TPM-活動的推進步驟 講座課件

TPM——活動的推進步驟第一頁，共四十七頁。TPM——推進的步驟一、導入前的準備工作步驟一（STEP1）：高層決心導入步驟二（STEP2）：初期推進人員的設置步驟三（STEP3）：TPM的導入培訓步驟四（STEP4）：基本方針與目標的設定步驟五（STEP5）：設置TPM推進專職機構(gòu)步驟六（STEP6）：制訂TPM展開的基本計劃二、正式導入階段的工作步驟七（STEP7）：召開TPM的動員（Kickoff）大會三、導入后的工作步驟八（STEP8）：提高設備效率提升的改善活動步驟九（STEP9）：建主自主維護體系步驟十（STEP10）：建主維修部門的計劃維修體系步驟十一（STEP11）：提升操作、維護技能的訓練步驟十二（STEP12）：設備前期管理制度的建立步驟十三（STEP13）：落實TPM活動與水平提升第二頁，共四十七頁。一、導入前的準備工作步驟一（STEP1）：高層決心導入執(zhí)行時間：30天主要成員：最高管理層、經(jīng)理以上人員重點工作（一）：分析目前企業(yè)面臨的各種問題。第三頁，共四十七頁。一、導入前的準備工作步驟一（STEP1）：高層決心導入執(zhí)行時間：30天主要成員：最高管理層、經(jīng)理以上人員重點工作（一）：分析目前企業(yè)面臨的各種問題。

目的：對企業(yè)所處的狀況有更清楚的認識，并由此判斷TPM活動在企業(yè)中開展的方向。工作內(nèi)容：一般可分為內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境兩個方面。重點工作（二）：建立TPM活動組織。

目的：成立TPM活動組織，將全體人員納入其中，以有組織、有系統(tǒng)地推行TPM活動。工作內(nèi)容：1、建立TPM活動組織的基本原則

2、組織設計

3、賦予機構(gòu)成員任務第四頁，共四十七頁。一、導入前的準備工作步驟一（STEP1）：高層決心導入重點工作（一）：分析目前企業(yè)面臨的各種問題。1、內(nèi)部環(huán)境分析

在于了解公司的能力，通過具體評估目前企業(yè)經(jīng)營策略及預期導人TPM活動后所能達到的目標，可將有關各子項細分成以下方面。（1）財務方面

投入產(chǎn)出比

利潤相對于銷售收入的比率

銷售收入相對于凈資產(chǎn)的比率

直接成本和間接費用

商業(yè)信譽（投資人、政府、往來銀行）（2）營銷方面

產(chǎn)品價格競爭力

產(chǎn)品營銷范圍

產(chǎn)品質(zhì)量（客戶投訴件數(shù)）

對客戶及市場的了解程度

對客戶的服務質(zhì)量（3）行業(yè)競爭方面

年度企業(yè)排名

形象地位排名

價格地位排名

科技地位排名

營銷地位排名

在業(yè)界及客戶中的信譽（4）研究開發(fā)方面

產(chǎn)品開發(fā)的能力

創(chuàng)新的能力第五頁，共四十七頁。一、導入前的準備工作步驟一（STEP1）：高層決心導入重點工作（一）：分析目前企業(yè)面臨的各種問題。1、內(nèi)部環(huán)境分析

在于了解公司的能力，通過具體評估目前企業(yè)經(jīng)營策略及預期導人TPM活動后所能達到的目標，可將有關各子項細分成以下方面。（5）制造方面

生產(chǎn)能力

設備綜合效率

設備及廠房現(xiàn)代化的程度

質(zhì)量

交貨期

生產(chǎn)計劃及排程的效率表現(xiàn)（6）分銷方面

分銷渠道的好壞及數(shù)量的多寡

分銷的成本

與經(jīng)銷廠商的關系

與經(jīng)銷商的關系

客戶服務的水準（7）行政方面

使用科技手段處理事務的應用能力

信息傳遞的能力

行政成本（8）管理層方面

管理層的素質(zhì)

管理層的士氣

管理層的流動率

可培養(yǎng)為管理人員的人才數(shù)目（9）員工方面

流動率

士氣

專業(yè)知識及技術(shù)水準

目前能力可適應未來趨勢的人才數(shù)目

未來培養(yǎng)的難易度

勞資關系第六頁，共四十七頁。一、導入前的準備工作步驟一（STEP1）：高層決心導入重點工作（一）：分析目前企業(yè)面臨的各種問題。2、外部環(huán)境的分析

在于評估企業(yè)所面臨的風險及機會，可分成四方面進行。（1）競爭方面

未來整個市場的成長空間

同行業(yè)競爭策略對本公司的影響程度

新競爭對手對公司的影響（2）社會趨勢方面

支付習慣

生活模式

消費意識

人口情況

投入本產(chǎn)業(yè)的人口變化（3）經(jīng)濟趨勢方面

融資利率

國民生產(chǎn)總值

失業(yè)率（3）經(jīng)濟趨勢方面

一般薪資水平

貿(mào)易收支

通貨膨脹率（4）國際政治趨勢方面

稅賦情況

產(chǎn)業(yè)保護政策

貿(mào)易對象及貿(mào)易額限制

環(huán)境保護政策

員工雇用政策

質(zhì)量標準的限定

進口材料的比例限制

外匯管制及關稅

公共費用的支出

第七頁，共四十七頁。一、導入前的準備工作步驟一（STEP1）：高層決心導入重點工作（二）：建立TPM活動組織TPM推進組織機構(gòu)圖例第八頁，共四十七頁。一、導入前的準備工作步驟一（STEP1）：高層決心導入重點工作（二）：建立TPM活動組織1、建立TPM活動組織的基本原則建立TPM活動組織的基本原則分述如下：

1）應包含企業(yè)各部門。

2）應包含企業(yè)各級別人員。

3）各級別間應有相互聯(lián)系的機制和渠道。

4）高層人員不能只是掛名，應參與實際的推動工作。

5）TPM的推進組織應與當前各種活動及制度結(jié)合，不宜另外獨立，以免造成混亂及權(quán)責不清。

6）建議采用委員會分級管理的組織架構(gòu)及矩陣式組織。

7）成立TPM推進組織的本身并非目的，而是實現(xiàn)TPM活動目第九頁，共四十七頁。一、導入前的準備工作步驟一（STEP1）：高層決心導入重點工作（二）：建立TPM活動組織2、組織設計一般來說，推行TPM活動的組織，大都是采取重疊小組（overlappingSmallGroup）的組織結(jié)構(gòu)，其特殊的考慮在于：

1）以第一線作業(yè)人員組成一個TPM小組（team），其小組的領導者是班組推進委員會的委員，班組推進委員會的領導者是科室或車間推進委員會的委員，依此模式向上互為重疊，組織成一個全公司的TPM推進委員會。

2）通過這種小組活動，以全員參與的方式，使基層人員的意見看法可以傳遞到最高層領導，而最高領導的政策方針也可落實到基層執(zhí)行。

3）無論是由下至上或由上至下都會有最佳的溝通效果。第十頁，共四十七頁。一、導入前的準備工作步驟一（STEP1）：高層決心導入重點工作（二）：建立TPM活動組織3、賦予機構(gòu)成員任務

以下就針對推行TPM活動的組織機構(gòu)（見圖4-2），說明各層次崗位的組成與任務：A為企業(yè)最高管理者（公司推進委員會）。

A1……An為各支柱專題委員會，其主要任務是針對企業(yè)需求，成立各種專門委員會，以全力規(guī)劃各支柱重點項目的實施方針。

B由熟悉企業(yè)內(nèi)部事務的人員組成，為TPM推進辦公室（日韓外企、臺資企業(yè)稱為事務局），其主要任務有以下各項：1）在最頂端的三角形，是指由管理層及各部門最高主管組成，為TPM推進委員會公司委員會。其主要任務為制訂企業(yè)推行TPM的方針。其中：

制訂使TPM進入正軌所需的計劃；

研究擬訂活動推進狀況的持續(xù)追蹤對策；

對現(xiàn)場自主管理活動進行支援；

企業(yè)方針與基層意見的溝通渠道；

規(guī)劃整體教育培訓課程。第十一頁，共四十七頁。一、導入前的準備工作步驟一（STEP1）：高層決心導入重點工作（二）：建立TPM活動組織3、賦予機構(gòu)成員任務

2）在中間的三角形（圖中有

記號標示部分），是指由各部門主管及所屬管理人員組成的TPM推進部門/車間委員會，主要任務為擬訂部門/車間推行TPM的方針。

C是各部門/車間的最高領導者。

D由熟悉部門內(nèi)部事務的人員組成為TPM推進部門/車間委員會的部門辦公室/事務局。主要任務有以下各項：

制訂使TPM進入正軌所需的計劃；

研究擬訂活動推進狀況的持續(xù)追蹤對策；

對現(xiàn)場自主管理活動進行支援；

企業(yè)方針與基層意見的溝通渠道；

規(guī)劃整體教育培訓課程。第十二頁，共四十七頁。一、導入前的準備工作步驟一（STEP1）：高層決心導入重點工作（二）：建立TPM活動組織3、賦予機構(gòu)成員任務

3）在最下端的三角形（圖中有女記號部分），是由各科室/班組主管及其所屬人員組成的，為TPM推進委員會的班組或科室委員會即E，主要任務為：

落實TPM活動。

推進基層自主管理活動。F指各基層工作人員，其主要任務為：

執(zhí)行TPM活動。

實施基層自主管理活動。E、F也是小組活動的基本成員。第十三頁，共四十七頁。一、導入前的準備工作步驟一（STEP1）：高層決心導入重點工作（三）：TPM啟動宣誓大會。中層管理以上人員的TPM啟動宣誓大會，儀式宜簡單而隆重。百人以下的企業(yè)宜全員參加大會為佳。目的：使全員有一股清新的氣息與沖勁，更確切地了解TPM活動不僅意義重大，而且勢在必行。成敗關鍵：各部門主管推進TPM活動的意識、力度及推進組織的建立。第十四頁，共四十七頁。一、導入前的準備工作步驟二（STEP2）：初期推進人員的設置執(zhí)行時間：6個月。主要成員：從熟悉企業(yè)及部門內(nèi)部事務的相關人員中篩選。目的：

1）籌備策劃導人初期準備工作。

2）通過初期準備工作，學習TPM推進的相關經(jīng)驗，作為將來各部門推動的主導力量。原則：

1）本階段企業(yè)內(nèi)部基于人事關系及業(yè)務工作量的考慮，無需成立專職推進部門；建議采用跨部門方式，由各部門指派一名人員參與初期準備工作，初期這些工作人員的工作量與自身原有職務的分配，比例以3：7為宜。

2）在步驟五（STEP5）建立TPM推進機構(gòu)時，可從這些兼任的推進人員中選擇合乎條件者，作為日后專門擔負推動TPM的責任。

第十五頁，共四十七頁。一、導入前的準備工作步驟二（STEP2）：初期推進人員的設置工作重點：

1）熟讀TPM相關資料、書籍。

2）制作文宣、海報。

3）配合步驟四（STEP4），探討適合企業(yè)本身推行TPM活動的評價項目和指標。（參考表4-1及表4-2）

4）配合步驟三（STEP3）的實施，編制全員培訓所用手冊及資料。評價內(nèi)容制定原則：

1）配合企業(yè)目前整體狀況及目標走向。

2）根據(jù)部門單位性質(zhì)不同，在評價內(nèi)容上應有差異。

3）評價內(nèi)容應能反映單位業(yè)務職能表現(xiàn)。

4）評價內(nèi)容應盡可能量化或具體化。

5）評價內(nèi)容應隨著TPM活動實施過程的實際需求而調(diào)整，對于已不適合的項目應進行修正（配合步驟五：STEP5）。

6）評價內(nèi)容應具階段性，且循序漸進。成敗關鍵：評價內(nèi)容的可行性。第十六頁，共四十七頁。一、導入前的準備工作步驟三（STEP3）：TPM的導入培訓執(zhí)行時間：4個月。執(zhí)行機構(gòu)：負責企業(yè)專題活動推廣部門（人力資源、企劃部門或TPM推進委員會的公司推進辦公室/事務局）。重點工作：1、管理中層以上干部的TPM基礎概念介紹培訓項目時數(shù)/h目標1、TPM理念導人8正確TPM理念的建立、推進方法的理解及動機的養(yǎng)成2、5S概念導人25S推進方法及其內(nèi)涵的理解3、自主維護培訓4自主維護推進方法及其內(nèi)涵的理解4、TPM推進培訓8不同部門實施霄M活動的課題及計劃擬訂第十七頁，共四十七頁。一、導入前的準備工作步驟三（STEP3）：TPM的導入培訓2、推進人員提升培訓課程綱要如下：

1）參考本書各章內(nèi)容。

2）參考TPM各類相關書籍，如《全面生產(chǎn)保養(yǎng)制度參考手冊》和《全面規(guī)范化生產(chǎn)維護系列叢書》。

3）企業(yè)管理問題分析解決能力的培養(yǎng)。3、原則

1）初期內(nèi)部如果沒有適合的師資，可聘請外部講師授課，有時“外來的和尚念起經(jīng)來會悅耳些”。

2）在外部師資授課期間，必須借機建立內(nèi)部師資隊伍，否則等到授課完畢，一切就又回到了起點。這個原則在整個TPM推進過程中極為重要，很多企業(yè)實施TPM無法持續(xù)的關鍵原因大多與之有關。

3）內(nèi)部師資隊伍可分為兩大類：一種是理念方法的傳授，由單位主管或TPM推進機構(gòu)人員；另一種是技術(shù)類，需挑選專門技術(shù)人員擔任。

4）每次培訓或技能訓練結(jié)束后，一定要進行成果考核。成敗關鍵：師資隊伍的建立。第十八頁，共四十七頁。一、導入前的準備工作步驟四（STEP4）：基本方針與目標的設定執(zhí)行時間：3個月。執(zhí)行成員：高層領導與部門經(jīng)理級以上人員。執(zhí)行機構(gòu)：TPM推進委員會的公司級委員會。目標方針設定原則：

1）應與TPM導人背景相結(jié)合。

2）應配合運營方針管理。

3）目標值的設定，可從P、Q、C、D、S、M（生產(chǎn)、質(zhì)量、成本、交貨期、安全、士氣）中找出企業(yè)最迫切需要的指標進行制訂。

4）應能準確把握企業(yè)目前的現(xiàn)狀（參考步驟一）。

5）目標設定值必須是可行的。

6）目標設定的理由必須具有說服力。

7）日標管理的當前表現(xiàn)及目標的設定值必須使全員了解，主管級以上人員需清楚了解設定的基礎和背景。成本關鍵：企業(yè)運營現(xiàn)狀值的把握。第十九頁，共四十七頁。一、導入前的準備工作步驟五（STEP5）：設置TPM推進專職機構(gòu)執(zhí)行時間：運行到獲得TPM評價機構(gòu)的PM獎。設置原則：

1）完整的專職推進機構(gòu)配置人員應不少于四名。

主管一名：這里的主管，是指職位高且有能力擔任各部門溝通協(xié)調(diào)工作的人，可考慮由部門經(jīng)理級以上人員擔任。

有現(xiàn)場工作經(jīng)驗或?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)部運行非常熟悉的人一名：以確保計劃制訂時，不脫離企業(yè)實際工作現(xiàn)狀。

具備企業(yè)規(guī)劃能力及有創(chuàng)造性的人員一到三名：主要負責制訂推動問題點的解決方案及切實可行的活動策劃案。

業(yè)務助理一名：負責策劃案的完稿、文宣制作，處理一般行政事務。

2）千人以下的企業(yè)，其工作量或許不像大企業(yè)這么繁雜，所以配置人員可適當減少。

3）活動初期推進工作較繁重，可委托步驟二中負責人員協(xié)助完成。一來TPM理念可以延續(xù)，二來可縮短部門間溝通距離，有助于策劃人員提供更好的問題解決方案。

4）如果是全公司同時推進，則公司級推進辦公室/事務局的人員可適當減少，并將各部門的重點工作交由各部門機構(gòu)人員負責。第二十頁，共四十七頁。一、導入前的準備工作步驟五（STEP5）：設置TPM推進專職機構(gòu)工作重點：

1）每月至少召開一次TPM推進委員會的公司級委員會會議。在TPM推進初期三至五個月，最好每周召開會議一次，檢驗各部門實施方針及討論評價項目、內(nèi)容。這方面的工作也可責成各部門推進機構(gòu)負責落實。等各部門正式有效開展TPM活動后，可改為每月召開一次TPM會議。會議重點是討論實施情況，并確認實施問題點的對策落實措施等。

2）掌握各部門實施情況信息。

3）協(xié)助推進單位解決開展時的具體問題。但必須明確是協(xié)助而不是代勞，如果推進機構(gòu)總是親自去解決問題，不但工作量無法承受，并且容易養(yǎng)成執(zhí)行單位的依賴性，對TPM活動推進而言，影響也是負面的。

4）根據(jù)推進TPM活動各階段的需求，規(guī)劃培訓和技能提升，并準備相關的培訓資料。

5）通過各種方法，增強全員對實施TPM的意識。這里要特別強調(diào)，推進機構(gòu)的主要工作在于協(xié)調(diào)溝通，提供策劃方案，而不在于具體執(zhí)行。這種理念一定要盡早確立，否則將造成推進機構(gòu)運行不暢。成敗關鍵：人員的配置及選擇。第二十一頁，共四十七頁。一、導入前的準備工作步驟六（STEP6）：制訂TPM展開的基本計劃執(zhí)行機構(gòu)：TPM推進專職機構(gòu)。計劃制訂原則：

1）根據(jù)企業(yè)規(guī)模大小決定各部門導人TPM活動的順序。

雖然各部門同時展開TPM活動是最理想的，但如果企業(yè)現(xiàn)狀不允許，階段性導入也并無不可。

分階段導人時，應考慮與企業(yè)盈利關系最密切的部門優(yōu)先實施。

雖然，TPM活動是以階段性方式導人，但有關步驟三的TPM導人培訓仍應該普遍在各部門開展相應教育培訓工作，以培養(yǎng)全員TPM實施意識。第二十二頁，共四十七頁。一、導入前的準備工作步驟六（STEP6）：制訂TPM展開的基本計劃

2）根據(jù)經(jīng)營方針并配合企業(yè)各項制度及活動，制訂3-6年的TPM實施計劃。

計劃內(nèi)容最好能涵蓋從導人開始一直到獲得評價機構(gòu)認可時的全過程。

計劃表編制的順序，通常是先制訂全公司的主計劃表，然后各部門依照主計劃表制訂各部門的部門計劃表，各車間、班組再按照所屬部門的計劃架構(gòu)編制詳細的實施計劃。

不同部門及車間、班組的計劃，應由部門主管按照部門特點，擔負編制計劃的進度追蹤的責任。（范例如圖4-5所示）

計劃內(nèi)容必須根據(jù)實際推進情況作及時的修正和完善。

對于沒有能按照計劃進度實施的原因，一定要找出對策。

在每月召開的TPM會議中，一定要按照計劃進度表的實施狀況，作完整的分析報告。成敗關鍵：計劃的展開應具體可行并具有自上而下的連貫性。第二十三頁，共四十七頁。二、正式導入階段的工作步驟七（STEP7）：召開TPM的動員（Kickoff）大會主要工作：（一）工作重點

4）各部門主管及管理層應在會上強調(diào)其持續(xù)推進的決心。

5）大會主要報告內(nèi)容為TPM活動實施方針及各部門推行TPM的計劃，各部門計劃應由各部門主管（即為TPM推進委員會的部門委員會的最高主管，就是圖4-2中C的人員）負責報告。（二）注意事項

1）推進骨干應對步驟六所制訂的TPM推進計劃充分理解，并對即日起應執(zhí)行的工作展開有系統(tǒng)的規(guī)劃。

2）最高領導、管理層務必親自出席，以表明實施TPM的決心。

3）各部門的TPM推進計劃一般應由該部門最高領導親自在大會上做報告，而不能由他人代勞。第二十四頁，共四十七頁。三、導入后的工作步驟八（STEP8）：提高設備效率提升的改善活動執(zhí)行時間：自正式導人TPM活動即開始實施，并形成制度，長期推動。執(zhí)行機構(gòu)：各車間。重點工作（一）：選定示范單位及示范設備（樣板機器、先行線）。根據(jù)TPM推進經(jīng)驗，即便是全公司的各個部門同時導人TPM，也要選定特定部門、設備作示范單位或示范設備，這樣可以極大增強各部門實施的信心。選定原則為：

1）主管工作態(tài)度積極，對實施TPM有強烈的意愿的。

2）在實施六個月后，就能明顯看出現(xiàn)場改善效果的。

3）屬于較新的、重要的或自動化程度高的設備（從技術(shù)能力提升角度考慮）。

4）故障率、不合格品率較高的重點設備。

5）以生產(chǎn)現(xiàn)場六大損失為根本，每種示范設備各選一種損失作為改善主題。

6）瓶頸工序、在輔助單位方面尤其需花大量工時的流程。第二十五頁，共四十七頁。三、導入后的工作步驟八（STEP8）：提高設備效率提升的改善活動重點工作（二）：現(xiàn)場狀況調(diào)查。在進行調(diào)查時，現(xiàn)場可參考的調(diào)查原則為：

1）應詳細記錄每日設備及產(chǎn)品的生產(chǎn)狀況。

2）每日將生產(chǎn)統(tǒng)計的相關數(shù)據(jù)繪制成推移圖。

3）以每月為一個階段，將生產(chǎn)中產(chǎn)品缺陷的項目做成柏拉圖，以分析具體的改善點。的最基本的統(tǒng)計項目應包括設備六大損失中的各項內(nèi)容。重點工作（三）：改善主題的選定?？捎冒乩瓐D分析來選定改善主題。柏拉圖分析時，其損失最大的項目并不一定要馬上著手改善，因為它可能是目前能力所無法解決的。因此有關改善主題的優(yōu)先選定原則為：

1）目前能力所及的。

2）能通過自己力量來解決的。

3）可以馬上進行解決的。

4）能并行展開的。第二十六頁，共四十七頁。三、導入后的工作步驟八（STEP8）：提高設備效率提升的改善活動重點工作（四）：根據(jù)各改善主題成立改善小組。改善小組成立的原則如下：

1）改善小組的成員一定要包含各相關部門的專門人員，例如，質(zhì)量問題必須有質(zhì)保人員參與，設備構(gòu)造問題必須有技術(shù)人員或維修人員參與，模具、工裝夾具、工具及產(chǎn)品規(guī)格等問題必須有研發(fā)設計人員參與。

2）改善小組的組長必須是各級管理人員，以作為溝通、協(xié)調(diào)及工作召集的組織者。

3）TPM推進組織的成員也要編入小組中。TPM推進小組的成員大多數(shù)是在某方面學有專精的人，選定適合的主題參與改善活動，除了可多了解現(xiàn)場活動的困難點，同時也可學習一些技能，對未來的活動策劃組織，能提供更開闊的思考范圍。

4）以上人員均應接受過TPM基礎培訓課程及PM分析方法課程學習。所謂PM分析法，是逐層深入地尋找和分析設備所產(chǎn)生的慢性損失及其關聯(lián)原因的一種方法。第二十七頁，共四十七頁。三、導入后的工作步驟八（STEP8）：提高設備效率提升的改善活動重點工作（五）：各個主題改善計劃的制訂。召集上述改善小組的成員，共同制訂各個主題的改善日程及預估改善費用。改善計劃制訂的原則有：

1）各改善項目均應指定責任人來統(tǒng)籌該項改善方案的計劃書，尤其是改善進度的追蹤與改善效果的確認。

2）改善計劃除了整體改善日程外，每月也應有詳細的日程計劃。

3）計劃內(nèi)各個階段應改善到何種程度，會產(chǎn)生何種正面效益或負面影響，均應明確寫出。重點工作（六）：改善的實施。應用PM分析或IE各方法、視覺流程圖（Eye-chart）等進行改善。重點工作（七）：效果的確認。改善的每一個階段都要作效果確認，并檢驗其是否合乎當初改善構(gòu)想，尤其是由于這個改善所產(chǎn)生的負面作用也應加以考慮，以便列入優(yōu)先進一步完善的修正方案中。第二十八頁，共四十七頁。三、導入后的工作步驟八（STEP8）：提高設備效率提升的改善活動重點工作（八）：至少每三個月召開一次成果發(fā)表會，交流各類實施經(jīng)驗。發(fā)表原則：1）成果發(fā)表會內(nèi)容包括重點資料成果講解及現(xiàn)場經(jīng)驗觀摩。2）重點資料成果應包含實施的關鍵及成敗經(jīng)驗案例。3）TPM活動的主要精髓在于全面性，因此除了示范單位外，應盡可能在各部門橫向展開，以達到全面提升企業(yè)體質(zhì)的目標。4）發(fā)表者應由現(xiàn)場人員或基層主管擔任。5）全公司范圍的發(fā)表會應至少每年舉行一次，各級主管及最高層均應參與，并對于改善成效卓著的團隊及個人給予及時表彰。重點工作（九）：改善后的標準化及全面推廣。

改善成果最重要的是能標準化，才不至于使改善過的問題重復出現(xiàn)。因此一定要制作標準規(guī)程或重點培訓指導書，作為自主維護活動及全面推廣的依據(jù)。第二十九頁，共四十七頁。三、導入后的工作步驟八（STEP8）：提高設備效率提升的改善活動改善活動的無形效果：在無形的效果方面，基本上可歸納下述三點：

1）從改善活動的過程中，由于有了各部門的通力合作，強化了從對方的立場來考慮的意識，強化了“合作與齊心協(xié)力”，并由此建立起全體成員”同舟共濟”的理念，而這正是TPM的活動中改善企業(yè)體質(zhì)的中心工作。

2）操作人員的工作不再局限于一成不變的作業(yè)，借助自主的改善活動，工作多樣化及不斷面對問題的挑戰(zhàn)，不但增加了他們對設備的關心程度，而且也增進了維護技能及解決問題的能力，潛移默化地對工作產(chǎn)生認同感和滿足感，也啟發(fā)“愛工作”、“愛公司”的精神，這是難以用簡單增加工資所能換到的。

3）對維修的技術(shù)人員，不再只是被“壞了再修”牽著鼻子走；從具體的改善過程中，工作質(zhì)量由“事后修理”提升為“計劃修理”，每天不再只是忙得團團轉(zhuǎn)，掌控計劃工作帶來的成就感難以言喻。成敗關鍵：

對于己發(fā)生的問題，如果僅限于表面的對策，那么則無法防止其再次發(fā)生，因此要杜絕問題再發(fā)生，應該通過5W2日及連續(xù)5個為什么（5-Why）的方式，對問題作深層分析，找出其根本原因，再對癥下藥。而通過這種刨根問底的現(xiàn)場改善方式，對于技術(shù)能力的提升才有幫助，才能強化企業(yè)體質(zhì)。第三十頁，共四十七頁。三、導入后的工作步驟九（STEP9）：建主自主維護體系執(zhí)行機構(gòu)：各車間。主要目的：

1）讓全員通過TPM的活動建立“自己的設備自己管理”的概念，加強其學習自主維護的意識。

2）一個公司的核心競爭能力在于關鍵點（Know-How）的累積，此目的需靠全員努力來達到；而如果通過自主維護體系的建立，使技術(shù)要點扎根基層，則是一種非常簡便有效的方法?；顒宇悇e：

1）為了達成維護目標，可以將維護活動分為兩類：

（1）維持活動：故障的防止及故障后的功能恢復。（2）改善活動：延長設備壽命，縮短維修時間，追求最好能免維修的程度。

2）為使設備綜合效率達到最高，這兩個活動有必要齊頭并進。在維持活動方面，可分為正常開動及預防維修（日常維護、定期維修、預知維修）兩大類；改善活動方面，則有糾正性維修（可靠性及可維修性的改善）和維修預防（免維修的設計）兩個方面的內(nèi)容。

3）這些方法主要以設備劣化的防止、測定、恢復作為TPM活動的三要素，而這三要素中，又以劣化的防止活動較多，它是維護過程中最基本的活動。如果基本活動沒做好，就想專注于定期點檢、精度檢查等工作，那么這是本末倒置的做法。第三十一頁，共四十七頁。三、導入后的工作步驟九（STEP9）：建主自主維護體系有關操作部門及維修部門的維護活動與工作開展可分述如下：（一）操作部門的維護活動操作部門的維護活動的重點工作是設備劣化的防止。其次才是設備劣化的掌控及恢復活動兩種，現(xiàn)將操作部門的維護活動粗略歸納如下：

1、劣化的防止活動

正確的操作方法

基本條件的恢復

調(diào)整（主要是變換工藝的調(diào)整）

故障及其他異常狀況資料的記錄

與維修部門共同商討改善的對策

2、劣化的掌控活動

異常點檢

部分定期點檢（主要是靠人的感官來判定）

3、劣化的恢復活動

小調(diào)整（應急的處理、簡單零件的更換）

遇到故障及其他異常狀況，能正確且迅速地與維修部門聯(lián)絡

突發(fā)故障修理時的協(xié)助

小停機的改善及維修

第三十二頁，共四十七頁。三、導入后的工作步驟九（STEP9）：建主自主維護體系有關操作部門及維修部門的維護活動與工作開展可分述如下：（二）維修部門的維護活動在整個維護活動中，以劣化的測定及恢復活動為主要重點，其中定期維修、預知維修及糾正性維修多涉及較高的技術(shù)要求，本來就屬于維修部門的業(yè)務。另外對于操作部門自主維護活動的指導和支援，也是維修部門的重點工作之一，這些工作內(nèi)容概略如下：

1）點檢的指導及日常點檢的要求。

2）編制點檢基準。

3）編制給油基準，并了解油品顏色的變化狀況。

4）如果要求操作部門作點檢及給油，應往簡易化方向改善。除此之外，維修部門其他重要維護活動如下：

1）維修技術(shù)的研究開發(fā)及維護標準的設定。

2）維修實績的記錄及維修效果的評價。

3）協(xié)助設備設計部門開展工作。第三十三頁，共四十七頁。三、導入后的工作步驟十（STEP10）：建主維修部門的計劃維修體系主要目的：

1）降低設備故障次數(shù)；

2）降低設備維修費用；

3）維修作業(yè)的效率化；

4）設備可靠性的提高；

5）崗位職責的明確化。基本概念：

1）設備管理基本的框架如圖所示。近年來在設備投入時，追求經(jīng)濟性的概念已漸漸受到重視，因此在設備的壽命周期成本方面作更深入的分析，成為企業(yè)必然考慮的因素。為了滿足這種經(jīng)濟性的追求，必須從設備規(guī)劃、設計到安裝，在系統(tǒng)中建立起維修預防（MaintenancePrevention，MP）的體系，使設備成為免維修、經(jīng)濟性高、可靠性高的設備。

2）使用中的設備應實施預防維修，使突發(fā)故障次數(shù)減少為零。另外，為了使自主維護順利推進，縮減維護時間，更應對設備進行改造，使其易于維護。

第三十四頁，共四十七頁。三、導入后的工作步驟十（STEP10）：建主維修部門的計劃維修體系重點工作：

1）維修部門與生產(chǎn)部門間的維護工作分配明確化。

2）重點設備的選定。

3）建立設備重點事項發(fā)生記錄表（設備履歷書）。

4）改善維護作業(yè)方法，使維護作業(yè)時間標準化。

5）編制定期維修計劃書。

6）自主維護各基準的制訂（項目、同期、方法等）。

7）生產(chǎn)單位自主維護培訓的實施。

8）維修人員培訓費用的管理。

9）設備維修預算及維修費用的管理。

10）設備管理信息化的實行。

11）建立維修相關備件的管理制度。第三十五頁，共四十七頁。三、導入后的工作步驟十一（STEP11）：提升操作、維護技能的訓練主要目的：

1）提升操作技術(shù)，降低因操作失誤而引起的設備故障及質(zhì)量問題。

2）提升維修工作的效率。

3）通過設備的自動化改造，提升作業(yè)效率?；靖拍睿簽榱颂嵘髽I(yè)競爭力，勢必要提升全體員工的素質(zhì)及技能。在設備自動化的過程中，人是企業(yè)的重要財富之一。企業(yè)要做大做強，關鍵技術(shù)（Know-How）的傳承及維護制度的建立刻不容緩，而關鍵技術(shù)傳承的第一步就是建立技能訓練與資質(zhì)認定制度。進行步驟：

1）依托現(xiàn)有維修部門人員，利用公司外各項教育訓練資源，培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部的師資骨干。

2）依托企業(yè)內(nèi)部師資骨干，作為其他操作、維修人員的技能訓練導師。

3）鼓勵受過訓練的人員參加國家舉辦的技能評定，并配合相關人事制度，留住人才。第三十六頁，共四十七頁。三、導入后的工作步驟十一（STEP11）：提升操作、維護技能的訓練重點工作：

1）教育訓練的師資隊伍應由企業(yè)內(nèi)部建立，絕不能長期依賴外部師資，否則將很難長期持續(xù)。

2）應鼓勵有技能的人員參加國家舉辦的技能評定。

3）人事制度應以員工對企業(yè)貢獻的多少來衡量，以留住對企業(yè)有貢獻的人才。

4）為使技能訓練持續(xù)進行，應設置一個固定的技能訓練場所與相應的師資。

5）培訓教材應由指導老師依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的實際需要自行編寫。

6）基礎課程可配合自主維護的改善內(nèi)容進行。

7）課程內(nèi)容如下表：訓練項目學時數(shù)目標1.自主維護訓練20h以上學習后對自己的設備可作簡單維護2.改善技能實踐訓練20h以上對工廠的設備具有改善的能力3.專門維修技能訓練40h以上有能力對現(xiàn)場自主維護作充分支持以上1、2項的對象為全員，第3項以維修人員為中心展開第三十七頁，共四十七頁。三、導入后的工作步驟十一（STEP11）：提升操作、維護技能的訓練注意事項：

1）技能訓練場所的空間依企業(yè)規(guī)模大小而定，原則上以每班次20人以下為佳。

2）訓練場所的教學設備，盡可能利用生產(chǎn)單位準備報廢的機器或閑置不用的設備。無論如何，經(jīng)過自行動手整修，改造后的設備，用于技能訓練的價值絕對比新購置設備高。

3）可由簡單的基礎課程著手，隨著訓練時間、需求的增加，再慢慢擴大訓練內(nèi)容及擴充訓練用的相關設備。

4）訓練應腳踏實地，理論與實踐并重，避免流于形式，造成資源浪費。

5）訓練時間可利用上班或下班時間，視企業(yè)輪班特點而定。但利用下班時間所作的教育訓練，是否要發(fā)給加班津貼，應充分考慮員工心理的感受而定。第三十八頁，共四十七頁。三、導入后的工作步驟十二（STEP12）：設備前期管理制度的建立主要目的：

1）追求設備壽命周期成本的最小化。

2）延長設備使用壽命。

3）MP（維修預防）設計的標準化。

4）從根本上排除設備故障。

5）建立和完善設備管理制度?；靖拍睿?/p>

1）TPM追求的目標是使設備綜合效率達到最高。換句話說，最好達到（免維修）的狀況。通常在設備設計階段幾乎決定了設備壽命周期成本的90%0因此，如何建立一個免維修的設備系統(tǒng)是非常重要的。

2）設備的前期管理，一般是指設備設計、安裝、試運行到初期運行管理等各階段，主要在于防止以上各階段可能發(fā)生的故障問題。第三十九頁，共四十七頁。三、導入后的工作步驟十二（STEP12）：設備前期管理制度的建立第四十頁，共四十七頁。三、導入后的工作步驟十二（STEP12）：設備前期管理制度的建立重點工作：

1）在設備投資規(guī)劃階段，應采用設備壽命周期成本（LCC）進行經(jīng)濟性評價。設備壽命周期概念如圖4-13所示。

2）維修預防（MP）設計相關用表的建立及靈活使用（見圖4-14）0MP為英文Maintenanceprevention（維修預防）的簡稱，MP設計是為了提高維修性設計的可靠性，而從設備規(guī)劃階段到報廢為止的壽命周期中，從事有關技術(shù)信息收集及體系化的管理活動。

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