新媒體管理 課件 黃河 第1-5章　新媒體與管理概述- 新媒體運(yùn)營(yíng)管理

第一節(jié)理解新媒體：視角、界定與特質(zhì)一、新媒介形式代名詞視角20世紀(jì)80年代末至90年代初,我國(guó)的新媒體研究開始萌芽。在這一時(shí)期,學(xué)界對(duì)國(guó)外新媒體相關(guān)研究與實(shí)踐的轉(zhuǎn)引、介紹居多,而不同的研究者對(duì)于“新媒體”概念的理解不一而足,差異很大。二、以舊論新視角1998年5月,聯(lián)合國(guó)新聞委員會(huì)將繼報(bào)刊、廣播、電視之后出現(xiàn)的互聯(lián)網(wǎng)和正在興建的信息高速公路定義為“第四媒體”。其后,國(guó)內(nèi)研究者逐步展開了對(duì)“第四媒體”“網(wǎng)絡(luò)媒體”以及“新媒體”等概念界定的討論?？傮w而言,對(duì)“新媒體”概念的判斷延續(xù)了聯(lián)合國(guó)新聞委員會(huì)為“第四媒體”下定義的思路。這種借鑒與相承關(guān)系主要體現(xiàn)在:首先,在“第四媒體”概念被提出之后,國(guó)內(nèi)研究者對(duì)“何為新媒體”這一問(wèn)題的認(rèn)識(shí)從包括各類新興媒介形式轉(zhuǎn)向以互聯(lián)網(wǎng)為主體;其次,有研究者將“第四媒體”等同于“新媒體”,把互聯(lián)網(wǎng)作為當(dāng)時(shí)中國(guó)唯一的新媒體媒介形式并強(qiáng)調(diào)其社會(huì)影響力,這一判斷雖然具有很強(qiáng)的局限性但符合當(dāng)時(shí)中國(guó)媒體環(huán)境的特點(diǎn);再次,大多數(shù)研究者借鑒“第四媒體”的定義方法,其對(duì)“新媒體”概念的界定出現(xiàn)了從以舊論新的視角加以概括的方式,這一方式本質(zhì)上是從“新”字的語(yǔ)義角度,對(duì)“何為新媒體”做出了經(jīng)驗(yàn)上的判斷,但缺乏對(duì)新媒體核心要素與本質(zhì)屬性的抽象過(guò)程,使“新媒體”更多只是一個(gè)稱謂而非內(nèi)涵與外延都比較清晰的概念。三、技術(shù)視角相較于以舊論新的視角,從技術(shù)的角度進(jìn)行定義強(qiáng)調(diào)了新媒體本身的特性。然而該視角也不可避免地存在一定的局限性,其中最為關(guān)鍵的問(wèn)題是既有技術(shù)的迅猛發(fā)展以及新技術(shù)的不斷出現(xiàn),可能會(huì)使新媒體很快超出網(wǎng)絡(luò)媒體、移動(dòng)媒體甚至是數(shù)字媒體的范疇,那么上述定義將不再適用于新的變化。為此,有研究者提出,對(duì)新媒體的界定應(yīng)回歸“數(shù)字化”和“網(wǎng)絡(luò)化”兩個(gè)基本的技術(shù)特征及其為人類傳播和交往行動(dòng)帶來(lái)的可能(即可供性)上來(lái),在信息生產(chǎn)的可供性、社交可供性和移動(dòng)可供性上水平越高的媒體,往往就是越“新”的媒體。四、傳播性質(zhì)與社會(huì)功能視角概括來(lái)講,傳播性質(zhì)與社會(huì)功能視角在避免了從技術(shù)角度進(jìn)行定義的局限性的同時(shí),也能從多個(gè)側(cè)面反映新媒體的本質(zhì)特征。然而,隨著新媒體技術(shù)應(yīng)用的不斷豐富,其產(chǎn)生的社會(huì)影響不斷深化,從傳播性質(zhì)與社會(huì)功能的角度進(jìn)行的概念界定也必須與時(shí)俱進(jìn)地加以調(diào)整?！厩把劓溄印咳绾卫斫饷浇?五、互聯(lián)網(wǎng)思維與新媒體基因綜上所述,在我國(guó)新媒體發(fā)展的不同時(shí)期,陸續(xù)出現(xiàn)了多種界定“新媒體”概念的視角,這與各個(gè)時(shí)期的中國(guó)媒體環(huán)境和社會(huì)環(huán)境密切相關(guān)。在時(shí)間維度上,上述幾類概念具有前后相繼而非互相取代的特點(diǎn),并都在特定的媒體與社會(huì)環(huán)境下成為主流的“新媒體”界定方法。新媒體最核心的特質(zhì)體現(xiàn)在如下四個(gè)方面:第一,以人為本。第二,開放融合。第三,互動(dòng)智能。第四,分享協(xié)作。第二節(jié)新媒體的發(fā)展1994年,我國(guó)開始建設(shè)中國(guó)公用計(jì)算機(jī)互聯(lián)網(wǎng)(ChinaNet)、中國(guó)教育和科研計(jì)算機(jī)網(wǎng)(CERNET)、中國(guó)科技網(wǎng)(CSTNET)和中國(guó)金橋信息網(wǎng)(ChinaGBN)四大骨干網(wǎng),這標(biāo)志著中國(guó)全面進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,揭開了新媒體在我國(guó)的發(fā)展序幕;而在全球范圍內(nèi),新媒體從互聯(lián)網(wǎng)的雛形——1969年建立的阿帕網(wǎng)(ARPANET)算起,至今已經(jīng)走過(guò)了50多年。一、前Web時(shí)代:機(jī)器連接構(gòu)成的“終端網(wǎng)絡(luò)”這是在萬(wàn)維網(wǎng)被提出之前的時(shí)代,主要指以阿帕網(wǎng)為代表的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò),其旨在解決如何將分散至各地的計(jì)算機(jī)主機(jī)相互連接的問(wèn)題,繼而逐漸編織出一張龐大的“終端網(wǎng)絡(luò)”。二、Web1.0時(shí)代:內(nèi)容網(wǎng)絡(luò)與三大門戶網(wǎng)站如果說(shuō)在前Web時(shí)代實(shí)現(xiàn)了終端的連接和信息的共享,但信息本身還只是作為孤立的“數(shù)據(jù)包”被人們?cè)跈C(jī)器間傳送;那么發(fā)展至Web1.0時(shí)代,則由超鏈接技術(shù)促成了內(nèi)容的“連接”,從而滿足了用戶基于瀏覽器和HTML網(wǎng)頁(yè)瀏覽、搜索、獲取信息的需求。(一)超鏈接形成的“內(nèi)容網(wǎng)絡(luò)”超鏈接(hyperlink)是網(wǎng)絡(luò)信息傳播中的一個(gè)特殊手段,指一個(gè)計(jì)算機(jī)文檔的特定區(qū)域能引入其他文檔或程序。與此同時(shí),網(wǎng)站也大多采用分層結(jié)構(gòu)對(duì)其內(nèi)容加以展示,即類似于一個(gè)層層剝筍的過(guò)程,將信息逐級(jí)進(jìn)行呈現(xiàn);而“鏈接”或“不鏈接”某種內(nèi)容,則完全取決于網(wǎng)站及其編輯,這也在無(wú)形之中賦予了網(wǎng)站相當(dāng)?shù)脑捳Z(yǔ)主導(dǎo)權(quán)。(二)聚焦提供新聞與信息資訊的三大門戶網(wǎng)站在我國(guó)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的初創(chuàng)期,新媒體組織多以效仿國(guó)際案例起步,形成了以門戶網(wǎng)站為主要應(yīng)用形態(tài)、以向用戶提供新聞與信息資訊為主要業(yè)務(wù)的行業(yè)雛形。在所有新媒體組織中,搜狐、新浪、網(wǎng)易三個(gè)門戶網(wǎng)站的訪問(wèn)量最高、影響力最強(qiáng);其他有知名度的還有163電子郵局、國(guó)中網(wǎng)、人民日?qǐng)?bào)網(wǎng)、上海熱線、ChinaByte、首都在線和雅虎中國(guó)等網(wǎng)站。三、Web2.0時(shí)代:關(guān)系網(wǎng)絡(luò)與互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)Web2.0作為2003年之后互聯(lián)網(wǎng)的熱門概念之一,是相對(duì)于Web1.0而言的新一類互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用及服務(wù)的統(tǒng)稱,主要包含兩個(gè)層面:其一,互聯(lián)網(wǎng)的底層技術(shù)變革。其二,各類社交媒體的出現(xiàn),尤以博客(包括播客)、Wiki、SNS服務(wù)、微博等為代表。(一)個(gè)體連接構(gòu)成的“關(guān)系網(wǎng)絡(luò)”新的服務(wù)及應(yīng)用使得Web2.0相對(duì)Web1.0而言發(fā)生了三個(gè)重要的變化:第一,以人為中心。第二,信息傳播格局從去中心化向再中心化發(fā)展。第三,關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、內(nèi)容網(wǎng)絡(luò)與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)逐漸融合。(二)向人們?nèi)粘Ｉ顫B透的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)與Web2.0的變革趨勢(shì)相適應(yīng),這一時(shí)期新媒體組織的發(fā)展也呈現(xiàn)出諸多新特征,這突出地表現(xiàn)為:其一,用戶生產(chǎn)內(nèi)容作為一種新的網(wǎng)絡(luò)信息資源創(chuàng)作與組織模式得到廣泛應(yīng)用,個(gè)體自行創(chuàng)作發(fā)布的作品、圍繞某一議題或產(chǎn)品展開的討論、與其他個(gè)體在公共空間中產(chǎn)生的交互等成為多數(shù)新媒體產(chǎn)品尤其是社會(huì)化媒體產(chǎn)品維持生態(tài)、創(chuàng)造價(jià)值的重要來(lái)源。其二,業(yè)務(wù)覆蓋范圍從以新聞、資訊的提供為主向滿足人們生活方方面面需求拓展,新媒體產(chǎn)品成為“基礎(chǔ)設(shè)施”一般的存在,維系著社會(huì)運(yùn)轉(zhuǎn)與日常生活。其三,產(chǎn)品、服務(wù)平臺(tái)化成為新趨勢(shì),使相互依賴的雙邊或者多邊主體在既定規(guī)則下交互、共同創(chuàng)造價(jià)值并從中營(yíng)利的平臺(tái)商業(yè)模式興起。以連接對(duì)象為依據(jù),我國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)可劃分為網(wǎng)絡(luò)銷售類、生活服務(wù)類、社交娛樂類、信息資訊類、金融服務(wù)類和計(jì)算應(yīng)用類六個(gè)類別,前五類與人們生活緊密相關(guān)的典型平臺(tái)產(chǎn)品及所屬新媒體組織見表1-1。表1-1部分互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)類型、典型產(chǎn)品及所屬新媒體組織表1-1部分互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)類型、典型產(chǎn)品及所屬新媒體組織四、Web3.0時(shí)代:網(wǎng)絡(luò)社會(huì)和以“元宇宙”為代表的新探索Web3.0是針對(duì)Web2.0提出的新理念,用于概括互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展過(guò)程中某一階段可能出現(xiàn)的各種不同的方向和特征。目前的Web3.0仍處于發(fā)展初期,其本質(zhì)、內(nèi)涵、概念范疇等如何界定學(xué)界和業(yè)界尚未有統(tǒng)一共識(shí),人們討論得更多的是對(duì)這一階段互聯(lián)網(wǎng)功能與生態(tài)的期待。(一)多元網(wǎng)絡(luò)融合的“網(wǎng)絡(luò)社會(huì)”基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的既有發(fā)展與未來(lái)規(guī)劃,Web3.0可能對(duì)Web2.0有如下深化:其一,物聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展改變了整個(gè)終端網(wǎng)絡(luò)的性質(zhì),促進(jìn)了一切物體都有可能成為終端的“泛終端”時(shí)代的來(lái)臨,其中以虛擬現(xiàn)實(shí)(VR)、增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)(AR)、混合現(xiàn)實(shí)(MR)為代表的新的終端技術(shù)又將帶來(lái)新的感知社會(huì)的方式,并進(jìn)一步形成新的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系和社會(huì)關(guān)系。其二,大數(shù)據(jù)與人工智能的運(yùn)用拓展了互聯(lián)網(wǎng)信息網(wǎng)絡(luò)的基本連接方式,信息之間的關(guān)聯(lián)除人工強(qiáng)加的超鏈接外,還將出現(xiàn)信息之間、信息與人之間內(nèi)在關(guān)系的智能關(guān)聯(lián),以此為基礎(chǔ),網(wǎng)絡(luò)對(duì)人類的服務(wù)將更加精準(zhǔn)、自然和安全。一個(gè)典型應(yīng)用為美國(guó)人工智能公司OpenAI于2022年底推出的人工智能聊天機(jī)器人ChatGPT。ChatGPT能夠理解和學(xué)習(xí)人類語(yǔ)言,像真正的人類一樣根據(jù)聊天情境與用戶開展交互和對(duì)話,并幫助完成包括編寫歌詞、故事、論文、代碼等在內(nèi)的創(chuàng)造性任務(wù)(圖1-1為ChatGPT網(wǎng)頁(yè)截圖,圖片左邊為功能區(qū),右邊為對(duì)話互動(dòng)區(qū))。自2022年11月30日上線以來(lái),ChatGPT僅用兩個(gè)月時(shí)間就在全球積累了2億用戶,被認(rèn)為是目前增長(zhǎng)速度最快的消費(fèi)級(jí)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用。圖1-1

ChatGPT網(wǎng)頁(yè)截圖其三,區(qū)塊鏈技術(shù)的進(jìn)一步開發(fā)將重構(gòu)用戶與平臺(tái)的關(guān)系,其透明、可驗(yàn)證、去中心、不可篡改的特征可打破平臺(tái)對(duì)信息分發(fā)規(guī)則的壟斷以及對(duì)用戶數(shù)字身份、個(gè)人數(shù)據(jù)等信息的控制,讓個(gè)人的網(wǎng)絡(luò)交互在脫離平臺(tái)機(jī)構(gòu)的情境中完成,打造以用戶為主體的分布式網(wǎng)絡(luò)生態(tài)。(二)以“元宇宙”為代表的積極探索由于Web3.0仍在探索初期,其在實(shí)踐層面能為各新媒體組織帶來(lái)何種穩(wěn)定、一致的變革趨勢(shì),目前仍有待進(jìn)一步觀察。就目前的發(fā)展來(lái)看,部分綜合實(shí)力較強(qiáng)、影響力較大的新媒體組織已經(jīng)為迎接Web3.0的到來(lái)做出了戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)的調(diào)整,最受關(guān)注的方向之一即為“元宇宙”——除了微軟、英偉達(dá)(NVIDIA)、阿里巴巴、騰訊等新媒體組織宣布要建構(gòu)元宇宙之外,Facebook甚至直接更名為“Meta”,希望在5年內(nèi)從社交媒體公司轉(zhuǎn)型成為元宇宙公司。電影《頭號(hào)玩家》(ReadyPlayerOne)所描述的機(jī)制被視為元宇宙的應(yīng)用形態(tài)之一,玩家只需要佩戴一套VR眼鏡就可以身臨其境地進(jìn)入一個(gè)虛擬世界,體驗(yàn)全新的身份和外貌、不斷升級(jí)的設(shè)備和能力,并以此與他人開展沉浸式的社交、競(jìng)賽甚至結(jié)婚;在這個(gè)虛擬世界中,無(wú)論是視覺、聽覺、嗅覺、味覺還是觸覺,都可以經(jīng)由傳感設(shè)備被高度還原,人們常常感受不到虛擬和現(xiàn)實(shí)的區(qū)別。圖1-2為美國(guó)HBO電視臺(tái)制作的《頭號(hào)玩家》海報(bào)。圖1-2電影《頭號(hào)玩家》海報(bào)第三節(jié)管理理論的脈絡(luò)與流派一、古典管理理論從19世紀(jì)末期到20世紀(jì)20年代,工業(yè)革命帶來(lái)了許多針對(duì)工廠這種組織形式的管理問(wèn)題,以往依賴經(jīng)驗(yàn)的管理已不能適應(yīng)社會(huì)化生產(chǎn)的要求。如何改進(jìn)生產(chǎn)方式以提高工人的生產(chǎn)效率成為管理層關(guān)注的問(wèn)題。圍繞此類問(wèn)題,西方的一些研究者提出了較為系統(tǒng)的管理理論,如科學(xué)管理理論和組織管理理論。后人將這些人類第一次以科學(xué)的、系統(tǒng)的方法來(lái)探討管理問(wèn)題的管理理論稱為古典管理理論。（一）科學(xué)管理理論科學(xué)管理理論為提高產(chǎn)量提供了一套系統(tǒng)化的理論方法,主張用科學(xué)的管理原理和方法提高生產(chǎn)效率。這套理論所提出的一些可行的實(shí)踐方法包括:確定協(xié)同工作的最有效率的工作方式,仔細(xì)為不同職位挑選最合適的員工,恰當(dāng)?shù)赜?xùn)練員工和提高勞動(dòng)力素質(zhì),以及引進(jìn)經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)去激勵(lì)員工。(二)組織管理理論組織管理理論嘗試從組織的角度研究如何提高生產(chǎn)效率。這一理論的代表人物有法國(guó)管理學(xué)家亨利·法約爾(HenriFayol)和德國(guó)社會(huì)學(xué)家馬克思·韋伯(MaxWeber)。二、行為科學(xué)管理理論行為科學(xué)管理理論大多采用了微觀的研究視角,將目光聚焦于對(duì)人的研究而不是組織。其研究者認(rèn)為管理者和員工事實(shí)上處于同一利益共同體之中,除了工資和利益,員工還有更多方面的需求,這些需求的滿足會(huì)使員工的工作更加高效,也更符合組織的利益。(一)有效管理理論簡(jiǎn)言之,有效管理理論提倡一種新型的、注重人際互動(dòng)的管理技能組合:首先,管理者要具備理解人的行為尤其是理解員工行為的能力;其次,管理者要具備與員工進(jìn)行交流及勸告、激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)員工的人際交往能力。(二)需求層次理論美國(guó)心理學(xué)家亞伯拉罕·H.馬斯洛(AbrahamH.Maslow)是這一理論的提出者。馬斯洛認(rèn)為人擁有一系列可以按層次排列的需求,當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枨鬂M足后,下一層次的需求才會(huì)被激發(fā);一旦某種需求得以充分滿足,它就不會(huì)再對(duì)個(gè)人的行為產(chǎn)生激勵(lì)作用。需求層次理論將人的需求由低至高分為五個(gè)層次:生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重的需求自我實(shí)現(xiàn)的需求。(三)雙因素理論雙因素理論又稱激勵(lì)保健理論(hygiene-motivationalfactors),由美國(guó)心理學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格(FrederickHerzberg)于20世紀(jì)50年代末期基于對(duì)商業(yè)機(jī)構(gòu)人士的系列調(diào)查提出。雙因素理論認(rèn)為引發(fā)人們產(chǎn)生工作動(dòng)機(jī)的因素主要有兩組:一組是保健因素,另一組是激勵(lì)因素。(四)Y理論Y理論指出員工的個(gè)人目標(biāo)可以與組織目標(biāo)相融合,如果給予適當(dāng)機(jī)會(huì),他們便可以進(jìn)行自我控制和自我領(lǐng)導(dǎo),并發(fā)展出責(zé)任感;管理者亦無(wú)須再依靠控制和威脅的方式管理工人。在Y理論的指導(dǎo)下,組織激勵(lì)的方法可以變?yōu)橥ㄟ^(guò)將員工個(gè)人才能與組織中適合的位置進(jìn)行匹配,擴(kuò)大工作范圍,賦予其更大的自主空間,提供合理的報(bào)酬制度,使員工達(dá)到自我激勵(lì)的目的。(五)群體動(dòng)力理論這一理論最早由美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家?guī)鞝柼亍けR因(KurtLewin,又譯為庫(kù)爾特·勒溫)提出,用于描述群體對(duì)個(gè)體的作用和影響。該理論認(rèn)為一個(gè)人的行為是個(gè)體內(nèi)在需要和個(gè)體當(dāng)時(shí)可感知到的環(huán)境外力相互作用的結(jié)果。此后盧因、諾那德·利比特(RonaldLippitt)、諾爾弗·K.懷特(RalphK.White)等人開展了系列研究,群體動(dòng)力理論因此不斷豐富并形成了如下幾方面的理論內(nèi)涵：群體內(nèi)聚力。群體壓力與群體標(biāo)準(zhǔn)。群體目標(biāo)和個(gè)人動(dòng)機(jī)。領(lǐng)導(dǎo)與群體性能。群體的結(jié)構(gòu)性?！厩把劓溄印看蛟旄咝У墓ぷ鲌F(tuán)隊(duì)三、現(xiàn)當(dāng)代管理思想與方法20世紀(jì)中后期,與快速變化的社會(huì)發(fā)展環(huán)境相對(duì)應(yīng),管理學(xué)的理論也更加多元,經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派、戰(zhàn)略管理學(xué)派、組織績(jī)效理論學(xué)派等新興流派登上歷史舞臺(tái),管理過(guò)程學(xué)派、社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派、決策理論學(xué)派等既有流派的理論體系也不斷得到發(fā)展和完善。(一)管理是個(gè)協(xié)作系統(tǒng)管理與組織密不可分,其存在于組織之中,目的是有效地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。在巴納德的眼中,這三種管理職能并不是單獨(dú)存在的,而是整個(gè)組織所實(shí)施的一個(gè)過(guò)程的不同方面。他將管理最重要的性質(zhì)定義為“對(duì)整個(gè)組織及與此相關(guān)的全部狀況的領(lǐng)悟”,以此來(lái)提醒管理實(shí)際上是對(duì)組織內(nèi)部平衡與外部環(huán)境的全局的整合與判斷。(二)管理就是決策無(wú)論是個(gè)人還是組織,總會(huì)遇到?jīng)Q策問(wèn)題。對(duì)于組織而言,決策是管理的核心。決策理論學(xué)派奠基人赫伯特·A.西蒙(HerbertA.Simon)認(rèn)為“組織是由作為決策者的個(gè)人所組成的系統(tǒng)”,“決策貫徹管理全過(guò)程,管理就是決策”。所謂的決策,是指組織為實(shí)現(xiàn)一定目標(biāo)而制定行動(dòng)方案并組織實(shí)施的過(guò)程。(三)正確地做事與做正確的事企業(yè)要想取得良好的績(jī)效,就必須要求各項(xiàng)工作都要有助于企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。選擇適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)并實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)之所以重要,是因?yàn)槠浞从车氖瞧髽I(yè)的效能(effectiveness)問(wèn)題。在實(shí)踐中,有成效的管理要求在所有致力于企業(yè)總體效能(overalleffectiveness)實(shí)現(xiàn)的方面都確立目標(biāo)。(四)作為過(guò)程的管理早在20世紀(jì)初期,法國(guó)管理學(xué)家亨利·法約爾就已提出所有的管理者都執(zhí)行了被稱為“管理過(guò)程”的五項(xiàng)管理活動(dòng),即計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。第二次世界大戰(zhàn)以后,以美國(guó)管理學(xué)家哈羅德·孔茨(HaroldKoontz)為代表的管理過(guò)程學(xué)派,在法約爾相關(guān)理論的基礎(chǔ)上進(jìn)一步系統(tǒng)闡述了管理過(guò)程理論的基本思想——管理是一個(gè)過(guò)程,管理過(guò)程由不同的職能構(gòu)成,而管理職能主要包括了計(jì)劃、組織、人員配置、領(lǐng)導(dǎo)和控制等五類。此后的研究者將管理過(guò)程簡(jiǎn)化為計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制四項(xiàng),并由此形成了對(duì)管理過(guò)程的公認(rèn)理解?！厩把劓溄印恐匦聦徱暪芾碇械能浶砸蛩?企業(yè)文化研究(五)建立學(xué)習(xí)型組織關(guān)于學(xué)習(xí)型組織的理論在管理學(xué)領(lǐng)域已有50余年的發(fā)展。20世紀(jì)70年代克里斯·阿吉里斯(ChrisArgyris)等人描述了適應(yīng)型學(xué)習(xí)、單環(huán)學(xué)習(xí)和創(chuàng)造性學(xué)習(xí)三種組織學(xué)習(xí)的類型,提出了組織學(xué)習(xí)的概念。通常學(xué)習(xí)型組織可以被看作“一個(gè)能熟練地創(chuàng)造、獲取和傳遞知識(shí)的組織,同時(shí)也要善于修正自身的行為,以適應(yīng)新的知識(shí)和見解”。圣吉在其1990年完成的代表作《第五項(xiàng)修煉:學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》一書中指出現(xiàn)代企業(yè)缺乏系統(tǒng)思考的能力,創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織需要在自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考五個(gè)方面進(jìn)行努力。(六)績(jī)效管理與流程再造績(jī)效管理(businessperformancemanagement,BPM)的概念出現(xiàn)于20世紀(jì)70年代后期。許多組織開始將戰(zhàn)略目標(biāo)與員工及部門的業(yè)績(jī)、效益聯(lián)系起來(lái),通過(guò)衡量一定時(shí)期內(nèi)員工和各部門的投入產(chǎn)出情況來(lái)促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。績(jī)效管理包括績(jī)效的計(jì)劃、實(shí)施、考核、反饋和溝通等環(huán)節(jié),注重投入產(chǎn)出比,強(qiáng)調(diào)對(duì)經(jīng)營(yíng)效果的及時(shí)測(cè)評(píng),關(guān)注業(yè)務(wù)管理的循環(huán)過(guò)程。業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)型(businessprocesstransformation)或業(yè)務(wù)流程再造(businessprocessre-engineering)的目的就是重建完整和高效率的新的業(yè)務(wù)流程,側(cè)重“一步到位”式變革。業(yè)務(wù)流程再造的基本原則有:圍繞結(jié)果而不是任務(wù)來(lái)組織;讓需要這個(gè)流程產(chǎn)出的人執(zhí)行該流程;把信息處理工作納入產(chǎn)生該信息的實(shí)際工作中;對(duì)于地域分散的資源,要把它們作為集中狀態(tài)來(lái)處理;把平行活動(dòng)聯(lián)結(jié)起來(lái),而不是整合其結(jié)果;把決策點(diǎn)放在工作執(zhí)行地點(diǎn),把控制植入工作過(guò)程之中;一次就在信息源頭把信息捕捉住?！厩把劓溄印磕繕?biāo)與關(guān)鍵結(jié)果法問(wèn)題討論全球科技公司谷歌(Google)成立于1998年,創(chuàng)始人拉里·佩奇(LarryPage)和謝爾蓋·布林(SergeyBrin)最初將業(yè)務(wù)聚焦于設(shè)計(jì)、管理互聯(lián)網(wǎng)搜索引擎,隨后逐漸擴(kuò)展至瀏覽器、電子郵件、視頻廣告、移動(dòng)設(shè)備操作系統(tǒng)乃至無(wú)人駕駛汽車、智能穿戴設(shè)備等多元業(yè)務(wù),致力于“整合全球信息,使人人皆可訪問(wèn)并從中受益”。2015年,谷歌宣布資產(chǎn)重組,重組后的谷歌劃歸新成立的Alphabet旗下,成為其最大的全資子公司。全球權(quán)威商業(yè)雜志《福布斯》2022年發(fā)布的排行榜顯示,Alphabet位列“全球最佳雇主品牌”(WorldsBestEmployers)第4名,“全球企業(yè)2000強(qiáng)”(Global2000)第11名;在此之前,Alphabet曾三年蟬聯(lián)“全球最佳雇主品牌”首位。自成立之初,谷歌就始終將招聘對(duì)象聚焦在“創(chuàng)意精英”(smartcreative)這一群體上,其特征是不僅在專業(yè)領(lǐng)域擁有深厚的知識(shí),而且同時(shí)具備商業(yè)頭腦、創(chuàng)造力以及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),這是谷歌之所以能夠持續(xù)創(chuàng)新的重要?jiǎng)恿?。為更好地吸引和激?lì)“創(chuàng)意精英”,谷歌在多年的實(shí)踐中探索出了一整套包括文化、戰(zhàn)略、招聘、決策、溝通和創(chuàng)新在內(nèi)的企業(yè)管理體系。其中,企業(yè)文化和戰(zhàn)略構(gòu)想是吸引創(chuàng)意精英的基石,負(fù)責(zé)任的招聘能夠?yàn)槠髽I(yè)招攬足夠的人才,開放平等的決策協(xié)商環(huán)境、順暢透明的信息溝通則可激活人才的創(chuàng)意與活力。為達(dá)成上述目標(biāo),谷歌做出了諸多嘗試,典型做法例如:在文化層面強(qiáng)調(diào)“質(zhì)疑的義務(wù)”(obligationtodissent)。如果員工對(duì)某個(gè)問(wèn)題存在疑義,就必須把自己的顧慮提出來(lái),這并非可做可不做的事,而是一種硬性規(guī)定;倘若因?yàn)閱T工三緘其口而讓不如人意的構(gòu)想占了上風(fēng),那么這些員工也難辭其咎。在產(chǎn)品戰(zhàn)略制定上相信“科技洞見”而非市場(chǎng)調(diào)查?？萍级匆娛侵赣脛?chuàng)新方式應(yīng)用科技或設(shè)計(jì),以達(dá)到生產(chǎn)成本的顯著降低或產(chǎn)品功能和可用性的大幅提升。依靠科技洞見生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品可以與同類競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品拉開顯著差距。盡管市場(chǎng)調(diào)查等商業(yè)手段也十分重要,但科技洞見需居于首位。在招聘標(biāo)準(zhǔn)上重視“谷歌范兒”。除了一般認(rèn)知能力、職位相關(guān)知識(shí)以及領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)等評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)之外,谷歌在招聘過(guò)程中還看重對(duì)方是否有上進(jìn)心和抱負(fù)、團(tuán)隊(duì)精神、服務(wù)精神、傾聽及溝通能力、行動(dòng)力、效率、人際交往技巧、創(chuàng)造力等特質(zhì)。其中,“機(jī)場(chǎng)測(cè)試”是重要的評(píng)價(jià)工具之一。招聘官想象自己與應(yīng)聘者同時(shí)身處一個(gè)因飛機(jī)延誤而需要在機(jī)場(chǎng)待六個(gè)小時(shí)的場(chǎng)景中,判斷自己是否能夠與應(yīng)聘者愉悅聊天并享受這段時(shí)光。此外,為保證招聘的公正性,谷歌還成立了招聘委員會(huì)做最終的招聘決策,成為委員會(huì)一員的首要標(biāo)準(zhǔn)是一切以公司利益為出發(fā)點(diǎn),絕無(wú)其他。在溝通方面,為鼓勵(lì)公開、透明、誠(chéng)懇的溝通,營(yíng)造講真話的氛圍,谷歌設(shè)立了“多莉(Dory)機(jī)制”。任何不能或不愿當(dāng)面向創(chuàng)始人提問(wèn)的員工可以把問(wèn)題發(fā)送到“多莉”系統(tǒng)中,由其他人投票表決問(wèn)題的好壞;通常,越是難以回答的問(wèn)題,通常也會(huì)收到越多好評(píng)。在經(jīng)由眾人投票篩選后,“多莉”問(wèn)題最終會(huì)形成一個(gè)列表,在一周一次、全體員工都可參與的大會(huì)上公布,由創(chuàng)始人從頭至尾逐一回答。參會(huì)人員有一紅一綠兩塊牌子,如果覺得問(wèn)題的回答有所保留,可揮舞紅色牌子。在創(chuàng)新方面,谷歌提倡“20%時(shí)間”工作方式,允許工程師拿出20%的時(shí)間來(lái)研究自己喜歡的項(xiàng)目;同時(shí),在資源配置上則遵循“70/20/10”原則,即70%的資源配置給核心業(yè)務(wù),20%配置給新興業(yè)務(wù),剩下的10%投在全新產(chǎn)品上,既給予員工創(chuàng)新的空間,亦提供必要的資源支持。為鼓勵(lì)持續(xù)的創(chuàng)新,谷歌在2016年進(jìn)一步提出了“Area120”項(xiàng)目,推行大創(chuàng)見(通過(guò)人才、資源以及技術(shù)等大公司的條件來(lái)解決大的問(wèn)題)和小行動(dòng)(發(fā)展自下而上的理念建立的“初創(chuàng)公司”,并給予這些公司敏捷行動(dòng)的自治權(quán))并行的方法,允許一批經(jīng)過(guò)篩選的谷歌人將100%的時(shí)間花在自己的20%項(xiàng)目上,而這些團(tuán)隊(duì)將獲得追求自己創(chuàng)意的資金、空間以及自主權(quán)。資料來(lái)源:施密特,羅森伯格,伊格爾.重新定義公司:谷歌是如何運(yùn)營(yíng)的[M].靳婷婷,譯.北京:中信出版社,2015.閱讀材料,并回答下述問(wèn)題:(1)谷歌管理實(shí)踐體現(xiàn)了哪些管理思想和原則?(2)材料中提及的舉措多是谷歌在2011年前就開始施行的,其在如今的新媒體所處的內(nèi)外環(huán)境中是否還適用?(3)請(qǐng)選擇一家你感興趣的新媒體組織,試收集材料并分析其管理的原則、舉措與特征。第二章第一節(jié)戰(zhàn)略管理概述一、戰(zhàn)略的五種定義20世紀(jì)80年代,加拿大麥吉爾大學(xué)的亨利·明茨伯格(HenryMintzberg)教授在對(duì)以往戰(zhàn)略理論進(jìn)行梳理和深入研究的基礎(chǔ)上,提出“5P”來(lái)概括人們對(duì)戰(zhàn)略的各種定義,即計(jì)劃(plan)、計(jì)謀(ploy)、模式(pattern)、定位(position)和觀念(perspective)

(見圖2-1)。圖2-1企業(yè)戰(zhàn)略的“5P”(一)戰(zhàn)略是一種計(jì)劃從企業(yè)發(fā)展角度看,戰(zhàn)略是一種計(jì)劃。根據(jù)這一界定,戰(zhàn)略是一種有意識(shí)、有預(yù)計(jì)、有組織的行動(dòng)程序,解決的是一個(gè)企業(yè)如何從現(xiàn)在的狀態(tài)達(dá)到將來(lái)位置的問(wèn)題。(二)戰(zhàn)略是一種計(jì)謀從企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的角度看,戰(zhàn)略是威脅和戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)者的計(jì)策和謀略。(三)戰(zhàn)略是一種模式從企業(yè)發(fā)展歷程的角度看,戰(zhàn)略是指一段時(shí)期內(nèi)一系列行動(dòng)流的模式。該定義認(rèn)為企業(yè)在某一時(shí)期基于資源而形成的使命與目標(biāo)固然重要,但更重要的是企業(yè)已經(jīng)做了什么和正在做什么。(四)戰(zhàn)略是一種定位從產(chǎn)業(yè)層次看,戰(zhàn)略是一種定位,是一個(gè)企業(yè)在其所處市場(chǎng)環(huán)境中的位置。根據(jù)這一界定,企業(yè)需要明確自身的核心業(yè)務(wù)、目標(biāo)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)邊界,繼而把企業(yè)的重要資源集中到相應(yīng)的地方,形成一個(gè)產(chǎn)品和市場(chǎng)的“生長(zhǎng)圈”,使得企業(yè)的內(nèi)部條件與外部環(huán)境更為融洽。(五)戰(zhàn)略是一種觀念從企業(yè)層次看,戰(zhàn)略是一種觀念,它體現(xiàn)了組織中人們對(duì)客觀世界固有的認(rèn)知方式。在這個(gè)意義上,企業(yè)戰(zhàn)略決策者在對(duì)企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)內(nèi)部條件進(jìn)行分析后做出的主觀判斷就是戰(zhàn)略,因此戰(zhàn)略是主觀而不是客觀的產(chǎn)物。二、戰(zhàn)略管理的界定、特點(diǎn)和過(guò)程(一)戰(zhàn)略管理的界定綜合相關(guān)理論,我們可以認(rèn)為:戰(zhàn)略管理是一組管理決策和行動(dòng),是外部競(jìng)爭(zhēng)策略和內(nèi)部管理優(yōu)化的組合。對(duì)外而言,戰(zhàn)略管理是確定并實(shí)施產(chǎn)業(yè)選擇、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)選擇、定位和關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)方式的過(guò)程;對(duì)內(nèi)而言,戰(zhàn)略管理是選擇并實(shí)施組織最優(yōu)經(jīng)營(yíng)管理的過(guò)程。戰(zhàn)略管理的最終目的是使企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化、有效整合資源,從而得到長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。根據(jù)上述界定,我們需要明確以下兩點(diǎn):第一,戰(zhàn)略管理是一項(xiàng)綜合性的管理活動(dòng),其不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃,也包含著將制定出的戰(zhàn)略付諸實(shí)施的管理,因此是一個(gè)全過(guò)程的管理。第二,戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的、一次性的管理,而是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。(二)戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)1.全局出發(fā)戰(zhàn)略管理是從企業(yè)的全局出發(fā),根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展的需要而制定的,其管理的范疇是企業(yè)的總體活動(dòng),追求的是企業(yè)的總體效果。2.面向未來(lái)戰(zhàn)略管理一般考慮的是企業(yè)未來(lái)較長(zhǎng)時(shí)期(5年以上)的生存和發(fā)展問(wèn)題。3.高層統(tǒng)攝戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)活動(dòng)的方方面面,雖然它也需要企業(yè)各層級(jí)管理者和全體員工的參與和支持,但總體方案必須由企業(yè)高層決策者擬定,具體實(shí)施也需由高層決策者統(tǒng)攝。4.資源保障戰(zhàn)略管理的一大重點(diǎn)是對(duì)企業(yè)的人、財(cái)、物等各類有形和無(wú)形的資源進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃、合理配置。(三)戰(zhàn)略管理的過(guò)程戰(zhàn)略管理過(guò)程一般包括圖2-2所示的四個(gè)步驟。圖2-2戰(zhàn)略管理過(guò)程

圖2-3戰(zhàn)略評(píng)估框架【前沿鏈接】以創(chuàng)造共享價(jià)值為導(dǎo)向的企業(yè)戰(zhàn)略第二節(jié)借助工具制定新媒體戰(zhàn)略一、企業(yè)可選的戰(zhàn)略弗雷德·R.戴維(FredR.David)在其《戰(zhàn)略管理:建立持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書中總結(jié)了可供企業(yè)選擇的11類戰(zhàn)略:前向一體化、后向一體化、橫向一體化、市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、相關(guān)多元化、不相關(guān)多元化、收縮、剝離以及清算。每類戰(zhàn)略又有多種派生的子類,如市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略可分解為增加銷售人員、增加廣告開支、發(fā)放優(yōu)惠券等手段。二、SWOT矩陣SWOT(strengthweaknessopportunitythreat)矩陣也被稱為態(tài)勢(shì)分析法或優(yōu)劣勢(shì)分析法,借助這一工具,企業(yè)便于確定自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(strengths)、競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)(weaknesses)、機(jī)會(huì)(opportunities)和威脅(threats),并將這些因素加以匹配以選擇最適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。SWOT矩陣是制定以下四種戰(zhàn)略的重要方法:SO戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略和WT戰(zhàn)略(見圖2-4)。圖2-4

SWOT矩陣“優(yōu)勢(shì)-機(jī)會(huì)”(SO)戰(zhàn)略是指利用公司的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)把握外部機(jī)會(huì)?！傲觿?shì)-機(jī)會(huì)”(WO)戰(zhàn)略旨在借助外部機(jī)會(huì)彌補(bǔ)、扭轉(zhuǎn)內(nèi)部劣勢(shì)?！皟?yōu)勢(shì)-威脅”(ST)戰(zhàn)略是指利用企業(yè)的優(yōu)勢(shì),回避或減少外部威脅的沖擊。“劣勢(shì)-威脅”(WT)戰(zhàn)略是一種彌補(bǔ)內(nèi)部劣勢(shì)并規(guī)避外部威脅的防御性策略。略。在具體操作上,構(gòu)建SWOT矩陣需首先列出企業(yè)關(guān)鍵的外部機(jī)會(huì)和威脅,以及內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì),繼而將內(nèi)部因素與外部因素相匹配,將結(jié)果分別填入SO戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略和WT戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)的單元格中。根據(jù)業(yè)界經(jīng)驗(yàn),使用SWOT矩陣描述內(nèi)外部因素和各類戰(zhàn)略時(shí),要盡可能地采用具體明確的詞,如果可進(jìn)行量化更好;同時(shí),SWOT矩陣?yán)锩總€(gè)戰(zhàn)略后面都要注明因素序號(hào),如S1表示矩陣單元格中所列的第一條優(yōu)勢(shì)因素、O2表示矩陣單元格中所列的第二條機(jī)會(huì),這可以幫助決策者理解每種備選戰(zhàn)略背后的依據(jù)。圖2-5是某視頻平臺(tái)的模擬SWOT矩陣示意圖。圖2-5某視頻平臺(tái)的模擬SWOT矩陣三、SPACE矩陣SPACE(strategicpositionandactionevaluation,戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià))矩陣是匹配企業(yè)內(nèi)外發(fā)展關(guān)鍵影響因素的另一個(gè)重要工具。SPACE矩陣的縱軸代表財(cái)務(wù)態(tài)勢(shì)(financialposition,FP)和環(huán)境穩(wěn)定性態(tài)勢(shì)(stabilityposition,SP),橫軸代表競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)(competitiveposition,CP)和產(chǎn)業(yè)態(tài)勢(shì)(industryposition,IP),這四個(gè)因素對(duì)于確定企業(yè)的總體戰(zhàn)略地位起決定性作用。如圖2-6所示,SPACE矩陣軸線劃分出的四個(gè)象限,表明進(jìn)攻、保守、防御和競(jìng)爭(zhēng)四種戰(zhàn)略。

圖2-6

SPACE矩陣我們可以通過(guò)表2-2所示的某B2C電子商務(wù)企業(yè)的SPACE矩陣,進(jìn)一步了解這一工具的使用方法。表2-2

某B2C電子商務(wù)企業(yè)的SPACE矩陣分析四、波士頓矩陣許多新媒體企業(yè)都有多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)的事業(yè)部(或稱利潤(rùn)中心),這些事業(yè)部共同組成企業(yè)的業(yè)務(wù)組合單元。當(dāng)企業(yè)的事業(yè)部在不同產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)時(shí),每個(gè)事業(yè)部必須分別制定各自的戰(zhàn)略。波士頓矩陣(BostonConsultingGroupmatrix)就是波士頓咨詢集團(tuán)專門為多部門企業(yè)制定戰(zhàn)略而設(shè)計(jì)的工具。波士頓矩陣以圖示的方法,通過(guò)市場(chǎng)份額和產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)兩個(gè)維度,描繪各個(gè)事業(yè)部的差異(見圖2-7)。圖2-7波士頓矩陣圖2-8展示了一個(gè)用波士頓矩陣分析某新媒體企業(yè)的案例。該新媒體企業(yè)的業(yè)務(wù)架構(gòu)主要分為互動(dòng)娛樂事業(yè)部、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部、新媒體事業(yè)部和電子商務(wù)事業(yè)部。圖2-8某新媒體企業(yè)的波士頓矩陣分析第三節(jié)新媒體戰(zhàn)略的實(shí)施如果不能很好地實(shí)施,再好的戰(zhàn)略也注定會(huì)失敗。戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施的差異體現(xiàn)在多個(gè)方面:第一,戰(zhàn)略制定是在行動(dòng)之前部署力量,戰(zhàn)略實(shí)施則是在行動(dòng)之中駕馭力量;第二,戰(zhàn)略制定注重效能和效益,戰(zhàn)略實(shí)施注重效率;第三,戰(zhàn)略制定主要是一個(gè)思維過(guò)程,戰(zhàn)略實(shí)施主要是一個(gè)操作過(guò)程;第四,戰(zhàn)略制定需要良好的直覺和分析能力,戰(zhàn)略實(shí)施需要特殊的激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)能力;第五,戰(zhàn)略制定需對(duì)某些個(gè)體進(jìn)行協(xié)調(diào),戰(zhàn)略實(shí)施需對(duì)眾多個(gè)體進(jìn)行協(xié)調(diào)。一、建立年度目標(biāo)年度目標(biāo)是企業(yè)在實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)過(guò)程中必須達(dá)到的階段性要求,其內(nèi)容普遍包括按業(yè)務(wù)、地域、顧客群體和產(chǎn)品分類的盈利能力、增長(zhǎng)狀況以及市場(chǎng)份額等,特征為可度量、協(xié)調(diào)一致、合理、明確、有挑戰(zhàn)性、在企業(yè)中得到傳播、有適當(dāng)?shù)臅r(shí)間要求、附以相應(yīng)獎(jiǎng)罰規(guī)定等。其中,協(xié)調(diào)一致又可進(jìn)一步劃分為橫向一致性和縱向一致性,即各職能部門(橫向)和各層級(jí)人員(縱向)之間的目標(biāo)都應(yīng)當(dāng)保持一致并形成一個(gè)支持總體目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)。對(duì)于新媒體企業(yè)而言,清晰、合理的年度目標(biāo)不僅可以明晰當(dāng)下企業(yè)及各事業(yè)部或職能部門的工作重點(diǎn),還能幫助其從全局視角對(duì)長(zhǎng)期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的進(jìn)度進(jìn)行有效審查;對(duì)于企業(yè)員工而言,年度目標(biāo)可成為自身行為的指引與準(zhǔn)則,其既是業(yè)務(wù)開展的重要依據(jù),也是業(yè)績(jī)成效的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于新媒體企業(yè)而言,清晰、合理的年度目標(biāo)不僅可以明晰當(dāng)下企業(yè)及各事業(yè)部或職能部門的工作重點(diǎn),還能幫助其從全局視角對(duì)長(zhǎng)期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的進(jìn)度進(jìn)行有效審查;對(duì)于企業(yè)員工而言,年度目標(biāo)可成為自身行為的指引與準(zhǔn)則,其既是業(yè)務(wù)開展的重要依據(jù),也是業(yè)績(jī)成效的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。圖2-9是某新媒體企業(yè)的分級(jí)目標(biāo)。圖2-9某新媒體企業(yè)的分級(jí)目標(biāo)二、制定政策廣義的政策是指為了支持和鼓勵(lì)員工努力實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)而制定的具體準(zhǔn)則、方法、程序、規(guī)則和章程。作為戰(zhàn)略實(shí)施的基本工具,政策具有如下六個(gè)方面的作用:(1)為各種獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰員工行為的管理活動(dòng)設(shè)立了邊界、約束和極限;(2)明確了在追求企業(yè)目標(biāo)時(shí)可以做什么,不可以做什么,比如許多新媒體企業(yè)在進(jìn)一步拓展廣告業(yè)務(wù)的過(guò)程中,為了凈化廣告環(huán)境、提升廣告價(jià)值,嚴(yán)格按照《中華人民共和國(guó)廣告法》和《互聯(lián)網(wǎng)廣告管理辦法》的相關(guān)規(guī)定對(duì)客戶加以審核,杜絕各類違法廣告;(3)使員工和管理者知曉企業(yè)期望他們做什么,進(jìn)而提高戰(zhàn)略實(shí)施獲得成功的可能性;(4)為管理控制活動(dòng)提供基礎(chǔ),并協(xié)調(diào)組織單元間的關(guān)系;(5)減少管理者用于決策的時(shí)間,同時(shí)明確誰(shuí)應(yīng)該做什么;(6)將決策權(quán)適當(dāng)?shù)匚山o下面某些問(wèn)題多發(fā)的管理層級(jí)。許多企業(yè)都有用于指導(dǎo)員工行為的政策手冊(cè)。表2-3是某新媒體企業(yè)廣告部的分部目標(biāo)及支持性政策。表2-3某新媒體企業(yè)廣告部的分部目標(biāo)及支持性政策三、資源配置資源配置指的是在產(chǎn)品、區(qū)域和部門之間分配企業(yè)資產(chǎn)的過(guò)程。對(duì)于各類新媒體企業(yè)而言,如何依據(jù)年度目標(biāo)確定的輕重緩急配置人力資源、財(cái)力資源、物質(zhì)資源、內(nèi)容資源和技術(shù)資源等,是其戰(zhàn)略能否順利實(shí)施的關(guān)鍵問(wèn)題。當(dāng)然,在明確配置方案后,現(xiàn)有資源也需要通過(guò)項(xiàng)目、人事和承諾等機(jī)制才能發(fā)揮作用。四、沖突管理沖突是指雙方或多方在一個(gè)或多個(gè)問(wèn)題上的分歧,其往往發(fā)生在制定企業(yè)戰(zhàn)略和建立年度目標(biāo)的環(huán)節(jié)。一方面,由于企業(yè)資源有限,戰(zhàn)略制定者在分析、選擇戰(zhàn)略時(shí)常伴隨著權(quán)衡取舍,觀點(diǎn)與立場(chǎng)的不同就會(huì)形成沖突。另一方面,年度目標(biāo)之間的一致性和相互依賴性要求不同部門、不同層級(jí)之間就企業(yè)未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)需完成的任務(wù)達(dá)成共識(shí),但囿于人們各不相同的期望和觀念、計(jì)劃帶來(lái)的壓力、個(gè)性不合等原因,建立年度目標(biāo)的過(guò)程往往也是沖突發(fā)生的過(guò)程?；鉀_突的方法可分為回避、緩解和正視三類?；乇苁侵笩o(wú)視問(wèn)題而寄希望于沖突自行解決,或?qū)⑾嗷ッ艿膫€(gè)人或群體進(jìn)行分離;緩解的方法包括減弱矛盾雙方的沖突,強(qiáng)調(diào)雙方的共同點(diǎn)和共同利益,或通過(guò)妥協(xié)淡化勝負(fù),或遵從少數(shù)服從多數(shù)原則,或請(qǐng)求高級(jí)權(quán)威裁決,亦可調(diào)整當(dāng)前立場(chǎng);正視即交換對(duì)立雙方人員以促進(jìn)相互理解,或召開會(huì)議使對(duì)立雙方陳述各自觀點(diǎn),求同存異,設(shè)法解決分歧。五、將組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略匹配戰(zhàn)略的變化往往要求組織結(jié)構(gòu)發(fā)生相應(yīng)變化,這是因?yàn)?(1)組織結(jié)構(gòu)在很大程度上決定了目標(biāo)和政策如何建立,如在基于產(chǎn)品類別的組織結(jié)構(gòu)中(如事業(yè)部型),目標(biāo)與政策很大程度上用產(chǎn)品術(shù)語(yǔ)描述;(2)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)決定了資源的配置方式,如果組織結(jié)構(gòu)設(shè)置是以職能領(lǐng)域?yàn)橐罁?jù),則資源配置也按職能領(lǐng)域進(jìn)行。在實(shí)踐中,企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)一般有職能型、事業(yè)部型、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元型及矩陣型四種類型。職能型結(jié)構(gòu)的使用最為廣泛。此種結(jié)構(gòu)將任務(wù)和活動(dòng)按業(yè)務(wù)職能,如生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、研發(fā)和管理信息系統(tǒng)等進(jìn)行分類。事業(yè)部型結(jié)構(gòu)也被許多企業(yè)采用,按照設(shè)置依據(jù)的不同,其又可進(jìn)一步劃分為地區(qū)事業(yè)部型、產(chǎn)品事業(yè)部型、用戶事業(yè)部型和生產(chǎn)過(guò)程事業(yè)部型。隨著企業(yè)中事業(yè)部或分公司的數(shù)量、規(guī)模和類型的增加,戰(zhàn)略制定者對(duì)事業(yè)部的控制和評(píng)價(jià)愈加困難。在這種情況下,有的企業(yè)就會(huì)選擇戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元型結(jié)構(gòu),將同類的分公司或事業(yè)部歸并成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元,委任高層管理者對(duì)其負(fù)責(zé)并直接向集團(tuán)公司CEO報(bào)告。矩陣型結(jié)構(gòu)最為復(fù)雜,因?yàn)樗认衿渌M織結(jié)構(gòu)一樣依賴縱向的命令與權(quán)力鏈,同時(shí)也存在著橫向的職權(quán)和溝通關(guān)系。六、修訂獎(jiǎng)勵(lì)方法和激勵(lì)計(jì)劃企業(yè)可以通過(guò)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)、漲工資、公司股票期權(quán)、工資外補(bǔ)貼、提職、表?yè)P(yáng)、認(rèn)同、批評(píng)、壓力、增加工作自主性和榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)等方式,修訂獎(jiǎng)勵(lì)方法和激勵(lì)計(jì)劃,從而對(duì)員工有效地實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生激勵(lì)作用。要確定激勵(lì)計(jì)劃是否有效,可從如下方面進(jìn)行提問(wèn)式檢驗(yàn):計(jì)劃是否引起了員工注意?他們是否更多地談?wù)撟约旱墓ぷ?員工對(duì)這一計(jì)劃下工作的初步成功感到驕傲嗎?計(jì)劃是否被員工理解?員工是否弄清了計(jì)劃要點(diǎn)?他們是否知道為了獲得獎(jiǎng)金需要做什么?計(jì)劃是否能改進(jìn)溝通?員工對(duì)企業(yè)使命、計(jì)劃與目標(biāo)是否比過(guò)去了解更多?獎(jiǎng)勵(lì)是否已按計(jì)劃實(shí)施?為了達(dá)到預(yù)定目標(biāo)是否已采取了各種激勵(lì)措施?若目標(biāo)未能達(dá)到,是否取消了獎(jiǎng)勵(lì)?公司或單位的績(jī)效是否更佳?利潤(rùn)增長(zhǎng)了嗎?市場(chǎng)份額提高了嗎?各種收益是否部分地由激勵(lì)措施所致?七、克服變革阻力戰(zhàn)略的實(shí)施往往伴隨著個(gè)人職務(wù)和業(yè)務(wù)過(guò)程的變化,甚至產(chǎn)生新的權(quán)力關(guān)系,由此帶來(lái)的對(duì)個(gè)人經(jīng)濟(jì)利益、行為模式、角色特權(quán)等的威脅會(huì)使部分管理者和員工產(chǎn)生抵觸心理,并進(jìn)一步通過(guò)缺勤、匿名抱怨、拒絕合作等形式表現(xiàn)出來(lái),此類來(lái)源于內(nèi)部的變革阻力是戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的最大威脅。對(duì)于企業(yè)而言,克服變革阻力通常有三種策略:其一為強(qiáng)制變革,靠發(fā)出和強(qiáng)制執(zhí)行指令實(shí)施變革,其優(yōu)點(diǎn)是見效快,缺點(diǎn)是低責(zé)任心和高阻力。其二是教育變革,通過(guò)溝通使人們理解變革的必要性。雖然這種戰(zhàn)略可能實(shí)施較為緩慢,但相較于強(qiáng)制變革,它可以激發(fā)更強(qiáng)的責(zé)任感,引發(fā)的阻力也較少。其三是理性或自利變革,使人們確信變革會(huì)對(duì)他們個(gè)人有利,從而最大限度地減少抵觸心理。理性變革是最佳策略,其實(shí)現(xiàn)應(yīng)包括以下步驟:第一,邀請(qǐng)員工參與變革過(guò)程并為他們提供表達(dá)觀點(diǎn)的機(jī)會(huì),從而使其將自己視為變革的局中人,主動(dòng)識(shí)別變革給自身帶來(lái)的利益;第二,變革需要激勵(lì),自我利益就是最重要的一種激勵(lì);第三,為使人們了解變革的目標(biāo),溝通十分必要;第四,發(fā)出和接受反饋,每個(gè)人都樂于知道事情的進(jìn)展以及取得了多大進(jìn)步。八、培育支持戰(zhàn)略的文化戰(zhàn)略制定者應(yīng)當(dāng)保留、強(qiáng)調(diào)現(xiàn)有企業(yè)文化中那些支持新戰(zhàn)略的成分,識(shí)別、改變無(wú)法兼容甚至相互抵觸的要素。由于企業(yè)新戰(zhàn)略的制定往往由市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)力量驅(qū)動(dòng),與文化關(guān)聯(lián)較小,故而改變企業(yè)文化使其適應(yīng)新戰(zhàn)略通常比改變戰(zhàn)略使其適應(yīng)現(xiàn)有文化更有效。美國(guó)管理學(xué)學(xué)者埃德加·沙因(EdgarSchein)在其《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力》一書中提出了企業(yè)文化傳播過(guò)程中由領(lǐng)導(dǎo)者主導(dǎo)的六種主要的文化形塑機(jī)制和六種次要的銜接與強(qiáng)化機(jī)制。其中,基本的文化形塑機(jī)制包括:(1)領(lǐng)導(dǎo)者定期注意、評(píng)估和控制什么;(2)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)關(guān)鍵時(shí)間和組織危機(jī)如何應(yīng)對(duì);(3)領(lǐng)導(dǎo)者如何分配資源;(4)有意地進(jìn)行角色示范、教授和指導(dǎo);(5)領(lǐng)導(dǎo)者如何分配獎(jiǎng)勵(lì)和職位;(6)領(lǐng)導(dǎo)者如何招聘、選拔、晉升和解雇員工。銜接與強(qiáng)化機(jī)制則包括:(1)組織設(shè)計(jì)和結(jié)構(gòu);(2)組織制度和程序;(3)組織儀式和典禮;(4)物理空間、外觀和建筑物的設(shè)計(jì);(5)重要事件和重要人物的故事;(6)組織哲學(xué)、信條和章程的正式聲明。問(wèn)題討論美團(tuán)十三年:持續(xù)升級(jí)的戰(zhàn)略與不斷拓展的邊界2010年,為滿足那些沒有經(jīng)濟(jì)實(shí)力在門戶網(wǎng)站、搜索引擎做廣告的本地中小企業(yè)的推廣需求,互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者王興打造了美團(tuán)網(wǎng)。美團(tuán)網(wǎng)的主營(yíng)業(yè)務(wù)為團(tuán)購(gòu),即為本地商家和具有相同消費(fèi)需求的人群提供連接,既可通過(guò)消費(fèi)體量的增加為消費(fèi)者爭(zhēng)取更低的價(jià)格,也可借此提高商家的銷量,增強(qiáng)其推廣能力。不過(guò),這一時(shí)期恰逢中國(guó)團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)的興起,美團(tuán)甫一上線便面臨著激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)——不僅百度、騰訊這種既有頭部互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)紛紛上線團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù),拉手網(wǎng)、窩窩網(wǎng)等新型團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站也在不斷涌現(xiàn),數(shù)量最多時(shí)超過(guò)了5000家。在各團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站為搶占市場(chǎng)大舉投放廣告時(shí),美團(tuán)一方面將精力聚焦于開發(fā)移動(dòng)端和其他系統(tǒng),包括與團(tuán)購(gòu)產(chǎn)品融合的LBS(locationbasedservice,基于位置的服務(wù))產(chǎn)品等,以提高產(chǎn)品質(zhì)量和用戶體驗(yàn);另一方面開展線下推廣與運(yùn)營(yíng)行動(dòng),動(dòng)員員工加班加點(diǎn)拜訪商家談合作,增加有效供給。兩年后,美團(tuán)在“千團(tuán)大戰(zhàn)”中脫穎而出,隨之開啟了持續(xù)的戰(zhàn)略調(diào)試與業(yè)務(wù)拓展歷程。1.T型戰(zhàn)略與“三駕馬車”2012年,在團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)獲得成功并實(shí)現(xiàn)盈虧平衡后,美團(tuán)正式轉(zhuǎn)向O2O(onlinetooffline,指將線下商務(wù)的機(jī)會(huì)與互聯(lián)網(wǎng)相結(jié)合,使后者成為前者的交易前臺(tái))領(lǐng)域,提出了“T型戰(zhàn)略”。其中,“T”的橫線指的是團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù),縱線是電影、酒店、餐飲等垂直細(xì)分領(lǐng)域,“T型戰(zhàn)略”就是希望通過(guò)鞏固、提升橫線團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)的實(shí)力以及豐富、深入縱線的垂直領(lǐng)域,為企業(yè)產(chǎn)品注入更多應(yīng)用場(chǎng)景,在維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)增強(qiáng)用戶黏性、尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。這一戰(zhàn)略的制定主要來(lái)源于對(duì)當(dāng)時(shí)內(nèi)外環(huán)境的考慮:就宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)來(lái)看,2012年國(guó)內(nèi)服務(wù)業(yè)增加值占GDP比重達(dá)45.5%,首次超過(guò)第二產(chǎn)業(yè),且呈現(xiàn)出持續(xù)增長(zhǎng)的趨勢(shì),這一經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型對(duì)深耕服務(wù)電商的美團(tuán)而言是一個(gè)利好信息;同時(shí),團(tuán)購(gòu)已經(jīng)成長(zhǎng)為美團(tuán)的優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)與流量入口,這是向其他生活服務(wù)領(lǐng)域擴(kuò)展的良好基礎(chǔ)與堅(jiān)實(shí)保障。在這一戰(zhàn)略的指引下,美團(tuán)自2012年起開始發(fā)展各垂直領(lǐng)域的業(yè)務(wù),陸續(xù)推出了電影票線上預(yù)訂、酒店預(yù)訂、餐飲外賣、旅游門票預(yù)訂、火車票與機(jī)票預(yù)訂等多項(xiàng)服務(wù)。最具標(biāo)志性的戰(zhàn)略舉措為電影票預(yù)訂業(yè)務(wù)“貓眼電影”的獨(dú)立。此前,電影票務(wù)“美團(tuán)電影”只是美團(tuán)娛樂部門的一項(xiàng)業(yè)務(wù),其在2013年1月更名為“貓眼電影”并上線具有在線選座功能的App;同時(shí),為了留出更多的發(fā)展空間,美團(tuán)為貓眼電影成立了獨(dú)立的事業(yè)部,讓這一業(yè)務(wù)從與其他垂直業(yè)務(wù)共用地推團(tuán)隊(duì)的推廣體系中脫離出來(lái),擁有獨(dú)立的供應(yīng)鏈體系和銷售團(tuán)隊(duì)。在美團(tuán)的支持下,貓眼電影實(shí)現(xiàn)了每月30%的增長(zhǎng),銷售額占全國(guó)電影票房的9%。隨后,這一發(fā)展模式也被復(fù)制到了其他垂直領(lǐng)域,美團(tuán)持續(xù)朝著“縱向”無(wú)限擴(kuò)張。然而,沒有邊界的擴(kuò)張并不意味著利潤(rùn)的增長(zhǎng)。由于虧損較為嚴(yán)重,2015年年底至2016年,美團(tuán)陸續(xù)關(guān)掉了一批因訂單量低或投入過(guò)高而難以獲利的業(yè)務(wù),包括實(shí)物電商團(tuán)購(gòu)、到家服務(wù)等;作為“T型戰(zhàn)略”標(biāo)志的貓眼電影也因利潤(rùn)微薄于2016年5月被出售給光線傳媒。系列收縮舉動(dòng)意味著“T型戰(zhàn)略”的邊緣化,取而代之的是包括“餐飲、酒旅、綜合(餐飲之外的本地生活服務(wù))”在內(nèi)的“三駕馬車”架構(gòu),在此期間的多數(shù)業(yè)務(wù)探索皆圍繞著這三大業(yè)務(wù)展開。2.Food+Platform戰(zhàn)略2018年,美團(tuán)赴港上市(上市名稱為“美團(tuán)點(diǎn)評(píng)”,后更名為“美團(tuán)”),隨后CEO王興通過(guò)內(nèi)部信的方式宣布了新的發(fā)展戰(zhàn)略為“聚焦Food+Platform,以‘吃’為核心,苦練基本功,建設(shè)生活服務(wù)業(yè)從需求側(cè)到供給側(cè)的多層次科技服務(wù)平臺(tái)”。這一戰(zhàn)略的核心為通過(guò)一個(gè)平臺(tái)支撐多品類業(yè)務(wù),實(shí)現(xiàn)各品類的交叉營(yíng)銷,完成O2O閉環(huán);其中,滿足人們高頻率的“吃”的剛性需求是關(guān)鍵,其用以吸引和留存用戶,而平臺(tái)的作用是將這些用戶的注意力延伸至出行、差旅、娛樂、購(gòu)物等其他品類,逐步覆蓋整個(gè)消費(fèi)周期。結(jié)合招股書發(fā)布的2017年數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn),這一戰(zhàn)略實(shí)際上是美團(tuán)對(duì)自身優(yōu)勢(shì)的深度挖掘與變現(xiàn),這些優(yōu)勢(shì)突出地表現(xiàn)在:第一,美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)在餐飲行業(yè)的市場(chǎng)占有率高。以消費(fèi)場(chǎng)景為劃分依據(jù),美團(tuán)是全球最大的餐飲外賣提供商,而大眾點(diǎn)評(píng)是全球最大的餐飲服務(wù)平臺(tái),二者合并之后的美團(tuán)點(diǎn)評(píng)在餐飲到家和消費(fèi)者到店兩個(gè)領(lǐng)域占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位。第二,用戶轉(zhuǎn)化率較高,美團(tuán)用戶中超過(guò)80%的酒店預(yù)訂新增交易用戶及約74%的其他生活服務(wù)新增交易用戶是從餐飲外賣與到店餐飲這兩個(gè)核心品類交易用戶轉(zhuǎn)化而來(lái)。第三,同城即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)規(guī)模較大,日均活躍配送騎手?jǐn)?shù)量約53.1萬(wàn)人,全年通過(guò)自有網(wǎng)絡(luò)完成約29億單配送,占全年即時(shí)配送交易的70%以上。為此,美團(tuán)一方面重新調(diào)整組織架構(gòu),根據(jù)場(chǎng)景組建到店事業(yè)群和到家事業(yè)群,致力于提升商家效率以及提高即時(shí)配送能力;同時(shí)成立用戶平臺(tái)和快驢事業(yè)部,前者聚焦優(yōu)化用戶體驗(yàn),后者則為商家提供優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈服務(wù)。另一方面圍繞著“讓大家吃得更好,生活更好”加大對(duì)新業(yè)務(wù)的投資,先后拓展了生鮮電商(美團(tuán)買菜)、共享單車(美團(tuán)單車)、充電寶租借服務(wù)(美團(tuán)充電寶)、社區(qū)團(tuán)購(gòu)(美團(tuán)優(yōu)選)、同城即時(shí)速遞服務(wù)(美團(tuán)跑腿)等。2020年的財(cái)報(bào)顯示,原先作為美團(tuán)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)的到店、酒店及旅游業(yè)務(wù)因受到疫情影響,營(yíng)收呈現(xiàn)出下滑趨勢(shì),而其新業(yè)務(wù)及其他的營(yíng)收則一躍成為除餐飲外賣之外的第二大營(yíng)收來(lái)源,同比增長(zhǎng)了33.6%,凸顯了美團(tuán)致力于成為一站式生活服務(wù)平臺(tái)的決心和成效。3.零售+科技戰(zhàn)略2021年9月,美團(tuán)再次宣布戰(zhàn)略升級(jí),將原先的“Food+Platform”升級(jí)為“零售+科技”,將業(yè)務(wù)領(lǐng)域從團(tuán)購(gòu)、外賣、酒旅為主的服務(wù)零售拓展至實(shí)物零售,在創(chuàng)新自動(dòng)配送領(lǐng)域的場(chǎng)景和工具的同時(shí),進(jìn)一步推動(dòng)生活服務(wù)和實(shí)體零售行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。此次戰(zhàn)略的升級(jí)亦伴隨著組織架構(gòu)的調(diào)整——成立特別行動(dòng)小組g-team,成員由五名高管擔(dān)任,包括美團(tuán)CEO、到家事業(yè)群總裁、優(yōu)選事業(yè)部總經(jīng)理、快驢事業(yè)部總經(jīng)理、美團(tuán)平臺(tái)總經(jīng)理,負(fù)責(zé)零售相關(guān)業(yè)務(wù)的討論和決議,將以往分散在不同事業(yè)部的零售業(yè)務(wù)資源統(tǒng)一整合、高效調(diào)配。在完成對(duì)內(nèi)整合之后,美團(tuán)開始在本地實(shí)體數(shù)字化運(yùn)營(yíng)、即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)等方面加大投入。例如推出商戶流量扶持及聯(lián)合營(yíng)銷計(jì)劃,進(jìn)一步激發(fā)本地商戶的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)活力,針對(duì)“老字號(hào)”商戶提供量身定制的工具,幫助其擴(kuò)大獲客渠道即為這一舉措的典型案例;又如開設(shè)國(guó)內(nèi)首條產(chǎn)業(yè)園區(qū)內(nèi)的無(wú)人機(jī)配送常態(tài)化試運(yùn)行航線,通過(guò)人機(jī)協(xié)同實(shí)現(xiàn)“萬(wàn)物到家”,并以此為基礎(chǔ)逐步在園區(qū)內(nèi)建立起“3公里15分鐘達(dá)”的低空智慧物流網(wǎng)絡(luò)等。然而,隨著抖音、京東等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在本地生活服務(wù)領(lǐng)域的不斷拓展,其龐大的用戶體量給美團(tuán)主業(yè)帶來(lái)了極大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。如何強(qiáng)化包括配送服務(wù)構(gòu)成的履約能力、貫穿于商戶供應(yīng)鏈的數(shù)字化服務(wù)能力等在內(nèi)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,不斷鞏固自身的差異化優(yōu)勢(shì),將是美團(tuán)實(shí)施“零售+科技”戰(zhàn)略無(wú)法回避的議題。資料來(lái)源:(1)吳倩男.美團(tuán)七年,以及王興的邊界[EB/OL].(2017-08-22)[2023-04-13](2)楊陽(yáng)YY.【深度】美團(tuán)簡(jiǎn)史:八年與八個(gè)關(guān)鍵詞[EB/OL].(2018-09-20)[2023-04-13].(3)任曉寧.美團(tuán)點(diǎn)評(píng)升級(jí)組織架構(gòu):新成立LBS平臺(tái),繼續(xù)以“吃”為核心[EB/OL].(2018-10-30)(4)光塵.美團(tuán)組織架構(gòu)嬗變:博弈之路[EB/OL].(2023-03-17)[2023-04-13].(5)張榕.美團(tuán)交年度成績(jī)單:營(yíng)收兩位數(shù)增長(zhǎng),“零售+科技”戰(zhàn)略進(jìn)一步深化[EB/OL].(2023-03-27)[2023-04-13].閱讀材料,并回答下述問(wèn)題:(1)結(jié)合第二節(jié)介紹的戰(zhàn)略分析工具,梳理美團(tuán)歷次戰(zhàn)略升級(jí)的內(nèi)外環(huán)境并分析其進(jìn)行戰(zhàn)略決策的依據(jù)。(2)進(jìn)一步收集材料,歸納美團(tuán)實(shí)施“零售+科技”戰(zhàn)略的舉措。(3)隨著抖音、京東、小紅書等的不斷發(fā)展,本地生活服務(wù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈,試分析、預(yù)測(cè)這一行業(yè)目前的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)與未來(lái)發(fā)展,并選擇一家你感興趣的企業(yè)為其隨后的戰(zhàn)略規(guī)劃與制定提供建議。第三章新媒體商業(yè)模式新媒體健康持續(xù)的發(fā)展離不開精準(zhǔn)的定位、順暢的業(yè)務(wù)系統(tǒng)、優(yōu)勢(shì)資源、關(guān)鍵能力以及合理的盈利分配模式,由這些核心要素構(gòu)成的商業(yè)模式(businessmodel)是諸多新媒體組織不斷優(yōu)化和創(chuàng)新的重點(diǎn)。本章我們將基于商業(yè)模式的構(gòu)成要素,介紹新媒體商業(yè)模式的類型與趨勢(shì),并立足新媒體組織的前沿實(shí)踐,闡述新媒體商業(yè)模式的創(chuàng)新路徑。第一節(jié)商業(yè)模式概述一、理解商業(yè)模式盡管對(duì)商業(yè)模式的描述莫衷一是,但依據(jù)上述定義我們能大致歸納出不同研究者就商業(yè)模式的關(guān)鍵特征所達(dá)成的共識(shí):第一,商業(yè)模式的核心在于如何為所有利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值,而非局限于探討一家企業(yè)如何獲益。第二,商業(yè)模式涉及一系列運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。其中,由價(jià)值主張、價(jià)值創(chuàng)造與交付、價(jià)值捕獲這三個(gè)被諸多研究者高頻提及的活動(dòng)所組成的概念框架較能將不同觀點(diǎn)包容在內(nèi)。第三,商業(yè)模式強(qiáng)調(diào)從系統(tǒng)層面全面解釋企業(yè)開展業(yè)務(wù)的方式,即商業(yè)模式描述的是各個(gè)構(gòu)成要素之間的一個(gè)架構(gòu)(architecturalconfiguration),不同運(yùn)營(yíng)活動(dòng)之間的關(guān)系以及如何治理構(gòu)成要素之間的連接,對(duì)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲取與保持有著重要影響?！颈尘版溄印孔鳛橐环N全新分析層次的商業(yè)模式二、商業(yè)模式的構(gòu)成要素鑒于商業(yè)模式涵蓋了組織向利益相關(guān)者提供價(jià)值主張、完成價(jià)值創(chuàng)造與交付,最終實(shí)現(xiàn)盈利的一系列運(yùn)營(yíng)過(guò)程,本書將商業(yè)模式的核心構(gòu)成要素總結(jié)為如下四個(gè)方面(見圖3-1):圖3-1商業(yè)模式的核心要素(一)定位定位描述的是企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)與目標(biāo)用戶之間的關(guān)聯(lián),即企業(yè)能為目標(biāo)用戶提供哪些獨(dú)特價(jià)值。根據(jù)菲利普·科特勒(PhilipKotler)的觀點(diǎn),企業(yè)在為用戶提供價(jià)值時(shí)首先應(yīng)遵循STP模型所設(shè)定的三個(gè)步驟:segmentation,對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分;targeting,確定市場(chǎng)目標(biāo),即選擇適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)用戶;position,對(duì)于供給進(jìn)行獨(dú)特設(shè)計(jì)以在目標(biāo)消費(fèi)者心中占據(jù)特定位置,即差異化定位(見圖3-2)。圖3-2

STP模型在商業(yè)模式的設(shè)計(jì)框架內(nèi),定位主要解決兩個(gè)方面的問(wèn)題:一個(gè)是企業(yè)“為誰(shuí)做”,另一個(gè)是企業(yè)“做什么”。定位既可以從企業(yè)的角度展開,也可以專門就某一具體的產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行。更多有助于企業(yè)精準(zhǔn)定位,為利益相關(guān)者提供獨(dú)特價(jià)值主張的要素詳見表3-1。表3-1為利益相關(guān)者提供獨(dú)特價(jià)值主張的要素列表(二)業(yè)務(wù)系統(tǒng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)是指企業(yè)實(shí)現(xiàn)并傳遞價(jià)值主張時(shí)所需要的關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、各合作伙伴扮演的角色及利益相關(guān)者合作與交易的方式和內(nèi)容,主要解決企業(yè)與誰(shuí)合作、如何交易等問(wèn)題。以移動(dòng)短視頻應(yīng)用快手為例,快手的產(chǎn)品基本形態(tài)是“照片+短視頻+直播”,內(nèi)容生態(tài)建設(shè)及商業(yè)化平臺(tái)建設(shè)是快手的核心業(yè)務(wù)。短視頻內(nèi)容消費(fèi)者、短視頻內(nèi)容生產(chǎn)者、廣告主、第三方服務(wù)機(jī)構(gòu)等均是快手的核心利益相關(guān)方,在快手的業(yè)務(wù)系統(tǒng)中分布于不同節(jié)點(diǎn),進(jìn)行著價(jià)值創(chuàng)造和資源交換(見圖3-3)。具體而言,快手在平臺(tái)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中主要產(chǎn)生如下交易及合作關(guān)系:圖3-3快手的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及合作網(wǎng)絡(luò)(三)核心資源及能力經(jīng)由艾迪斯·彭羅斯(EdithPenrose)等研究者發(fā)展的企業(yè)成長(zhǎng)論認(rèn)為,企業(yè)內(nèi)在的核心資源和能力是構(gòu)成企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)固的基礎(chǔ)。資源和能力是描述企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的兩種視角,前者強(qiáng)調(diào)資源的價(jià)值、稀缺、不可完全模仿、不可完全替代,后者則側(cè)重于對(duì)資源的配置和整合。企業(yè)的核心資源既可以是實(shí)體資產(chǎn)(physical),諸如生產(chǎn)設(shè)施、不動(dòng)產(chǎn)、汽車、機(jī)器、系統(tǒng)、銷售網(wǎng)點(diǎn)和分銷網(wǎng)絡(luò);也可以是知識(shí)資產(chǎn)(intellectual),包括品牌、專有知識(shí)、專利和版權(quán)、合作關(guān)系和數(shù)據(jù)庫(kù)等;在知識(shí)密集產(chǎn)業(yè)和創(chuàng)業(yè)產(chǎn)業(yè)中,人力資源(human)也至關(guān)重要;此外,還有的商業(yè)模式離不開金融資產(chǎn)(financial)或是財(cái)務(wù)擔(dān)保。能力即資源利用的過(guò)程。(四)盈利和分配模式盈利和分配模式包括產(chǎn)品及服務(wù)的定價(jià)、用戶(客戶)拓展、收入分配比例等內(nèi)容,其與企業(yè)的投資回報(bào)和可持續(xù)發(fā)展息息相關(guān)。圖3-4定價(jià)需考慮的主要因素第二節(jié)新媒體商業(yè)模式縱觀新媒體不同的業(yè)務(wù)形態(tài)與商業(yè)實(shí)踐,我們將新媒體商業(yè)模式總結(jié)為“做渠道”“做內(nèi)容”“做社群”“做營(yíng)銷”“做服務(wù)”“做平臺(tái)”六類(見表3-2)。需要強(qiáng)調(diào)的是,不同商業(yè)模式適用于不同的業(yè)務(wù)場(chǎng)景,有時(shí)某些商業(yè)模式的成功運(yùn)轉(zhuǎn)還需建立在其他商業(yè)模式的基礎(chǔ)之上。表3-2新媒體商業(yè)模式類型一、“做渠道”模式互聯(lián)網(wǎng)與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)如今已成為人們觸達(dá)各類新媒體的基建入口。對(duì)此,網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商憑借得天獨(dú)厚的政策優(yōu)勢(shì),在網(wǎng)絡(luò)信息傳播中扮演“物理管道”的建設(shè)者角色,為所有網(wǎng)絡(luò)信息與服務(wù)提供達(dá)到網(wǎng)絡(luò)用戶的傳輸通路,是“做渠道”模式最為典型的代表。二、“做內(nèi)容”模式與生產(chǎn)有形產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)不同,傳媒產(chǎn)業(yè)注重的不是規(guī)模化生產(chǎn),而是規(guī)?；褂?即同樣的一個(gè)媒介內(nèi)容產(chǎn)品如何被大范圍、多頻次消費(fèi)。根據(jù)核心能力與資源優(yōu)勢(shì)的差異,新媒體組織參與內(nèi)容生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)及競(jìng)爭(zhēng)時(shí)也有不同的策略與模式?！颈尘版溄印课覈?guó)新媒體內(nèi)容付費(fèi)的實(shí)踐探索與階段特征三、“做社群”模式社群(community)是一種特殊的社會(huì)關(guān)系,它具有相對(duì)穩(wěn)定的群體結(jié)構(gòu)、成員普遍認(rèn)同的行為準(zhǔn)則和價(jià)值規(guī)范,并能促使社群成員產(chǎn)生一致行動(dòng)。新媒體語(yǔ)境下的社群指基于社交媒介聚合到一起,進(jìn)行信息傳播、情感交流、文化和價(jià)值共享的用戶群體?！景咐溄印緽站:以社群為根基的商業(yè)化發(fā)展四、“做營(yíng)銷”模式當(dāng)新媒體憑借其優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容或產(chǎn)品聚集了大量用戶時(shí),也就為“做營(yíng)銷”模式——對(duì)用戶注意力資源及數(shù)據(jù)的商業(yè)變現(xiàn)——?jiǎng)?chuàng)造了機(jī)會(huì)。這里涉及的商業(yè)變現(xiàn)既包含前述提及的較為傳統(tǒng)的“做內(nèi)容(社群)、聚流量(關(guān)系)、賣廣告”模式,也指新媒體作為互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字營(yíng)銷機(jī)構(gòu),助力利益相關(guān)者解決時(shí)下用戶觸點(diǎn)碎片化、媒介投放分散、營(yíng)銷和交易鏈路割裂等問(wèn)題,最終實(shí)現(xiàn)品效合一的營(yíng)銷轉(zhuǎn)化。五、“做服務(wù)”模式嚴(yán)格地說(shuō),所有的新媒體業(yè)務(wù)都不以實(shí)物形態(tài)向用戶提供最終產(chǎn)品,因此它們都應(yīng)當(dāng)屬于“服務(wù)”的范疇。為了和上述幾項(xiàng)商業(yè)模式做區(qū)別,這里提到的“服務(wù)”,特指電子商務(wù)、金融支付、醫(yī)療健康、文化教育等為滿足公眾多樣化的社會(huì)生活需求而提供的新媒體業(yè)務(wù)?；谝陨蠘I(yè)務(wù)系統(tǒng)的相互作用,支付寶主要通過(guò)收取服務(wù)費(fèi)的方式實(shí)現(xiàn)營(yíng)收。如支付寶為全球消費(fèi)者及商家就商業(yè)交易、金融交易及個(gè)人交易提供安全、便捷的數(shù)字支付服務(wù),因而可按照交易規(guī)模的一定百分比收取交易服務(wù)費(fèi)。與此同時(shí),支付寶也可從金融機(jī)構(gòu)合作伙伴的業(yè)務(wù)規(guī)模,如接入支付寶系統(tǒng)所獲得的微貸產(chǎn)品的利息收入、理財(cái)產(chǎn)品的資產(chǎn)管理收益中按一定百分比收取技術(shù)服務(wù)費(fèi)。此外,通過(guò)商業(yè)化投放平臺(tái),支付寶還可向接入數(shù)字生活服務(wù)的商家收取一定的營(yíng)銷服務(wù)費(fèi)(見表3-4)。表3-4支付寶主營(yíng)業(yè)務(wù)及營(yíng)收模式【前沿鏈接】“互聯(lián)網(wǎng)+”助力社會(huì)服務(wù)業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新六、“做平臺(tái)”模式“平臺(tái)”(platform)是指一種現(xiàn)實(shí)或虛擬空間,該空間可以導(dǎo)致或促成雙方或多方客戶之間的交易。在“做平臺(tái)”模式中,新媒體作為市場(chǎng)交易中介不直接參與生產(chǎn),而是扮演“信息工廠”的角色,提供交易場(chǎng)地并培育一種關(guān)乎質(zhì)量控制的文化,鼓勵(lì)生產(chǎn)者創(chuàng)造有用且讓消費(fèi)者感興趣的產(chǎn)品或服務(wù)。“做平臺(tái)”模式的重點(diǎn)在于內(nèi)容與服務(wù)的有效集成,基于用戶和內(nèi)容兩大數(shù)據(jù)庫(kù)使“碎片化”內(nèi)容與“碎片化”需求形成規(guī)?；瘜?duì)接。以蘋果公司于2008年推出的AppStore(ApplicationStore,應(yīng)用商店)為例。在此之前,手機(jī)應(yīng)用程序主要由設(shè)備生產(chǎn)商自研并售賣,AppStore的出現(xiàn)則打破了這種由賣方自主定價(jià)、主導(dǎo)軟件銷售的模式,開創(chuàng)了由第三方機(jī)構(gòu)搭建平臺(tái)以集成應(yīng)用(內(nèi)容)、聚合用戶的業(yè)務(wù)系統(tǒng)(見圖3-5)。圖3-5蘋果AppStore“做平臺(tái)”業(yè)務(wù)系統(tǒng)通過(guò)AppStore的業(yè)務(wù)系統(tǒng)分析,我們可以發(fā)現(xiàn)新媒體“做平臺(tái)”這一商業(yè)模式主要是通過(guò)提供中介服務(wù)降低需求方和供應(yīng)方的連接與交易成本來(lái)實(shí)現(xiàn)營(yíng)收,其收費(fèi)模式主要有交易傭金、市場(chǎng)準(zhǔn)入費(fèi)、增強(qiáng)型接入費(fèi)用、增強(qiáng)型內(nèi)容管理訂閱費(fèi)這四類(見表3-5)。表3-5新媒體“做平臺(tái)”營(yíng)收模式【前沿鏈接】激活正面網(wǎng)絡(luò)效應(yīng):新媒體“做平臺(tái)”模式的第三節(jié)新媒體商業(yè)模式創(chuàng)新面對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境與技術(shù)變革,新媒體組織是否有意識(shí)、有能力積極主動(dòng)地與內(nèi)外部因素碰撞,對(duì)原有商業(yè)運(yùn)營(yíng)架構(gòu)進(jìn)行重塑與再造以獲取新的市場(chǎng)資源,發(fā)現(xiàn)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn),成為影響組織可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素。圖3-6基于ACR框架的新媒體商業(yè)模式創(chuàng)新路徑一、重塑連接方式在原有的ACR框架中,易聯(lián)性主要指新媒體的內(nèi)容傳輸方式、連接效率及易用程度。本書將其延伸為重塑新媒體組織與多元利益相關(guān)方的有效連接,前文提及的平臺(tái)經(jīng)濟(jì)就是此類創(chuàng)新的典型案例,通過(guò)“連接”但無(wú)須“擁有”的方式重塑價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程。(一)成為供需市場(chǎng)的“搭橋者”不同于傳統(tǒng)的管道型連接方式——新媒體組織作為內(nèi)容生產(chǎn)端在供應(yīng)鏈上游、內(nèi)容消費(fèi)者在供應(yīng)鏈下游、以線性流動(dòng)的方式實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造與交付——更能實(shí)現(xiàn)多元供給與多元需求對(duì)接的平臺(tái)型連接方式是一個(gè)并聯(lián)交互的矩陣,價(jià)值能夠在不同的地點(diǎn)以不同的形式被創(chuàng)造、改變、交換和使用。平臺(tái)在其中扮演著創(chuàng)新基礎(chǔ)設(shè)施以及協(xié)調(diào)機(jī)制的角色,成為供需市場(chǎng)的“搭橋者”,通過(guò)設(shè)定相應(yīng)的價(jià)值創(chuàng)造及交換的運(yùn)營(yíng)規(guī)則,實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)者與消費(fèi)者的高效匹配并促進(jìn)他們間的核心交互(coreinteraction)。核心交互作為平臺(tái)內(nèi)部互動(dòng)最為重要的形式,是能否留住用戶的關(guān)鍵。(二)重構(gòu)中介市場(chǎng)開辟價(jià)值創(chuàng)造新陣地重構(gòu)中介市場(chǎng)指以一種高效匹配的連接模式替換傳統(tǒng)低效的渠道控制。如亞馬遜Kindle商店依據(jù)實(shí)時(shí)銷量及用戶評(píng)價(jià)判斷一本書暢銷與否,過(guò)去在暢銷榜單上扮演“守門人”角色的圖書編輯漸漸被市場(chǎng)信號(hào)取代。二、延展內(nèi)容服務(wù)(一)深耕精品內(nèi)容內(nèi)容是新媒體組織安身立命的根本。深耕精品內(nèi)容的目的在于形成品牌區(qū)隔,提升用戶為專業(yè)化、定制化、個(gè)性化的內(nèi)容持續(xù)性付費(fèi)的意愿。(二)拓寬內(nèi)容服務(wù)邊界“泛內(nèi)容”運(yùn)營(yíng)業(yè)已成為內(nèi)容型媒體在轉(zhuǎn)型過(guò)程中實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng),開拓自身發(fā)展空間的重要路徑。以廣電新型主流媒體為例,其在互聯(lián)網(wǎng)思維下對(duì)內(nèi)容的定義早已超越單純的新聞生產(chǎn)范疇,普遍選擇在新聞之外的泛內(nèi)容領(lǐng)域發(fā)力,產(chǎn)業(yè)鏈向政務(wù)、電商、直播、農(nóng)業(yè)、教育、文旅、會(huì)展、健康等領(lǐng)域延伸。【前沿鏈接】廣電新型主流媒體“新聞+政務(wù)服務(wù)商務(wù)”三、豐富收益來(lái)源(一)優(yōu)化收益結(jié)構(gòu)在前文提及的奈飛商業(yè)模式中,會(huì)員訂閱收入是其主要收入來(lái)源。盡管奈飛擁有業(yè)界領(lǐng)先的原創(chuàng)影視創(chuàng)作能力,但在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以及人口紅利見頂,全球互聯(lián)網(wǎng)公司的月活躍用戶和付費(fèi)用戶增長(zhǎng)漸趨乏力的背景下,奈飛也面臨著嚴(yán)重的用戶流失。(二)挖掘潛在關(guān)聯(lián)商業(yè)模式的創(chuàng)新需秉持全局眼光、過(guò)程視角,動(dòng)態(tài)掃描既有商業(yè)模式的可用資源和外部環(huán)境,不斷識(shí)別新的市場(chǎng)需求,挖掘新的交易機(jī)制。《精靈寶可夢(mèng)GO》(PokémonGo)的收益模式就為我們提供了如何將視野聚焦到全部利益相關(guān)者而不只局限于終端用戶的創(chuàng)新思路。(三)開發(fā)營(yíng)銷資源對(duì)大部分新媒體組織而言,以廣告為代表的在線營(yíng)銷業(yè)務(wù)始終是它們最直接也是最成熟的商業(yè)變現(xiàn)方式。在當(dāng)下的營(yíng)銷格局中,廣告主體越發(fā)多元、廣告運(yùn)作更加智能、廣告格局亦不斷更迭,涌現(xiàn)出原生廣告、智能廣告等多種廣告形態(tài)。新媒體組織是否能夠持續(xù)開發(fā)營(yíng)銷資源,提升連接廣告主與消費(fèi)者的能力,縮短消費(fèi)者決策的轉(zhuǎn)化路徑,為廣告主提供支持全鏈路數(shù)據(jù)追蹤、覆蓋多種營(yíng)銷場(chǎng)景的營(yíng)銷經(jīng)營(yíng)一體化空間,成為評(píng)估新媒體組織營(yíng)收能力的關(guān)鍵因素?！景咐溄印靠焓值纳虡I(yè)化進(jìn)程:從“老鐵經(jīng)濟(jì)”到“信任電商”問(wèn)題討論1.你認(rèn)為什么是商業(yè)模式?商業(yè)模式的構(gòu)建對(duì)于新媒體組織的意義是什么?2.商業(yè)模式的構(gòu)成要素有哪些,各要素之間有何關(guān)聯(lián)?3.技術(shù)發(fā)展在新媒體組織商業(yè)模式創(chuàng)新中發(fā)揮了什么作用?4.選擇一個(gè)新媒體企業(yè),嘗試分析它的商業(yè)模式。第四章新媒體組織文化組織文化(organizationalculture)界定了新媒體的核心價(jià)值觀、使命及愿景,并以軟性約束的方式為組織的日常運(yùn)轉(zhuǎn)提供了一整套行為規(guī)范,為組織成員定義了我們是誰(shuí)、我們的目的是什么以及為什么這樣做。在新媒體企業(yè)越來(lái)越趨向于網(wǎng)格化管理、分布式?jīng)Q策的當(dāng)下,如若沒有價(jià)值觀的推動(dòng)以及文化的認(rèn)同,組織的發(fā)展就難以步調(diào)一致、形成合力,甚至可能誤入歧途。第一節(jié)組織文化概述組織文化是被組織成員廣泛認(rèn)同、普遍接受的價(jià)值觀念、思維方式與行為準(zhǔn)則,它以觀念的形態(tài)、非強(qiáng)制的手段調(diào)控著成員的行為。優(yōu)秀的組織文化不僅可以理順組織內(nèi)部的價(jià)值差異,激發(fā)員工的自驅(qū)力和創(chuàng)造力,還能夠通過(guò)對(duì)內(nèi)的整合達(dá)到對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的適應(yīng),整體提升組織的運(yùn)作效率。隨著時(shí)間的推移和組織持續(xù)性地取得成功,這些群體成員共同遵循的行為準(zhǔn)則會(huì)逐漸固化為一種價(jià)值信念,為組織的日?；顒?dòng)和工作賦予意義,從而形塑了組織的內(nèi)在特質(zhì)與行事風(fēng)格,我們可以從以下七個(gè)維度勾勒組織文化的綜合圖景(見表4-1)表4-1組織文化綜合圖景一、組織文化的內(nèi)涵與層次(一)組織文化的概念從廣義上看,組織文化是人類文化、社會(huì)文化和經(jīng)濟(jì)文化的一個(gè)子集。從狹義而言,組織文化概念的提出者埃德加·沙因?qū)⒅缍橐粋€(gè)群體在解決外部適應(yīng)性和內(nèi)部整合性問(wèn)題的過(guò)程中所累積的共享習(xí)得的產(chǎn)物,是新成員在認(rèn)識(shí)、思考、感知問(wèn)題和采取行動(dòng)時(shí)必須掌握的正確方法。(二)組織文化的內(nèi)在層次為了準(zhǔn)確識(shí)別和解釋組織文化的內(nèi)涵和效用,我們需進(jìn)一步對(duì)構(gòu)成組織文化的有形要素與無(wú)形要素加以劃分。目前,業(yè)界和學(xué)界普遍認(rèn)可吉爾特·霍夫斯泰德(GeertHofstede)提出的由價(jià)值觀(values)、儀式(rituals)、英雄(heros)、符號(hào)(symbols)構(gòu)成的文化“洋蔥模型”,并在此基礎(chǔ)上將組織文化分為由隱至顯的精神文化、制度文化、行為文化和物質(zhì)文化(見圖4-1)。圖4-1組織文化的四個(gè)層次1.精神文化由企業(yè)愿景、價(jià)值觀、使命、倫理觀、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、戰(zhàn)略思想(見表4-2)等組成的精神文化是企業(yè)發(fā)展的精神基礎(chǔ)和核心動(dòng)力,亦是串聯(lián)組織內(nèi)外部發(fā)展的底層邏輯,在整個(gè)組織文化中處于核心地位,能夠?yàn)榻M織的戰(zhàn)略規(guī)劃確定方向、為商業(yè)決策提供判斷依據(jù)、為經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供行為指導(dǎo)。表4-2精神文化的內(nèi)涵2.制度文化組織制度文化是承接文化內(nèi)隱部分(精神文化)與外顯部分(行為文化、物質(zhì)文化)的中介,推動(dòng)組織文化完成從虛擬形態(tài)到實(shí)體形態(tài)的轉(zhuǎn)變。制度文化通常被融入組織架構(gòu)、制度規(guī)范、管理流程、獎(jiǎng)懲機(jī)制中,其作為中介的固定傳遞功能及強(qiáng)制力與自愿性相結(jié)合的特征,對(duì)組織文化的整體形成和鞏固起著重要作用。3.行為文化