管理學教學課件

1.管理的定義

管理是管理者在特定的環(huán)境和條件下，為了實現(xiàn)特定的目標，對組織所擁有的資源進行

計劃、組織、領導和控制等活動的過程。

該定義包含以下幾層含義：管理的主體是扮演管理者角色的組織或作為個體的管理者。

管理是在特定的環(huán)境和條件下進行的。管理是為了實現(xiàn)特定的目的。管理的客體是管理所指

向的對象。管理的保障是組織資源。管理的實質是協(xié)調。管理是一個過程。

2.管理的性質

管理本質上是對共同勞動的指揮和協(xié)調，管理的性質闡發(fā)為自然屬性和社會屬性的統(tǒng)

一、科學性和藝術性的統(tǒng)一。指揮勞動表現(xiàn)了管理的自然屬性，監(jiān)督勞動表現(xiàn)了管理的社會

屬性。當然，管理的自然屬性與社會屬性的二分不是絕對的，而是相互滲透的。管理的科學

性和藝術性是和諧統(tǒng)一的。

3.管理的職能

管理的職能課概括為計劃、組織、領導、控制。計劃是管理者對組織未來的行動進行的

預先籌劃和安排。組織體現(xiàn)為在物質資源和人力資源方面的結構，管理的任務在于建立這種

結構，使其能夠以最有效的方式從事基本的活動。領導是組織的管理者指揮和引導被管理者

為實現(xiàn)組織的目標和任務而積極奮斗和努力工作的過程。控制是管理者對各項工作能否按計

劃進行隨時做出的反應。

4.公共管理和工商管理

公共管理是以公共組織為依托，以實現(xiàn)公共利益為目的，向特定區(qū)域內社會成員提供公

共服務或進行公共事務管理的活動，包括政府管理和公共事業(yè)管理。工商管理是指以工商企

業(yè)組織為主體，以向顧客提供服務或出售商品獲取經(jīng)濟利益為目的所進行的經(jīng)營管理活動。

二者有許多差別：目的不同、價值目標不同、權力來源、追求的效益、活動方式不同、公共

管理效率意識低于工商管理、公共管理強調責任勝過工商管理、公共組織中人事管理系統(tǒng)更

復雜和嚴格、公共管理在復雜性上超過工商管理。

5.管理者的技能

管理者要具備三種技能：技術技能、人際技能、概念技能。技術技能是指使用某一專業(yè)

領域內有關的工作程序、技術和知識完成組織任務的能力。人際技能是指處理人際關系的能

力。概念技能是指管理能力，尤其是指洞察組織及組織所處環(huán)境的復雜性，并根據(jù)環(huán)境的變

化迅速做出對某種客觀事物發(fā)展狀況的抽象概括和判斷的能力。對高層管理者的要求是：概

念、人際、技術，中層：人際、概念、技術，基層：技術、人際、概念。

6.管理學的研究對象

從管理的實踐出發(fā)研究管理思想和管理理論的發(fā)展史。從生產(chǎn)力、生產(chǎn)關系和上層建筑

三個方面研究管理學。從管理者出發(fā)研究管理過程。

7.管理學研究方法

歸納法、試驗法、演繹法、定量研究法、管理的權變法。

8.計劃的概念、功能

計劃是通過將組織在一定時期內的目標和任務進行分解，落實到組織的具體工作部門和

個人，從而保證組織工作有序進行和組織目標得以實現(xiàn)的過程。計劃有廣義和狹義之分，廣

義的計劃包括制定計劃、執(zhí)行計劃、檢查計劃執(zhí)行情況和調整計劃四個相互關聯(lián)的過程。其

中制定計劃是一個包括環(huán)境分析、目標確定、方案選擇的過程，預測與決策都是這一過程中

某一階段的工作內容。狹義的計劃僅指制定計劃。

計劃的功能：能夠給管理者和被管理者指明前進的方向?？梢詼p少不確定性對組織的影

響和沖擊。減少無序的浪費。有利于管理控制。

9.計劃工作的內容

做什么，即對計劃目標和任務的確定。為什么做，即明確計劃工作的原因和目的。何時

做，即規(guī)定計劃工作的時間限制，如何時開始何時結束。何地做，即對計劃實施地點的確定。

誰去做，即對計劃執(zhí)行者的確定。怎么做，即對實施計劃的具體行動措施、政策、規(guī)則的規(guī)

定。

10.計劃的性質

目的性、首位性、普遍性、效率性、創(chuàng)新性。

12.計劃的過程

分析狀況一一確定目標一一確定前提條件一一擬訂可供選擇的計劃方案一一評價備選

方案選擇方案---擬訂派生方案編制預算。

13.計劃的類型

按廣度可分為戰(zhàn)略性計劃和作業(yè)性計劃，按時間課分為長期計劃、中期計劃和短期計劃,

按層次可分為宗旨、目標、戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃、預算。

14.計劃的原則

限制性因素原則。所謂限制性因素是指妨礙計劃實現(xiàn)的因素。限制性因素原則也被人們

稱作“木桶原理”。

合理期限原則。這一原則要求管理者針對計劃的內容，合理制定計劃的期限。計劃的合

理期限的確定也被人們稱為“許諾原理”，即合理的計劃工作要確定一個未來的期限，這個

時間的長短取決于實現(xiàn)計劃中所許諾的任務所必須的時間。計劃必須有明確的期限要求、必

須確定計劃的合理期限、必須注意許諾的任務量與時間期限的關系。

靈活性原則。所謂靈活性原則是指管理者在制定計劃時要留有余地，不要把計劃定得過

死，以便應對各種不測事件。要注意不能以推遲決策的時間來保證計劃的靈活性；計劃的靈

活性是以付出某種代價為基礎的，因而靈活性過大影響組織效率；現(xiàn)實中某些情況不允許計

劃具有靈活性，否則會危及組織的根本目標。

權變原則。這一原則強調管理者在執(zhí)行計劃的過程中，根據(jù)管理環(huán)境和條件的變化，可

以對計劃做出必要的檢查修正，以增強計劃應變能力。權變原則適用于計劃的執(zhí)行過程、靈

活性原則適用于計劃的制定過程，但二者的目的是一致的，都是為了保證組織目標的實現(xiàn)。

目標與戰(zhàn)略是計劃的兩種形式，也是管理的種方式，在管理實踐中，目標管理應用十分普遍,

戰(zhàn)略管理的作用也日益凸顯。

15.目標的性質與作用

目標的性質：層次性、多元性、次序性、時間性、確定性、協(xié)調性、

目標的作用：引導作用、激勵作用、考核作用。

16.目標管理

目標管理是由組織的管理者與組織成員共同決定具體的績效目標，組織成員在工作中實

行“自我控制”，管理者定期檢查完成目標的進展情況，并根據(jù)目標的完成情況來確定對組

織成員的獎勵。

目標管理的構成要素：明確目標、參與決策、規(guī)定期限、反饋績效。

目標管理的過程：建立目標體系、明確責任、組織實施、考核與反饋。

目標管理的局限性：管理者對目標管理的含義和運用方法缺乏深刻認識、制定符合實際

的目標存在多種障礙、目標管理中使用的都是短期目標、缺乏靈活性。

17.戰(zhàn)略計劃

戰(zhàn)略計劃是對組織的長期發(fā)展目標和戰(zhàn)略方向進行決策。

18.戰(zhàn)略管理的層次

就我國政府組織來說，戰(zhàn)略管理的層次可分為國家層戰(zhàn)略、省級層次戰(zhàn)略、市級層次戰(zhàn)

略、縣級層次戰(zhàn)略。

就企業(yè)組織而言，分為公司層戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略、職能層戰(zhàn)略。

19.戰(zhàn)略管理的過程

確定組織當前的宗旨、目標和前景。

外部機遇和威脅分析。環(huán)境分析具體內容：從行業(yè)和市場分析入手、競爭者分析、政府

公共政策和政府監(jiān)管分析、社會分析、人力資源供求分析、宏觀經(jīng)濟形勢分析、技術分析。

內部優(yōu)勢和劣勢的分析：財務分析、人力資源分析、市場審計、運作分析、其他內部資

源分析。

SWOT分析與戰(zhàn)略形成。公司戰(zhàn)略一般有四種：集中戰(zhàn)略、垂直一體化戰(zhàn)略、同業(yè)多

樣化戰(zhàn)略、集團多樣化戰(zhàn)略。組織戰(zhàn)略多數(shù)為以下三種類型：成本最小化戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略、

模仿戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略實施。確保戰(zhàn)略計劃有效實施，必須采取一些保障措施：以明確的語言文字描述戰(zhàn)

略任務、找一些人評估組織實施戰(zhàn)略計劃的能力、高層就需要解決的問題制定政策規(guī)則、在

實施戰(zhàn)略中注意向高層反饋信息。

戰(zhàn)略控制。包括建立績效評價標準、信息系統(tǒng)和具體的監(jiān)督機制。

20.預測的作用、重要性

預測的作用：幫助管理者認識和控制未來的不確定性,使對未來的無知降低到最低程度。

使計劃的預期目標同不斷變化的外部環(huán)境與條件盡可能保持一致。事先了解計劃實施后的結

果。

預測的重要性：預測既是計劃工作的前提條件，又是計劃工作的一個重要環(huán)節(jié)，而且也

能夠為計劃方案的優(yōu)劣提供價值標準。預測是提高管理的預見性，減少管理的不確定性的一

種手段，預測有助于促使各級管理者立足現(xiàn)實，面向未來，并做好應付未來挑戰(zhàn)的準備。預

測有助于發(fā)現(xiàn)目前組織工作中存在的問題并及時解決，因而在一定程度上決定了組織工作的

成敗。

21.預測的種類及程序

根據(jù)時間可分為短期預測、中期預測、長期預測。根據(jù)預測的技術和方法可分為經(jīng)驗預

測和科學預測。根據(jù)預測的內容可分為經(jīng)濟預測、社會預測、技術預測、軍事預測。根據(jù)性

質可分為定性預測、定量預測、綜合性預測。

經(jīng)濟預測是通過對經(jīng)濟現(xiàn)象客觀規(guī)律性的研究，對經(jīng)濟過程及其發(fā)展前景所進行的推測

和估量。經(jīng)濟預測從經(jīng)濟管理范圍上可以分為國民經(jīng)濟預測、部門經(jīng)濟預測、地區(qū)經(jīng)濟預測、

企業(yè)經(jīng)濟預測幾種類型，從性質上可分為宏觀經(jīng)濟預測和微觀經(jīng)濟預測。

社會預測是對社會發(fā)展的未來趨勢進行的研究、分析和預見。

技術預測是根據(jù)技術發(fā)展水平和社會實際需要的變化趨勢，對技術發(fā)展趨勢、技術和發(fā)

明、應用效果及由此引起的技術結構變化進行的推測和判斷。

軍事預測是對特定國家在未來一段時期內軍事力量、戰(zhàn)斗能力、指揮能力、供給能力、

戰(zhàn)略與技術等軍事發(fā)展趨勢的分析和研究，以及戰(zhàn)爭對世界政治與經(jīng)濟的影響。

22.預測的步驟

確定預測的目標、課題和任務一一調查、收集和整理資料一一建立預測的分析模型一一

進行預測分析一一評價預測結果一一提交預測報告。

23.預測的方法

定性預測法。專家會議發(fā)（從眾效應）。菲爾德發(fā)：采用匿名通信和反復征求意見的形

式。強調以下五點原則：匿名、巡回、反饋控制、統(tǒng)計學意義的小組反饋、專家達成一致意

見。一般步驟如下：設計意見征詢表、第一輪調查、第二輪調查、第三輪調查。政策菲爾德

法新原則：選擇性匿名、選擇興趣高知識面廣了解政策問題的參與者組成小組、重視意見的

兩極分化、鼓勵從分歧的角度探討問題的各種解決方案、使用計算機會議代替巡回。

定量預測。時間序列法、因果預測方法、計量經(jīng)濟學方法。

24.決策的概念及特點

決策是各類組織和個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來某一時期內有關活動的方向、內容及

方式的選擇和確定過程。決策概念的內涵表明：決策的主體是組織或個人、決策具有目的性、

決策與未來有關屬于計劃的范疇。

決策的特點：目的性、選擇性、過程性、動態(tài)性、主觀性、滿意性。

25.決策的程序

決策的核心是在研究現(xiàn)實的基礎上，制定與選擇方案的過程。一般包括以下步驟：發(fā)現(xiàn)

問題、明確決策目標（目標應具有明確性切忌模糊性，目標的確定要有可檢驗性，決策目標

的設計要具有系統(tǒng)性，決策目標應具有合理性）、擬訂方案（方案設計要具有政體的詳盡性，

方案應具有互斥性、明確列出各方案的限制因素，方案要有創(chuàng)造性）、評估方案（客觀環(huán)境

的變化，確定決策方案的評價標準，評估方案的原則包括可行原則、效益原則、低風險原則）、

選擇方案（要統(tǒng)籌兼顧、要重視反對意見、要有決斷的魄力）。

26.決策的原則

信息原則、預測原則、效益原則、客觀原則、優(yōu)化原則、智囊原則、法制原則、公正原

則、動態(tài)原則、系統(tǒng)原則。

27.決策的類型

按決策問題的性質和決策的重復程度分為程序性決策和非程序性決策。

根據(jù)決策要解決的問題的性質分為初始決策和追蹤決策。追蹤決策具有四個特點：回溯

分析、非零起點、雙重優(yōu)化、心理沖突。

按決策問題所處的自然狀態(tài)分為確定型決策、風險型決策和不確定型決策。

根據(jù)決策者人數(shù)的多少分為個人決策和群體決策。

根據(jù)決策目標的影響程度分為戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術決策.

28.決策的影響因素

環(huán)境、過去決策、組織文化、決策者對風險的態(tài)度、時間。

29.決策的方法

一般性決策法：組合排列法、方案排除法、對演法.

風險型決策的方法：主觀概率法、期望收益法、決策樹法。

不確定型決策的原則性方法：快樂原則、悲觀原則、樂觀系數(shù)原則、后悔值原則。

30.人力資源的含義及特點

人力資源也成為勞動力資源，它有宏觀和微觀兩個方面的含義。宏觀意義上它指能夠推

動一個國家或地區(qū)的經(jīng)濟和社會發(fā)展的勞動者能力的總和，即具有勞動能力的已就業(yè)和未就

業(yè)人口的勞動能力的總和。微觀意義上指能夠推動部門和企事業(yè)單位發(fā)展的勞動者能力的總

和。人力資源是社會生產(chǎn)的基本要素之一。

人力資源有以下幾個特點：具有與生命相聯(lián)系的特點。具有主觀能動性。具有動態(tài)性。

具有豐富的智能性。具有再生性。具有社會性。

31.人力資源管理的基本特點

時代性。民族性。實踐性。社會性。

32.人力資源管理的內容

人力資源規(guī)劃。招聘和解聘員工。挑選確定選拔人員。定向。員工培訓?？冃гu估。職

業(yè)生涯發(fā)展。員工報酬。

33.人力資源管理的原則

法治的原則?視能授權的原則。以人為本的原則。公平競爭的原則。

34.人力資源規(guī)劃

目前人力資源評價。包括兩方面的內容，首先是評價組織中職工的專長和技能。其次是

職務分析。職務分析的步驟：明確職務分析所獲信息的用途、收集與職務有關的背景信息、

選擇有代表性的職務進行分析、收集職務分析的信息、同擔任管理工作的人員共同分析所收

集到的信息、根據(jù)所收集的信息編寫職務說明書和工規(guī)范。職務分析的方法：訪談法、問卷

法、觀察法、工作日志法。

未來的人力資源需求分析。

制定滿足人力資源需要的計劃方案。

35.招聘和解聘

招聘的渠道：在組織內部招聘。從高校畢業(yè)生中選拔。員工推薦。通過媒體廣告招聘。

從不請自來的求職者中選拔。從其他組織中挖人。從就業(yè)服務機構中選拔。

解聘的方式有多種，如永久性終止合同，臨時性終止合同，自然減員，崗位調換，縮短

工作周、提前退休。

36.甄選手段

填寫申請表。

面試。面試的具體方法有很多種，如漫談討論式（兩人面對面交談，無固定題目吳固定

范圍）、情景模擬式的、模式化面試（主持人根據(jù)準備好的問題進行詢問）。

筆試。

37.定向

應聘者被聘用，他將被介紹和安置到組織或工作崗位上，使之進一步了解組織，適應環(huán)

境。其目的在于緩解新員工因工作變動而產(chǎn)生的不安和焦慮，使之盡快融入組織之中。

38.員工培訓

作用：員工培訓是提高勞動技能，保證勞動安全，促進組織目標實現(xiàn)的重要手段。員工

培訓是促進勞動者觀念更新，素質提高的重要手段。是適應技術創(chuàng)新的重要手段。是激勵員

工的重要手段。

方式：在職培訓和脫產(chǎn)培訓、正規(guī)培訓和非正規(guī)培訓、學歷培訓和專業(yè)技能培訓、高層

中層基層培訓。

39.績效評估

方法：關鍵事件法。評分法。目標管理法。行為定位分析法。相對比較法。

問題：評估者主觀因素的影響。績效評估標準不明確。評估者對評估標準的執(zhí)行缺乏科

學性，容易走極端或折中。

40.管理者的基本素質

良好的道德。豐富的知識。從事管理工作的強烈欲望。頑強的進去和創(chuàng)新精神。

41選拔的原則

公平競爭原則。揚長避短原則。年輕人優(yōu)先原則。能力決定原則。

42選拔管理者的途徑、程序和方法。

外部招聘。優(yōu)點：可避免近親繁殖，防止組織發(fā)展陷入僵化。有利于緩和組織內部因競

爭管理者職位而產(chǎn)生的緊張關系。多數(shù)應聘者具有一定的理論與實踐經(jīng)驗，因而可節(jié)省組織

在培訓方面所耗費的時間和經(jīng)費，直接進入管理角色，從而有利于緩解組織管理人員短缺的

問題。缺點：影響組織成員工作的積極性。外來管理者在組織中沒有基礎。組織因對外來的

應聘者缺乏了解而導致選拔的失誤。

內部提升。優(yōu)點：有利于激勵和鼓舞組織成員，調動組織成員的積極性。有利于選拔工

作的成功。有利于被選拔者開展工作。缺點：容易造成近親繁殖現(xiàn)象?？赡艽靷M織內一些

人的積極性?？赡苡绊懡M織選拔工作的成效。

43.管理者考評的內容

工作業(yè)績考評。包括完成工作目標或任務時的工作業(yè)績，作為管理者業(yè)績。

管理者的工作能力考評。包括思維和決斷能力，協(xié)調人際關系的能力，業(yè)務工作能力。

管理者的綜合素質考評。包括道德素質、精神素質、身體素質、工作經(jīng)驗、專門知識。

44.考評時應注意的問題

考評的目標設置要客觀明確。

按管理人員標準考評管理者要注意不能僅通過管理人員完成基本職能的情況來考評，還

應該利用管理的基本原則和方法作為考評的標準。

考評方法要有效度。

考評結果要反饋給管理者。

45.培訓管理者的步驟

一是對管理者現(xiàn)任工作的培訓，二是對管理者即將擔任的下任工作的培訓，三是對管理

者適應組織未來發(fā)展需要的培訓。

46.管理者培訓的原則

培訓的目標原則。繼續(xù)培訓原則。組織內部培訓與外部培訓相結合原則。

47.管理者培訓的方式方法

職務輪換。設立副職。臨時性提升。大學的培訓。輔導方法。初級董事會。行動學習法。

案例研究法。

48.組織的概念

組織是由結構、人與信息構成的互相聯(lián)系的工作系統(tǒng)。組織具有三個基本要素。結構，

指組織的框架體系。人，組織中的人可以簡化為兩類人，一類是管理人員一類是作業(yè)人員。

人的數(shù)量和質量是組織工作成敗的決定因素之一。信息，是組織運行的潤滑劑。

49.組織的任務

組織設計，包括組織結構的建立和組織結構的變革.組織整合。獲取和配置資源。

50.組織的特征與功能

特征：整體性。實用性。復雜性。協(xié)作性（內部協(xié)調加組織間協(xié)調）。

功能：管理功能、經(jīng)濟功能、服務功能、交換功能、其他功能。

51.組織的類型

按組織的活動內容和社會功能分：政治組織、經(jīng)濟、軍事、文化組織。

按組織目標的公共性與非公共性分：公共組織（政府組織、非營利性的非政府組織）、非

公共組織（企業(yè)、營利性的中介機構、特點利益集團、基于特定興趣而形成的組織）。

按組織是否人為設定分：正式組織（為了有效實現(xiàn)組織目標，遵循有關的制度、章程或

其他文件而人為建立的組織）。非正式組織（基于組織成員的情感和心理需要自發(fā)建立起來

的，并非是按照有關規(guī)章制度而人為建立的組織）。區(qū)別：有無明確目標的差別。有無明確

成文制度和規(guī)則的差別。建立方式的差別。非正式組織對正式組織的作用是雙重的，既有

積極的促進作用又有消極的破壞作用。

按組織的基本性質分：營利性組織和非營利性組織。

52.組織設計原則

目標原則。

統(tǒng)一指揮原則。形成一個指揮鏈，誰命令誰執(zhí)行都很清楚，執(zhí)行者負執(zhí)行之責，指揮者

負指揮之責。

以工作為中心原則。先有工作，先有工作的分工專業(yè)化，然后為了完成各種工作任務才

分別選擇安排適當?shù)娜藛T。

勞動專業(yè)化原則。即勞動分工原則，將每個人的工作分成簡單的、例行的、常規(guī)的有明

確規(guī)定的作業(yè)，以提高效率，并通過協(xié)作來實現(xiàn)組織目標。

控制跨度原則。一個管理人員要管理得好，所管理的人數(shù)要有一定的限度。以多少為宜,

應視職別級類、人才素質和不同的環(huán)境條件而異。

權責對等原則。一定職位上的管理者，應擁有一定的權利并相應承擔一定責任。

才職相稱原則。強調人的實際工作才能與職務相適應。

53.組織設計的程序

收集有關資料，并加以分析一一進行工作劃分一一管理層次及部門結構的確定一一確定

分權和集權的程度一一確定組織結構及人事配置一一組織的運行一一檢查組織運行結果并

控制。

54.管理幅度

管理幅度也叫管理跨度，是指管理者直接和有效地控制下屬人員的數(shù)量。當管理跨度的

數(shù)量以數(shù)學級數(shù)增長時，管理者和下屬人員間潛在的相互影響的數(shù)量就以幾何級數(shù)增加。這

就告訴我們管理幅度不能太寬，管理幅度要適當，否則不能保證管理者的有效控制.要確定

適當?shù)墓芾矸?，一般有以下因素：組織結構中的管理層次、所處理問題的性質、管理者及

其下屬人員的素質和能力高低、管理者是否愿意授權給下屬。

一般認為，管理幅度寬，可以減少管理層次，節(jié)約成本，提高組織效率。同時由于管理

層次少，信息傳遞的速度快，組織成員的滿意度也高。缺點是難以保證對組織成員的有效控

制。

管理幅度窄的優(yōu)點是能夠保證對組織成員嚴格有效的控制，管理層次多，組織成員晉升

的機會多。缺點是管理層次多導致成本上升，信息傳遞速度慢且易被過濾，使組織的縱向溝

通變得更加困難，導致決策速度減慢，使高層管理者趨于孤立；對下屬控制過嚴，影響下屬

自主性和積極性的發(fā)揮。

55.部門劃分的方法

按人數(shù)劃分。按時間劃分。按職能劃分。按地域劃分。按產(chǎn)品劃分。按生產(chǎn)流程劃分。

按服務對象或顧客劃分。按技術或設備劃分。

56.部門關系的分析與調整

對工作性質、業(yè)務內容和活動方式相同或相似的部門進行必要的合并，以保證組織機構

的精簡有效，進而降低成本。對相互嚴重沖突或矛盾的部門進行整改或合并，以減少組織運

行中的阻力。對不同部門的任務、作用和活動之間的關系進行邏輯分析，以確定組織各部

門之間的理想關系，明確組織運行的正常程序。

57.部門劃分額原則

部門數(shù)量精簡的原則。部門具有彈性的原則。符合分工和專業(yè)化原則.

58.職位設計的原則

工作專業(yè)化與簡單化。工作擴大化及工作豐富化。信息溝通與反饋。職位的工作團體設

計。權益變通。以人為本。

59.組織結構設計的影響因素

組織戰(zhàn)略。組織環(huán)境（不同的環(huán)境因素對組織結構存在影響、環(huán)境因素的特性影響組織

結構的設計）。組織規(guī)模。技術因素。

60.組織結構的權變類型

機械式組織結構。強調理性和邏輯，主張運用正式程序來規(guī)范組織內人與人之間的關系

及行為。有機式組織結構。強調非理性，主張因地制宜，分工不能過細，決策不能過分程序

化。

61.組織結構的基本類型

直線制組織結構。各級的一切指揮和管理職能基本上都有管理者自己執(zhí)行。（純粹直線

制、部門直線制）

職能制組織結構。各級管理者具體的、專業(yè)性的管理委托給個職能機構進行。職能部門

有指揮權。優(yōu)點是可以減少管理者的領導和指揮工作，給管理者時間多去思考問題，由職能

機構進行專業(yè)領導和指揮。它符合專業(yè)分工原則，可以發(fā)揮職能專業(yè)化的優(yōu)勢。缺點是形成

多頭領導，命令不統(tǒng)一；同時容易過分強調本部門職能的重要性而忽視組織政體的要求，互

相協(xié)調比較難。

直線一職能制組織結構。按照生產(chǎn)工藝特點、產(chǎn)品對象和趨于劃分部門建立直線指揮系

統(tǒng)，在直線管理者下設置各級職能機構作為管理者的參謀。優(yōu)點是既能保證指揮命令的統(tǒng)一

性又能發(fā)揮個專業(yè)人員和部門的專長。缺點是協(xié)調配合困難，職能部門之間分工不清效率低,

職能部門容易出現(xiàn)越權。

事業(yè)部制組織形式。事業(yè)部是分權化的單位、是利益責任單位、是產(chǎn)品責任單位。

矩形結構的組織形式。從機構設置上來增強原有機構橫向聯(lián)系。既保存原有垂直領導，

又增設按產(chǎn)品劃分的橫向領導系統(tǒng)。優(yōu)點是各部門互通情況共同決策，容易出現(xiàn)雙重領導的

沖突。

62.現(xiàn)代流行的企業(yè)組織結構類型

團隊結構。工作團隊三種類型：問題解決型團隊、自我管理型團隊、多功能型團隊。

虛擬組織結構。特點：決策權高度集中、組織的部門化程度很低、組織活動十分靈活。

無邊界組織結構。無邊界組織就是要減少指揮鏈，使組織層次減少，不限組織管理幅度,

由高聳型變成扁平型；取消各種職能部門以打破水平界限，代之以授權的多功能團隊。

63.參謀的主要職權

為直線主管提供個人性質的服務及按直線主觀的規(guī)定要求、時間、方式提供服務。提供

全方位服務，包括意見、建議和代擬政策計劃。提供特定的專門技術服務，如財務方面。行

職能權力。監(jiān)督直線人員和組織所有機構。

64.參謀職權的特點

參謀職權從屬于直線職權，參謀機構額從屬于直線機構。參謀職權的內容只包括咨詢、

建議、指導、協(xié)助、服務和顧問權，不包括指揮權和命令權。參謀職權只對自己的直線主管

負責，不對下級直線主管負責。參謀職權只能在自己的職責范圍內行使。

65.直線職權與參謀職權的關系

合作關系。相互制約關系。

矛盾產(chǎn)生的原因：直線人員與參謀人員所扮演的角色和承擔的責任不同.直線人員與參

謀人員的優(yōu)勢不同。直線人員與參謀人員的人生哲學不同。

66.充分發(fā)揮參謀人員及職權的作用

明確直線職權與參謀職權的性質、內容和范疇，明確參謀人員與直線人員的職權關系，

防止直線人員與參謀人員的角色錯位和越權行為發(fā)生。給參謀人員獨立突出建議的權力，使

參謀人員做到善略多謀。給參謀人員提供必要的工作條件。直線人員做到善斷。

67.職能職權的特點

職能職權是指參謀人員或某部門的主管人員被授予的原屬直線主管的那部分權力。

特點：職能職權是直線職權的一部分，是直線職權的特定內容的讓與。職能職權必須在

特定的范圍內行使。職能職權的行使以職能專家的專業(yè)知識為基礎。

68.集權與分權的含義，衡量標準和影響因素

集權意味著組織權力集中到較高層次的管理者手中；分權意味著組織權力分散到基層管

理者手中。

衡量標準：決策的數(shù)量。決策的重要性。決策的影響面。決策受高層管理者控制的程度。

影響因素：決策的代價。政策的一致性。組織規(guī)模。組織形成的歷史。管理觀念。中下

層管理者的素質和數(shù)量。控制技術和手段是否完善。環(huán)境影響。危機因素。

69.授權

授權就是管理者授予下屬一定的權力，使下屬完成工作任務的過程。

特點：授權是通過組織職位進行的組織行為，不是管理者的個人行為。授權不等于授責。

授權的形式是多樣化的。授權不等于放棄或讓渡權力。授權的目的是為了調動下屬積極性。

原則：因事授權。視能授權。按級授權。適度授權。適當控制。相對重要原則。相互信

賴。

方法：管理者必須清楚組織的管理政策，并對下屬明確提出，要求下屬在執(zhí)行工作時必

須遵循組織的基本管理政策。管理者必須明確規(guī)定授予下屬的工作任務。管理者必須選擇合

適的人員。必須保持正式溝通渠道的暢通。

70.委員會的合理使用

委員會是將多個人的經(jīng)驗和背景結合起來，跨越職能界限地處理一些問題的另一種結構

設計。優(yōu)點：集思廣益。加強組織部門間的合作協(xié)調。防止權力過于集中。鼓勵參與決策，

有利于決策執(zhí)行。有利于信息的交流與溝通。反映和整合各方面利益。有利于培養(yǎng)中下層管

理者。

缺點：委員會的非經(jīng)濟性。妥協(xié)折中。權責分離。容易產(chǎn)生樂隊效應。

正確運用委員會管理:明確委員會的性質和職責范圍。確定合適的委員會規(guī)模。選擇

合適的委員會成員。選擇過硬的委員會主席。

71.正式組織與非正式組織的配合

使正式組織的構建與非正式組織相結合。不反對正常的非正式組織。建立良好的組織文

化，以此引導非正式組織的行為。做好非正式組織領導者的思想工作。

72.組織文化的特征。

組織文化是組織在長期的發(fā)展過程中形成的組織成員共同認可和遵守的行為方式、價值

觀念、情感、規(guī)范的總和

既有客觀性又有主觀性。既有普遍性又有特殊性。既有傳承性又有變異性。既有民族性

又有社會性。

73.組織文化要素：組織形象，社會公眾對組織行為、組織活動的映像和評價。（產(chǎn)品服務形

象、環(huán)境形象、成員形象、領導者形象、社會形象）。組織精神，指組織管理者倡導，組織

成員認可和接受的思想觀念、價值取向和主導意識。組織價值觀念，指組織及其成員判斷事

物正確與否和指導組織成員行為的基本觀點和信念。

74.組織文化的功能

導向功能、凝聚功能、制約功能、與特定社會文化的相互作用。

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