CIO工作指導手冊

CIO的兩大職責及應統(tǒng)管的7大領域 在企業(yè)經營和業(yè)務運作中推進IT運用 企業(yè)經營層與IT之間溝通橋梁實施事項管理領域IT戰(zhàn)略的制定、推進IT治理方針的確立IT戰(zhàn)略-治理IT計劃的制定與推進優(yōu)化企業(yè)的IT投資IT投資-成本IT成本合理化明確與業(yè)務部門間的職責劃分IT企劃人才的獲得、培養(yǎng)IT組織-人才確立與IT子公司、供應商間的職責劃分對提供IT服務的人才的獲得、培養(yǎng)外部資源和咨詢專家的利用策略的立案、推進資源管理利用外包服務商等外部資源時管理框架的構建IT服務的改善、合理化系統(tǒng)開發(fā)和運用的質量、成本、速度的合理化信息安全的確保與IT相關的災害對策IT投資及項目風險的控制IT整體治理的構建、維持IT架構模型的制定、管理IT架構標準的制定、管理關系比知識重要情商比智商重要協(xié)調能力溝通能力IT投資-成本IT組織-人才CIO實踐關鍵點關系比知識重要情商比智商重要協(xié)調能力溝通能力IT投資-成本IT組織-人才獲得CEO信任與支持商業(yè)模式變革CIO應具備領導力商業(yè)模式變革經營方/業(yè)務方IT部門①支持①支持/支撐業(yè)務穩(wěn)定運營的防守型領域IT管理、IT管理、IT架構（CIO統(tǒng)領7大領域）IT戰(zhàn)略-治理資源管理②引領商業(yè)模式變革②引領商業(yè)模式變革，創(chuàng)造更多價值CIO創(chuàng)造的價值值通過業(yè)務效率化（省力化、自動化）削減成本，提升品質通過靈活的CIO創(chuàng)造的價值值通過業(yè)務效率化（省力化、自動化）削減成本，提升品質通過靈活的IT架構，支持將業(yè)務擴大到海外尋找新的成長機會力通過將線上、線下等多渠道的數(shù)據(jù)融合打通，提高業(yè)務的競爭力通過IT支持，對產品、服務和業(yè)務流程進行根本性變革，從而為客戶提供新的價值一第1部分、IT管理經營課題經營課題位ITIT經營IT供應開發(fā)IT服務從“擁有”企業(yè)單獨定制的系統(tǒng)變?yōu)椤袄谩毙袠I(yè)內IT戰(zhàn)略的概要IT理念.愿景IT整體方針差異化方針資源組合方針共享化、標準化方針管理方針.企業(yè)集團整體的IT部門運營方針（組織型態(tài)、職責劃分、外部利用等）系統(tǒng)化方針業(yè)務應用系統(tǒng)方針.集團及全球價值鏈的整體信息流和功能的優(yōu)化方針（標準化、整合等）系統(tǒng)基礎架構方針.硬件、軟件、網(wǎng)絡等的整體優(yōu)化方針（標準化、.跨業(yè)務系統(tǒng)基礎架構的形態(tài)（溝通類系統(tǒng)、信息分析類系統(tǒng)等）1IT理念與1整理需求、確保和經營戰(zhàn)略一致性制定、統(tǒng)籌IT戰(zhàn)略經營戰(zhàn)略IT戰(zhàn)略的制定、統(tǒng)籌整理需求、確保和經營戰(zhàn)略一致性制定、統(tǒng)籌IT戰(zhàn)略經營戰(zhàn)略IT戰(zhàn)略的制定、統(tǒng)籌業(yè)務流程、信息運用整理務流程改革需求的整理理IT理念、愿景差異化方針整共享化、統(tǒng)一化方針體資源組合方針方針管理方針系統(tǒng)化方針業(yè)務應用方針系統(tǒng)基礎架構方針業(yè)務流程、信息運用對IT相關業(yè)務現(xiàn)狀的整理頸、障礙、弱點IT功能的運營把握現(xiàn)狀和目標把握現(xiàn)狀和目標IT戰(zhàn)略制定流程CIO應當是IT戰(zhàn)略的“引導者”。然而，并非所有的內容都要由CIO一個人來定奪，而是應該挑選擅長與經營層及業(yè)務部門溝通、解決問題并統(tǒng)一意見的優(yōu)秀人才，任命其為專職的CIO辦公室工作人員，①把握現(xiàn)狀和目標①把握現(xiàn)狀和目標11②整理需求確保和經營戰(zhàn)略一致③③制定、統(tǒng)籌IT戰(zhàn)略3上述兩大觀點到底適用于企業(yè)活動的哪些場景呢？需要上述兩大觀點到底適用于企業(yè)活動的哪些場景呢？需要從下列企業(yè)四大信息流進行考慮4第一大觀點是開發(fā)客戶、供應商、競爭對手所無法得到的信息資產，從而發(fā)揮自己公司的優(yōu)勢，即“憑借信息本身來形成差異”的思路第二大觀點是通過收集和分析信息并利用其分析結果，從而發(fā)揮自己公司的優(yōu)勢，即“憑借信息的使用方法形成差異”的思路市場調查產品設計廣告宣傳生產準備銷售產品策劃②價值鏈層面的信息流③客戶管理層面的信息流強化信息運用能力及應關注的信息流市場調查產品設計廣告宣傳生產準備銷售產品策劃②價值鏈層面的信息流③客戶管理層面的信息流信息資產的獨特性（憑借擁有信息本身形成差異）信息資產的獨特性（憑借擁有信息本身形成差異）信息運用獨特性（憑借信息的使用方法形成差異）④管理層面的④管理層面的信息流采購生產物流交付、回收執(zhí)行咨詢應對售后服務監(jiān)控咨詢應對售后服務監(jiān)控改良開發(fā)層面的信息流理機制。通過在企業(yè)內部確立IT治理，能夠讓IT戰(zhàn)略得以合理地制定和執(zhí)行，為經營業(yè)務戰(zhàn)略的實現(xiàn)作確立確立IT治理，需要建立以下三大機制01確保經營業(yè)務戰(zhàn)略與IT戰(zhàn)略匹配性的體制02保證IT戰(zhàn)略朝既定方向執(zhí)行的監(jiān)控體制03對IT戰(zhàn)略執(zhí)行過程中產生的IT風險進行抑制的體制治理的機制計劃、治理的機制計劃、執(zhí)行技能確保經營業(yè)務戰(zhàn)略與IT戰(zhàn)略匹配性的體制對IT戰(zhàn)略執(zhí)行過程中產生的IT風險進行控制的體制保證IT戰(zhàn)略朝既定方向執(zhí)行的監(jiān)控體制IT服務提供CEO、COO、CFO等OO7IT治理的三大機制（戰(zhàn)略匹配機制、執(zhí)行監(jiān)控機制、風險控制體制）生存的重大風險8多公司聯(lián)合IT治理多公司聯(lián)合IT治理單公司單公司IT治理型O0經營層主導的IT治理IT治理的推進-以公司個體優(yōu)化為目標的治理體O0經營層主導的IT治理ITIT部門主導的IT治理 難以達成一致在在IT部門中設置IT治理職能經營層將經營層將IT治理職能設置在CEO之下業(yè)務部門業(yè)務流程的統(tǒng)一化、標準化系統(tǒng)統(tǒng)一化、標準化OIT治理的推進-以集團整體優(yōu)化為目標的治理體制制構建聯(lián)合IT治理體制的前提是，需要以CIO為中心，促使總部及各子公司經營層共同參與，共同決定整體優(yōu)化的方針，并加以貫徹集團子公司集團子公司個別優(yōu)化難以達成致整體優(yōu)化經營層經營層總部經營層聯(lián)合IT治理總部CEOO集團子公司經營層IT治理與IT部門的評估IT部門的績效考核內容概覽成果）業(yè)務改革度考核考核業(yè)務目標的完成狀況系統(tǒng)功能考核考核支持業(yè)務的系統(tǒng)功能水平系統(tǒng)使用狀況考核考核系統(tǒng)的使用狀況IT部門的業(yè)務流程身）IT部門的業(yè)務流程考核使用COBIT等框架對IT部門的業(yè)務流程進行考核如和同行業(yè)其他公司比較，或者和最佳實踐比較）品質、成本、交付期的考核對IT部門所管轄系統(tǒng)的開發(fā)、維護、運營中的成本、品質、交付期進行考核不同類型的IT投資特征與風戰(zhàn)略性投資用于實現(xiàn)新業(yè)務、服務以及推進根本性業(yè)務改革的IT投資如果成功，則會增加營業(yè)額，確保競爭優(yōu)勢等，但其效果會被業(yè)務改革等其他要素所左右高信息運用投資以提供數(shù)據(jù)信息等來支撐業(yè)務為目的業(yè)務效率化投資用于推進業(yè)務處理自動化的IT投資直接降低成本、提高生產效率低IT基礎投資用于對主機、服務器、網(wǎng)絡、數(shù)據(jù)中心等系統(tǒng)基礎設施進行建設與加強的IT投資大部分情況下這類投資是必需的，但對技術趨勢等的未來預測比較困難較高維護系統(tǒng)的投資用于為應對法律制度及企業(yè)組織變更所需而進行的系統(tǒng)修改方面的IT投資基本上無法期待其投資回報，但這樣的投入是不可避免的低業(yè)務部門業(yè)務部門IT投資者應承擔的職責（經營層、業(yè)務部門、CIO、IT部門）應承擔的職責沒有重復投資等投資浪費的問題”、“在整體優(yōu)化的前提下這些投資的執(zhí)行時投資的整體優(yōu)化發(fā)展狀況和結果對經營層進行匯有對業(yè)務部門提出的IT投資方案提供最提供最合適的IT服務的責任。為了提供最佳的IT服通過IT投資創(chuàng)造價值的過程系統(tǒng)價可提升系統(tǒng)價值的活動系統(tǒng)價值業(yè)務部門與IT部門共同提出投資回報率高的策劃方案對開發(fā)項目進行合理的管理以防止開發(fā)成本增加和工期延長通過追加投資維持和提高系統(tǒng)價值0系統(tǒng)策劃系統(tǒng)設計開發(fā)估關于IT投資評估ITIT投資評估描述本階段是對IT投資整體的事前評估，在中期計劃起草以及每年度預算制定時實施。以所有的IT投資項目為對象，為各項目制定優(yōu)先順序并合理分配投資額度，根據(jù)到上年度為止的投資趨勢以及今后的IT戰(zhàn)略，明確中長期思路，確定在若干年內在哪個領域分配多少投資額，并對其合理性進行評判本階段是對個別IT投資項目的事前評估（投資判斷在項目的起草階段實施。需從下列4個視角進行評估：本階段是對個別IT投資項目的事后評估（成果評估一般在系統(tǒng)上線3～6個月后，評估項目是否能夠充分達成事前評估中所提出的投資效果。如果預計無法充分達成預期效果，則還需要探討改善的對策本階段是對IT投資整體的事后評估，一般在年末等時間點進行，回顧已完成的投資活動，將原計劃與實際情況相對比，綜合評估投資分配的合理性。評估結果不僅要反映在年度IT投資組合計劃中，還將作為中長期IT投資組合方針的研討素材等，為提高IT投資項目整體價值的措施制定提供參考ACTIONCHECKNIT投資組合成果評估ACTION計劃評估成果評估DOIT投資組合計劃評估NIT投資評估的整體（事前評估、事后評估）ACTIONCHECKNIT投資組合成果評估ACTION計劃評估成果評估DOIT投資組合計劃評估N CHECKCHECKITIT投資的執(zhí)行投資目的戰(zhàn)略性投資信息運用投資投資風險根據(jù)投資余力討論高風險投資低風險投資的比例業(yè)務效率化投資IT基礎設施投資維護系統(tǒng)的投資改善對象討論用于業(yè)務改善的投資和用于系統(tǒng)改善的投資的比例業(yè)務系統(tǒng)物流系統(tǒng)采購系統(tǒng)銷售系統(tǒng)經營管理系統(tǒng)對經營和業(yè)務的貢獻度以對經營、業(yè)務的貢獻度為基準討論投資的分配，注意不要將投資過度集中在某個特定的系統(tǒng)領域效果產出所需的時間重視短期效果的投資重視長期效果的投資不計效果的投資達成收支改善和服務改善所需的時間在考慮經營環(huán)境的基礎上，討論效果產出耗時長的投資和效果產出耗時短的投資的分配比例個別IT投資計劃的評估方法程存?zhèn)€別IT投資成果的評估方法系統(tǒng)直接產出的效果可用時間增加擴大系統(tǒng)的可用時間范圍（除維護之外的時間）擴大系統(tǒng)的可用時間范圍節(jié)省時間、縮短期限縮短交付期（將產品交付給客戶所需要的時間）和管理周期（把握產品庫存的頻率等）縮短交付期，縮短管理周期，提高管理精度地點的擴展、集約其他辦公地點的部門能夠參加特定部門的活動，多個辦公地點可以進行相同的活動，或者多個辦公地點的個別活動通過特定地點進行集約管理使用地點范圍擴大分散管理的集約化手工操作的自動化將過去的手工操作改造成自動化通過系統(tǒng)代替手工進行操作（自動化）用戶范圍擴大擴大可運用信息的用戶范圍擴大信息提供者、信息獲取對象的范圍信息質量提高增加系統(tǒng)所處理的信息種類，增大信息種類、精確度和新鮮度擴大信息種類和信息量標準化的推進以公司整體優(yōu)化為目標推進標準化擴大標準服務系統(tǒng)性能提高提高系統(tǒng)的處理性能、容量、可用性大量處理：分散、均衡處理量，提高響應速度，提高系統(tǒng)可用性，提高系統(tǒng)操作便利性（界面遷移的變更、小規(guī)模功能追加等）通過運用系統(tǒng)所得到的效果對客戶的支持對擴大客戶服務及業(yè)務效率化提供支持對交易活動的支持對提高業(yè)務流程效率及擴大客戶、市場提供支持業(yè)務的效率化通過改善公司內部業(yè)務，削減業(yè)務量，提高業(yè)務效率推進業(yè)務標準化業(yè)務品質的提高通過提供準確的決策信息和原因分析提高業(yè)務品質IT投資組合成果的評估方法IT成本的管理辦法-IT成本項目舉例各部門共通.通信線路使用費、VoIP設備采購和使用費、電話交換機、IP電話、一體機、PC、打印機等外部設備采購和使用費各部門非共通銷售部門研發(fā)部門移動設備的相關費用（與業(yè)務系統(tǒng)存在數(shù)據(jù)關聯(lián)的）數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)的相關費用（與業(yè)務系統(tǒng)存在數(shù)據(jù)關聯(lián)的）IT成本的管理辦法-不歸類為IT成本的項目舉例各部門共通各部門非共通銷售部門生產部門物流部門研發(fā)部門管理部門移動設備的相關費用NC（數(shù)控）設備的相關費用物流中心設備的相關費用CAD/CAM費用（與業(yè)務系統(tǒng)不存在數(shù)據(jù)管理出入卡、食堂就餐卡的相關費用車載導航、對講機相關費用外部專利信息服務費商用數(shù)據(jù)庫的使用費POS數(shù)據(jù)等外部信息的收集費用用戶部門的IT教育培訓費，局域網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)的內容制作費IT成本的分析方法要想實現(xiàn)IT成本的合理化，首先必須通過IT成本的把握和分析來實現(xiàn)IT成本可視化?？梢詫T成本按照下述1～4的角度進行分解，通過對年度變化趨勢和結構比例變化等進行分析，討論成本合理化應采取IT成本分類描述IT成本大致可分為變動費和固定費兩類，其中每一類還可細分為系統(tǒng)開發(fā)、設備采購等類別，再將這些類別按硬件、軟件、服務等品目進一步分解，對相關費用進行統(tǒng)計。各品目相關費用中，不要忘記設備和軟件的折舊費和租賃費等支出也包括在內對于整體的IT成本，可觀察各業(yè)務占比、各業(yè)務營業(yè)額中IT成本的占比，以及各業(yè)務整體費用中IT成本的占比等指標的變化趨勢。①對于已經過了成熟期進入衰退期的業(yè)務，相對于其無法繼續(xù)增長的營業(yè)來說，需要確保IT成本也不再繼續(xù)增長②對于處在成長期的業(yè)務，可以在考慮提前投資的必要性基礎上，對IT成本的占比進行評估和判斷將IT成本按照銷售管理系統(tǒng)、財務系統(tǒng)等系統(tǒng)種類進行把握按照設備和軟件等供應商，或者系統(tǒng)開發(fā)的外包企業(yè)對IT成本進行統(tǒng)計，在把握對特定供應商的依賴程度的同時，在管理上還應注意不要讓供應商過于分散IT成本的標桿分IT成本分類描述分析IT成本總額，一般是把IT成本在營業(yè)額中的占比與其他同行業(yè)公司進行比較和評估。此外，還可以比較IT成本在銷售費用、一般管理費等費用中的占比，或是利用客戶數(shù)量、訂單數(shù)量等該行業(yè)比較有代表性的主要業(yè)務，來比較平均每個客戶/訂單中的IT成本可以利用業(yè)務系統(tǒng)的開發(fā)單位（Step）的數(shù)量、功能點（FP）數(shù)，或者表示大型計算機處理性能的MIPS（MillionInstructionsPerSecond，每秒百萬指令）值等能夠代表系統(tǒng)規(guī)模的指標，計算出如平均每步驟的系統(tǒng)維護人工費以及平均每MIPS的系統(tǒng)運營人工費等，與其他公司進行比較將系統(tǒng)開發(fā)和系統(tǒng)運營相關的人工費，或者是這些業(yè)務的外包單價與其他公司進行比較。一般根據(jù)員工的職位，可區(qū)分為系統(tǒng)分析師、高級系統(tǒng)工程師（SE）、中級SE、程序員等級別，以人月單價為單位進行比較如果沒有直接業(yè)務往來的話，很難了解其他公司的大型計算機、存儲設備、服務器等的采購價格信息，因此很難對這些價格進行比較?？梢酝ㄟ^多個供應商競標，或者委托外界調查機構，參考其他公司的實際采購價格來進行標桿分析在考慮建筑物抗震性、獨立發(fā)電設備的完善程度、通信線路冗余備份等數(shù)據(jù)中心應具備的功能或附加值的基礎上，我們可以通過將服務器等設備的平均每機架租金與其他公司進行比較，來分析數(shù)據(jù)中心設備的相關成本 成本削減成本削減成本削減可由IT部門自主執(zhí)行的措施 成本削減成本削減成本削減可由IT部門自主執(zhí)行的措施%需要經營層決策的措施（提高使用費）詢時間等%%化%%對用戶部門收費使用費的形式來分擔IT成本。對IT成本收費的目的在于明確受益者負擔原則、發(fā)揮對用如果不對用戶部門收費的話，用戶部門會覺得IT服務是免費的。這樣做的目的不僅僅是為了提高成本意識，也是為了讓用戶部門能夠自覺控制成本，因此需要設計一種收費制度，好讓用戶部門能夠根據(jù)自己的真實需求來控制成本相對于所提供的服務，IT部門收取的費用是否合理，是要接部門需要通過將各用戶部門IT成本可視化等方法，向用戶部門提供必要的信息，以便其判斷所接受的服務是否和所負擔的成本相匹配強化強化IT部門競爭力通過對用戶部門說明責任，可以提高IT部門自身的成本意識，從而積極主動地謀求成本合理化IT資產組合IT資產評估維度和評估參數(shù)對業(yè)務的貢獻度是否產生了作用？系統(tǒng)的使用狀況正在使用嗎？系統(tǒng)功能的充足度追加開發(fā)的情況如何？使用技術的陳舊化變成老古董了嗎？系統(tǒng)復雜化程度運營維護是否高效？運維成本的合理性錢花得合理嗎？討論重新構建最新IT資產組合及基于IT資產組合的IT投資方針概念最新圖高業(yè)務貢獻度業(yè)務貢獻度低老化維持現(xiàn)狀功能改善凍結投資或廢棄系統(tǒng)系統(tǒng)老化度系統(tǒng)老化度IT運營功能的整體構造（IT管理功能）IT投資管理、IT成本管理ITIT項目群管理IT資產評估、管理推進系統(tǒng)的普及和利用協(xié)助推動業(yè)務改革協(xié)助推動業(yè)務改革系統(tǒng)化構思、系統(tǒng)化計劃系統(tǒng)化構思、系統(tǒng)化計劃，需求定義項目管理IT采購、合同管理品質、開發(fā)效率管理IT基礎設施設計、構建應用程序設計、開發(fā)運營、維護ITIT架構管理IT風險管理（信息安全、內部治理、BCP、IT審計）資源組織管理（與外部的職責劃分設計、供應商管理）IT人才管理IT組織、人才相關的探討課法分IT運營功能業(yè)務部門經營層IT運營中的職責劃分IT運營功能業(yè)務部門經營層管理功能服務提供功能管理功能母公司IT部門與子公司IT部門之間職責劃分模式.這種模式，由于能夠在縮小、簡化母公司IT部門的IT功能的同時，繼續(xù)保持IT運不同類型的IT組織形態(tài)（集權型、分權型、聯(lián)邦型）00形態(tài)分類不同類型的IT組織形態(tài)的特征集權型能夠配合各業(yè)務部門的需求和效率，以實現(xiàn)獨立性較高的IT運用，因此更適合業(yè)務部門相互關聯(lián)性較低的情況分權型組織形態(tài)可能造成業(yè)務部門獨自決定IT化的方向，結果容易產生類似系統(tǒng)重復建設、難以進行標準化等問題，導致IT相關成本的增加如果希望在全公司層面優(yōu)化IT運用，強化IT管理功能，則集權型就比較適合適。尤其是業(yè)務部門之間關聯(lián)性較強的情況，比如多個業(yè)務部門都與同一種產品或服務相關等，這時以集權型來運營更容易推進IT運用的優(yōu)化聯(lián)邦型能充分發(fā)揮各業(yè)務部門獨立性較高的IT運用的優(yōu)勢在聯(lián)邦型組織形態(tài)的企業(yè)，個別優(yōu)化和整體優(yōu)化到底哪個優(yōu)先，業(yè)務部門內的IT團隊與母公司IT部門不得不隨時進行探討，因此內部協(xié)調方面負擔會比較大態(tài)效果內的IT團隊中的需求和效率業(yè)務部門B業(yè)務部門C態(tài)效果內的IT團隊中的需求和效率業(yè)務部門B業(yè)務部門C部門A部門A經營層A隊A隊業(yè)務部門A業(yè)務部門A經營層公司的IT部門中擔較大部門A經營層商業(yè)模式的變革業(yè)務流程的變革（對事業(yè)產生直接貢獻）業(yè)務伙伴經營層業(yè)務部門商業(yè)模式的變革業(yè)務流程的變革（對事業(yè)產生直接貢獻）業(yè)務伙伴經營層業(yè)務部門讓公司內部協(xié)作更加緊密，和經營層、業(yè)務部門一起變革業(yè)務（需要主觀能動性）切實保證系統(tǒng)的建設切實保證系統(tǒng)的建設和穩(wěn)定運行（對事業(yè)產生間接貢獻）成本中心經營層業(yè)務部門按照需求構建系統(tǒng)，并提供穩(wěn)定的運營（被動的立場） 略IT戰(zhàn)略制定功能配合配合分析師協(xié)助推進業(yè)務改革功能作為業(yè)務伙伴的IT部門應強化的功能及其方針策 略IT戰(zhàn)略制定功能配合配合分析師協(xié)助推進業(yè)務改革功能ITIT戰(zhàn)略制定業(yè)務改革計劃業(yè)務改革計劃業(yè)務需求定義系統(tǒng)策劃系統(tǒng)需求定義系統(tǒng)開發(fā)、維護、運營功能設計、開發(fā)、運營制定與經營戰(zhàn)略相匹配的IT戰(zhàn)略根據(jù)事業(yè)、業(yè)務特點推進可行性高的IT運用企業(yè)所需的IT人才標準企劃人才IT戰(zhàn)略規(guī)劃師IT商務主管IT分析師服務提供人才IT架構師準化）的制定企業(yè)所需的IT人才標準服務提供人才項目經理應用工程師行設計果進行確認和審核技術工程師統(tǒng)基礎架構的方式設計中展開工作進行確認和審核系統(tǒng)運營經理人才培養(yǎng)的壁壘打破人才培養(yǎng)的壁壘的解決方案要打破當事人意識的壁壘，首先需要了解公司所處狀況，明確組織的使命和愿景。通過讓人才具備不能安于現(xiàn)狀的危機感和樂于改變的積極性，培養(yǎng)其當事人意識，從而督促其能力的提升要打破代溝的壁壘，需要明確培養(yǎng)方（上司）和被培養(yǎng)方雙方的想法。培養(yǎng)方的想法，即“新員工所欠缺的是什么，他本人又想要提高哪方面的能力”，被培養(yǎng)方的想法，即“自己所欠缺的是什么，想要提高哪方面的能力”。通過將雙方的想法可視化，促進雙方意識的統(tǒng)一，從而制定有效的培養(yǎng)措施要打破生搬硬套的壁壘，需要建立與公司IT部門職責及業(yè)務相適應的能力定義和人才培養(yǎng)體系要打破能力定義的壁壘，需要對公司IT人才應具備的能力進行定義時，不僅要關注技術方面的技能，更應將溝通能力、公司部門間的協(xié)商能力、與IT供應商的交涉能力等技術之外的知識、技能和行動特點包括在內壘不能將人才培養(yǎng)當成是一朝一夕之事，要打破邁不出第一步的壁壘，應該預先設定相應負責人的投入時間和費用，并將其添加到業(yè)務計劃及部門的達成指標中，從而讓人才培養(yǎng)成為一項持續(xù)進行的日常業(yè)務第4章、資源組織戰(zhàn)略內包及外包對象的分類方法司獨有的規(guī)格系統(tǒng)的獨立性系統(tǒng)的獨立性存在通用服務等重視效率重視效率系統(tǒng)需求核心領域：主要以次核心領域：在公非核心領域：開發(fā)、重視品質、機動性探討資源組織戰(zhàn)略的四個步驟公司IT公司IT運營的現(xiàn)狀整理勢和不足，以及IT服務的需求（對品質、速度的重視等）、資源狀況（員工數(shù)量、預算）等，而且應把IT服務的需求和資源狀況將來的發(fā)展趨勢也考慮在哪統(tǒng)分類照四象限進行分類：核心領域、兩個次核心領域、非核心領域。基于上述分類，決定哪些系統(tǒng)主要以內包方式來應對，哪些系統(tǒng)主要以外包方式來應對決定各系統(tǒng)領域的外包范圍可實現(xiàn)性與可執(zhí)行性的確認后應從可實現(xiàn)性和可執(zhí)行性角度對其合理性進行確確認有無具備足夠能力的外包商及相應的性價比。在可執(zhí)行性方面，應確認如何管理外包，以及如何應 對外包風險及預防措施●模式1:部分外包模式3:多方外包模式1:部分外包模式3:多方外包對于某些特定的功能，將包括業(yè)務本身和業(yè)務流程管理在內的整個業(yè)務委托給外包商。像這樣將特定功能全面委托給外包商，可以有效利用外包商所擁有的資源和經驗，往往能將公司內部的人力資源分配到更重要的功能上營功能分割為幾個部分，分別委托給多個外包商進行管理?？蓪⒍鄠€外包商所擁有的優(yōu)勢集中起來，但這種方法也有一個缺點：由于需要和多個外包商進行溝通，用戶企業(yè)方面的負擔會增大由于分攤到每家外包商的訂單金額降低，導致難以在合同條件商獲得優(yōu)惠價格。要克制這些缺點，可以對外包商數(shù)量進行限制，并對外包商之間的職責劃分和職責范圍進行精心設計根據(jù)委托給外包商的功能范圍（開發(fā)、維護、運營功能的一部分還是全部）以及委托方式模式模式2:單方外包運營功能整體外包給一家特定的外包商?？勺畲笙薅壤猛獍痰馁Y源和經驗，若順利的話，可得到系統(tǒng)品質提升和IT成本削減等較理想的效果司內部的開發(fā)、維護、運營相關業(yè)務的能力退化，對外包商產生過度依賴。所以，單方外包的模型，在能夠得到較大預期效果的同時，其風險也比較大利用模式2利用模式1外包部分外包完全外包單方外包外包商A戰(zhàn)略立案（包括IT子公司）（包括IT子公司）核心次核心非核心（包括IT子公司）核心次核心非核心外包商A外包商B策劃外包商A分包公司a分包利用模式2利用模式1外包部分外包完全外包單方外包外包商A戰(zhàn)略立案（包括IT子公司）（包括IT子公司）核心次核心非核心（包括IT子公司）核心次核心非核心外包商A外包商B策劃外包商A分包公司a分包公司a分包公司a分包公司d分包公司a分包公司a開發(fā)維護運營外包商外包商C司B利用模式3利用模式3多方外包多方外包（包括IT子公司）外包中應注意的風險三大風險：系統(tǒng)維護、運營品質下降；人才流失、能力下降；成本透明度下降、價格僵化外包中風險應對策略要防止該風險，基本方法是選擇能體現(xiàn)服務品質的指標，與外包商決定目標品質水平，從而推進服務品質的改善。當品質出現(xiàn)下降時，與外包商一起分析數(shù)值背后的原因并繼續(xù)探討對策。并且在外包開始前或開始初期，就應該對品質的指標進行測定策伴隨著外包的進行，可能需要將公司內部員工的勞動關系轉移到外包商，這種情況下這些員工很擔憂自己將來的處境。因此，對于發(fā)生調動的員工，需要仔細說明調動后的待遇和職業(yè)發(fā)展機會，最大限度地防止人才流失和工作積極性下降對策執(zhí)行準備階段執(zhí)行階段外包開始外包開始前的準備工作執(zhí)行準備階段執(zhí)行階段外包開始計劃制定階段計劃制定階段討探討選外包商盡職調查合同談判探討選外包商盡職調查合同談判遷移定提案評估、選定轉讓合同的談判探討，功能強化措施的探討（面向員工、面向交易伙伴等）與外部商進行合同談判的注意事項服務水平協(xié)議（SLA）的規(guī)定及其內容服務范圍職責與責任的劃分前提條件務量和利用人數(shù)的前提）服務水平定義.用戶企業(yè)從外包商處接受的服務水平的水準（就每個對象服務和對象系統(tǒng)制定可客觀測量的指標）測量方法運營體制及變更規(guī)則.用于維持和改善服務水平的運營體制和報告、協(xié)商結果應對.未達到服務水平的替代手段和懲罰措施等的規(guī)定（需要規(guī)定未達到服務水平的允許范圍）傳統(tǒng)的外包商利用模式新的外包商利用模式單方外包多方外包外包商合作伙伴傳統(tǒng)的外包商利用模式新的外包商利用模式單方外包多方外包外包商合作伙伴商商商商外包商部分外包部分外包通過協(xié)作完成IT戰(zhàn)略、策劃能通過協(xié)作進行實踐檢驗法通過協(xié)作完成IT戰(zhàn)略、策劃能通過協(xié)作進行實踐檢驗法能通過協(xié)作進行開發(fā)、運營通過協(xié)作進行人才培養(yǎng)對事業(yè)的成長做出貢獻對事業(yè)的成長做出貢獻以業(yè)務部門的角度定義IT服行可視化，明確各個流程中系統(tǒng)是如何發(fā)揮作用的。IT部門應站在支持各部門業(yè)務的立場上，橫跨各個部門，對企業(yè)整體的業(yè)務流程進行整理和可視化。這樣的整理工作，不僅對于單個業(yè)務系統(tǒng)的構建和運維是不可或缺的，而且從推進整體優(yōu)化的角度來看，業(yè)務流程的可視化也會成為寶貴財富可將業(yè)務與系統(tǒng)的每個接點（利用哪個系統(tǒng)實施了哪個業(yè)務流程）定義為一個IT服務。起的作用，匯總定義為一個IT服務業(yè)務B業(yè)務C業(yè)務A服務合用業(yè)務部門能夠理解的IT服務的定業(yè)務B業(yè)務C業(yè)務A服務合用義業(yè)務D業(yè)務D將接點定義將接點定義一個IT為為并成一個IT服務SLA、OLA制定與持續(xù)監(jiān)控門就服務水平與業(yè)務部門達成一致共識（SLA與OLA）門SLAServiceLevelAgreement服務水平協(xié)議OLAOperationalLevelAgreement運營水平協(xié)議歸納成幾種類型。如果能事先明確可用性需求的級別類型，不但能夠更容易地與業(yè)務部門達成一致，還可以根據(jù)各級可用性水平對系統(tǒng)進行標準化用性需求，應對可用性進行持續(xù)監(jiān)控配置以及與供應商之間的維護合同條件，降低業(yè)務運行風險，發(fā)現(xiàn)削減IT成本的可能性.IT部門必須將系統(tǒng)響應時間、IT服務提供時間或者允許停止時間等IT服務的容量和可用性要素，作為系統(tǒng)要件包含在系統(tǒng)設計中。對于特別重要的系統(tǒng)，在設計時還需要考慮到如何防止處理量超出預期造成系統(tǒng)停止的情況，以便在容量即將超出預期的時候能夠迅速擴充容量，保證萬無一失。求提高時，就能夠迅速且容易地分配現(xiàn)有系統(tǒng)資源進行應對，從而有效利用剩余資源體的成本效率，也是IT部門的一項重要職責可用性水平及其判斷標準對客戶服務有直接影響沒有替代手段，對業(yè)務運行的影響極大對大范圍的其他服務有直接影響有造成重大經濟損失的可能性50個以上特高影響可能會波及到客戶服務對業(yè)務運行產生制約，有對業(yè)務造成影響的可能性有對大范圍的其他服務造成影響的可能性有造成一定經濟損失的可能性10～50個左右高對客戶服務造成影響的可能性低有替代手段，雖然會有一定制約，但業(yè)務仍可運行有對一部分的其他服務造成影響的可能性有造成輕微經濟損失的可能性1～10個左右中對客戶幾乎沒有影響有替代手段，業(yè)務可繼續(xù)運行對其他服務幾乎沒有影響幾乎沒有造成經濟損失的可能性下低（（1）把與供應商的溝通及合同管理功能進行統(tǒng)一責（（2）審核采購規(guī)格，對供應商進行考核，選定和簽約提高系統(tǒng)改造效率負責A服務的團隊.改造項目一覽表優(yōu)先級改造內容期限金額公時體制等...負責A服務的團隊.改造項目一覽表優(yōu)先級改造內容期限金額公時體制等...改造項目一覽表單個項目管理表對A服務的修改要求1對A服務的修改要求2單個項目管理表中的管理項目可利用簡易項目管理計劃書和實施報告數(shù)優(yōu)先級不高的項目單個項目管理表負責C服務的團隊負責B服務的團隊業(yè)務部門的需求負責C服務的團隊負責B服務的團隊業(yè)務部門的需求和人力資源率先為優(yōu)先級高的項率先為優(yōu)先級高的項目分配人員開發(fā)、運維人員優(yōu)先級高的項目單個項目管理表單個項目管理表單個項目管理表對A服務的修改要求3人員將目的相同高的修改將目的相同高的修改要求合并為一個項目I服務恢復措施的探討和實施I服務恢復措施的探討和實施系統(tǒng)故障的原因調查和確診系統(tǒng)故障應對的優(yōu)序順系統(tǒng)故障的探先測系統(tǒng)故障的發(fā)生影響的范圍大中影響的程度大12中23小34優(yōu)先級優(yōu)先級的分類服務恢復所需的時間1極高2高3中4低導致系統(tǒng)故障的間接問題點導致系統(tǒng)故障的直接問題點組織和管理不完善導致的問題點規(guī)則和流程不完善導致的問題點變更的數(shù)據(jù)導入規(guī)格忘記傳達已導致系統(tǒng)故障的間接問題點導致系統(tǒng)故障的直接問題點組織和管理不完善導致的問題點規(guī)則和流程不完善導致的問題點變更的數(shù)據(jù)導入規(guī)格忘記傳達已發(fā)生系統(tǒng)故障導入錯誤數(shù)據(jù)導致處理延遲據(jù)導入測試因人手不足無法建立審核體制因人手不足就對問題放任不管的風氣沒有實施數(shù)人的意識導人的意識導致的問題點WHY？WHY？WHY？規(guī)格變更時的規(guī)格變更時的通知對象范圍由一線負責人員主觀決定管理者雖然意識到了風采取措施等發(fā)生問題再采取措施就行的意識的蔓延測試實施范圍測試實施范圍完全由一線負責人判斷，沒有進行審核對策1對策1臨時應對恒久應對對策3流程等對策4改善組織運營改善人的意識以管理”和意識”業(yè)務流程憑證錄入...A服務服務...軟件應用程序操作系統(tǒng)硬件通信線路況...合同.........根據(jù)管理目的確定IT服務的組成信息的管理對業(yè)務流程憑證錄入...A服務服務...軟件應用程序操作系統(tǒng)硬件通信線路況...合同.........象組成信息管理目的組成信息服務器服務器客戶端客戶端一般線路、一般線路、自管線路LANLAN布線、內部線路維護合同維護合同許可證合同許可證合同應用程序專員與外部服務提供者形成一體的IT服務提供體應用程序專員制 業(yè)務部門 提供提供提供服務B服務C服務A服務B服務C（應用程序、基礎設施都由公司自行構建）基礎基礎設施專員（使用IaaS服務，自行開發(fā)應用程序）基礎設施專員（使用SaaS服務）服務窗口無論使用公司開發(fā)的系統(tǒng)還是外部服務，都需要為每項服務配置一位服務經理事先確定需要與外部服務提供者共享的信息、共享方法和頻率IT部門外部服務提供者IT服務的擴展和改善IT服務的擴展和改善程ITIT服務的評估IT服務的中止IT風險的種類及其誘戰(zhàn)略風險因公司IT戰(zhàn)略沒有得到有效執(zhí)行而對經營、事業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行產生阻礙的風險投資風險投資的系統(tǒng)無法達到預期價值的風險人才風險無法獲得具備系統(tǒng)策劃、開發(fā)、運營能力的人才的風險項目風險系統(tǒng)開發(fā)等項目無法實現(xiàn)預期品質、成本和交付期的風險合同風險因系統(tǒng)開發(fā)、運營相關的外部合同不完善而導致利益受損的風險范圍、服務水平等）信息安全風險系統(tǒng)機密性、完整性、可用性喪失的風險災害風險大規(guī)模自然災害和人為災害導致系統(tǒng)遭受損失的風險公司外部因素引發(fā)的因素全公司應對應對IT風險的分類與定公司外部因素引發(fā)的因素全公司應對應對位公司內部因素引發(fā)的因素認證評級ISMS認證標準/認證制度信息安全評級制度信息安全管理體系（ISMS認證評級ISMS認證標準/認證制度信息安全評級制度信息資產機密性、完整性、可用性脆弱性省對信息安全的威脅CIO需要通過實施，對信息安全進行規(guī)劃、執(zhí)行、查核與行動的循環(huán)管理（信息安全管理循環(huán)來應對信息安全風險。保障該循環(huán)正常運作的組織、體系就是信息安全管理體系（ISMS）信息資產盤點，信息安全風險評估規(guī)劃執(zhí)行查核行動組織/體制信息安全方針信息安全對策運營運營標準、規(guī)定信息安全審計信息安全審計計安全要素安全要素內容機密性完整性可用性只允許特定人員訪問信息信息正確完整（沒有被篡改、丟失或欠缺，保持首尾一致的完整性）信息和系統(tǒng)在需要時總是可以使用的系統(tǒng)冗余化備份系統(tǒng)加鎖管理^領導系統(tǒng)冗余化備份系統(tǒng)加鎖管理^領導辦公室文件柜-日志記錄安全方針及各種規(guī)則的制定和推廣安全教育培訓病毒入侵監(jiān)測防病毒軟件安全檢查審計數(shù)據(jù)加密訪問控制非法訪問檢測網(wǎng)絡控制入管理^辦公室機房設想的設想的風險對策所需資源^費用、時間、人員\設備對策人員對信息技術對策規(guī)劃 策系統(tǒng)冗余化檢測（對事故發(fā)生的對策所需資源^費用、時間、人員\設備對策人員對信息技術對策規(guī)劃 策系統(tǒng)冗余化檢測（對事故發(fā)生的早期發(fā)現(xiàn)）恢復監(jiān)控病毒對策脆弱性：信息資產的弱點，可以使不止一個威脅趁虛而入預防建筑物出入限制訪問控制抑制事后對策事前對策事后對策威脅：對要保護的信息資產產生不良影響的事威脅*脆弱性=風險信息安全所必需的相關文件文件系統(tǒng)需要制作的文件舉例記載內容BYOD的優(yōu)勢與弊端務等業(yè)務的連續(xù)性長短危機應對響應計劃危機應對響應計劃對火災、地震、傳染病、停電、洪水、信息泄漏、威脅等事項分別制定應急響應計劃PP檢測體制及運營方法包括以下事項的應對計劃（災害信息收集、對啟動或停止BCP進行組織決策、保障指揮系統(tǒng)和聯(lián)絡手段、應對利益相關者、資金計劃、物資調配等）與CMP相配合，制定并完善保證優(yōu)先業(yè)務存續(xù)的機制、流程及其運營方法業(yè)務的方法（包括業(yè)務委托對象在內）以及業(yè)務恢復所需的工作、恢復后的業(yè)務運營（系統(tǒng)停止的應對、人員不足的應對、大樓功能停止時的應對等）等計劃責BCP的制定流程與IT部門的職責制定制定BCP的基本方針定義優(yōu)先存續(xù)業(yè)務.設定危機發(fā)生時的業(yè)務恢復時間目標（RTO設模擬受災情境差距分析.明確業(yè)務恢復時間目標（RTO）與系統(tǒng)恢復時間目標（探討業(yè)務層面的應對措施、探討系統(tǒng)層面的應對措施.探討業(yè)務存續(xù)所必需的風險控制措施和替代資源（辦公室、系統(tǒng)、人員）并做好準備制定BCP和BCP手冊0有差距的情況系統(tǒng)恢復無法在RTO內完成無差距情況無需探討新的系統(tǒng)層面的應對措施差距分析和探討系統(tǒng)層面應對措施的流程有差距的情況系統(tǒng)恢復無法在RTO內完成無差距情況無需探討新的系統(tǒng)層面的應對措施1建立危機對策本部啟動BCPRTO和系統(tǒng)RTO的關建立危機對策本部啟動BCP系業(yè)務恢復業(yè)務、系統(tǒng)停止業(yè)務恢復系統(tǒng)恢復危機發(fā)生恢復時間目標（恢復時間目標（RTO）2二01第一章03第三章04第四章素二01第一章03第三章04第四章素0202第二章3位戰(zhàn)略制定體現(xiàn)IT架構方針和方向性的IT架構模型，并由IT部門構建相應的IT架構標準業(yè)務架構系統(tǒng)架構業(yè)務戰(zhàn)略位戰(zhàn)略制定體現(xiàn)IT架構方針和方向性的IT架構模型，并由IT部門構建相應的IT架構標準業(yè)務架構系統(tǒng)架構業(yè)務戰(zhàn)略業(yè)務模式IT架構模式經營層的決定事項業(yè)務標準IT架構標準部門級的決定事項定業(yè)務模式，再由業(yè)務部門進行業(yè)務設計，然后定義相關的業(yè)務標準（業(yè)務運營規(guī)定）45以解決經營課題為出發(fā)點的方法業(yè)務系統(tǒng)經營層業(yè)務模式IT架構模型業(yè)務標準IT以解決經營課題為出發(fā)點的方法業(yè)務系統(tǒng)經營層業(yè)務模式IT架構模型業(yè)務標準IT架構標準部門決定步驟①業(yè)務模式變更（產生經營課題）②IT架構模式變更（決定IT架構的變更方針）③IT架構標準變更主要優(yōu)缺點跨業(yè)務部門解決經營課題的情況來決定IT架構，因此可能無法實現(xiàn)業(yè)務部門期望的所有系統(tǒng)化需求系統(tǒng)化需求法以業(yè)務改善的角度為出發(fā)點的方法以業(yè)務改善的角度為出發(fā)點的方法業(yè)務系統(tǒng)經營層 系統(tǒng)化需求業(yè)務模式 系統(tǒng)化需求業(yè)務標準IT架構標準部門決定步驟①業(yè)務模式變更（產生經營課題）②業(yè)務標準變更（決定業(yè)務的解決措施）③IT架構標準變更主要優(yōu)缺點限的業(yè)務進行改善（如削減成本等）的情況無法實現(xiàn)經營層所籌劃的業(yè)務模式6構主要經營課題及能夠有效解決該課題的IT架構經營課題IT解決方法IT架構模型削減成本IT成本準化、共享化標準平臺型全球化開拓新興國家市場業(yè)務發(fā)展階段制定相應的IT架構以全球數(shù)據(jù)為核心型創(chuàng)造國際間企業(yè)協(xié)同效應IT共享化享化地域集約型提升業(yè)務競爭力強化核心業(yè)務重復利用性離嵌合型多渠道融合供高品質且穩(wěn)定的服務前臺強化型7國外業(yè)務現(xiàn)有業(yè)務應對多個經營課題的IT架國外業(yè)務現(xiàn)有業(yè)務構國內業(yè)務國內業(yè)務型營課題以實現(xiàn)整體優(yōu)化新業(yè)務新業(yè)務8前臺強化型架構（概念圖）用9嵌合型架構（概念圖）核心功能C核心功能D非核心功能C非核心功能D響0將可能對架構產生較大影響的要素，如新業(yè)態(tài)的開展計劃，以及業(yè)務所需的系統(tǒng)處理能力的變化等抽取出來，反映到設計中將可能對架構產生較大影響的要素，如新業(yè)態(tài)的開展計劃，以及業(yè)務所需的系統(tǒng)處理能力的變化等抽取出來，反映到設計中點對操作系統(tǒng)、中間價、軟件包等產品，確認供應商的支持服務期限、版本升級計劃和產品計劃等點在探討設計階段，IT架構應以“根據(jù)經營環(huán)境、業(yè)務需求的變化和技術發(fā)展不斷改變”作為前提。為了控制IT成本，大家都希望設計和構建一個10年到20年不變的IT架構，但由于作為其前提的經營環(huán)境、業(yè)務需求和技術的變化十分迅速，因此這樣的設計往往是很難實現(xiàn)的。在這樣的狀況下，為了設計一個盡可能長期運用的IT架構，應留意如下三個要點：為了能夠在系統(tǒng)改造時對架構進行合理的修訂，需要將其設計思想和探討內容、結果和理由詳細記錄下來12應用架構（AA)將應用程序的結構和處理流程通過DFD和UML（類圖）等來展現(xiàn) 數(shù)據(jù)架構（應用架構（AA)將應用程序的結構和處理流程通過DFD和UML（類圖）等來展現(xiàn) 數(shù)據(jù)架構（DA）將信息（數(shù)據(jù)）的結構和相互關系通過ERD等來展現(xiàn) 3業(yè)務架構的視角組成要素示例業(yè)務骨架組織模型 主要業(yè)務構成采購方式、合同方式業(yè)務環(huán)境 客戶、市場產品體系產品分類表產品生命周期編業(yè)務資源銷售、服務策劃供應鏈、生產管理管理、間接服務 經營管理（管理會計）模型3業(yè)務架構的視角組成要素示例業(yè)務骨架組織模型 主要業(yè)務構成采購方式、合同方式業(yè)務環(huán)境 客戶、市場產品體系產品分類表產品生命周期編業(yè)務資源銷售、服務策劃供應鏈、生產管理管理、間接服務 經營管理（管理會計）模型成成文檔和記錄內容示例文檔和記錄內容示例組織圖、組織業(yè)務關系圖組織圖、組織業(yè)務關系圖 供應商號體系、料清單構成 供應商號體系、料清單構成生產方式分類生生產資源生產資源 物流資源 銷售資源物流網(wǎng)絡、據(jù)點、物流流程（成品、在制 物流資源業(yè)務流程 研究開發(fā)、產品策劃品）、庫存基準、檢驗方式、出庫決定方式業(yè)務流程業(yè)務流程圖、業(yè)務操作流程圖、業(yè)務規(guī)則業(yè)務流程圖、業(yè)務操作流程圖、業(yè)務規(guī)則（生產日程設定標準、標準時間、生產周期）建立數(shù)據(jù)架構（DA）標準的要核心數(shù)據(jù)的設定.通過查看業(yè)務模型，找出跨部門訪問、更新的通用數(shù)據(jù)。大多數(shù)情況下，公司業(yè)務的核心數(shù)據(jù)集就存在于這些通用數(shù)據(jù)中現(xiàn)狀把握.以目前系統(tǒng)所擁有的核心數(shù)據(jù)為對象，將數(shù)據(jù)配置和數(shù)據(jù)結構制作成業(yè)務流程圖（體現(xiàn)業(yè)務中的人、物、信息的活動的圖）和ERD（體現(xiàn)數(shù)據(jù)之間的聯(lián)系和上下級關系的圖從而實現(xiàn)可視化「要點」在可視化時并不需要深入調查特定的系統(tǒng)，而是需要以核心數(shù)據(jù)為著眼點，以跨部門、跨系統(tǒng)的寬廣視角來進行總覽數(shù)據(jù)配置的重新審視.將跨部門、跨系統(tǒng)的核心數(shù)據(jù)配置在核心數(shù)據(jù)庫中，而部門獨有的數(shù)據(jù)則配置在部門的內部系統(tǒng)中「要點」再次確認公司的核心數(shù)據(jù)是什么，以便將來組織結構和業(yè)務發(fā)生變化時，數(shù)據(jù)配置也無需進行重大變更數(shù)據(jù)結構的重新審視.針對系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)表現(xiàn)方式（數(shù)據(jù)間的聯(lián)系和字段名稱等以核心數(shù)據(jù)為中心制定標準規(guī)則，并制定自己公司的“數(shù)據(jù)設計開發(fā)指導方針”。數(shù)據(jù)架構的標準化必然伴隨對現(xiàn)有數(shù)據(jù)的變更，因此在計劃時要慎重考慮給業(yè)務帶來的風險「要點」尤其是針對數(shù)據(jù)遷移計劃，不但要探討遷移方法，還應事先制定，應對萬一遷移失敗的情況備份和恢復方法，遷移預演的實施計劃以及應急方案D88D4D5CCC61901EF1AD點建立應用架構（AA）標準的要點核心數(shù)據(jù)系統(tǒng)的探討.將對數(shù)據(jù)架構標準化中規(guī)定的核心數(shù)據(jù)進行管理的應用程序定義為“核心數(shù)據(jù)系統(tǒng)”，并把此系統(tǒng)與周邊系統(tǒng)的連接方式標準化.在這樣的情況下，需要考慮采用靈活的連接方式，以便各種系統(tǒng)都能夠訪問核心數(shù)據(jù)系統(tǒng)通用基礎的探討.將不限業(yè)務的跨部門通用功能（信息安全、報表打印、郵件收發(fā)、運營監(jiān)控）規(guī)定為“通用基礎，并對與它們之間的連接方式進行標準化處理方式參照模型的制作.根據(jù)不同業(yè)務的特性（實時處理、次實時處理、報表生成處理、批處理等制作用于規(guī)定應用程序基本處理流程的“處理方式參照模型”，并在公司內實施應用程序框架的引入.對于分散的系統(tǒng)，應引入“應用程序框架”.應用程序框架又稱為中間件，它存在于應用程序和基礎架構（硬件和操作系統(tǒng)）之間，防止應用程序對系統(tǒng)基礎架構的過度依賴。即便由于硬件和操作系統(tǒng)超過維護期限，需要全面更新系統(tǒng)基礎架構時，由于應用程序不依賴于系統(tǒng)基礎架構，因此能將應用程序的修改控制在最小限度應用程序層次參照模型的制作.將應用程序的內部結構層次化，制作“應用程序層次參照模型”.引入應用程序框架的情況下，對框架所提供的功能以及開發(fā)者要開發(fā)的部分進行區(qū)分和規(guī)定，從而對應用程序開發(fā)方式進行一定的制約應用程序的設計開發(fā)指導方針的制作.對“系統(tǒng)開發(fā)過程中如何運用各種參照模型”、“設計開發(fā)的共同規(guī)則是什么”等內容進行規(guī)定，制成公司的“應用程序設計開發(fā)指導方針“D88D4D5CCC61901EF1ADF306066339建立技術架構（TA）標準的要基于處理方式參照模型來探討實現(xiàn)模式.根據(jù)應用架構（AA）標準中所體現(xiàn)的處理方式參照模型，探討實現(xiàn)應用處理所必需的技術、產品和實現(xiàn)方式，制定若干個實現(xiàn)模式基于非功能需求來探討實現(xiàn)模式.針對系統(tǒng)的非功能需求，如性能、耐故障性、擴展性、操作性等項目，制定技術、產品和實現(xiàn)方式的實現(xiàn)模式技術、產品和實現(xiàn)方式的參照模型的制作.為制定的每個實現(xiàn)模式測算大致成本，并將這些內容匯總為“技術、產品和實現(xiàn)方式的參照模型”系統(tǒng)基礎架構的設計開發(fā)指導方針的制作.制作“系統(tǒng)基礎架構的設計開發(fā)指導方針”，示范如何在系統(tǒng)開發(fā)中運用技術、產品和實現(xiàn)方式的參照模型D88D4D5CCC61901EF1ADF3060663395421整體優(yōu)化方法的實現(xiàn)步驟542144定并執(zhí)行規(guī)則，以便持續(xù)、有組織地評估和改善，循環(huán)推進EA模型的運用、維持和成長根據(jù)實施計劃，在保持和將來體系一致的基礎上，對各個系統(tǒng)進行開發(fā)系所存在的課題，根據(jù)重要性賦予優(yōu)先級，并反映到向將來體系遷移的中長期實施計劃中去在現(xiàn)行體系（現(xiàn)在EA模型）的基礎上，考慮中長期勢等，由此制定將來體系（將來的EA模型）對現(xiàn)在的業(yè)務和系統(tǒng)進行分析，把公司的業(yè)務環(huán)境以及業(yè)務模型、系統(tǒng)模型文檔化。通過這一過程，對業(yè)務和系統(tǒng)以及兩者之間的關聯(lián)進行建模D88D4D5CCC61901EF1ADF306066339數(shù)據(jù)架構（DA）應用架構（AA)長期視角長期視角，整體概念層面業(yè)務架構業(yè)務架構8短期視角8第3章、“超上游工程”的推進方法定位整體概念性評估、改善系統(tǒng)化思考營維護、運營系統(tǒng)化計劃劃需求定義接受用戶測試、上線系統(tǒng)綜合測試適應性確認測試系統(tǒng)需求定義、方式設計發(fā)方式設計軟件綜合測試定位整體概念性評估、改善系統(tǒng)化思考營維護、運營系統(tǒng)化計劃劃需求定義接受用戶測試、上線系統(tǒng)綜合測試適應性確認測試系統(tǒng)需求定義、方式設計發(fā)方式設計軟件綜合測試適應性確認測試軟件詳細設計代碼編寫測試詳細詳細具體化“系統(tǒng)化構思方案書”的目錄（示“系統(tǒng)化計劃書”的目錄（示第4章、構成IT架構的技術要素自行開發(fā)系統(tǒng)B（例：債券管理系統(tǒng)）商用軟件包「提供特定功能」應用架構與現(xiàn)成產品的適用范圍自行開發(fā)系統(tǒng)B（例：債券管理系統(tǒng)）商用軟件包「提供特定功能」「系統(tǒng)間聯(lián)動」自行開發(fā)系統(tǒng)A自行開發(fā)系統(tǒng)A商用軟件包產品的使用范圍的判斷要點分類支援方針具體操作功能性需求與業(yè)務流程的匹配度軟件包設想的業(yè)務流程與公司業(yè)務的匹配度以及實功能的充足性軟件包所具備的界面、報表等系統(tǒng)功能與公數(shù)據(jù)模型編碼體系的匹配度軟件包關于會計科目編碼、組織編碼等各種主要數(shù)據(jù)編安全、標準化與安全需求的匹配度與公司技術標準的匹配度擴展性應對臨時擴大的業(yè)務范圍與其他系統(tǒng)聯(lián)動的便利性與公司其他系統(tǒng)和軟件包進行聯(lián)動的便利性（協(xié)議、數(shù)據(jù)格式與其他軟件包聯(lián)動的便利性與公司引入的其他軟件包產品（銷售管理、采購管理、人事等）進開發(fā)簡性附加定制的便利性操作性用戶界面的操作性、靈活性維護性維護需求的應對維護的提供手段、體制費用許可證收費體系核心業(yè)務系統(tǒng)面向部門A生產系統(tǒng)提取、轉換統(tǒng)計報表數(shù)據(jù)集市統(tǒng)一銷售系統(tǒng)提取、轉換面向部門B提取、轉換統(tǒng)計報表數(shù)據(jù)集市財務系統(tǒng)業(yè)務系統(tǒng)的變更 DWH、BI的構造與數(shù)據(jù)管理團隊的職核心業(yè)務系統(tǒng)面向部門A生產系統(tǒng)提取、轉換統(tǒng)計報表數(shù)據(jù)集市統(tǒng)一銷售系統(tǒng)提取、轉換面向部門B提取、轉換統(tǒng)計報表數(shù)據(jù)集市財務系統(tǒng)業(yè)務系統(tǒng)的變更 責反映經營層和業(yè)務部門的分析需求的變更反映業(yè)務系統(tǒng)的變更 確定應對方針反映經營層和業(yè)務部門的分析需求的變更反映業(yè)務系統(tǒng)的變更 確定應對方針 經營層和業(yè)務部門的分析需求的 經營層和業(yè)務部門的分析需求的 變更產生維護需求支持云計算的三項基礎架構技術以及引入時的檢查點（示例）三第第三第第第3部分、運用IT帶動企業(yè)成長第1章、運用IT支持企業(yè)全球化課題IT課題IT管理IT層面的應對內容IT架構向擴張開展全球化集約化 向新市場擴張（進入新興國家等）創(chuàng)造全球協(xié)同效應（據(jù)點間業(yè)務集約化等）的機制 全球層面的IT部門運用體制與人才獲得措施向高附加值領域遷移業(yè)務、系統(tǒng)的優(yōu)的業(yè)優(yōu)務化領域后臺化業(yè)向優(yōu)化領域遷移向高附加值領域遷移業(yè)務、系統(tǒng)的優(yōu)的業(yè)優(yōu)務化領域后臺化業(yè)向優(yōu)化領域遷移化CRM業(yè)化務優(yōu)業(yè)化務優(yōu)O統(tǒng)A系...融入本土型IT管理將IT看作成本為抑制初期投資實現(xiàn)不過分介入的IT管理整合型IT管理市場和據(jù)點的成長階段理市場和據(jù)點的成長階段與公與公化不過分接入型IT管理統(tǒng)對接使用本土軟件包使用本土軟件包使