式兩種以上的組織結構形式；二是指

在一個項目的組織結構形式中包含上述兩種結構以上的模式，例如職

能式項目組織結構的子項目采取項目式組織結構等。

（二）復合式組織結構的優(yōu)缺點

復合式項目組織結構的最大特點是方式靈活。公司可根據具體項

目與公司情況確定項目管理的組織結構形式，而不受現(xiàn)有模式的限制。

因而，在發(fā)揮項目優(yōu)勢與人力資源優(yōu)勢等方面具有方便靈活的特點。

與此同時，復合式組織結構也因此產生不足，即在公司的項目管

理方面容易造成管理混亂，項目的信息流、項目的溝通容易產生障礙,

公司的項目管理制度不易較好地貫徹執(zhí)行。

六、組織計劃制訂的方法與工具

常用的組織計劃制訂的方法和工具有模板和人力資源管理實踐。

（一）模板

雖然每個項目都有各自的特點，但大多數(shù)項目都會與其他項目有

許多相似之處。將這些同類項目的角色分工、職責和相互關系的確定

作為今后類似項目的參考或依據，就成為組織計劃制訂的模板。在組

織計劃制訂中使用這些模板，再根據新項目的特點加以調整，能加快

項目組織計劃的制定。

（二）人力資源管理實踐

很多項目機構根據自身的特點與經驗，結合有關理論與規(guī)定，制

定供其內部使用的人力資源管理方面的政策、規(guī)定和程序，這些都有

助于項目團隊制定人力資源方面的組織計劃。例如，某公司對項目經

理在業(yè)務經驗等方面有一定的具體要求等。

七、組織計劃制訂的方法與工具

常用的組織計劃制訂的方法和工具有模板和人力資源管理實踐。

（一）模板

雖然每個項目都有各自的特點，但大多數(shù)項目都會與其他項目有

許多相似之處。將這些同類項目的角色分工、職責和相互關系的確定

作為今后類似項目的參考或依據，就成為組織計劃制訂的模板。在組

織計劃制訂中使用這些模板，再根據新項目的特點加以調整，能加快

項目組織計劃的制定。

（二）人力資源管理實踐

很多項目機構根據自身的特點與經驗，結合有關理論與規(guī)定，制

定供其內部使用的人力資源管理方面的政策、規(guī)定和程序，這些都有

助于項目團隊制定人力資源方面的組織計劃。例如，某公司對項目經

理在業(yè)務經驗等方面有一定的具體要求等。

八、制定組織計劃要注意的問題

在項目組織計劃的制定與執(zhí)行中，要注意以下幾個方面的問題：

(一)項目界面

(1)組織界面。組織界面是指項目組織內部各組織單元之間職責與

任務相互交叉中的分工與銜接。在項目組織計劃中，要正式或非正式

地明確不同組織單元之間的這種組織界面關系。在實際工作中，可根

據項目的具體情況或繁或簡地進行這一工作。例如，一個大型水利工

程的項目組織管理系統(tǒng)內各組織單元之間的相互關系和一個簡單的飲

料生產項目相比，前者的復雜程度遠遠大于后者。

(2)技術界面。技術界面是指項目內部各專業(yè)之間的“接口”，包

括在專業(yè)交叉與銜接點上如何進行相互分工與協(xié)作等。在項目組織計

劃中，對于不同專業(yè)之間的界面關系應當正式或非正式地予以明確。

技術界面既可發(fā)生在項目階段內部，也可能發(fā)生在項目階段之間。例

如，項目場(廠)址選擇時，市政工程專業(yè)必須與建筑結構工程專業(yè)

很好地配合，是發(fā)生在一個階段的內部；而對于一個汽車制造廠的技

改項目，總裝車間的擴能改造必須與發(fā)動機生產能力改造配套，則是

發(fā)生在不同階段之間。

(3)人際關系界面。人際關系界面是指項目組織內部不同個人之間

工作交叉中的分工與銜接。在項目工作當中，正式或非正式地明確不

同個人之間的這種人際關系界面，對于項目團隊中每個人很好地完成

各自的任務與職責，對于高質量地完成項目團隊的整體目標都是非常

必要的。

(二)人員配備計劃要與需求一致

人員配備計劃是整個人力資源計劃的重要部分。在進行計劃的制

定時，一定要盡可能按項目對人力資源在時間、技能、合作、數(shù)量等

方面的需求來安排，以保證項目的進度與質量。在研究需求時要注意

明確項目在各時間階段、各不同組織單元中或小組內的具體要求。

(三)約束條件

這種約束就是指限制項目團隊選擇的各項因素，主要包括：

(1)項目的組織結構。不同的組織結構形式，對項目的人力資源

有不同的要求。例如基本組織結構為強矩陣式時，對項目管理者的領

導和組織能力方面的要求與弱矩陣形式下相比則有較大的不同。

(2)共同達成的有關協(xié)議。在項目角色安排與職責分工時，有時

會受到一些特殊的協(xié)議與有關規(guī)定的影響與制約。例如，同工會或其

他雇員團體之間的協(xié)議可能要求在項目中給某些特定群體中的人員或

具體某人以一定的角色或明確一定的關系。

(3)項目管理層的偏好。對于以往取得的成功經驗或方法，人們

不由自主地會產生一種依從心理。如果項目管理層成員在過去的項目

中用某種組織方式取得了成功，他們在將來很可能主張采用類似的組

織方式。

(4)預期的人員安排。在項目所涉及的各類群體中，每個人對項

目產生的影響都可能有所不同。在理論上項目的組織計劃應根據項目

的具體情況和項目管理理論等來確定，但實際上項目如何組織實施常

常受到一些特殊個別人的能力和水平影響，由于這種影響的存在，使

項目的組織計劃與行為不得不進行改變和調整。

九、工程項目總投資組成

工程項目總投資的概念

工程項目總投資是指為完成工程項目建設并達到使用要求或生產

條件，在建設期內預計或實際投入的總費用。生產性工程項目總投資

包括建設投資和鋪底流動資金兩部分；非生產性工程項目總投資則只

包括建設投資，

建設投資由設備及工器具購置費、建筑工程費、安裝工程費、工

程建設其他費用、預備費和資金籌措費組成。

設備購置費是指購置或自制的達到固定資產標準的設備、工器具

及生產家具等所需的費用。設備及工器具購置費由設備原價、工器具

原價和運雜費（包括設備成套公司服務費）組成。

建筑工程費是指建筑物、構筑物及與其配套的線路、管道等的建

造、裝飾費用。安裝工程費是指設備、工藝設施及其附屬物的組合、

裝配、調試等費用。

工程費用是指建設期內直接用于工程建造、設備購置及其安裝的

費用，包括建筑工程費、設備購置費和安裝工程費。

工程建設其他費用是指建設期發(fā)生的與土地使用權取得、整個工

程項目建設以及未來生產經營有關的費用。工程建設其他費用可分為

三類：第一類是土地使用費，包括土地征用及遷移補償費和土地使用

權出讓金；第二類是與項目建設有關的費用，包括建設管理費、勘察

設計費、研究試驗費等；第三類是與未來企業(yè)生產經營有關的費用，

包括聯(lián)合試運轉費、生產準備費、辦公和生活家具購置費等。

預備費是指在建設期內因各種不可預見因素的變化而預留的可能

增加的費用，包括基本預備費和價差預備費?；绢A備費是指投資估

算或工程概算階段預留的，由于工程實施中不可預見的工程變更及洽

商、一般自然災害處理、地下障礙物處理、超規(guī)超限設備運輸?shù)瓤赡?/p>

增加的費用。價差預備費是指為在建設期內利率、匯率或價格等因素

的變化而預留的可能增加的費用，亦稱為價格變動不可預見費。價差

預備費的內容包括：人工、設備、材料、施工機具的價差費，建筑安

裝工程費及工程建設其他費用調整，利率、匯率調整等增加的費用。

資金籌措費是指在建設期內應計的利息和在建設期內為籌集項目

資金發(fā)生的費用。包括各類借款利息、債券利息、貸款評估費、國外

借款手續(xù)費及承諾費、匯兌損益、債券發(fā)行費用及其他債務利息支出

或融資費用。

鋪底流動資金是指生產性工程項目為保證生產和經營正常進行，

按規(guī)定應列入工程項目總投資的鋪底流動資金，一般按流動資金的30%

計算。

建設投資可以分為靜態(tài)投資部分和動態(tài)投資部分。靜態(tài)投資部分

由建筑工程費、安裝工程費、設備及工器具購置費、工程建設其他費

和基本預備費構成。動態(tài)投資部分，是指在建設期內，因建設期利息

和國家新批準的稅費、匯率、利率變動以及建設期價格變動引起的建

設投資增加額，包括價差預備費、建設期利息等。

工程造價是指工程項目在建設期預計或實際支出的建設費用，包

括工程費用、工程建設其他費用和預備費。

十、建筑安裝工程費用項目的組成與計算

(-)按費用構成要素劃分的建筑安裝工程費用項目組成

按照費用構成要素劃分，建筑安裝工程費由人工費、材料(包含

工程設備，下同)費、施工機具使用費、企業(yè)管理費、利潤、規(guī)費和

稅金。其中人工費、材料費、施工機具使用費、企業(yè)管理費和利潤包

含在分部分項工程費、措施項目費、其他項目費中。

1.人工費

人工費是指按工資總額構成規(guī)定，支付給從事建筑安裝工程施工

的生產工人和附屬生產單位工人的各項費用。內容包括：

(1)計時工資或計件工資：是指按計時工資標準和工作時間或對

已做工作按計件單價支付給個人的勞動報酬。

(2)獎金：是指對超額勞動和增收節(jié)支支付給個人的勞動報酬。

如節(jié)約獎、勞動競賽獎等。

(3)津貼補貼：是指為了補償職工特殊或額外的勞動消耗和因其

他特殊原因支付給個人的津貼，以及為了保證職工工資水平不受物價

影響支付給個人的物價補貼。如流動施工津貼、特殊地區(qū)施工津貼、

高溫(寒)作業(yè)臨時津貼、高空津貼等。

(4)加班加點工資：是指按規(guī)定支付的在法定節(jié)假日工作的加班

工資和在法定日工作時間外延時工作的加點工資。

(5)特殊情況下支付的工資：是指根據國家法律、法規(guī)和政策規(guī)

定，因病、工傷、產假、計劃生育假、婚喪假、事假、探親假、定期

休假、停工學習、執(zhí)行國家或社會義務等原因按計時工資標準或計時

工資標準的一定比例支付的工資。

2.材料費

材料費是指工程施工過程中耗費的各種原材料、半成品、構配件

的費用，以及周轉材料等的攤銷、租賃費用。內容包括：

(1)材料原價：是指材料、工程設備的出廠價格或商家供應價格。

(2)運雜費：是指材料、工程設備自來源地運至工地倉庫或指定

堆放地點所發(fā)生的全部費用。

(3)運輸損耗費：是指材料在運輸裝卸過程中不可避免的損耗。

(4)采購及保管費：是指為組織采購、供應和保管材料、工程設

備的過程中所需要的各項費用。包括采購費、倉儲費、工地保管費、

倉儲損耗。

工程設備是指構成或計劃構成永久工程一部分的機電設備、金屬

結構設備、儀器裝置及其他類似的設備和裝置。

3.施工機具使用費

施工機具使用費是指施工作業(yè)所發(fā)生的施工機械、儀器儀表使用

費或其租賃費，包括施工機械使用費和施工儀器儀表使用費。

（1）施工機械使用費是指施工機械作業(yè)發(fā)生的使用費或租賃費。

以施工機械臺班耗用量乘以施工機械臺班單價表示，施工機械臺班單

價應由下列七項費用組成：

1）折舊費：是指施工機械在規(guī)定的使用年限內，陸續(xù)收回其原值

的費用。

2）大修理費：是指施工機械按規(guī)定的大修理間隔臺班進行必要的

大修理，以恢復其正常功能所需的費用。

3）經常修理費：是指施工機械除大修理以外的各級保養(yǎng)和臨時故

障排除所需的費用。包括為保障機械正常運轉所需替換設備與隨機配

備工具附具的攤銷和維護費用，機械運轉中日常保養(yǎng)所需潤滑與擦拭

的材料費用及機械停滯期間的維護和保養(yǎng)費用等。

4）安拆費及場外運費：安拆費指施工機械（大型機械除外）在現(xiàn)

場進行安裝與拆卸所需的人工、材料、機械和試運轉費用以及機械輔

助設施的折舊、搭設、拆除等費用；場外運費指施工機械整體或分體

自停放地點運至施工現(xiàn)場或由一施工地點運至另一施工地點的運輸、

裝卸、輔助材料及架線等費用。

5）人工費：是指機上司機（司爐）和其他操作人員的人工費。

6）燃料動力費：是指施工機械在運轉作業(yè)中所消耗的各種燃料及

水、電等產生的費用。

7）稅費：是指施工機械按照國家規(guī)定應繳納的車船使用稅、保險

費及年檢費等。

（2）施工儀器儀表使用費：是指工程施工所需使用的儀器儀表的

攤銷及維修費用。

4.企業(yè)管理費

企業(yè)管理費是指建筑安裝企業(yè)組織施工生產和經營管理所需的費

用。內容包括：

（1）管理人員工資：是指按規(guī)定支付給管理人員的計時工資、獎

金、津貼補貼、加班加點工資及特殊情況下支付的工資等。

（2）辦公費：是指企業(yè)管理辦公用的文具、紙張、賬表、印刷、

郵電、書報、辦公軟件、現(xiàn)場監(jiān)控、會議、水電、燒水和集體取暖降

溫（包括現(xiàn)場臨時宿舍取暖降溫）等費用。.

（3）差旅交通費：是指職工因公出差調動工作的差旅費、住勤補

助費，市內交通費和誤餐補助費，職工探親路費，勞動力招募費，職

工退休、退職一次性路費，工傷人員就醫(yī)路費，工地轉移費以及管理

部門使用的交通工具的油料、燃料等費用。

（4）固定資產使用費：是指管理和試驗部門及附屬生產單位使用

的屬于固定資產的房屋、設備、儀器等的折舊、大修、維修或租賃費。

(5)工具用具使用費：是指企業(yè)施工生產和管理使用的不屬于固

定資產的工具、器具、家具、交通工具和檢驗、試驗、測繪、消防用

具等的購置、維修和攤銷費。

(6)勞動保險和職工福利費：是指由企業(yè)支付的職工退職金、按

規(guī)定支付給離休干部的經費，集體福利費、夏季防暑降溫費、冬季取

暖補貼、上下班交通補貼等。

(7)勞動保護費：是企業(yè)按規(guī)定發(fā)放的勞動保護用品的支出。如

工作服、手套、防暑降溫飲料以及在有礙身體健康的環(huán)境中施工的保

健費用等。

(8)檢驗試驗費：是指施工企業(yè)按照有關標準規(guī)定，對建筑以及

材料、構件和建筑安裝物進行一般鑒定、檢查所發(fā)生的費用，包括自

設試驗室進行試驗所耗用的材料等費用。不包括新結構、新材料的試

驗費，對構件做破壞性試驗及其他特殊要求檢驗試驗的費用和發(fā)包人

委托檢測機構進行檢測的費用，對此類檢測發(fā)生的費用，由發(fā)包人在

工程建設其他費用中列支。但對施工企業(yè)提供的具有合格證明的材料

進行檢測其結果不合格的，該檢測費用由施工企業(yè)支付。

(9)工會經費：是指企業(yè)按《工會法》規(guī)定的全部職工工資總額

比例計提的工會經費。

(10)職工教育經費：是指按職工工資總額的規(guī)定比例計提，企

業(yè)為職工進行專業(yè)技術和職業(yè)技能培訓，專業(yè)技術人員繼續(xù)教育、職

工職業(yè)技能鑒定、職業(yè)資格認定以及根據需要對職工進行各類文化教

育所發(fā)生的費用

(11)財產保險費：是指施工管理用財產、車輛等的保險費用。

(12)財務費：是指企業(yè)為施工生產籌集資金或提供預付款擔俁、

履約擔保、職工工資支付擔保等所發(fā)生的各種費用。

(13)稅金：是指企業(yè)按規(guī)定繳納的房產稅、車船使用稅、土地

使用稅、印花稅等。

(14)城市維護建設稅：是指為了加強城市的維護建設，擴大和

穩(wěn)定城市維護建設資金的來源，規(guī)定凡繳納消賽稅、增值稅的單位和

個人，都應當依照規(guī)定繳納城市維護建設稅。城市維護建設稅稅率如

下：

1)納稅人所在地在市區(qū)的，稅率為7知

2)納稅人所在地在縣城、鎮(zhèn)的，稅率為5%；

3)納稅人所在地不在市區(qū)、縣城或鎮(zhèn)的，稅率為1%O

(15)教育費附加：是對繳納增值稅、消費稅的單位和個人征收

的一種附加費。其作用是為了發(fā)展地方性教育事業(yè)，擴大地方教育經

費的資金來源。以納稅人實際繳納的增值稅、消費稅的稅額為計費依

據，教育費附加的征收率為3%

（16）地方教育附加：按照《關于統(tǒng)一地方教育附加政策有關問

題的通知》（財綜（2010）98號）要求，各地統(tǒng)一征收地方教育附加,

地方教育附加征收標準為單位和個人實際繳納的增值稅和消費稅稅額

的2%.

（17）其他：包括技術轉讓費、技術開發(fā)費、投標費、業(yè)務招待

費、綠化費、廣告費、公證費、法律顧問費、審計費、咨詢費、保險

費等。

5.利潤

利潤是指企業(yè)完成承包工程所獲得的盈利。

6.規(guī)費

規(guī)費是指按國家法律、法規(guī)規(guī)定，由省級政府和省級有關權力部

門規(guī)定必須繳納或計取的費用。包括：

（1）社會保險費

1）養(yǎng)老保險費：是指企業(yè)按照規(guī)定標準為職工繳納的基本養(yǎng)老保

險費。

2）失業(yè)保險費：是指企業(yè)按照規(guī)定標準為職工繳納的失業(yè)保險費。

3）醫(yī)療保險費：是指企業(yè)按照規(guī)定標準為職工繳納的基本醫(yī)療保

險費。

4）生育保險費：是指企業(yè)按照規(guī)定標準為職工繳納的生育保險費。

5）工傷保險費：是指企業(yè)按照規(guī)定標準為職工繳納的工傷保險費。

（2）住房公積金：是指企業(yè)按規(guī)定標準為職工繳納的住房公積金。

其他應列而未列人的規(guī)費，按實際發(fā)生計取。

7.稅金

建筑安裝工程費用的稅金是指國家稅法規(guī)定應計入建筑安裝工程

造價內的增值稅銷項稅額。根據財政部、國家稅務總局《關于全面推

開營業(yè)稅改征增值稅試點的通知》（財稅（2016）36號）要求，建筑

業(yè)自2016年5月1日起納入營業(yè)稅改征增值稅試點范圍。

（二）按造價形成劃分的建筑安裝工程費用項目組成

建筑安裝工程費按照工程造價形成由分部分項工程費、措施項目

費、其他項目費、規(guī)費、增值稅組成，其中，分部分項工程費、措施

項目費、其他項目費包含人工費、材料費、施工機具使用費、企業(yè)管

理費和利潤。

1.分部分項工程費

分部分項工程費是指各專業(yè)工程的分部分項工程應予列支的各項

費用。

（1）專業(yè)工程：是指按現(xiàn)行國家計量規(guī)范劃分的房屋建筑與裝飾

工程、仿古建筑工程、通用安裝工程、市政工程、園林綠化工程、礦

山工程、構筑物工程、城市軌道交通工程、爆破工程等各類工程。

（2）分部分項工程：指按現(xiàn)行國家計量規(guī)范對各專業(yè)工程劃分的

項目。如房屋建筑與裝飾工程劃分的土石方工程、地基處理與樁基工

程、砌筑工程、鋼筋及鋼筋混凝土工程等。

各類專業(yè)工程的分部分項工程劃分見現(xiàn)行國家或行業(yè)計量規(guī)范

措施項目費

措施項目費是指為完成建設工程施工，發(fā)生于該工程施工前和施

工過程中的技術、生活、安全、環(huán)境保護等方面的費用。內容包括：

（1）安全文明施工費

1）環(huán)境保護費：是指施工現(xiàn)場為達到環(huán)保部門要求所需要的各項

費用。

2）文明施工費：是指施工現(xiàn)場文明施工所需要的各項費用。

3）安全施工費：是指施工現(xiàn)場安全施工所需要的各項費用。

4）臨時設施費：是指施工企業(yè)為進行建設工程施工所必須搭設的

生活和生產用的臨時建筑物、構筑物和其他臨時設施費用。包括臨時

設施的搭設、維修、拆除、清理費或攤銷費等。

(2)夜間施工增加費：是指因夜間施工所發(fā)生的夜班補助費、夜

間施工降效、夜間施工照明設備攤銷及照明用電等費用。

(3)二次搬運費：是指因施工場地條件限制而發(fā)生的材料、構配

件、半成品等一次運輸不能到達堆放地點，必須進行二次或多次搬運

所發(fā)生的費用。

(4)冬雨季施工增加費：是指在冬季或雨季施工需增加的臨時設

施、防滑、排除雨雪，人工及施工機械效率降低等費用。

(5)已完工程及設備保護費：是指竣工驗收前，對已完工程及設

備采取的必要保護措施所發(fā)生的費用。

(6)工程定位復測費：是指工程施工過程中進行全部施工測量放

線和復測工作的費用。

(7)特殊地區(qū)施工增加費：是指工程在沙漠或其邊緣地區(qū)、高海

拔、高寒、原始森林等特殊地區(qū)施工增加的費用。

(8)大型機械設備進出場及安拆賽：是指機械整體或分體自停放

場地運至施工現(xiàn)場或由一個施工地點運至另一個施工地點，所發(fā)生的

機械進出場運輸及轉移費用及機械在施工現(xiàn)場進行安裝、拆卸所需的

人工費、材料費、機械費、試運轉費和安裝所需的輔助設施的費用。

(9)腳手架工程費：是指施工需要的各種腳手架搭、拆、運輸費

用以及腳手架購置費的攤銷(或租賃)費用。

措施項目及其包含的內容詳見各類專業(yè)工程的現(xiàn)行國家或行業(yè)計

量規(guī)范。

其他項目費

(1)暫列金額：是指發(fā)包人在工程量清單中暫定并包括在工程合

同價款中的一筆款項。用于施工合同簽訂時尚未確定或者不可預見的

所需材料、工程設備、服務的采購，施工中可能發(fā)生的工程變更、合

同約定調整因素出現(xiàn)時的工程價款調整以及發(fā)生的索賠、現(xiàn)場簽證確

認等的費用。

(2)計日工：是指在施工過程中，承包人完成發(fā)包人提出的施工

圖紙以外的零星項目或工作所需的費用。

(3)總承包服務費：是指總承包人為配合、協(xié)調發(fā)包人進行的專

業(yè)工程發(fā)包，對發(fā)包人自行采購的材料、工程設備等進行保管以及施

工現(xiàn)場管理、竣工資料匯總整理等服務所需的費用。

4.規(guī)費：定義同上。

5.稅金：定義同上。

(三)建筑安裝工程費用計算方法

1.各費用構成要素計算方法

(1)人工費

日工資單價是指施工企業(yè)平均技術熟練程度的生產工人在每工作

日（國家法定工作時間內）按規(guī)定從事施工作業(yè)應得的日工資總額。

工程造價管理機構確定日工資單價應根據工程項目的技術要求，

通過市場調查，參考實物工程量人工單價綜合分析確定，最低日工資

單價不得低于工程所在地人力資源和社會保障部門所發(fā)布的最低工資

標準的：普工3倍；一般技工2倍；高級技工3倍。

工程計價定額不可只列一個綜合工日單價，應根據工程項目技術

要求和工種差別適當劃分多種日人工單價，確保各分部工程人工費的

合理構成。

（2）材料費

（3）施工機具使用費

（4）企業(yè)管理費費率

工程造價管理機構在確定計價定額中企業(yè)管理費時，應以定額人

工費或（定額人工費十定額機械費）作為計算基數(shù)，其費率根據歷年

工程造價積累的資料，輔以調查數(shù)據確定，列人分部分項工程和措施

項目中。

（5）利潤

1）施工企業(yè)根據企業(yè)自身需求并結合建筑市場實際自主確定，列

入報價中。

2)工程造價管理機構在確定計價定額中利潤時，應以定額人工費

或定額人工費與定額機械費之和作為計算基數(shù)，其費率根據歷年工程

造價積累的資料，并結合建筑市場實際確定，以單位(單項)工程測

算，利潤在稅前建筑安裝工程費的比重可按不低于5%且不高于7%的費

率計算。利潤應列入分部分項工程和措施項目中。

(6)規(guī)費

社會保險費和住房公積金應以定額人工費為計算基礎，根據工程

所在地省、自治區(qū)、直轄市或行業(yè)建設主管部門規(guī)定費率計算。

(7)稅金

建筑安裝工程費用的稅金是指國家稅法規(guī)定應計入建筑安裝工程

造價內的增值稅銷項稅額。增值稅的計稅方法，包括一般計稅方法和

簡易計稅方法。一般納稅人發(fā)生應稅行為適用一般計稅方法計稅。小

規(guī)模納稅人發(fā)生應稅行為適用簡易計稅方法計稅。

稅前造價為人工費、材料費、施工機具使用費、企業(yè)管理費、利

潤和規(guī)費之和，各費用項目均以包含增值稅進項稅額的含稅價格計算。

十一、設計概算的編制與審查

設計概算是以初步設計文件為依據，按照規(guī)定的程序、方法和依

據，對工程項目總投資及其構成進行的概略計算。具體而言，設計概

算是在投資估算的控制下由設計單位根據初步設計或擴大初步設計的

圖紙及說明，利用國家或地區(qū)頒發(fā)的概算指標、概算定額、綜合指標

預算定額、各項費用定額或取費標準（指標）、建設地區(qū)自然、技術

經濟條件和設備、材料預算價格等資料，按照設計要求，對工程項目

從籌建至竣工交付使用所需全部費用進行的概略計算。設計概算的成

果文件稱作設計概算書，也簡稱設計概算。設計概算書是初步設計文

件的重要組成部分，其特點是編制工作相對簡略，無需達到施工圖預

算的準確程度。采用兩階段設計的工程項目，初步設計階段必須編制

設計概算；采用三階段設計的，擴大初步設計階段必須編制修正概算。

（-）設計概算的內容

設計概算是設計文件的重要組成部分，是由設計單位根據初步設

計（或技術設計）圖紙及說明、概算定額（或概算指標）、各項費用

定額或取費標準（指標）、設備、材料預算價格等資料或參照類似工

程預決算文件，編制和確定的工程項目從籌建至竣工交付使用所需全

部費用的文件。

設計概算可分為單位工程概算、單項工程綜合概算和工程項目總

概算三級組成。

1.單位工程概算

單位工程概算是確定各單位工程建設費用的文件，它是根據初步

設計或擴大初步設計圖紙和概算定額或概算指標以及市場價格信息等

資料編制而成的。

對于一般工業(yè)與民用建筑工程而言，單位工程概算按其工程性質

分為建筑工程概算和設備及安裝工程概算兩大類。建筑工程概算包括

土建工程概算、給排水采暖工程概算、通風空調工程概算、電氣照明

工程概算、弱電工程概算、特殊構筑物工程概算等；設備及安裝工程

概算包括機械設備及安裝工程概算、電氣設備及安裝工程概算、熱力

設備及安裝工程概算以及工器具及生產家具購置費概算等。

單位工程概算只包括單位工程的工程費用，由人、料、機費用和

企業(yè)管理費利潤、規(guī)費、稅金組成。

2.單項工程綜合概算

單項工程綜合概算是確定一個單項工程所需建設費用的文件，是

由單項工程中的各單位工程概算匯總編制而成的，是工程項目總概算

的組成部分。

3.工程項目總概算

工程項目總概算是確定整個工程項目從籌建開始到竣工驗收、交

付使用所需的全部費用的文件，它由各單項工程綜合概算、工程建設

其他費用概算、預備費、資金籌措費概算和經營性項目鋪底流動資金

概算等匯總編制而成。

（二）設計概算的編制依據

設計概算編制依據主要包括以下方面：

1.國家、行業(yè)和地方有關規(guī)定；

2.相應工程造價管理機構發(fā)布的概算定額（或指標）；

3.工程勘察與設計文件；

4.擬定或常規(guī)的施工組織設計和施工方案；

5.工程項目資金籌措方案；

6.工程所在地編制同期的人工、材料、機械臺班市場價格，以及

設備供應方式及供應價格；

7.工程項目的技術復雜程度，新技術、新材料、新工藝以及專利

使用情況等；

8.工程項目批準的相關文件、合同、協(xié)議等；

9.政府有關部門、金融機構等發(fā)布的價格指數(shù)、利率、匯率、稅

率以及工程建設其他費用等；

10.委托單位提供的其他技術經濟資料等。

（三）設計概算的編制方法

設計概算包括單位工程概算、單項工程綜合概算和工程項目總概

算三級。首先編制單位工程概算，然后逐級匯總編制綜合概算和總概

算。

1.單位工程概算的編制方法

單位工程概算分建筑工程概算和設備及安裝工程概算兩大類。建

筑工程概算的編制方法有概算定額法、概算指標法、類似工程預算法;

設備及安裝工程概算的編制方法有預算單價法、擴大單價法、設備價

值百分比法和綜合噸位指標法等。

(1)建筑工程單位工程概算編制方法

1)概算定額法

概算定額法又叫擴大單價法或擴大結構定額法。它與利用預算定

額編制單位建筑工程施工圖預算的方法基本相同。其不同之處在于編

制概算所采用的依據是概算定額，所采用的工程量計算規(guī)則是概算工

程量計算規(guī)則。該方法要求初步設計達到定深度，建筑結構比較明確

時方可采用。

利用概算定額法編制設計概算的具體步驟如下。

①按照概算定額分部分項順序，列出各分項工程的名稱。工程量

計算應按概算定額中規(guī)定的工程量計算規(guī)則進行，并將計算所得各分

項工程量按概算定額編號順序，填入工程概算表內。

②確定各分部分項工程項目的概算定額單價（基價）。工程量計

算完畢后，逐項套用相應概算定額單價和人工、材料消耗指標，然后

分別將其填入工程概算表和工料分析表中。如遇設計圖中的分項工程

項目名稱、內容與采用的概算定額手冊中相應的項目有某些不相符時,

則按規(guī)定對定額進行換算后方可套用。

有些地區(qū)根據地區(qū)人工工資、物價水平和概算定額編制了與概算

定額配合使用的擴大單位估價表，該表確定了概算定額中各擴大分部

分項工程或擴大結構構件所需的全部人工費、材料費、機械臺班使用

費之和，即概算定額單價。在采用概算定額法編制概算時，可以將計

算出的擴大分部分項工程的工程量，乘以擴大單位估價表中的概算定

額單價進行人、料、機費用的計算。

③計算單位工程的人、料、機費用。將已算出的各分部分項工程

項目的工程量分別乘以概算定額單價、單位人工、材料消耗指標，即

可得出各分項工程的人、料、機費用和人工、材料消耗量。再匯總各

分項工程的人、料、機費用及人工、材料消耗量，即可得到該單位工

程的人、料、機費用和工料總消耗量。如果規(guī)定有地區(qū)的人工、材料

價差調整指標，計算人、料、機費用時，按規(guī)定的調整系數(shù)或其他調

整方法進行調整計算。

④根據人、料、機費用，結合其他各項取費標準，分別計算企業(yè)

管理費、利潤、規(guī)費和稅金。

2)概算指標法

當初步設計深度不夠，不能準確地計算工程量，但工程設計采用

的技術比較成熟而又有類似工程概算指標可以利用時，可以采用概算

指標法編制工程概算。概算指標法將擬建廠房、住宅的建筑面積或體

積乘以技術條件相同或基本相同的概算指標而得出人、料、機費用，

然后按規(guī)定計算出企業(yè)管理費、利潤、規(guī)費和稅金等概算指標法計算

精度較低，但由于其編制速度快，因此對一般附屬、輔助和服務工程

等項目，以及住宅和文化福利工程項目或投資比較小、比較簡單的工

程項目投資概算有一定實用價值。

(2)設備及安裝工程概算編制方法

設備及安裝工程概算費用由設備購置費和安裝工程費組成

1)設備購置費概算

設備購置費是指為項目建設而購置或自制的達到固定資產標準的

設備、工器具、交通運輸設備、生產家具等本身及其運雜費用。

設備購置費由設備原價和運雜費兩項組成。設備購置費是根據初

步設計的設備清單計算出設備原價，并匯總求出設備總價，然后按有

關規(guī)定的設備運雜費率乘以設備總價，兩項相加即為設備購置費概算。

國產標準設備原價可根據設備型號、規(guī)格、性能、材質、數(shù)量及

附帶的配件，向制造廠家詢價或向設備、材料信息部門查詢或按主管

部門規(guī)定的現(xiàn)行價格逐項計算。

國產非標準設備原價在編制設計概算時可以根據非標準設備的類

別、重量、性能、材質等情況，以每臺設備規(guī)定的估價指標計算原價,

也可以某類設備所規(guī)定噸重估價指標計算。

工具、器具及