績效考核標(biāo)準(zhǔn)體系范例設(shè)計(jì)樣本

績效考評標(biāo)準(zhǔn)體系范例設(shè)計(jì)——尹本良尹本良：[摘要]績效考評是人力資源管理中一項(xiàng)關(guān)鍵工作內(nèi)容。首先，績效評價(jià)是晉升和培訓(xùn)工作依據(jù)?？荚u是獎(jiǎng)勵(lì)合理依據(jù)。要使考評工作切實(shí)有效，就應(yīng)該把它獎(jiǎng)勵(lì)制度緊密結(jié)合起來，對有成就職員進(jìn)行立即獎(jiǎng)勵(lì)。這么才能激勵(lì)大家為組織目標(biāo)做出更大貢獻(xiàn)。本文關(guān)鍵以某企業(yè)市場開發(fā)部主任為例，經(jīng)過主任小張?jiān)谏洗慰冃гu定出現(xiàn)部分問題和關(guān)鍵矛盾出發(fā)依據(jù)相關(guān)理論，調(diào)整并制訂出一套比較合理標(biāo)準(zhǔn)體系。[Summary]Itisakeyjobcontentswithinhumanresourcemanagementthatresultsinvestigates.First,resultstheevaluationisarisewithtraintheworkofbasis.Testingisthereward'sreasonablebasis.Wanttomaketestingtheworktoslicesolidvalidity,shouldputtogetherthecloseknotofsystemofitsreward,righthaveresultstoshowofemployeeproceedontimereward.Canlikethisencourageeverybodytofororganizingtargetdooutthelargercontribution.Thistextismainwiththemarketdevelopmentofthesomecompanydepartmentsomeproblemsfordirectorforexample,passingthedirector,littlepiece,atlasttimeperformanceevaluationappearingwithmainself-contradictsetoutaccordingtotherelatedtheories,adjustcombinetoestablishtooutthesystemofastandardofreasonablecomparison.[關(guān)鍵詞]績效績效考評績效評定績效改善[keyphrase]resultsTheresultsinvestigatesPerformanceevaluationResultsimprovement[正文]怎樣有效調(diào)動(dòng)組織和個(gè)人主動(dòng)性和發(fā)明潛力，連續(xù)提升她們績效水平，是任何一個(gè)組織全部關(guān)心問題。不管我們關(guān)注是組織層次、個(gè)人層次還是其間哪一個(gè)層次績效，應(yīng)該喲針對性對績效進(jìn)行有效管理。指定績效評定制度一個(gè)關(guān)鍵工作就是依據(jù)組織實(shí)際情況設(shè)計(jì)科學(xué)績效評定標(biāo)準(zhǔn)體系?？冃Ч芾斫榻B第一節(jié)績效、績效管理績效是指個(gè)人知識、能力、素質(zhì)等原因經(jīng)過工作行為和工作結(jié)果表現(xiàn)出來貢獻(xiàn)；通常她是經(jīng)過評價(jià)工作方法、行為和結(jié)果；績效管理并不等同和績效?？冃Ч芾硎枪芾碚哂脕泶_保職員工作活動(dòng)和工作產(chǎn)出和組織目標(biāo)保持一致手段和過程，也是經(jīng)過識別、衡量和傳達(dá)相關(guān)職員工作績效水平信息，從而使組織目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)一個(gè)逐步定位方法?？冃Ч芾硐到y(tǒng)是企業(yè)決議支持系統(tǒng)組成部分。同時(shí)績效管理是現(xiàn)代企業(yè)HRM關(guān)鍵，她為人力資源其它步驟工作，如工作分析、薪酬體系、培訓(xùn)和開發(fā)等提供連好保障和依據(jù)。一個(gè)有效績效管理系統(tǒng)應(yīng)是將職員活動(dòng)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)絡(luò)在一起，向組織提供管理職員有效信息，同時(shí)向職員提供績效反饋和實(shí)現(xiàn)開發(fā)目標(biāo)。一個(gè)有效績效管理系統(tǒng)必需含有以下四個(gè)構(gòu)件：績效計(jì)劃在心新績效周期開始時(shí)，各級管理者同職員一道就職員在該績效周期內(nèi)要做什么、為何做需做到什么程度、何時(shí)完成、職員決議權(quán)限等問題進(jìn)行探討。促進(jìn)相互了解竟達(dá)成協(xié)議——這就是計(jì)劃績效。簡單點(diǎn)，績效計(jì)劃就是管理者和職員依據(jù)即定績效標(biāo)準(zhǔn)共同制訂并修正績效目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)步驟過程?？冃в?jì)劃制訂通常遵照SMART標(biāo)準(zhǔn)：specific——具體明確；measurable——可測量；action-oriented——行為導(dǎo)向；realistic——切實(shí)可行；timebound——受時(shí)間約束。績效計(jì)劃最關(guān)鍵內(nèi)容就是制訂績效目標(biāo)，一個(gè)量化目標(biāo)能夠幫助職員愈加好了解自己工作情況進(jìn)行自我反饋，也能夠使績效管理變愈加方便和正確。在整個(gè)績效計(jì)劃制作完成后我們應(yīng)該作到：使職員清楚地知道自己工作目標(biāo)和組織整體目標(biāo)之間關(guān)系；職員工作職責(zé)對應(yīng)描述可反應(yīng)本績效期內(nèi)關(guān)鍵工作內(nèi)容；職員和企業(yè)對任務(wù)、權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)限達(dá)成共識；雙方全部十分清楚在完成工作目標(biāo)過程中可能碰到困難，而且明確管理員所能提供支持和幫助；相約成契。（含工作目標(biāo)、工作結(jié)果、指標(biāo)、權(quán)重等）雙方簽約。監(jiān)控績效管理者必需監(jiān)督并控制職員績效，促進(jìn)績效計(jì)劃得以實(shí)施。這也是一個(gè)績效診療和教導(dǎo)過程。管理者和職員之間進(jìn)行雙向溝通是事項(xiàng)績效監(jiān)控一個(gè)很關(guān)鍵手段?？冃贤ㄊ枪芾碚吆吐殕T在共同工作中處理各類和績效相關(guān)信息過程。也是實(shí)現(xiàn)績效管理目標(biāo)關(guān)鍵手段。因?yàn)闆]有績效溝通，績效管理就只剩下紙面上計(jì)劃和評價(jià)，完全失去了存在意義。溝通內(nèi)容主包含：1、工作進(jìn)度；2、目標(biāo)和計(jì)劃是否需要調(diào)整；3、出現(xiàn)什么問題，根源是什么？4、有什么困難。另外，在溝通技巧方面尤其要注意建設(shè)性溝通，她強(qiáng)調(diào)信息溝通餓完全性和對成性標(biāo)準(zhǔn)?？冃гu定在績效期結(jié)束時(shí)，有管理者和職員使用即頂合理評定方法和衡量技術(shù)，對職員工作進(jìn)行評定過程是評定績效，但并不等于我們通常所說績效評價(jià)，通常所說績效評定不僅包含績效期間結(jié)束時(shí)評價(jià)績效過程，還包含在績效期間進(jìn)行績效觀察，搜集相關(guān)資料過程，甚至往往還會將評價(jià)以后績效反饋過程也納入績效評價(jià)模型之中。評定關(guān)鍵從德、能、勤、績等方面進(jìn)行，標(biāo)準(zhǔn)有：1、公正、公平、公開；2、立即反饋；3、制度化標(biāo)準(zhǔn)；4、可靠性和應(yīng)用；5、定性和定量結(jié)合；6、正確和模糊結(jié)合?？冃гu定有兩個(gè)層次！包含對組織績效評定，和對職員績效評定。組織績效評定因?yàn)檎麄€(gè)績效評定系統(tǒng)一部分，所以，組織績效評定系統(tǒng)肯定要依據(jù)戰(zhàn)略計(jì)劃，組織結(jié)構(gòu)和信息流向和流量進(jìn)行設(shè)計(jì)。組織績效評定實(shí)際上是包含組織績效評定和各級職員績效評價(jià)在內(nèi)含有層級結(jié)構(gòu)評定體系，不管是哪個(gè)層次上績效評定，全部應(yīng)該圍繞著實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)組織績效評定系統(tǒng)通常包含以下步驟：確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，找出企業(yè)關(guān)鍵成功原因；確定組織績效評定標(biāo)準(zhǔn)和評定指標(biāo)；依據(jù)每個(gè)部門或團(tuán)體情況對組織績效評定指標(biāo)進(jìn)行分解，確定她們評定指標(biāo)和評定標(biāo)準(zhǔn)；依據(jù)每個(gè)崗位情況對部門或團(tuán)體績效評定指標(biāo)進(jìn)行分解，確定每個(gè)崗位績效評定指標(biāo)；經(jīng)典一個(gè)組織績效指標(biāo)體系是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特·S·卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁大衛(wèi)·P·諾頓共同提出綜合平衡記分卡。綜合評分記分卡要求管理者從四個(gè)方面評價(jià)績效：·從用戶角度——用戶怎樣看待我們·從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度——我們必需怎么樣做？·從創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度——我們是否能夠不停創(chuàng)新并發(fā)明價(jià)值·從財(cái)務(wù)角度——我們怎樣滿足股東要求另外，組織績效評定還有全方面總結(jié)法、目標(biāo)任務(wù)法、財(cái)務(wù)指標(biāo)法、綜合指標(biāo)法等。個(gè)人績效評定績效評定是績效管理系統(tǒng)中最為關(guān)鍵一個(gè)步驟?？冃Ч芾硐到y(tǒng)應(yīng)能夠從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略出發(fā)對職員績效情況進(jìn)行評定，經(jīng)過引導(dǎo)職員行為，使之有利于實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展目標(biāo)?？冃гu定系統(tǒng)是人力資源管理職能系統(tǒng)組成部分。是人力資源管理職能系統(tǒng)關(guān)鍵，績效評定體系運(yùn)作結(jié)果能夠利用和很多人力資源管理職能步驟。通常，績效評定內(nèi)容為：工作業(yè)績評定，工作能力評定和工作態(tài)度評定，為了實(shí)現(xiàn)一定人力資源管理目標(biāo)，大家還往往將潛力評定也納入日常平骨系統(tǒng)之中。通常個(gè)人績效評定方法有觀察印象法、德能勤績法、績效要素法、目標(biāo)指標(biāo)法等。績效反饋績效反饋就是使職員了解本身績效水平多種績效管理手段，績效反饋是績效溝通最關(guān)鍵形式；同時(shí)，績效反饋?zhàn)铌P(guān)鍵手段就是管理者和職員之間有效溝通.績效反饋目標(biāo)就是對績效反饋結(jié)果達(dá)成共識，使職員認(rèn)識到自己進(jìn)步和問題；同時(shí)制訂績效改善計(jì)劃，并修訂一個(gè)績效管理周期目標(biāo)計(jì)劃。依據(jù)反饋內(nèi)容和態(tài)度，通常我們將我們將績效反饋分成三類：正面反饋、負(fù)面反饋和中立反饋。第二節(jié)評定主體選擇和評定者培訓(xùn)評定主體選擇評定主體是指對評定者作出評定人，在設(shè)計(jì)績效評定體系時(shí)，評定專題和評定內(nèi)容相互匹配是一個(gè)很關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)：績效評定主體所評定內(nèi)容必需基于她所掌握情況績效評定主體對所評定崗位工作有一定了解有利于實(shí)現(xiàn)一定目標(biāo)可能評定肢體是多個(gè)多樣。不一樣評定主體含有不一樣特點(diǎn)，在績效評定中負(fù)擔(dān)了不一樣評定責(zé)任內(nèi)至管理責(zé)任。選擇評定主體不僅是績效評定需要，同時(shí)也是實(shí)現(xiàn)績效管理目標(biāo)需要。上級評定直接上級通常是最熟悉職員情況人，同時(shí)上級評定其次意義在于實(shí)現(xiàn)一定管理目標(biāo)和開發(fā)目標(biāo)。同級評定同事在關(guān)注被評定者績效時(shí)會更多考慮相互之間在工作中合作情況，但因?yàn)槔鏇_突，信度不高；本人評定自我評定職員會在自我工作技能開發(fā)等方面變得主動(dòng)主動(dòng)。但通常她們?nèi)繒^高評定自己績效下級評定這種做法更多是基于強(qiáng)調(diào)職員提升管理技能考慮。而不是為了實(shí)現(xiàn)工作業(yè)績進(jìn)行評定用戶和供給商評定這種做法是為了能夠了解那些只能特定外部組員能夠感知績效情況，或經(jīng)過設(shè)定特殊評定主體引導(dǎo)被評定者行為；教授上面多種評價(jià)方法并不孤立排斥。一個(gè)包含多種身份評定者貧古系統(tǒng)自然會占用更多時(shí)間，所以費(fèi)用也比較高，但她同時(shí)含有很多單個(gè)主體評定所不含有優(yōu)點(diǎn)。最關(guān)鍵優(yōu)點(diǎn)在于多主體評定方法經(jīng)過多渠道評定信息增加了評定客觀性程度。但要注意，即使使用各個(gè)評定主體做法，也應(yīng)該由評定者直接上級審查評定結(jié)果并做出最終結(jié)論。評價(jià)主體培訓(xùn)績效評價(jià)效果不僅取決和評價(jià)系統(tǒng)本身科學(xué)性和可靠性，還取決于評價(jià)者評定者評定能力。評價(jià)者任何主觀失誤或?qū)υu價(jià)指標(biāo)和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)識誤差全部會在很大程度上影響評價(jià)正確性，進(jìn)而影響人力資源管理其它步驟有效性。在某中情況下，評價(jià)主體對于評價(jià)手段、評價(jià)目標(biāo)了解甚至含有比評價(jià)方法更大意義。所以，一個(gè)完整績效評價(jià)制度不能缺乏評價(jià)者培訓(xùn)這一關(guān)鍵步驟。任何績效評價(jià)制度離開了人就是一堆沒有用文件。人力資源管理部門應(yīng)制訂完善評價(jià)者培訓(xùn)制度，經(jīng)過培訓(xùn)者評價(jià)達(dá)成以下多個(gè)方面目標(biāo)：使評價(jià)者認(rèn)識到績效評價(jià)在人力資源管理中地位和作用，認(rèn)識到本身在績效評價(jià)過程中作用；統(tǒng)一各個(gè)評價(jià)者對于評價(jià)指標(biāo)、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)了解；使評價(jià)者了解具體評價(jià)方法，熟悉績效評價(jià)中使用多種表格，并了解具體評價(jià)程序；避免評價(jià)者誤區(qū)發(fā)生，使評價(jià)者了解怎樣盡可能地消除誤差和偏見；幫助管理者學(xué)習(xí)怎樣進(jìn)行績效反饋和績效知指導(dǎo)。第三節(jié)績效評價(jià)結(jié)果應(yīng)用績效改善計(jì)劃開始和上一個(gè)績效評價(jià)周期結(jié)束，結(jié)束和下一個(gè)績效評價(jià)周期開始。績效改善計(jì)劃完成情況反應(yīng)在職員在前后兩次經(jīng)濟(jì)小評價(jià)中到評價(jià)結(jié)果中。假如職員在前后兩次績效評價(jià)中得到評價(jià)有顯著提升，那么就能夠在一定程度上說明績效改善計(jì)劃取得了一定成效。作為人力資源管理職能中關(guān)鍵步驟，績效評價(jià)和各個(gè)人力資源管理職能之間存在著很親密關(guān)系?？冃гu價(jià)結(jié)果在人力資源管理決議中作用表現(xiàn)在以下方面：用和職員酬勞分配和調(diào)整；用于招聘決議；用和人員調(diào)配；用于人員培訓(xùn)和開發(fā)決議。作為選拔和培訓(xùn)“效標(biāo)”。效標(biāo)就是能夠用來衡量某個(gè)事物有效性指標(biāo)。績效評價(jià)結(jié)果能夠被作為作為人員選拔和培訓(xùn)工作效標(biāo)?？冃гu價(jià)結(jié)果效標(biāo)作用表現(xiàn)在兩個(gè)方面：1、用語計(jì)算人員選拔估計(jì)效度；2、用于進(jìn)行評定培訓(xùn)。第四節(jié)績效考評體系設(shè)計(jì)理論基礎(chǔ)概念及原理制訂績效評價(jià)制度一個(gè)關(guān)鍵工作就是依據(jù)組織實(shí)際情況設(shè)計(jì)科學(xué)績效評價(jià)指標(biāo)體系。所謂評價(jià)指標(biāo)就是評價(jià)因子或評價(jià)項(xiàng)目。比如一名銷售人員績效能夠從銷售額、回款率、用戶滿意度等方面指標(biāo)來進(jìn)行?？冃гu價(jià)指標(biāo)通常包含四個(gè)組成要素：指標(biāo)名稱、指標(biāo)定義、標(biāo)志、標(biāo)度。因?yàn)榭冃гu價(jià)指標(biāo)標(biāo)志和標(biāo)度是一一對應(yīng)，我們往往將此二者統(tǒng)稱為績效評價(jià)中評價(jià)尺度。評價(jià)尺度又可分為量詞式、數(shù)量式、等級式、定義式四種。體系設(shè)計(jì)相關(guān)理論統(tǒng)評價(jià)理論系統(tǒng)指是為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同目標(biāo)而存在由若干要素組成相互聯(lián)絡(luò)而又相互制約有機(jī)整體。任何系統(tǒng)全部含有以下五個(gè)特征：（1）、目標(biāo)一直性；（2）、層次性；（3）、開放性；（4）、組成要素區(qū)分性和相關(guān)性；（5）、同時(shí)含有動(dòng)態(tài)特征和靜態(tài)特征。系統(tǒng)評價(jià)理論能夠指導(dǎo)我們將系統(tǒng)論利用和評價(jià)活動(dòng)中。企業(yè)組織是一個(gè)系統(tǒng)，績效評價(jià)也是一個(gè)系統(tǒng)。為了使績效評價(jià)活動(dòng)能夠愈加好地反應(yīng)企業(yè)組織運(yùn)行情況，我們應(yīng)該利用系統(tǒng)論見解對企業(yè)組織系統(tǒng)特征進(jìn)行分析：第一、指標(biāo)庫就是一個(gè)系統(tǒng)；第二、所評價(jià)每個(gè)崗位就是一個(gè)小子系統(tǒng)；第三、用于評價(jià)每個(gè)崗位績效評價(jià)指標(biāo)一樣也組成了一個(gè)子系統(tǒng)?？偠灾?，系統(tǒng)評價(jià)理論對于績效評價(jià)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)起到了關(guān)鍵指導(dǎo)作用。我們在進(jìn)行績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)充足考慮到評價(jià)指標(biāo)本身所含有系統(tǒng)特征，從而設(shè)計(jì)出科學(xué)合理績效評價(jià)體系，以實(shí)現(xiàn)績效評價(jià)目標(biāo)。目標(biāo)一致性理論目標(biāo)一至性理論利用和績效評價(jià)活動(dòng)是具體含義是：評價(jià)對象系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)；績效評價(jià)目標(biāo)和績效評價(jià)指標(biāo)體系三者之間目標(biāo)一致性。（二）、選擇績效評價(jià)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)1、目標(biāo)一致性標(biāo)準(zhǔn)2、獨(dú)立性和差異性標(biāo)準(zhǔn)可測性標(biāo)準(zhǔn)（三）、績效評價(jià)指標(biāo)選擇依據(jù)績效評價(jià)目標(biāo)被評價(jià)人員所承當(dāng)工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)取得評價(jià)所需要信息便利程度（四）、選擇評價(jià)指標(biāo)方法工作分析法各案調(diào)查法，又分經(jīng)典案例研究法和資料研究法問卷調(diào)查法專題訪談法經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法（五）、績效評價(jià)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)定量指標(biāo)為主；定性指標(biāo)為輔標(biāo)準(zhǔn)少而精標(biāo)準(zhǔn)（六）、構(gòu)建績效評價(jià)指標(biāo)體系步驟步驟一、設(shè)計(jì)績效評價(jià)指標(biāo)庫。指標(biāo)庫建立在很大程度上表現(xiàn)了企業(yè)文化要求，但這個(gè)指標(biāo)庫并不一定完全涵蓋最終確定每一個(gè)崗位評價(jià)指標(biāo)。很多指標(biāo)往往是在下一個(gè)步驟中經(jīng)過不一樣操作方法逐步產(chǎn)生。步驟二、針對不一樣崗位特點(diǎn)選擇不一樣績效評價(jià)指標(biāo)步驟三、確定不一樣指標(biāo)權(quán)重。影響權(quán)重最關(guān)鍵原因是績效評價(jià)目標(biāo)；評價(jià)對象特征決定可某個(gè)評價(jià)指標(biāo)對于該對象整體工作績效影響程度；最終，企業(yè)文化提倡行為或特征也會反應(yīng)在績效評價(jià)指標(biāo)選擇和權(quán)重上。注意問題在設(shè)計(jì)績效評價(jià)指標(biāo)工作中，常見誤區(qū)關(guān)鍵有以下表現(xiàn)形式：·盲目追求指標(biāo)量化·盲目追求指標(biāo)精細(xì)·盲目追求指標(biāo)面面俱到·盲目追求KPI·考評不分個(gè)人和團(tuán)體·指標(biāo)忽略總部協(xié)調(diào)現(xiàn)代考評制度本身就不可避免存在著很多缺點(diǎn)。任何考評制度全部不可能是十全十美所以每次根據(jù)考評制度出結(jié)論全部不可能絕對正確、公正，所以，總是會有些人提出申訴和表示不滿，這是因?yàn)榭荚u制度本身不管怎樣進(jìn)行改善也不可能變盡善盡美，尤其是有些模糊考評標(biāo)準(zhǔn)無法定量，難以把握。考評制度本身固有局限有：首先：考評標(biāo)準(zhǔn)度把握其次：人際關(guān)系在考評中發(fā)揮著一個(gè)微妙但有沒有法把握作用再次：考評過程造成結(jié)果錯(cuò)位，比如勞動(dòng)模范選擇。任何制度實(shí)際實(shí)施效果全部不僅取決和制度本身，而且取決于制度實(shí)施者素質(zhì)和和該制度一起發(fā)揮作用其它制度和做法。我們這里所說是考評制度客觀上尊在一個(gè)傾向和一個(gè)趨勢，問題是我們應(yīng)采取什么樣方法和對策來揚(yáng)長避短。第二章績效考評標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計(jì)績效考評目標(biāo)就是要不停提升和改善企業(yè)、部門和職員工作績效，確保企業(yè)發(fā)展目標(biāo)達(dá)成和相關(guān)政策有效實(shí)施；確保部門間合作和部門工作高效通暢；；確保職員主動(dòng)性和最大程度發(fā)揮職員潛力。從而不停提升企業(yè)效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。各部門在制訂年度計(jì)劃同時(shí)，制訂各自年度考評方案及季度分解方案；各部門方案上報(bào)企管部門，由企管部門負(fù)責(zé)組織相關(guān)業(yè)務(wù)考評部門和被考評部門溝通、協(xié)商，最終確定部門考評方案，包含考評項(xiàng)目、權(quán)重、考評數(shù)據(jù)起源、評分標(biāo)準(zhǔn)等；人力資源管理依據(jù)考評方案，計(jì)算考評得分，再依據(jù)部門類別對應(yīng)，計(jì)算分值并反饋給各部門。職員績效考評則是由個(gè)人依據(jù)工作述職匯報(bào)、績效考評表自評打分，再和直接上司共同約定制訂下一季度工作計(jì)劃、考評表，作為下一季度業(yè)績考評關(guān)鍵依據(jù)；直接上司在職員自評基礎(chǔ)上，對照工作計(jì)劃考評表和職員實(shí)際業(yè)績和表現(xiàn)進(jìn)行打分，同時(shí)對其下一季度工作計(jì)劃、完成效果、考評提議等進(jìn)行審批，通常采取面對面交流或每季一次干部民主大會等形式；部門總經(jīng)理對職員及所屬部門考評等級進(jìn)行審核調(diào)整后，匯總到人力資源部，要求符合企業(yè)正態(tài)分布百分比；績效面談：通知績效結(jié)果，肯定成績，提出改善意見和方法，挖掘職員潛力，同時(shí)確定下季度工作計(jì)劃，面談結(jié)果雙方簽字認(rèn)可；職員假如對考評評定過程有重大異議，有權(quán)向部門總經(jīng)理或人力資源部提出申訴；所在部門及人力資源部為每位職員建立考評檔案，考評結(jié)果作為工薪監(jiān)督獎(jiǎng)金、干部任免、評選優(yōu)異、崗位調(diào)換和考評解聘關(guān)鍵依據(jù)。案例：惠通企業(yè)上十二個(gè)月來銷售業(yè)績不錯(cuò)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定為職員加薪，于是就讓人力資源部設(shè)計(jì)出一套績效評定方案，依據(jù)績效評定結(jié)果決定為哪些職員加薪，加薪幅度有多大?；萃ㄆ髽I(yè)績效評定結(jié)果分成多個(gè)檔次：A．出色，加薪百分比為40%；B．優(yōu)良，對應(yīng)加薪百分比為15-20%；C．可接收，對應(yīng)加薪百分比為5-10%；D．需改善，沒有加薪；E．不良，依據(jù)情況決定降職或解聘。市場開發(fā)部小張是一名業(yè)務(wù)主任，在那次績效評定中她為自己打了3.5分，而主管卻對她不甚滿意，給她打了2.5分，原因是小張?jiān)谝粋€(gè)用戶匯報(bào)中弄錯(cuò)了一個(gè)數(shù)據(jù)，，不過幸好那次是初稿，沒有讓用戶看見，不然后果將很嚴(yán)重。另外，經(jīng)理認(rèn)為小張?jiān)谄綍r(shí)有時(shí)候做事也有一點(diǎn)馬虎。小張則認(rèn)為自己也一直在注意學(xué)習(xí)和更正。再說誰能一點(diǎn)錯(cuò)誤不放呢？更何況自己還沒有造成什么嚴(yán)重影響。兩人爭吵不下。其實(shí)殊不知績效評定是否能夠得到期望目標(biāo)取決于很多前提條件。因?yàn)槭紫瓤冃гu定不是一項(xiàng)孤立工作，她是完整績效管理過程中一個(gè)步驟，所以績效評定之前全部工作全部會對績效評定產(chǎn)生關(guān)鍵影響，包含：績效計(jì)劃、績效標(biāo)準(zhǔn)、績效溝通等。對小張等職員績效評定要有一整套比較規(guī)范考評體系！不然就象上年度一樣職員對考評結(jié)果有不一樣意見！績效計(jì)劃首先要從企業(yè)整體出發(fā)制訂績效計(jì)劃，這么考評才不會沒有目標(biāo)。惠通企業(yè)企業(yè)宗旨是優(yōu)質(zhì)、快速、守約、重譽(yù)?？冃в?jì)劃制訂就要表現(xiàn)這一宗旨。但企業(yè)業(yè)務(wù)比較離散，企業(yè)管理也比較粗放，人力資源管理特征比較顯著?？冃Ч芾響?yīng)著重和工作、任務(wù)和活動(dòng)進(jìn)行評價(jià)，而人力資源管理中心應(yīng)圍繞投入和行為符合性，也就是付出和收獲成正比。高質(zhì)量而又充足信息對KPI成功開發(fā)是很關(guān)鍵。對企業(yè)戰(zhàn)略了解有利于KPI和企業(yè)連續(xù)發(fā)展相一致；了解內(nèi)部經(jīng)營情況將確保KPI切實(shí)可行，而對競爭對手做部分基礎(chǔ)研究不僅能為KPI設(shè)置帶來靈感，同時(shí)也為制訂KPI目標(biāo)提供有力依據(jù)。建立KPI體系目標(biāo)就是推進(jìn)企業(yè)使命和前景實(shí)現(xiàn)，和戰(zhàn)略落實(shí)。KPI開發(fā)必需以戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。當(dāng)然，制訂企業(yè)使命原景和戰(zhàn)略并不是此時(shí)任務(wù)。KPI要做是怎樣最好地詮釋戰(zhàn)略意圖。首先要建立個(gè)層次KPI。第一層次為企業(yè)級KPI。借助BSC，這里不再討論。第二步是制訂部門級KPI，各部門要在部門職責(zé)分工基礎(chǔ)上，將企業(yè)級KPI轉(zhuǎn)化為部門具體目標(biāo)，并設(shè)置衡量標(biāo)準(zhǔn)，從而幫助完成企業(yè)整體目標(biāo)。如表1部門指標(biāo)。要制訂部門績效指標(biāo)就要先從個(gè)部門和崗位崗位規(guī)范和工作說明書入手，從中找出關(guān)鍵工作職責(zé)，然后沿上述步驟對照企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制訂對應(yīng)績效指標(biāo)。表1市場開發(fā)部業(yè)績指標(biāo)部門：市場開發(fā)部科室:崗位:工作說明書中工作職責(zé)：確保部門工作正常進(jìn)行保持部門人員穩(wěn)定確保部門人員培養(yǎng)和成長努力完成上級分配任務(wù)確保部門得到和企業(yè)需要行業(yè)信息！對信息搜集和整理要達(dá)成一定數(shù)量和質(zhì)量立即對信息評定、匯總、分析、反饋確保職員工作正常高效進(jìn)行制訂相關(guān)制度，并監(jiān)督實(shí)施文件整理歸檔部門信息保密負(fù)責(zé)招投標(biāo)計(jì)劃和實(shí)施負(fù)責(zé)部門財(cái)政預(yù)算?？冃е笜?biāo)：人員穩(wěn)定率；職員晉升量；行業(yè)信息搜集；信息評定價(jià)值高低；招投標(biāo)計(jì)劃出臺；招投標(biāo)計(jì)劃實(shí)施；部門間信息立即正確傳達(dá)；中標(biāo)；招、中標(biāo)預(yù)期效益。第三步就是從職員職責(zé)和崗位出發(fā)，將部門KPI繼續(xù)分解到職員層面，作為職員績效管理關(guān)鍵管理組成部分。當(dāng)然，這里需要考慮兩個(gè)問題，一是職員對分解到本身任務(wù)是否有足夠影響力或控制力，即職員本身能否左右該KPI完成。二是管理是有成本，尤其在制訂KPI和為此搜集信息時(shí)，應(yīng)從效益出發(fā)，依據(jù)管理基礎(chǔ)，人員素質(zhì)情況等實(shí)際情況采取方法，盡可能避免那些勞而無功事情。表2市場開發(fā)部主任業(yè)績指標(biāo)部門：市場開發(fā)部崗位：主任工作說明書中工作職責(zé)：確保部門人員穩(wěn)定提升職員綜合素質(zhì)職員培養(yǎng)和晉升行業(yè)信息搜集和提交情況合理有效對信息進(jìn)行分析并作出書面匯報(bào)招投標(biāo)計(jì)劃制訂職員精神面貌和紀(jì)律性和相關(guān)部門建立良好溝通和協(xié)作招投標(biāo)預(yù)算立即合理負(fù)責(zé)對外招投標(biāo)完成上級下達(dá)其它任務(wù)績效指標(biāo)：人員穩(wěn)定率；職員晉升量；行業(yè)信息立即提交；信息評定價(jià)值高低；招投標(biāo)計(jì)劃立即及預(yù)算合理；部門間信息立即正確傳達(dá)；職員健康向上；招、中標(biāo)金額；招、中標(biāo)預(yù)期效益?？冃?biāo)準(zhǔn)制訂后，要和職員相互協(xié)商一致，時(shí)間能夠在計(jì)劃出臺前或在后。也能夠分頭制訂，然后，相互比較協(xié)商，最終達(dá)成一致。同時(shí)制訂績效標(biāo)準(zhǔn)要注意利用二八標(biāo)準(zhǔn)和任務(wù)分解法?？冃墙M織最終關(guān)注點(diǎn)，組織會經(jīng)過多種活動(dòng)及工作步驟以達(dá)成設(shè)定績效目標(biāo)，市場開發(fā)部亦如此，達(dá)成目標(biāo)是組織存在之本。組織目標(biāo)設(shè)定后，必需經(jīng)過管理過程來促進(jìn)工作，即進(jìn)行決議計(jì)劃、預(yù)算、領(lǐng)導(dǎo)等活動(dòng)。表3市場開發(fā)部主任業(yè)績績效計(jì)劃表部門科室：市場開發(fā)部職員：_張××_上級署名：____________計(jì)劃適用日期：____至____績效指標(biāo)目標(biāo)權(quán)重周期潛在障礙績效目標(biāo)行為計(jì)劃實(shí)施職員穩(wěn)定率確保部門人員穩(wěn)定10%月職員流失人員循環(huán)有序加強(qiáng)培訓(xùn)注意培養(yǎng)后備人才人員晉升數(shù)量確保領(lǐng)導(dǎo)人才繼任10%季領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)困難人員循環(huán)有序加強(qiáng)管理人才培訓(xùn)市場動(dòng)態(tài)提交立即了解市場動(dòng)態(tài)15%旬信息搜集困難對市場信息立即了解擴(kuò)大信息搜集范圍改善搜集方法信息價(jià)值提升信息有效率10%月價(jià)值平谷難搜集到更多有效價(jià)值用多中方法搜集信息招投標(biāo)計(jì)劃出臺立即指定計(jì)劃10%月計(jì)劃需要信息不全立即出臺計(jì)劃搜集有效信息預(yù)算合理立即制訂合理預(yù)算10%月不明支出估算制訂合理預(yù)算依據(jù)經(jīng)驗(yàn)確定不明支出中標(biāo)金額提升中標(biāo)效率10%月/中投到更大金額標(biāo)/中標(biāo)項(xiàng)目預(yù)期效益提升中標(biāo)項(xiàng)目標(biāo)餓收益率15%季招投標(biāo)信息質(zhì)量低以最低付出得到最大收益提升信息搜集質(zhì)量計(jì)劃質(zhì)量職員態(tài)度和紀(jì)律性部門工作有序高效10%月職員態(tài)度不端正提升部門工作效率嚴(yán)格實(shí)施部門紀(jì)律第二節(jié)績效標(biāo)準(zhǔn)制作績效指標(biāo)體系，就要依據(jù)崗位等級，針對不一樣崗位特點(diǎn)做出以下適合績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。表4市場開發(fā)部主任績效考評標(biāo)準(zhǔn)績效指標(biāo)A5B4C3D2E1考評者考評周期工作業(yè)績（70%）職員穩(wěn)定率100%95%85%80%75%上級月人員晉升數(shù)量滿1234上級季市場動(dòng)態(tài)提交延遲0天1234上級旬信息價(jià)值極高高中低很低上級月招投標(biāo)計(jì)劃出臺延遲0天1234上級月預(yù)算合理很好好中較差差上級月中標(biāo)金額1億以上8000萬5000萬3000萬1000萬上級月中標(biāo)預(yù)期效益%%%%%上級季職員態(tài)度紀(jì)律性極好好通常較差差上級同級月工作能力（15%）業(yè)務(wù)知識熟悉好通常部分不懂差上級下級月實(shí)施能力很高高通常較差差下級上級月組織領(lǐng)導(dǎo)能力很高高通常較差差下級上級月溝通協(xié)調(diào)能力很高高通常較差差同級上級月管理創(chuàng)新能力很高高通常較差差下級上級月公共關(guān)系能力很高高通常較差差上級外部月培育部下能力很高高通常較差差下級上級月工作態(tài)度（15%）全局意識很高高通常較差差同級上級月責(zé)任感很高高通常較差差下級上級月培育部下意識很好好通常較差差下級上級月自我開發(fā)意識很高高通常較差差自己上級月紀(jì)律性很高高通常較差差上級月第三節(jié)績效評定及績效溝通案例：其實(shí)小張一直在企業(yè)里趕很不錯(cuò)。但幾天前，她卻忽然提交了一份辭職信，信中這么寫：黃總：您好，我不得不很遺憾對您說，我要走了。您知道，去年意念我們企業(yè)建設(shè)速度實(shí)在是太快了，這也是在同行業(yè)中得到公認(rèn)速度。但您知道嗎？為了完成企業(yè)目標(biāo)，我們有多少個(gè)周末沒有休息。即使您交給我任務(wù)我并不是總能完成那么好，但您有沒有問過我是否有什么困難??！實(shí)際上，困難我能夠自己克服，不過很多事情我是多么想早一點(diǎn)知道處理措施，而不是到最終才知道。說老實(shí)話，我很思念在原來企業(yè)日子，那時(shí)即使掙錢不多，不過老板總是時(shí)不時(shí)到我們座位上和我們聊天，出差是還常常打電話給我們，那種感覺真好。，而現(xiàn)在，你總共和我們講過幾句話我現(xiàn)在全部記得。我真期望能多和您溝通。那天我發(fā)了一份E-MAIL給您，向您講了部分工作上事情，可是很長時(shí)間全部沒有得到您回復(fù)。所以，我決定不能再等下去了。很抱歉在企業(yè)這么忙時(shí)候離開。此致敬禮張××12月8日從這份信中我們能夠看出，其實(shí)員小張是多么期望在績效實(shí)施中和經(jīng)理人員進(jìn)行溝通。這種溝通不僅僅是為了處理工作中部分問題，而且職員在擔(dān)心繁忙工作中尤其需要滿足愿望就是能夠被她人關(guān)注，被她人認(rèn)可，在壓力之下尤其需要是一個(gè)寬松氣氛?？冃贤ㄊ钦麄€(gè)績效管理工作關(guān)鍵步驟，它關(guān)鍵任務(wù)是：改善及增強(qiáng)考評者和被考評者上下級融洽關(guān)系，分析、確定、顯示被考評者強(qiáng)項(xiàng)及弱點(diǎn)，幫助被考評者善用自己強(qiáng)項(xiàng)，幫助被考評者設(shè)計(jì)改善弱點(diǎn)方法和步驟，明晰被考評者發(fā)展及訓(xùn)練需要，為被考評者簽訂下階段目標(biāo)及前瞻，確定以后工作表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)等。小張作為主任，是企業(yè)一名關(guān)鍵職員?？荚u溝通應(yīng)由考評人和小張單獨(dú)進(jìn)行，地點(diǎn)應(yīng)選在會議室或領(lǐng)導(dǎo)辦公室，假如問題不是很嚴(yán)重或事情不是很關(guān)鍵，能夠在小張辦公室提醒，時(shí)間為15分鐘左右為宜。溝通時(shí)上級需委婉指出被考評人在工作中存在問題、缺點(diǎn)，并聽取她們對此次考評意見，在達(dá)成充足一致后，上級還要考評表上簽字生效，以示重視。人力資源部依據(jù)需要可選擇參與部分績效溝通工作。且溝通應(yīng)在不損害甚至改善人際關(guān)系前提下進(jìn)行，溝通信息還要完全，不能讓人誤解或分歧，要本著對事不對人標(biāo)準(zhǔn)，用事實(shí)說話，同時(shí)要能著呢宮闕地傾聽對方意見，還要注意溝經(jīng)過程中身體和表情語言。如要常提些開發(fā)性問題：“你認(rèn)為……怎么樣？”；“你認(rèn)為……怎樣？”；這么能夠表示對對方愛好，調(diào)動(dòng)職員主動(dòng)性，還能夠排除她們戒心。假如設(shè)計(jì)到談判，則要人事分開，不僅要分清利益關(guān)系，還估量對方顏面；規(guī)避對方立場爭論，應(yīng)以利益為中心，還要為職員提供多種選擇。這么才能消除分歧，改善關(guān)系，交換意見，尋求共同利益?？冃гu價(jià)是管理系統(tǒng)中最為關(guān)鍵步驟?？冃Ч芾硐到y(tǒng)應(yīng)能從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略出發(fā)對職員績效情況進(jìn)行評價(jià)，經(jīng)過引導(dǎo)職員行為，使之有利于實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展目標(biāo)。任何評價(jià)全部是為了實(shí)現(xiàn)一定目標(biāo)?？冃Ч芾砣竽繕?biāo)也就是績效評價(jià)目標(biāo)所在。不過，績效評價(jià)本身并不能直接實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。在設(shè)計(jì)績效評價(jià)系統(tǒng)時(shí)，人民關(guān)鍵考慮是怎樣經(jīng)過績效評價(jià)起到行為引導(dǎo)作用，從而使職員行為能夠和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)保持一致?？冃гu價(jià)系統(tǒng)對職員引導(dǎo)關(guān)鍵表現(xiàn)在：評價(jià)主體對職員行為引導(dǎo)作用。組織在進(jìn)行績效評價(jià)體系設(shè)計(jì)時(shí)將什么人作為考評主體將對被考評職員行為起到引導(dǎo)作用。誰是考評主體就意味著職員必需注意那些人對自己工作期望，并努力使自己工作表現(xiàn)令她滿意。評價(jià)周期對職員行為引導(dǎo)作用。這實(shí)際上在向職員傳達(dá)“企業(yè)給職員多長時(shí)間進(jìn)行某項(xiàng)績效改善”或“職員含有多大權(quán)限來決定怎樣人安排自己負(fù)責(zé)工作進(jìn)程”等諸如這類相關(guān)工作時(shí)間信息。評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對職員引導(dǎo)作用。評價(jià)指標(biāo)對職員行為引導(dǎo)作用?？冃гu價(jià)通常包含能力、態(tài)度和工作業(yè)績?nèi)矫嬷笜?biāo)?？冃гu價(jià)中使用那些指標(biāo)怎樣定義這些指標(biāo)正是在向職員傳達(dá)，企業(yè)重視職員什么方面表現(xiàn)，企業(yè)期望自己職員含有哪些能力和什么樣工作態(tài)度等信息。績效評價(jià)過程通常能夠分為6個(gè)階段：觀察階段：評價(jià)者在日常生活中觀察被評價(jià)者行為。統(tǒng)計(jì)階段：評價(jià)者將這種行為作為被評價(jià)者整體績效一個(gè)部分而編譯統(tǒng)計(jì)下來。存放階段：評價(jià)者將這種信息存放在記憶里，這種信息會在短期和長久中減退（評價(jià)者總會忘事）。回顧階段：當(dāng)需要對被評價(jià)者進(jìn)行評價(jià)時(shí)，評價(jià)者對各個(gè)績效緯度進(jìn)行審查，回顧自己腦子里存放東西，而且將其和對應(yīng)績效緯度進(jìn)行對比。評價(jià)階段：評價(jià)者對信息進(jìn)行再次審查，而且和其它多種工可能信息結(jié)合在一起，最終確定被評價(jià)者評價(jià)等級。反饋階段：評價(jià)者和被評價(jià)者進(jìn)行充足溝通，是被評價(jià)者能夠充足了解評價(jià)結(jié)果，并幫助被評價(jià)者認(rèn)識到自己在工作中取得竟部和存在問題?？冃гu價(jià)過程實(shí)際上就是一個(gè)搜集信息、整合信息、作出判定并給反饋過程。經(jīng)過這個(gè)過程我們能夠看出，績效評價(jià)不僅僅是在填寫評價(jià)表面而已，為了作好績效評價(jià)工作，管理者應(yīng)該在日常工作中注意對職員行為觀察，主動(dòng)搜集對應(yīng)信息。不僅要從結(jié)果上對職員進(jìn)行評定，更要從過程上對職員進(jìn)行評定，過程考評關(guān)鍵是重視職員工作態(tài)度和能力，考評內(nèi)容關(guān)鍵集中在職員工作過程中行為，努力程度和工作態(tài)度，她目標(biāo)是要營造一個(gè)比較友好文化氣氛。關(guān)注結(jié)果評定重視工作最終業(yè)績，以工作結(jié)果為導(dǎo)向?？荚u內(nèi)容關(guān)鍵集中在工作實(shí)際產(chǎn)出，她營造是一個(gè)比較理性、任務(wù)導(dǎo)向文化氣氛。考評后人力資源部分析考評結(jié)果數(shù)據(jù)，對關(guān)鍵績效指標(biāo)給分要求進(jìn)行指導(dǎo)，對數(shù)次考評或一次考評多人考評表，全部出現(xiàn)一樣得分和失分基礎(chǔ)績效指標(biāo)進(jìn)行改善，合適情況下，召開不一樣范圍績效達(dá)成和績效指標(biāo)分析會議。每六個(gè)月度，人力資源部應(yīng)對績效考評情況進(jìn)行總結(jié)，撰寫企業(yè)績效分析匯報(bào)，匯報(bào)應(yīng)包含績效管控系統(tǒng)及運(yùn)作現(xiàn)實(shí)狀況分析、部門及職員年度績效水平描述和需要改善問題和處理方案。超出要求時(shí)限不提交考評結(jié)果部門，人力資源部有權(quán)對部門考評成績進(jìn)行扣分處理。在考評期內(nèi)發(fā)生晉升、降級、工作調(diào)動(dòng)等人事變動(dòng)職員，通常應(yīng)以在該考評期內(nèi)工作時(shí)間百分比大崗位要求進(jìn)行考評表5績效評定結(jié)果表績效指標(biāo)A5B4C3D2E1得分總分工作業(yè)績（70%）職員穩(wěn)定率√541（45）91%人員晉升數(shù)量√2市場動(dòng)態(tài)提交√5信息價(jià)值√4招投標(biāo)計(jì)劃出臺√4預(yù)算合理√4中標(biāo)金額√4中標(biāo)預(yù)期效益√5職員態(tài)度紀(jì)律性√5工作能力（15%）業(yè)務(wù)知識√431（35）88%實(shí)施能力√4組織領(lǐng)導(dǎo)能力√5溝通協(xié)調(diào)能力√4管理創(chuàng)新能力√5公共關(guān)系能力√5培育部下能力√4工作態(tài)度（15%）全局意識√221（25）84%責(zé)任感√4培育部下意識√5自我開發(fā)意識√4紀(jì)律性√5總分90（滿分105）85.7%績效反饋在績效考評結(jié)束后，當(dāng)被考評者不認(rèn)可自己考評成績時(shí)，可向人力資源部反饋，由人力資源部和考評者上級及再上級進(jìn)行協(xié)調(diào)，確?？荚u公平公正。又如上年度小張對自己績效考評不太滿意，反饋不立即也是一個(gè)原因。管理者難免要糾正職員不良績效問題，這是管理者必需職責(zé)。問題在于，我們應(yīng)該用什么樣方法來處理職員問題。研究人類行為心理學(xué)家發(fā)覺，反饋是使人產(chǎn)生優(yōu)異表現(xiàn)最關(guān)鍵條件之一。假如沒有立即具體反饋，人民往往全部會表現(xiàn)越來越差。在沒有反饋情況下，人民無法對自己行為進(jìn)行修正。從而無法逐步提升，甚至可能散失繼續(xù)努力愿望。一樣道理，職員績效表現(xiàn)不佳時(shí)，一個(gè)可能原因就是沒有能夠得到立即、具體反饋。依據(jù)反饋內(nèi)容和態(tài)度，通常我們將績效反饋分為三類：正面反饋、負(fù)面反饋和中立反饋。其中，中立反和負(fù)面反饋全部是針對錯(cuò)誤行為進(jìn)行反饋，而正面反饋則是針對正確行為進(jìn)行反饋。管理者針對錯(cuò)誤行為進(jìn)行反饋目標(biāo)，就是經(jīng)過讓職員了解本身存在問題而引導(dǎo)其糾正錯(cuò)誤。有效反饋不能是負(fù)面反饋，而應(yīng)該是中立反饋。中立反饋即使是針對錯(cuò)誤行為，但也能夠是主動(dòng)和建設(shè)性。美國加里福尼亞大學(xué)洛杉機(jī)分校心理學(xué)家亨德利對此批評做了大量研究，她發(fā)覺七個(gè)要素能夠有效促成建設(shè)性批評。建設(shè)性批評是戰(zhàn)略性。所謂戰(zhàn)略性批評要求我們應(yīng)該有計(jì)劃地對錯(cuò)誤行為進(jìn)行反饋。在批評之前，我們應(yīng)充足明確反饋目標(biāo)，理清思緒，并選擇合適語言。管理者往往會發(fā)覺職員出現(xiàn)失誤情況下因?yàn)樯鷼舛鴮ψ约貉孕惺タ刂?。要知道，在這種情況下進(jìn)行反饋將是消極，沒有任何主動(dòng)作用。所以在對王林進(jìn)行談話時(shí)應(yīng)先制訂一個(gè)談話計(jì)劃表，要明白小軋張錯(cuò)誤在哪里？該用什么樣話來告訴她！不如“你認(rèn)為自己多出去訪問有沒有可能取得多部分信息？”建設(shè)性批評是維護(hù)對方自尊。每一個(gè)管理者全部應(yīng)該記住：自尊對每個(gè)人來說全部是一件脆弱而寶貴東西。消極批評輕易傷害人、輕易打擊自尊，對人際關(guān)系含有破壞性。所以，為了進(jìn)行建設(shè)性批評，管理者應(yīng)該在績效反饋中采取一個(gè)保護(hù)對方自尊方法。建設(shè)性批評發(fā)生在合適環(huán)境。在績效管理中尋求合適時(shí)機(jī)進(jìn)行績效反饋市每一個(gè)管理者應(yīng)該掌握管理技巧。建設(shè)性批評應(yīng)該發(fā)生在合適環(huán)境中。管理者在進(jìn)行批評之前應(yīng)充足考慮時(shí)間、地點(diǎn)和環(huán)境多個(gè)原因，尋求這些原因最好組合，以確定職員接收批評最好時(shí)機(jī)。建設(shè)性批評是以進(jìn)步為導(dǎo)向。批評并不是最終目標(biāo)，批評目標(biāo)是促進(jìn)職員取得進(jìn)步。所以，管理者在進(jìn)行績效反饋時(shí)應(yīng)著眼和未來，而不是抓住過去錯(cuò)誤不放。強(qiáng)調(diào)錯(cuò)誤批評方法會使職員產(chǎn)生防御心理，這將對績效反饋成效起到消極作用。建設(shè)性批評是互動(dòng)式。和建設(shè)性批評相正確，消極批評往往是單向。這種完全由管理者單方操縱和控制單向批評往往會引發(fā)職員難堪，引發(fā)職員對管理者排斥心理，產(chǎn)生一個(gè)職員脫離團(tuán)體離心力，不可能產(chǎn)生任何主動(dòng)效果。建設(shè)性批評主張使職員參與到整個(gè)績效反饋過程中。這就是所謂互動(dòng)式績效反饋。建設(shè)性批評是靈活。所謂靈活要求管理者在批評時(shí)應(yīng)該針對不一樣對象和不一樣情況采取不一樣方法，并在批評過程中依據(jù)對方反應(yīng)進(jìn)行方法上調(diào)整。建設(shè)性批評能夠傳輸幫助信息。建設(shè)性批評應(yīng)該讓職員感受到管理者對她們關(guān)注，管理者應(yīng)該經(jīng)過制度安排和具體行動(dòng)來證實(shí)這一點(diǎn)，并在批評時(shí)充足讓職員感受到這一點(diǎn)。在通常情況下，管理者很重視對職員錯(cuò)誤行為進(jìn)行反饋，但往往全部會忽略了對職員正確行為進(jìn)行反饋。實(shí)際上，不管是哪一個(gè)績效反饋，管理者最終目標(biāo)全部是提升職員績效。達(dá)成這一目標(biāo)能夠經(jīng)過兩種路徑：一是降低不好行為；二是增加職員好行為。對錯(cuò)誤行為反饋將注意力集中和降低不好行為，這種反饋很可能會帶來部分負(fù)面后果。而針對正確行為進(jìn)行合適反饋能夠避免這些問題，并有效地提升職員績效水平。管理者在進(jìn)行正面反饋時(shí)應(yīng)遵照餓四點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)：用正面肯定來認(rèn)同職員進(jìn)步，比如應(yīng)針對“成功率提升”而不是“失敗率降低”。要明確地指出受稱贊行為。當(dāng)職員行為有進(jìn)步時(shí)應(yīng)給立即反饋。正面反饋中應(yīng)包含著這類行為可能對團(tuán)體、部門乃至整個(gè)團(tuán)體組織績效造成影響。自我反饋是一個(gè)特殊績效反饋方法。通常，績效反饋是經(jīng)過管理者和職員之間溝通進(jìn)行。所謂自我反饋是在建立一套嚴(yán)格餓、明確績效標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上使職員自覺地將自己行為和標(biāo)準(zhǔn)相對照機(jī)制。這種機(jī)制能夠有效地使職員對自己績效表現(xiàn)有一個(gè)正確認(rèn)識。自我反饋方法是管理者進(jìn)行績效反饋關(guān)鍵補(bǔ)充。自我反饋機(jī)制首要前提就是制訂一套職員反饋時(shí)使用績效標(biāo)準(zhǔn)，然后建立一套機(jī)制或措施使職員能夠自覺地依據(jù)這一標(biāo)準(zhǔn)對自己工作情況進(jìn)行自我簡師。很顯然，這種自我反饋方法在高度反復(fù)性或例行工作上比較輕易實(shí)施。對于那些制訂績效標(biāo)準(zhǔn)比較困難工作，我們能夠經(jīng)過要求愈加靈活標(biāo)準(zhǔn)來處理這個(gè)問題。實(shí)際上，只有制訂標(biāo)準(zhǔn)比較困難情況，而沒有沒有標(biāo)準(zhǔn)情況。這一點(diǎn)，是自我反饋機(jī)制乃至整個(gè)績效管理系統(tǒng)存在前提。績效評價(jià)以后進(jìn)行績效反饋面談上一個(gè)正式績效溝通。反饋面談目標(biāo)是：對績效評價(jià)結(jié)果達(dá)成共識。這有利于雙方愈加好對被評價(jià)者餓績效表現(xiàn)做出判定。使職員認(rèn)識到本身在本階段工作中取得進(jìn)步和存在缺點(diǎn)，促進(jìn)職員改善績效。360度績效評價(jià)方法最大優(yōu)點(diǎn)就在于能夠幫助職員愈加全方面地認(rèn)識本身存在問題。制訂績效改善計(jì)劃。在管理者和職員就評價(jià)結(jié)果達(dá)成一致意見以后，職員和管理者就應(yīng)該將面談中提出多種績效問題制訂一個(gè)具體績效改善計(jì)劃。這種績效改善計(jì)劃往往是以書面形式出現(xiàn)。在績效改善中，雙方能夠共同確定出需要處理問題、處理餓路徑和步驟，和職員需要管理者提供幫助等內(nèi)容。修訂或協(xié)商下一個(gè)績效管理周期績效目標(biāo)和績效計(jì)劃。管理者和職員應(yīng)該依據(jù)上一階段職員績效表現(xiàn)對原有績效計(jì)劃進(jìn)行修訂，或在進(jìn)行績效反饋面談過程中就下一個(gè)周期績效目標(biāo)和計(jì)劃達(dá)成共識。績效計(jì)劃過程和績效反饋面談過程是不可分割。為了充足表現(xiàn)績效反饋面談目標(biāo)，管理者和職員工作為績效反饋面談參與全部應(yīng)該做好充足準(zhǔn)備。管理者一方績效反饋面談前期準(zhǔn)備。管理者作為主導(dǎo)績效反饋面談一方，應(yīng)該在進(jìn)行面談時(shí)間、地點(diǎn)和內(nèi)容上做出具體計(jì)劃。（1）、選擇適宜面談時(shí)間。（2）、選擇適宜面談地點(diǎn)和環(huán)境。（3）、設(shè)計(jì)面談過程。管理者在設(shè)計(jì)面談過程計(jì)劃時(shí)應(yīng)該考慮以下問題：1）、怎樣進(jìn)行開場白?！昂瞄_始是成功二分之一”。2）、因?yàn)榭冃Х答伱嬲勱P(guān)鍵針正確內(nèi)容是上一階段績效評價(jià)結(jié)果，這個(gè)過程肯定是圍繞著績效職員上一階段工作情況開展。怎樣使職員了解績效評價(jià)目標(biāo)和操作方法，怎樣和職員就績效評價(jià)結(jié)果達(dá)成共識，不一樣管理者往往會采取不一樣溝通方法。（4）、搜集整理面談中需要信息資料。在進(jìn)行績效反饋面談之前，管理者必需準(zhǔn)備好面談所需要多種資料包含績效評價(jià)表格，職員日常工作情況統(tǒng)計(jì)，該績效評價(jià)周期績效計(jì)劃等。職員一方績效反饋面談前期準(zhǔn)備?？冃Х答伱嬲勈且粋€(gè)雙向溝通過程。所以，職員一方也應(yīng)該做好充足前期準(zhǔn)備。搜集整理面談中需要資料。職員應(yīng)該充足地搜集整理部分能夠表明自己績效情況事實(shí)依據(jù)。另外，面談是管理者和職員進(jìn)行直接溝通一個(gè)很關(guān)鍵渠道。職員應(yīng)該經(jīng)過面談機(jī)會將日常多種問題聚集起來，并能夠經(jīng)過這個(gè)機(jī)會向管理者提出自己提議和見解。。草擬個(gè)人發(fā)展計(jì)劃、績效改善計(jì)劃和下一個(gè)績效周期績效計(jì)劃等文件。安排好個(gè)人工作，騰出充足時(shí)間進(jìn)行績效反饋面談?？冃Х答伱嬲勈且粋€(gè)雙向溝通過程。管理者所面臨最大問題在和取得職員信任，從而愈加好地達(dá)成共識。所以，管理者在面談中應(yīng)注意：坦誠相見，把績效評價(jià)表展示在職員面前，而不要藏起來。耐心解釋評價(jià)結(jié)果。給職員發(fā)表自己見解時(shí)間和機(jī)會。充足地激勵(lì)職員。不要怕認(rèn)可錯(cuò)誤。形成書面統(tǒng)計(jì)。綜上所說：我們以上年度小張績效爭議作個(gè)過程示例：經(jīng)理：小張，今天我們計(jì)劃花一個(gè)半小時(shí)時(shí)間對你在過去十二個(gè)月中績效情況進(jìn)行一個(gè)回顧。在開始之前，我想還是先請你自己談?wù)勎覀冏隹冃гu定工作目標(biāo)是什么？看看你是怎么了解，我們了解是否有不一致地方。好，你先談吧！小張：我自己是這么了解，不知道對不對？我認(rèn)為作績效評定關(guān)鍵是誒了發(fā)覺自己在那些地方做好，哪些地方做不好，以后還需要加強(qiáng)，我認(rèn)為這對我以后工作有幫助。經(jīng)理：你說基礎(chǔ)正確。做績效評定首先是為了肯定你成績和優(yōu)點(diǎn)，并對你業(yè)績給實(shí)事求是回報(bào)；其次，也是為了找出你差距和以后深入發(fā)展空間。經(jīng)過績效評定，我能夠發(fā)覺以后怎樣為你發(fā)展發(fā)明條件和怎樣利用你優(yōu)勢為組織做出更大貢獻(xiàn)。既然我們出發(fā)點(diǎn)一致，那么下面我們來看一看這次績效評定評分標(biāo)準(zhǔn)。我們首先必需對打分標(biāo)準(zhǔn)有一致意見，才談得上討論后面對每一個(gè)項(xiàng)目標(biāo)打分。我們打分標(biāo)準(zhǔn)分成A、B、C、D、E5個(gè)等級。C等就是適宜標(biāo)準(zhǔn)，會有比較多人在這個(gè)等級里，而做得比很好、優(yōu)良就是B等，只有極少數(shù)能達(dá)成A等，那真是尤其出類拔萃。小張：我在有項(xiàng)目上可能給自己打分高了。經(jīng)理：好，我們現(xiàn)在就逐項(xiàng)討論一下。你先說一下自己每項(xiàng)工作完成怎么樣，給自己打分依據(jù)是什么？小張：我第一項(xiàng)工作目標(biāo)是提升投標(biāo)中標(biāo)率，我認(rèn)為這項(xiàng)工作完成很好，在要求時(shí)間前就完成了，而且有了這個(gè)規(guī)范后，現(xiàn)在工作作比以前順暢了，所以我給自己打了A。經(jīng)理：不錯(cuò)，我認(rèn)可你這項(xiàng)工作完成很好，但我認(rèn)為這個(gè)規(guī)范中還有部分不盡完善地方需要深入完善，所以我認(rèn)為達(dá)不到A這么等級，能夠打B。小張：是，我同意你意見，，也認(rèn)為B更適宜些，我開始給自己打太高了。經(jīng)理：接下去。小張：我第二項(xiàng)工作目標(biāo)要讓更多職員有能力晉升到更高職位。，著是我這段時(shí)間花費(fèi)精力比較多一件事，我認(rèn)為經(jīng)過我調(diào)整和培養(yǎng)，不僅人員能力有所提升，協(xié)作精神更是顯著提升。所以我給自己打了A。經(jīng)理：讓我再想想，我原來給你打了B，可能對你太苛刻了。好吧，這一項(xiàng)就以你為準(zhǔn)，打A。接著說后面?！垼鹤罱K一項(xiàng)是相關(guān)部門協(xié)作事，因?yàn)樵诓块T間關(guān)系比很好！所以配合比較輕易，溝通也比很好，所以就打了B。經(jīng)理：我從企化那里聽說，這些日子你們合作也是不錯(cuò)，還在部門緊缺人手情況下，抽出人員來支持她們，我認(rèn)為這么做很好，這種團(tuán)體合作精神應(yīng)該激勵(lì)，所以我給你在這項(xiàng)上打了A。小張：謝謝領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)。經(jīng)理：最終總和我給你是B，你看有什么意見嗎？小張：沒有意見。經(jīng)理：下面我們來關(guān)鍵討論一下你關(guān)鍵優(yōu)點(diǎn)和不足，和以后你發(fā)展問題。你先自己談?wù)劙?！小張：我認(rèn)為我關(guān)鍵優(yōu)點(diǎn)是做事情比較認(rèn)真、投入，負(fù)責(zé)任，對待同事、下屬全部比較熱情，跟人合作能力比較強(qiáng)。弱勢就是有時(shí)候做事計(jì)劃性不是很好，不夠仔細(xì)。我以后發(fā)展方向是想成為一個(gè)全方面管理者，其實(shí)我想但總裁，“不想當(dāng)元帥士兵不是好士兵“嘛！經(jīng)理：我認(rèn)為你還有一個(gè)打優(yōu)點(diǎn)就是凡事能夠從整個(gè)組織出發(fā)，而不是局限和自己小部門。另外，你有一個(gè)有待提升方面就是怎樣做一個(gè)管理者，你現(xiàn)在有很多事情全部親自去做，一個(gè)好管理者應(yīng)該善于調(diào)動(dòng)她人力量去完成工作，在這方面你還有再加強(qiáng)部分，我認(rèn)為你很有做管理者才能和潛能。小張：謝謝領(lǐng)導(dǎo)。經(jīng)理：好?，F(xiàn)在我們往返顧一下今天談話內(nèi)容，首先我們對此次績效評定標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成了一致意見，然后回顧了你在這年中工作績效，接下來討論了你優(yōu)缺點(diǎn)和以后發(fā)展目標(biāo)。我想，我們今天談話關(guān)鍵目標(biāo)已達(dá)成，那么，回去以后期望你自己制訂嚴(yán)格以后工作計(jì)劃，我們另外找一個(gè)時(shí)間再進(jìn)行交流。謝謝你。第三章績效結(jié)果利用和改善績效評價(jià)結(jié)果就是本周期職員總體表現(xiàn)，是績效改善關(guān)鍵依據(jù)。市場開發(fā)部主任考評結(jié)果評級標(biāo)準(zhǔn)

1．職員考評結(jié)果按成績評為A、B、C、D、E五個(gè)等級，沒有百分比限制，

2．有嚴(yán)重違紀(jì)職員當(dāng)期考評等級為E，其它處罰依企業(yè)要求處理。

3.考評結(jié)果評級標(biāo)準(zhǔn)以下：

1)同時(shí)滿足下列全部條件者為A等：

·態(tài)度部分總分不得低于滿分90%。

·業(yè)績部分總分不低于滿分90％。

·態(tài)度部分和能力部分之和總分不低于55。

2)同時(shí)滿足下列全部條件者為B等：

·態(tài)度部分總分不得低于滿分80％。

·業(yè)績部分個(gè)項(xiàng)得分不低于該項(xiàng)滿分90％。

·態(tài)度部分和能力部分之和總分不低于50。

3)同時(shí)滿足下列全部條件者為C等：

·態(tài)度部分總分不得低于滿分80％。

·業(yè)績部分單項(xiàng)得分不低于該項(xiàng)滿分80％。

·態(tài)度部分和能力部分之和總分不低于45。

4)滿足下列任一條件者為D等：

·業(yè)績部分單項(xiàng)得分低于該項(xiàng)滿分70％。

·業(yè)績部分單項(xiàng)得分低于該項(xiàng)滿分70％。

·業(yè)績部分和態(tài)度部分之和總分低于40。

5）滿足下列任一條