不同結構體系的薪酬方案

第1章不同結構體系的薪酬方案工作導向型薪酬方案能力導向型薪酬方案年功序列薪酬方案績效薪酬方案整體薪酬方案中國網通集團××通信公司的職務等級薪酬制背景中國網通集團××通信公司已經走過了12023的發(fā)展歷程，作為××通信業(yè)發(fā)展的歷史見證者，它擁有寶貴的無形資產。隨著電信體制改革的深化，自1998年郵電分營，1999年移動、尋呼剝離，2023年南北電信重組后，××通信公司和北方九省電信公司、網通公司、吉通公司合并，組成為擁有全國光纖通信網的中國網通集團公司，歸屬中央公司工委直接領導?！痢岭娦殴居?023年10月17日掛牌成立?！痢镣ㄐ殴居袉T工33000多人，各類專業(yè)技術人員7000多人，其中具有高、中級職稱的專業(yè)技術人員近3000人，具有中專以上學歷的員工近萬人?！痢镣ㄐ殴驹谥亟M前實行的薪酬分派方案過多地考慮了學歷、資歷和身份因素，平均主義較為嚴重。根據集團總部關于公司內部分派應以勞動技能、勞動責任、勞動條件、勞動強度為要素擬定員工職務薪酬，按崗定酬、同崗同酬的規(guī)定，結合本公司實際情況，制定本薪酬改革方案。主要內容1.改革原則(a)取消干部與工人身份界線，取消臨時工、協議工、正式工的身份界線，改革原執(zhí)行的內部級別薪酬制度。以工作技能、工作責任、工作條件、工作強度為要素建立薪酬系列。實行按職務崗位定薪酬的制度。各崗位員工不管其學歷、資歷和原身份，一律實行同崗同酬。(b)改革過去員工薪酬只升不降的“鐵薪酬”制度，員工職務升降、崗位變遷，其薪酬收入亦隨之升降，實行“易崗易酬”的職務等級薪酬制度。(c)適當拉開簡樸勞動與復雜勞動、一般崗位與關鍵崗位員工的薪酬差距，員工最高薪酬與最低薪酬由過去相差1.5-2倍左右，拉開至3-5倍左右。(d)實行考核與考試相結合的晉級制度，以晉級薪酬為手段，鼓勵員工優(yōu)質服務、高效工作。(e)實行在崗職務津貼制度，改革過去員工在崗與不在崗津貼照拿的狀況。(f)實行員工試用期薪酬制度。新調入的員工，3個月試用期內一律執(zhí)行試用期薪酬。2.薪酬結構薪酬由四部分組成，即基本薪酬、獎金、生產性補貼、非生產性補貼：圖1—1薪酬結構圖3.職務薪酬定級辦法職務薪酬設計技術職位、管理職位和非管理技術職位3類，共設30檔薪酬(見附表1—1)：(1)管理人員、技術人員職務薪酬定級：(a)員工從事某職務工作，一般執(zhí)行本職務薪酬。(b)員工在某崗位工作業(yè)績顯著，經部門領導考核，集團定崗定級小組審定，可執(zhí)行本職位第2檔的薪酬標準。(c)員工工作業(yè)績突出，經部門領導考核，集團定崗定級小組審定，可執(zhí)行本職位第3檔薪酬標準。(d)員工工作業(yè)績特別突出，經部門領導考核，集團定崗定級小組審定，可執(zhí)行本職位第4檔薪酬標準。(e)凡崗位職務有變化的，按新的崗位薪酬標準執(zhí)行。從高職位降到低職位的員工，執(zhí)行低職位薪酬的第2檔(或第2檔以上)薪酬；從高層管理職務免職后未定崗的員工，保存榮譽，其薪酬按降2級執(zhí)行，即原總經理級降為部長級、副總經理級降為副部長級薪酬。(f)新調入或聘用的具有專業(yè)技術職務任職資格或具有某級管理職務任職資歷的員工，一律按集團所規(guī)定的職務標準定薪酬。(2)非管理技術職位(分為技術工、普通工和臨時職位)薪酬定級辦法：技工、普工職位薪酬定級：技工職位執(zhí)行第1-12檔薪酬，普工職位執(zhí)行第1—10檔薪酬：初級技工、普工、試用期一般執(zhí)行第1檔薪酬；試用期滿、經部門考核合格，可按工作業(yè)績分別執(zhí)行第2-4檔薪酬；在初級技工、普工崗位工作滿2年，經考試、考核合格可晉升中級技工，可按工作業(yè)績分別執(zhí)行中級技工各檔次薪酬；在中級技工、普工崗位工作滿3年，經考試、考核合格可晉升高級技工，可按工作業(yè)績分別執(zhí)行高級技工各檔次薪酬；在高級技工崗位工作滿5年，經考試、考核合格且崗位需要，可晉升技師，由集團聘為技師者，參照專業(yè)人員崗位定級辦法執(zhí)行；中級、高級技工、普工試用期按相應崗位最低檔薪酬低1檔執(zhí)行。(3)臨時職位薪酬定級辦法：臨時從事比較簡樸勞動的職位，一般執(zhí)行包干薪酬，工作表現一般者，執(zhí)行臨1檔薪酬(500元)；員工素質及工作表現較好者，執(zhí)行臨2檔薪酬(550元)；員工素質及工作表現很好者，執(zhí)行臨3檔薪酬(600元)。(4)試用員工職位薪酬：(a)從外單位調(聘)來集團工作的員工，不涉及從集團所屬公司調到集團總部的員工在試用期中執(zhí)行試用期薪酬，不管其學歷、資歷，一律擬聘崗位職務起點薪酬低1檔執(zhí)行。(b)凡試用期滿考核合格，執(zhí)行定崗職務薪酬，凡試用期滿，用人部門未考核定崗而仍在總部工作者，將繼續(xù)執(zhí)行試用期薪酬。4.其他薪酬執(zhí)行辦法(1)工齡薪酬：為鼓勵員工長期投身集團事業(yè)，并兼顧員工的資歷，集團設工齡津貼，其薪酬標準是：(a)本集團公司薪酬，每1年工齡津貼10元(從聘、調入集團之日計算，最長集團工齡算至1984年6月集團開業(yè)之日)。(b)一般工齡，每1年工齡津貼5元。(2)獎金：集團月度獎金涉及全勤獎和效益薪酬，全勤獎未分檔次，而效益薪酬按崗位薪酬系列相應設立檔次(見表1—1)。月度預發(fā)效益薪酬不設浮動范圍，由人事部根據考勤情況核發(fā)效益薪酬。半年度或年度效益薪酬則設有浮動范圍，系數在2.0以上者，浮動范圍為±0.3，系數在2.0以下者，浮動范圍為±0.2；各部門負責人負責對本部門員工進行半年度和年度考核，人事部依據各部門考核結果發(fā)放獎金。試用員工按同檔正式員工獎金標準50％計發(fā)。(3)在崗職務津貼：(a)根據各崗位對員工知識、技能的規(guī)定及員工責任的大小，設立在崗職務津貼，凡是定崗員工，正常在崗履行職務，按各崗位職務津貼標準全額發(fā)給。(b)試用員工，正常在崗履行職務，按試用崗位職務津貼標準的50％發(fā)給。(c)凡病假超過8天(含8天，下同。但不含因公受傷治療期間)、事假超過5天、曠工超過1天(注：跨月度的病事假在下月度中累積計算)扣發(fā)50％的職務津貼。凡病假超過15天、事假超過10天、曠工超過2天的員工，當月不享受職務津貼。(4)書報津貼：書報津貼按專業(yè)技術職務任職情況擬定，員級以下任職人員每月津貼15元，助理級職務任職人員每月津貼30元，中級專業(yè)職務任職人員每月津貼60元，高級專業(yè)職務任職人員每月津貼90元，專家級專業(yè)職務任職人員每月120元，發(fā)至在崗人員。(5)其他各項津貼：為了執(zhí)行國家有關政策并考慮集團實行情況，集團有如有幾項補貼，其標準與發(fā)放范圍為：(a)物價補貼：385元(每人、每月，下同)，發(fā)至在冊員工；(b)水、電、氣補貼：100元，發(fā)至在冊員工；(c)工會福利：100元，發(fā)至工會會員；(d)計劃生育補貼：30元，發(fā)至領取獨生子女證員工；(e)勞動保護費：60元，發(fā)至在崗員工；(f)清涼飲料費：60元，發(fā)至在冊員工；(g)中餐補貼費：300元，發(fā)至在崗員工。表1—1××通信公司職務薪酬系列表分析評價職位薪酬制使對員工所在所擔任的職務的工組內容（價值進行薪酬支酬支付的制度。職務薪酬管理制度的最大特色：薪酬水平的差異源于工作職務差異，因而可以比較準確地反映勞動的數量和質量，體現按勞取酬。它很少考慮年齡、資歷和學歷等因素，擔任同一職務者都得到等值的薪酬，而不管其個人特性有何差別。但職務薪酬制規(guī)定對職務必須有嚴格客觀的分析，并且在對每一職務進行分析的基礎上還要進行分級，稱為職務等級(簡稱“職級”)的劃分。假如公司此后不能在此環(huán)節(jié)上嚴守關口，所有的改革成果也也許付之東流。此外，“等級”既涉及“等”，也涉及“級”，一般是“等”下分“級”。由于公司中職務眾多，因而職級數往往可達成15-30級，因此，與多職級相相應確立薪酬額后，薪酬的級數也很多。雖然每種職務下可劃分為數級，但通過幾次薪酬提高之后，便會達成本職務的最高限額，在這種情況下，假如從業(yè)人員在職務上得不到晉升，也就是職務仍然不加變動的話，便不也許再使薪酬得到提高，員工的工作積極性便會隨之減少。因此，××集團必須在公司薪酬管理的等級制度上進行進一步完善。此外，職務薪酬管理制度是根據員工所完畢的工作難易度來核定薪酬的，因而這種管理制度在實際執(zhí)行中會有一定的局限性之處，即有些員工個人的能力也許會超過其所擔任的工作自身所需水平，但他也只能得到與其工作內容相稱的報酬。在這一點上，××通信公司也必須在此后的薪酬管理中有所考慮?！痢凉I(yè)公司的崗位系數薪酬制背景××工業(yè)公司是國家大型一類公司，重要生產離子互換樹脂、聚氯脂系列組合料。自1996年初以來，××工業(yè)公司積極探索適應本公司特點的工資分派制度，進行了三次改革，第一次只在獎金上做文章，在資產承包的基礎上，進行成本壓縮，節(jié)約全留，上限封頂，效益掛存，以豐補欠，提高職工兌現的比例。第二次，從1996年10月份試行崗績工資、崗位工資和效益工資三個單元組成，打破了本來的工資結構。1997年公司創(chuàng)產值3.23億元，實現利潤1835萬元。這兩次改革都產生了明顯的經濟效益，但仍然存在兩個重要弊端：一是崗位工資單元在工資總額中所占比例較小，職工的實際崗位勞動成果與實際收入不匹配，不能充足調動職工的積極性；二是崗位工資是絕對值，不能很好地體現工資激勵創(chuàng)效的作用。為了建立有效、合理的工資分派機制，公司從1998年10月份開始認真總結了前兩次改革的經驗，進行了第三次改革，實行了崗位系數工資制度。崗位系數薪酬制模式目的在于薪酬與公司效益緊密掛鉤，同步升降，充足體現效率優(yōu)先，兼顧公平的按勞分派原則。通過量化考核更直接與員工勞動掛鉤，對員工有效勞動的考核更具體化。主要內容1.崗位系數薪酬制的結構和特點崗位系數薪酬制是在崗位勞動評價“四要素’’的基礎上，用系數來擬定員工的薪酬標準。薪酬結構由基礎薪酬、崗位薪酬、補貼、獎金四單元組成。表1—2××工業(yè)公司崗位薪酬標準(1)基礎薪酬：是員工薪酬的基本組成部分。由原技能薪酬、特殊薪酬、勞效薪酬及各項物價補貼124元組成。這部分薪酬正常分派不隨效益增減，是員工的保障薪酬。(2)崗位薪酬：是依據員工所在崗位(職務)勞動責任輕重、勞動強度大小、勞動技能高低和勞動條件好壞而擬定的薪酬，是不同類別崗位(職務)之間規(guī)范勞動差別在報酬上的體現。崗位薪酬標準不再以固定金額表達，而是用系數來表達，系數值取決于經濟效益(見表1—2)。(3)補貼：由薪酬性津貼和住房補貼組成(物體補貼除外)。(4)獎金：是超額勞動的報酬，重要是對超額完畢各項工作任務或生產做出突出奉獻的員工給予的獎勵。2.建立和完善激勵機制，發(fā)揮薪酬杠桿作用(1)薪酬與效益指標掛鉤。薪酬總額的分派，實行逐級考核、逐級分派的管理機制。集團公司對成員公司的工效掛鉤分派是：將成員公司的薪酬總額分解為基礎薪酬與掛鉤薪酬，掛鉤薪酬與成員公司的利潤、成本、產量、管理費用等指標分別按一定比例掛鉤，并實行成本否決。各成員公司月(年)薪酬總額多少完全取決于上述效益指標完畢的好壞。從實際分派結果看，完畢指標最佳的單位的人均薪酬比完畢指標差的單位的人均薪酬高出3倍，沒有完畢效益指標的單位的員工只能得基本保障薪酬。由于分派合理，員工心理平衡，從而形成了效益激勵機制。成員公司對車間科室亦同樣實行這種準工效掛鉤的分派辦法。(2)分解效益指標，形成科學考核體系。員工個人完畢的指標任務核算成分制，月(年)累計直接與個人崗位薪酬掛鉤，決定個人薪酬的多少。達成效益指標明確、考核辦法規(guī)范、人人重視任務、激勵機制有效的良性分派模式，充足發(fā)揮薪酬分派的杠桿作用。(3)月(年)薪酬的計算：成員公司的薪酬總額=基礎薪酬+掛鉤薪酬掛鉤薪酬=利潤薪酬+成本薪酬+產量薪酬+管理費用薪酬員工個人薪酬額=基礎薪酬+崗位薪酬+補貼+獎金崗位薪酬=個人(年)實際考核分×個人崗位系數個人月(年)實際考核分是由個人完畢效益(或是對資產有影響)指標(任務)的情況累計成的分數。實際計件考核的員工崗位薪酬=計件單價×工時量。分析評價××工業(yè)公司采用的崗位系數薪酬制實質是一種類似于崗位薪點制的分派制度。該公司的薪酬體系特色如下：(1)突出了員工的薪酬與公司效益的關系。實行薪酬額與效益指標掛鉤，變剛性薪酬為效益薪酬，即：薪酬是效益的因變量。將效益指標分解量化考核，直接客觀地體現在員工在工作中所付出勞動的質與量，即勞動成果。據此核算員工的崗位薪酬，薪酬能升能降，使勞動成果成為薪酬的一個變量。這在一定限度上有效地克制了分派中的平均主義，可操作性強，真正體現多勞多得，少勞少得，不勞不得的分派原則。(2)減少了公司的管理成本。由于員工的崗位薪酬標準不是固定的絕對數，而只是一個系數值，系數值的大小取決于公司年度經濟效益的好壞。經濟效益好，系數值就大，員工的薪酬額就高；反之，系數值就小，員工的薪酬就低。因此，集團不必要再執(zhí)行統(tǒng)一的調資晉級，即崗位系數薪酬制自身已具有了薪酬升級制度的功能，員工的薪酬會隨著公司年度經濟效益自動增減，集團的制度成本和管理成本也因此得以減少。但崗位薪酬制的局限性之處就在于其對公司的考核及管理水平提出了更高的規(guī)定。在系數值的評估上，必須代表公司大多數人的利益，同時，薪酬能升能降也是對薪酬水平剛性原則的一個挑戰(zhàn)。并且，考核的細化，對基層的基礎工作和管理水平的規(guī)定也更高?！痢凉こ逃邢薰镜募寄苄匠曛票尘啊痢凉こ逃邢薰?，重要從事輕鋼結構工程生產及施工，彩色金屬波紋、復合夾芯板的生產。公司總占地面積40畝，其中生產車間建筑面積8000平方米，生活辦公面積2400平方米?，F公司總資產2023多萬元，固定資產1200萬元。公司工程遍布全國各地。為了進一步深化改革，充足體現按勞分派、多勞多得的分派原則，××工程有限公司進行了薪酬方案改革。新的薪酬方案以技能薪酬為主進行分派。方案由技能薪酬、工齡薪酬、基礎薪酬三部分構成，統(tǒng)稱“技能薪酬制”，合用于本公司在冊正式員工以及與本公司簽訂借聘協議的專業(yè)技術人員以及實行計件薪酬以外的人員。臨時協議工暫不執(zhí)行方案。一線員工以計件，薪酬分派為主。主要內容1.薪酬結構(a)技能薪酬；是根據員工自身所具有的知識技能經驗以及其工作環(huán)境和責任限度的不同，劃分為員1至員20，共計20個檔次。(b)工齡薪酬：由原工齡薪酬和本公司工齡薪酬兩部分組成，其中原工齡薪酬是從參與工作之日起連續(xù)計算，每年標準為10元，累加計算；本公司工齡薪酬是為增長公司凝聚力，鼓勵員工為本公司長期服務而設立的，時間從1988年1月1日開始計算，員工按實際到本公司工作之日起，每年標準為20元，累加計算；但如有調出本公司后又調回者，則從調回之日起重新計算本公司工齡，調出前在本公司工作時間，不再計算本公司工齡。(c)基礎薪酬；作為基本生活保障，暫定為每人每月450元，按實際出勤天數計算。2.技能薪酬具體實行方案(1)各類人員定位標準。凡屬行政管理人員，其行政職務以公司正式聘任決定為準；凡屬專業(yè)技術人員，則按市政府有關規(guī)定，實行評聘分開的原則，按其所在崗位，對口聘任，其聘用職稱以公司正式聘書為準，并作為聘任各級科員的重要參考依據。各類人員的定檔定位，通過考核并上報公司批準后，方可確認。(2)行政管理人員套人檔次按下列標準：(a)公司正職：試用期套員2，試用期滿套員1。(b)公司副職：試用期套員4，試用期滿套員3。(c)正科級：試用期套員7，試和期滿套員6，正式聘用滿1年以上者套員5。(d)副科級：試用期套員9，試用期滿套員8，各工程及項目經理在崗位時間可享受副科級待遇，屬于單位負全面責任的副科級，試用期滿后可由員9直接套員7。(e)股級：試用期套員12，試用期滿正式聘用后套員11，正式聘用1年以上者套員100(3)科員的分類和套檔辦法：科員之間打破職稱界線，在崗員工所取得的各類職稱和學歷，可作為聘任各級科員職務的重要參考標準。各級科員的聘任，將由各部門的負責人提名，經公司考核小組對該員工的思想素質、業(yè)務水平、實際工作能力、所負責工作的責任大小、技能規(guī)定、工作繁簡限度等方面進行綜合考核后，以公司正式聘任決定為準，套人相應檔次?？茊T共分4種：高級科員1-3級(必須具有高級技術職稱)；主任科中1-3級(必須具有中級以上技術職稱)；主辦科員1-2級(必須具有助理以上技術職稱)；科員1-3級及以上人員，如對公司有突出奉獻者，經公司研究批準后，在聘任各級科員時，可以不受職稱限制。(a)高級科貞：1級為員3，2級為員4，3級為員5。(b)主任科貞：1級為員6，2級為員7，3級為員8。(c)主辦科貞：1級為員9，2級為員10，3級為員11。(d)科員：1級為員12，2級為員13，3級為員14。凡屬新調入本公司的專業(yè)技術人員，調人時由公司人事勞資科按實際工作需要，套人相應技能最低1檔薪酬，待公司統(tǒng)一進行考核后再做調整。(4)普通員工的崗位劃為5類工種。(a)技師：在崗技師1年內可套員17，滿1年不滿2年者套員16，滿2年不滿3年者套員15，滿3年不滿5年者套員亞4，滿5年以上者套員130取得普通工種中級操作證或特殊工種操作證的員工，其薪酬標準在原標準上上浮1個檔次，但浮動上限不得超過員重30(b)1類工種：涉及下列工種：工程處的瓦工，抹灰工，木工(含木材加工的木工)，搗固手，鋼筋工，架子工，電焊工(含鋼窗廠焊廠)，塔吊車司機(含汽車吊)，汽車駕駛員，裝載機手，機運處的挖掘機、推土機、壓路機手，土方及運送組司機，安裝處的水電安裝工，塔吊安拆維修工。(c)2類工種：試用期滿套員17，滿1年不滿2年者套員16，滿2年不滿4年者套員15，滿4年以上者套員140取得普通工種中級操作證或特殊工種操作證的員工，其薪酬標準在原標準上上浮1個檔次，但浮動上限不得超過員1402類工種涉及下列工種：小型機械手(小翻斗車手、拌合機手、卷揚機手)、工地電梯工、水電維修工、網鋁合金廠的放樣工、裁床工、組裝工、油漆工、玻璃工、建材廠的機械手、機運處修理廠修理工、車工、鉗工、銑工、鍛工、鏜工、無中級五大證的員工(施工員、材料員、預算員、質量檢查員、安全員)，有證一、二級廚師、機械設備管理員、塔吊指揮。(d)3類工種：試用期滿后套員18，滿1年不滿2年者套員17，滿2年不滿4年者套員16，滿4年以上者套員15。取得普通工種中級操作證或特殊工種操作證的員工，其薪酬標準在原標準上上浮1檔次，但浮動上限不得超員15。3類工種涉及：工地現場材料驗收員、倉庫保管員、有證三級廚師以及無證主廚、電腦打字員、無職稱出納員、工地保衛(wèi)消防員、水電抄表員。(e)4類工種：參與工作不滿4年套員18，滿4年以上套員17。4類工種涉及：工地普工(含混凝土養(yǎng)護)、食堂采購員、廠內電梯工、保育員、門診掛號收費員、后勤倉庫保管員、機關收發(fā)員、電話總機員車場門衛(wèi)、公司保安隊。(f)5類工種：參與工作不滿4年套員19，工作滿4年以上套員18。5類工種涉及：廠、處取報、接待、復印、普通炊事員及各類清潔工和勤雜人員。上列工種年限，是指本工種在崗年限，如轉換工種，則可按原崗位年限3年折算新上崗工種1年，套人新崗位相應薪酬檔次。以上各類工種人員，隨崗位的調整而及時調整崗位技能標準。技術突出者，經公司勞動競賽委員會批準，可提前晉升或跳檔晉升。凡屬5類工種員工，可以較好完畢本崗位范圍內工作的同時，而又兼職其他崗位的工作，經公司批準后，可在原崗位技能薪酬標準的基礎上，向上浮動檔次，但上限最高不超過員13。凡屬新調入屬5類工種的員工，調入當年均按崗位套入相應工種最低檔次，待參與公司統(tǒng)一進行的考核后再做調整。表1—3××工程公司技能薪酬結構表分析評價技能薪酬是一種根據技能或知識擬定員工薪酬的薪酬制度?！痢凉こ坦静捎玫募寄苄匠曛浦匾袃蓚€優(yōu)點：(a)技能薪酬制有助于加強員工間的互助與合作，并可激發(fā)員工提高技術水平、掌握多種技能的積極性，并使員工間能更好地互相配合以有效地完畢工作。由于，獲得更多技能的工人可以完畢整個生產過程的各個部分，他們因此可以共同工作以解決瓶頸問題。(b)掌握多種技能的員工可以擴大和豐富自己的工作內容。員工們可以與生產或服務的其他部分人員進行更有效的溝通，由于他們現在了解這些正在做的事；他們還可以更有效的解決問題，由于他們對公司有更廣泛的了解；他們也會更加致力于觀測公司的有效運作，由于他們對整個運作有了總體結識。但技能薪酬制也存在著以下五個缺陷：(a)技能薪酬制也許會引起員工的不公平感。假如兩個員工正在做相同的工作，只由于一個人掌握更多的技能而得到更多的薪金，就會使另一個人產生不平等的感覺。(b)技能薪酬制增長了組織的薪酬支出。在技能薪酬制下，員工報酬的增長重要取決于其不斷學習并掌握的新技能，這就規(guī)定組織在員工培訓上進行大量的投資，以使員工能不斷提高自己的技能水平。并且技能薪酬方案要付給員工更高的報酬，因而增長了組織的人工成本。(c)設計和管理的問題。為了保證技能薪酬制正常、有效地運作，組織在設計技能薪酬方案時必須擬定員工提薪所需掌握的新技能的數量和種類，并在實際執(zhí)行中能確認員工是否已真正掌握了相應的技能，而這些條件都難以得到完全滿足。(d)技能薪酬制也許減少組織效率。一方面，員工們在為了獲取高報酬而不斷學習新技能的過程中也許會出現忽視目前本職工作、好高騖遠的情況，從而組織效率會大大減少。另一方面，假如組織不能為員工提供使用其新獲得的技能的機會，那么組織就無法從新技能的應用中獲得收益，從而組織付出的薪酬成本的效率就會減少。(e)技能薪酬制也許會限制員工和組織的發(fā)展。假如對于那些已經達成組織中最高技術等級的員工沒有采用合適的措施以激勵其繼續(xù)學習新的技能，那么員工和組織的發(fā)展空間將會受到限制。因此組織必須解決好對員工進行持久激勵的問題。日本××公司的年功序列薪酬制背景日本××公司是一家以生產家電產品為主的機電加工組裝公司，在公司的創(chuàng)業(yè)階段，公司員工大都比較年輕。為了進一步吸引公司外部優(yōu)秀人才，穩(wěn)定公司內部的員工隊伍，公司根據奉公司員工的年齡結構和學歷結構，對日本傳統(tǒng)的年功序列制進行了進一步的補充和完善，形成了本公司獨具特色的現代年功序列薪酬制度。主要內容1.薪酬構成公司薪酬結構涉及基本薪酬、獎金、津貼三個部分。(1)基本薪酬：占所有收入的大約，70％左右，它是計算獎金和退職金的基礎，是薪酬的基本部分?；拘浇鸬奶攸c決定整個薪酬的特點?；拘匠暧上旅嫠行匠觏椖繕嫵伞?a)由工人的年齡、連續(xù)工齡、學歷等個人屬性因素決定的年功薪酬o年齡薪金：以年齡為標準決定的薪酬；工齡薪金：以連續(xù)工齡為標準決定的薪酬；學歷薪金：以學歷為標準決定的薪酬。(b)根據職務或執(zhí)行職務能力等職務因素決定的薪酬。職能薪金：依據履行職務的能力決定的薪酬。(2)獎金：本公司獎金分兩部分，一為固定部分，不需評估，每個員工按他的月薪酬的一定倍數發(fā)給，這部分事實上已成為附加薪酬，公司即使在虧損經營也不能取消；另一方面為刺激部分，按薪酬成績評估。夏季獎金大約相稱于1.6個月的正式薪酬，冬季獎金大約相稱于1.9個月的正式薪酬。(3)津貼：是補充基本薪金未能補償的部分。按其性質歸類，大體上可歸納為以下幾類：(a)與工作任務有關的津貼，稱為工作薪金性津貼涉及職位津貼、技能津貼、全勤津貼、成績津貼、勤務津貼等，重要是為了填補職務薪酬的局限性或使短期內工作成績反映在薪酬上而支付的津貼；(b)保障員工生活的津貼。涉及家屬津貼、住宅津貼、交通津貼等；(c)其他津貼。重要是特殊勞動條件下的津貼及其他補貼，如年度有薪休假津貼等法定津貼，以及旨在糾正因變換薪酬體系而出現的臨時性不平衡的調整津貼。這些津貼中，公司使用較多的津貼是交通津貼、職務津貼、家屬津貼、全勤津貼等項。2.具體操作公司把基本薪酬分為35級，每級又分6檔(見表1—4)。學校畢業(yè)生被公司錄用以后，依據定期提薪制度，工人的薪酬通常每年按一定數額或一定比率有所增長。畢業(yè)生初次就業(yè)的薪酬明顯地要受勞動力市場供求關系的影響。一般來說，這種畢業(yè)生的初次薪金在公司之間和工人之間并不存在多大差別。但是，根據每年一次的定期提薪而增長的薪酬數額，要受到每個公司的經營狀況和每個工人能力提高限度的影響。因此，提薪數額存在相稱大的差距。其結果，相同年齡的員工在不同的公司的薪酬差距也許較大。分析評價年功序列薪酬制是配合終身雇傭制而實行的，它能最大限度地穩(wěn)定員工隊伍，使員工預期將來會有較高的待遇而甘心接受開始工作時的較低薪酬，并且有助于阻滯雇員，特別是工作經歷長的老員工離開公司，穩(wěn)定雇傭關系，從而增強雇員對公司的依賴感和安全感，增強員工對公司的認同感和員工的凝聚力，鼓勵員工安心本職工作，鉆研業(yè)務技術，以達成盡也許高的純熟限度。年功序列薪酬的缺陷也比較明顯：(a)年功序列薪酬制不太講究能力，而重資歷，對同等學歷和能力的人來講，無論奉獻小，薪酬變動只能決定于公司工齡的累加顯然是不公平的；對學歷和能力不相同的人來講，工齡也會成為掩蓋其他勞動判別的重要因素，這不利于人才潛能特別是青年員工積極性的發(fā)揮；(b)年功薪酬對員工勞動的量化評價不夠，薪酬決定的基礎過于模糊，公司員工不也許通過薪酬體系的獎勵重點來感知公司對自己所期待的工作行為。因此，這種薪酬制度極易導致雇員薪酬與勞動質量和數量的脫節(jié)，并形成起點薪酬低，薪酬差別大的薪酬結構，不利于薪酬激勵職能的發(fā)揮。(c)隨著公司員工年齡的增長，公司的人工成本將急劇上升，從而不利于公司的長遠發(fā)展。所以進入90年代以后，日本各大公司開始引入歐美等國的崗位薪酬制和績效薪酬制，一方面重視提高職務和績效薪酬在薪酬總額中的比重，另一方開始削弱年功因素：年功序列薪酬制實質上已演變?yōu)槎嘣慕Y構薪酬制。一部分公司甚至在管理人員中廢除了以年功序列型為主的薪酬制度，而采用職務能力薪酬制，員工的薪酬也完全根據個人的工作能力和完畢工作的情況擬定。表1—4日本××公司的年功序列薪酬表單位：(100日元)××保險公司的“對服務付酬”績效薪酬體系背景總部設于紐約的××保險公司成立于1982年，是美國保險業(yè)界的佼佼者。到1994年終，公司的業(yè)務范圍已發(fā)展到涉及華盛頓、芝加哥等十幾個城市。員工已達1200余人，年營業(yè)額20億美元。20世紀90年代初期以來，公司年營業(yè)額每年以30％的速度遞增。在這段時間美國經濟普遍不景氣的情況下，××保險公司取得如此佳績實屬不易。但當你了解它若干年前所做的變革后，你就不會為此而感到驚奇和難以理解。在過去的日子里，也就是1987年以前，××保險公司是按直線職能制組織起來的。公司有3個部門：健康保險、人壽保險和輔助性服務。當一份保險申請表送到公司辦公室，需要在許多部門周轉以填寫、簽字等，不同部門有時還相距很遠。這樣，當這份表格回到保險客戶手中的時候，也許就是20天以后的事了。在××保險公司組織變革之前，每個雇員的表現和奉獻被隱藏在集體業(yè)績之中，難以測量并以此為依據來擬定報酬，由于雇員們缺少有效的激勵?！痢帘ｋU公司新的工作安排規(guī)定雇員有更大的靈活性。雇員們不也許再像以前按職能劃分部門時那樣悠閑自在，虛耗時光?，F在，他們必須認真的工作并不斷學習新的技能，擴展他們的能力，來滿足公司整體服務和團隊不斷發(fā)展的需求。主要內容為了激勵員工學習新的技能，強化組織變革的效果，公司的管理部門在1989年采用了一種叫“對服務付酬”(PayforAppliedServices，PAS)的新的報酬系統(tǒng)。這種系統(tǒng)的重要特性是具有靈活性。在PAS系統(tǒng)下，每位員工的薪酬都由兩部分來組成，即基本薪酬和團隊獎金。而這兩者都是可變的。變化的依據是他們所提供的有效服務。員工們都可以通過學習和運用新技能而提高他們的基本薪酬。當他們團隊對公司的績效突出時，他們就可以獲得團隊獎金。更重要的是，××公司新的報酬系統(tǒng)除了提供物質上的激勵以外，還為那些不斷提高其服務技能與業(yè)績、具有創(chuàng)新精神的雇員提供職業(yè)發(fā)展的空間和精神上的獎勵?，F在以一個叫泰德的員工為例賴說明這種制度是如何運轉的。假定泰德的工作是保險解決，他最擅長的業(yè)務是健康保險。那么在這個新的報酬系統(tǒng)下，健康保險就成了他的“基本服務”。泰德這時候處在他的薪酬范圍最初始的位置。薪酬范圍，也就是在基本服務上依據其經驗和成績所能獲得的報酬的幅度。它被提成從“初始值”到“最大值”10個等級。在基本服務上缺少經驗的雇員就得最低薪酬，而最大值則是付給那些擁有豐富經驗，一直保持著良好績效的雇員。用××公司的這種方法來計算，我們假定健康保險作為一種基本服務，報酬是每周252美元。這就是說泰德每周的薪酬開始是252美元。泰德可以通過兩種方法賴提高他的基本薪酬：一是以突出的工作表現來上移他在薪酬范圍里的位置；二是提供附加服務。(1)績效增長。在這個例子中，假定泰德是一位優(yōu)秀的員工，績效評估系統(tǒng)給予他最高等級：“超額完畢任務”。按照××公司的規(guī)定，如下表所示，泰德的經理可以將他的薪酬提高3-4個等級作為獎勵。假定這位經理為泰德增長了4個等級的薪酬，那么泰德每周的薪金就變成了276美元。(2)附加服務的報酬。假如泰德學習并運用新的技術，他的薪酬還可以增長。我們再假定泰德上進心很強，在1年里提供了除基本健康保險以外的6種附加服務。這些新的服務肯定使泰德成為一個更有價值的團隊成員。按照××公司報酬系統(tǒng)的計算，這6種附加服務的總價值為55美元。所以泰德的基本薪酬升到了每周331元。下面這個例子是××公司PAS系統(tǒng)一個基本服務的薪酬范圍，它根據業(yè)績表現被分為10個區(qū)間。在此例中，員工的初始薪酬是每周252美元。在1年里，雇員的薪酬級別可根據其績效表現提高1—4個等級，在此例中，泰德的業(yè)績達成甚至超過了盼望值，所以他的薪酬提高了4個等級，從而達成了每周276美元。員工也可以通過學習和運用新的技術(提供附加服務)來提高他的薪金。在我們所給的例子中，泰德提供的附加服務為他的薪酬增長了55美元。(3)作為團隊激勵的浮動獎金。除了通過個人學習新技術、表現突出被提高薪酬以外，××公司的員工還可以獲得在基本薪酬基礎上最多10％的團隊獎金。獎金的具體數目由年度內小組和公司的業(yè)績來決定。團隊獎金每年發(fā)放1次。我們再以泰德為例來說明××公司報酬系統(tǒng)的這個可變部分。假如泰德所處的小組完畢或在某些方面還超過了盼望，并且公司也達成了目的，泰德的經理就有權在他的年度薪酬的基礎上加5％或6％的團隊獎金作為獎勵。為簡樸起見，我們進一步假定，泰德現在的基本薪酬是每周300美元，他的經理決定給他6％的獎金，那么在年終的時候，泰德就可以得到1張936美元的支票(300×52×6％=936)。(4)××保險公司如何決定團隊績效獎勵。表1—5中的比例數字給出了××公司建立在團隊和整個公司業(yè)績基礎之上的團隊績效獎勵制度。這些比例的基數是涉及基本服務和附加服務的基本薪酬。分析評價績效薪酬制關注的焦點重要是工作的“產出”，如產量、質量、利潤額及實際工作效果等。在績效薪酬制下，整個組織的注意力重要放在對員工現實績效的獎勵上，并以此達成“使績效高的員工繼續(xù)保持高水平的績效、并激勵低水平的員工更加努力或促使其離開公司”的目的?？偟膩碚f，績效薪酬制是與硬性人力資源管理相適應的?？蔡卣J為，“績效薪酬制的目的是使員工更像公司家，也就是使人們從他們所發(fā)明的價值中受益。”可見，績效薪酬制的假設前提是經濟利潤對人具有激勵作用，而硬性人力資源管理或稱控制型的人力資源管理的價值基礎正是“工作及財富累積的價值”。因而績效薪酬制是符合硬性人力資源管理規(guī)定的。但績效薪酬制的缺陷之處在于：也許引發(fā)員工間過度競爭，從而影響團隊合作。在按員工個人績效付酬的績效薪酬制下，員工個人的勞動成果與其勞動報酬之間的聯系十分緊密，而這種對以自我為中心的個人努力進行獎勵的做法，往往會導致在需要員工們進行團隊合作的時候卻出現了員工間的過度競爭，從而影響了組織整體目的的實現。彼德·舒爾茨認為，當公司以個體績效為基礎提供報酬和獎勵時，員工之間就會互相對立起來，他們不是共同合作進取，以獲得顧客滿意的成果，而是互相競爭以賺錢或得到晉升。經驗也證明，在未能就合作進行必要溝通的情況下引入績效薪酬制將引發(fā)競爭，特別是當獎勵的數量相稱可觀時。但××保險公司的“對服務付酬”的績效薪酬體系設計卻很好地規(guī)避了這一點。它通過獎勵那些表現杰出的團隊和努力學習新技能從而以新的方式工作的個人，強化了公司組織變革的效果。此外，這種報酬系統(tǒng)使員工個人和公司整體的利益協調一致，公司內每個人都在為個人和團隊業(yè)績的雙重目的而兢兢業(yè)業(yè)地工作。毫無疑問，××保險公司的績效薪酬體系是成功的?！痢良徔椉瘓F的全額崗位計件薪酬制背景××紡織集團是以資產聯結為基礎組成的國有大型公司集團，系全國最大的棉漿粕生產廠家，山東省百家重點公司集團之一。該集團主導產品棉漿粕系山東名牌，年生產能力8萬噸o××紡織集團在科學定編、定崗、定員、定責的基礎上，在全公司在崗工人中試行了全額崗位計件薪酬制。主要內容1.崗位計資辦法的擬定實行崗位計件薪酬的工人，上崗薪酬全額計件，下崗(公假、探親假、產假、病、事假)按規(guī)定發(fā)下崗薪酬，上崗薪酬采用基數分檔系數調節(jié)的方法計發(fā)，計算公式為：上崗薪酬=生產水平系數×個人工作成績相對系數×崗齡系數×崗位薪酬基數式中系數和基數分別是由車間生產水平和個人勞動奉獻、工齡長短、勞動崗位等因素來擬定的。(1)崗位薪酬基數。由于不同的崗位勞動差異很大，為使“勞”和“酬”基本相符，解決當前存在的苦樂不均問題，該集團根據紡織部頒發(fā)的《棉紡織公司扭轉生產工人勞動規(guī)范》，按照技術復雜限度、勞動強度、勞動條件、責任大小，將運轉生產的各工種劃分5個崗，分別擬定不同的崗位月薪酬標準，作為各工種工人實行浮動薪酬的基數。所定的各崗基數薪酬的平均水平比試行前的薪酬加獎金的平均水平略高。(2)生產水平系數。薪酬水平應隨公司經營成果的好壞上下浮動，但又應避免大漲大落現象，因此可以用生產水平系數來調節(jié)薪酬水平。生產水平系數是一個反映產量、質量、消耗等重要技術經濟指標完畢情況的百分數。決定這個系數的幾項大指標對經濟效益的影響明顯，變化范圍容易掌握，又與工人的基本生產任務直接掛鉤，受外界客觀條件的影響較小。因此，用這個系數去控制薪酬水平容易達成預期的效果。擬定生產水平系數的方法是：廠部根據經營決策的目的，把產量、質量、消耗作為重點考核指標，以部分1檔水平作為基本規(guī)定，對超欠指標規(guī)定加分和扣分的標準，每月按照各車間完畢指標的實績逐項算分，再按下式公式計算生產水平系數。為保證最終效益的實現，在制訂和考核指標的方法上還作了一些相應的規(guī)定，如暢銷產品中加分的幅度較滯銷產品大，產品積壓導致的計劃停臺不減生產計劃，而翻改品種可按核定的工時扣除所影響的生產計劃，但質量、消耗指標不變。由于對大指標的管理以車間為單位比較有利和方便，因此，生產水平系數也是以車間為單位分別進行考核計算的。計算薪酬時，同一車間使用同一生產水平系數。(3)個人工作成績相對系數。對個人工作成績考核的內容有產量、質量、節(jié)約、安全、現場管理協作等小指標?？己说姆椒ㄊ牵簩χ匾しN的工人，產量為各自的實際產量，其余各項均以計分法考核，分工種制訂具體考核條文和加扣分的標準，逐條考核計分；對于服務性、輔助性工種，其產量按服務、輔助范圍內的重要工種工人的產量之和計算，其余各項按各自的考核條文考核計分。以同一工種的4班工人作為一個計算單元，求平均數計算相對系數。如同一工種內有幾個規(guī)定不相同的品種(幾種性能差異較大的機型)，可按品種(機型)劃分為幾個計算單元，分別計算平均數和相對系數；也可由車間通過測算擬定折合率，將不同的品種(機械)折成同一品種(機型)，作為一個單元，然后再進行計算。(4)崗齡系數：為了解決老工人原基本薪酬較高，實行全額崗位計件薪酬后會因體力減弱而減少收入這一矛盾，采用工齡系數來適當調節(jié)新老工人的薪酬收入。工齡系數以工人的本公司工齡為基礎，同時對技術等級提出了一定的規(guī)定。崗齡系數則依據崗齡遞增(見表1—6)。表1—6××紡織集團崗齡系數表工人技術等級如高于規(guī)定規(guī)定，在計算個人得分時給予加分，低于規(guī)定規(guī)定則扣分。對于新工人，技術等級提前達成上一級規(guī)定，則推遲增長工齡系數。2.薪酬水平的控制實行全額崗位計件薪酬，有效地控制薪酬水平是一個十分重要的問題。采用上述計算方法對薪酬水平的控制是很方便的，可以用一種工種工人的上崗計件薪酬為例進行分析。假定所有工人的崗齡系數為1，設該工種定員人數為N，實際工作人數為n，崗位薪酬標準為B，生產水平系數為L，該工種第i個人產量為yi，平均產量為y；該工種個人得分為mj，平均得分為m，該工種第i個工人的上崗薪酬為Wi。由上崗薪酬計算方法可知，第i工人的上崗薪酬用公式表達為：分析評價績效薪酬是一種以員工實際的最終勞動成果來擬定員工薪酬的公司分派制度，計件薪酬制是其重要形式之一。計件薪酬制雖然是刺激性很強的薪酬制度，對促進勞動者充足運用工時，提高效率有積極作用，但由于計件薪酬制往往促使員工更關心產品數量，而對于如何改善和提高產品質量不關心，員工也不樂意參與提高自身素質的各種培訓，從而容易使員工在本質上成為金錢的奴隸。但××紡織集團的計件薪酬制卻很好地應對了傳記錄件薪酬制的缺陷，并對其進行了革命性創(chuàng)新，這也是本章選取該廠薪酬制度作為分析案例的重要因素。該紡織集團的薪酬體系很好地實現了計件薪酬制下員工對產品數量與質量的兼顧，以及計件薪酬與崗位薪酬的兼顧。由于上崗員工的薪酬=生產水平系數×個人工作成績相對系數×崗位系數×崗資薪酬基數，并通過生產水平系數來調節(jié)薪酬水平，而生產水平系數則是一個反映產品質量、數量和消耗等重要技術指標完畢情況的百分數，從而實現了員工薪酬水平隨公司經濟效益狀況變化而調整的良性循環(huán)。同時，在薪酬水平的決定因素中設立了崗位薪酬基數因素，從而反映了不同勞動崗位的差異，解決了計件薪酬制存在的苦樂不均和員工都想去勞動條件較好崗位的問題，實現了“勞”和“薪”的基本相符?！痢羷游锉＝∑窂S的整體薪酬方案背景××動物保健品廠是一個有著悠久歷史和深厚文化底蘊的國內著名動物保健品生產廠家，本廠始建于1958年，是集開發(fā)、生產、銷售、服務于一體的綜合性現代化公司。該廠現有員工350多人，其中60％以上為各類專業(yè)技術人員?！痢羷游锉＝∑窂S按照現代公司制度進行管理和運營，根據本廠的生產技術特點和人員結構，自1990年開始實行“整體薪酬”方案，產生了較好效果。主要內容1.薪酬結構布局××動物保健晶廠的整體薪酬方案是一種不同于其它現代公司等級薪酬的薪酬模式。它既吸取了等級薪酬制按技術水平劃分等級的長處，又吸取了浮動薪酬的彈性特點，將薪酬結構分為崗位(職務)、技能、年功、區(qū)類、獎金、津貼6個單元。這6個單元都靈活可調，互相之間構成有機的聯系。薪酬單元結構圖分為兩組結構比例關系?；A結構比例關系將結構薪酬劃分為基本薪酬和輔助薪酬兩部分：崗位(職務)、技能、年功、區(qū)類單元屬于基本薪酬部分；津貼、資金為輔助薪酬部分。重組結構比例關系將薪酬的6個單元按照不同的運動方式劃分為浮動薪酬和保存薪酬部分。浮動薪酬隨員工勞動奉獻大小而變動’，涉及崗位(職務)、技能、資金3個單元和津貼薪酬單元中的變動性津貼，用以計算車間承包計件薪酬單價。保存薪酬為相對穩(wěn)定的部分，涉及年功、區(qū)類薪酬單元和穩(wěn)定性津貼。其中年功薪酬單元通過崗位系數、技能系數、區(qū)類系數及經濟責任制考核制度與崗位(職務)、技能、區(qū)類及業(yè)績單元相關。穩(wěn)定性津貼涉及國家規(guī)定發(fā)放的保健津貼、物價津貼及公司自定的薪酬與物價指數掛鉤的津貼。保存薪酬及科室干部的崗位(職務)薪酬、技能薪酬都以計時形式發(fā)放。由于計時薪酬發(fā)放要按經濟責任制進行獎罰，所以，該廠薪酬的各單元都是活的。2.薪酬標準計量體系崗位(職務)單元、技能單元和年功單元中基礎薪酬部分，都采用基額乘以系數加上常數的公式計算薪酬標準，使薪酬標準的變動模式化。要拉大或縮小員工之間薪酬差距，可改變系數；要在提高薪酬水平的同時隨級別增長逐漸泣開薪酬差距，可增大基額。要一視同仁地提高全體員工薪酬，可加大常數。區(qū)類薪酬是為鼓勵員工到遠離本廠所在地聯營廠工作而設立的，通過區(qū)類系數體現在逐年新增的年功薪酬當中。年功增資總額與公司勞動生產率掛鉤，年功增資的分派與體現個人奉獻的三大系數之和掛鉤。3.薪酬計算方法運用公式(公式2)可以計量(公式1)中的崗位薪酬、技能薪酬和年功薪酬額。例如，保健品廠廠區(qū)一名成品檢查工，技術等級為6級，工齡為30年，其結構薪酬中：崗級系數為1.7，崗位薪酬單元基額為10元，常數為10元。崗位薪酬額=10×1.7+10=27元。技術等級為6級，在技能薪酬單元中其技能系數為2.35，技能薪酬單元基額為20元，常數為3元。技能薪酬額=20×2.35+3=50元。年功薪酬單元基礎年功薪酬部分基本額為0.4元，常數為5元。年功薪酬額=0.4×30+5=17元。所以，該員工的基本薪酬額=27+50+17=94元。因其在本廠廠區(qū)工作，區(qū)類系數為1.5，故其崗位、技術、區(qū)類系數之和=1.7+2.35+1.5=5.55。該員工每年的年功增資額=該年全廠員工單位系數年功增資額×該員工該年崗位、技能、區(qū)類系數和。表1—7××動物保健晶廠技能和區(qū)類薪酬表表1—8××動物保健晶廠年功薪酬表表1—9××動物保健晶廠崗位（職務）薪酬表分析評價××動物保健晶廠的整體薪酬方案在結構上兼容了崗位薪酬、技能等級薪酬、年功序列薪酬和績效薪酬等一系列薪酬制度的優(yōu)點，并且又根據本公司分廠所在地比較分散，各地薪酬水平差異較大的現實，在年功序列薪酬制度中設立了區(qū)類系數，不僅有助于公司人工成本的控制、員工在各分廠之間的自由流動，并且使公司的薪酬方案也更具有了適應性和和合理性，整體薪酬體系的組合優(yōu)勢也得以發(fā)揮。整體薪酬方案的局限性之處在于薪酬體系各個組成部分之間往往出現難以銜接的問題，即各薪酬單元在設立過程中對某一薪酬要素，比如年功因素，或者反復計算，或者忽略，從而使公司不易控制總體的人工成本?！痢羷游锉＝∑窂S的薪酬制度在設計上則很好地解決了這些問題。其薪酬的6個單元都按照不同的運動方式劃分為浮動薪酬和保存薪酬兩部分，浮動薪酬隨職工勞動奉獻的大小而變動，體現薪酬的激勵職能；保存薪酬則相對穩(wěn)定，體現薪酬的保障和穩(wěn)定功能。其中年功薪酬單元又通過與崗位系數、技能系數、區(qū)類系數及業(yè)績單元相關聯，在起到保障和穩(wěn)定功能的同時，不實行平均主義，從而更有助于公司薪酬功能的全面發(fā)揮?！痢龄撹F公司的整體薪酬方案背景××鋼鐵(集團)公司是我國改革開放以后建成的現代化特大型鋼鐵聯合公司。1991年，××鋼鐵公司在原等級工資制的基礎上，結合國家工效掛鉤辦法的出臺，適時對分派制度進行改革，實行了結構工資制(即崗位技能工資制)，并以分派為經濟杠桿，推動勞動人事、培訓和考核等配套改革，通過幾年的改革實踐，公司感到，崗位技能工資制相對傳統(tǒng)的工資分派制度有了較大的改革，但在公司走向市場過程中又產生了新的矛盾，重要是崗位工資比重太小，職工的工資未能彳艮好地與崗位的勞動要素、勞動奉獻掛起鉤來。為了適應社會主義市場經濟的客觀規(guī)定和本公司進一步轉換經營機制的需要，更好地與國際通用做法接軌，2023年，××鋼鐵公司在吸取結構工資制的優(yōu)點和長處的基礎上，借鑒國內外先進的薪酬制度，結合自身的生產經營特點，將公司的整體效益和崗位的勞動要素、勞動奉獻作為工資分派的基本要素，建立了以“三浮動”和“崗薪制”為基礎的整體薪酬分派方案。主要內容1.薪酬全額浮動根據(集團)公司核定的薪酬總額，在保證國家最低薪酬標準和員工基本生活不受影響的前提下，公司采用員工薪酬全額浮動，其個人收入隨××鋼鐵公司經濟效益情況浮動；隨車間(實體)經濟效益浮動。以往“員工上班，就拿薪酬，員工干活，就拿獎金”的旱澇保收的錯誤觀念被徹底打破。具體而言，公司所屬運營單位、工程單位和檢修、機械加工等輔助單位的勞動報酬按本單位利潤產值指標和任務完畢情況而定?？剖夜芾砣藛T的勞動報酬按各項掛鉤考核指標完畢情況及公司效益情況而定。單位以“工效掛鉤”為指導，以所有利潤完畢率作為員工收入調節(jié)杠桿，以提高全體員工的效益、責任、風險意識為基礎，全方位推行“崗薪制”。即根據3類人員6個序列具體崗位制定出薪金標準，并在全體員工中實行競爭上崗，上崗者獲得相應的崗位勞動報酬。由于“崗薪制”的薪金標準只對崗位不對個人，所以當某人從高薪崗位調至低薪崗位時，其薪酬收入相應減少。同理若某人從低薪崗調至高薪崗位時，其薪酬收入則增長。公司在“崗薪制”改革的具體操作中，對員工原核定的薪酬待遇采用檔案管理，取消人人有份卻激勵作用不明顯的綜合資金，其具體員工薪酬總收人為資歷薪酬加崗位能績薪酬，員工的月收入是浮動的。2.按序列設崗，分類定薪在新的分派方案中，公司按照“科學化、規(guī)范化、制度化”的思緒對本單位各類崗位進行清理、核崗、定崗。將員工劃分為操作人員、技術人員、管理人員3大類，并具體設立為運營序列、工程序列、輔助序列、技能等級序列、技術人員序列、管理人員序列6個序列。(1)操作人員：即直接從事生產崗位工作的人，涉及正副班長及崗長、崗員。操作人員的崗位設立是依據武金勞資部門審定認可的班組數及生產崗位應配置的定員人數來設立，具體設立為10人以內的班組設班長1人，15人以上班組增設副班長1名，10人以上班組設技術主管1人，崗長(作業(yè)長)占操作人員總數的15％，普工工類崗占操作人員總數的45％，普工Ⅱ類崗占操作人員總數的20％，普工Ⅲ類崗占操作人員總數的10％。以上崗位的崗級系數，班長最高，副班長次之，普工Ⅲ類崗位最低。(a)操作崗位中運營、工程、輔助3個序列由于工作性質、技術含量等因素，其收入也有一定的差距。具體設立如下：運營人員：(K基×1=×)工程人員：(K基×1=×元)表1—10××公司運營人員薪酬表表1—11××鋼鐵公司工程人員薪酬表輔助人員：(K基×1=×元)表1—12××鋼鐵公司輔助人員薪酬表(b)在操作人員中設國家技能大師、省市級技能大師等7個檔次，具體設立如下：技能等級人員：(K基×1=×元)表1—13××鋼鐵公司技能等級人員薪酬表(2)技術人員：是指獲得相應的技術職務聘書且從事專業(yè)技術崗位工作的工程技術、經濟管理、財會記錄、政工類人員，涉及正高、副高、工程師、助理工程師、技術員。技術崗位的設立是依據主業(yè)生產、工程項目、科研技改項目、新興產業(yè)需要配置。其具體設立如下：技術人員(職稱類)：(K基×1=×元)(3)管理人員：是指直接從事主業(yè)生產、工程技術、科研項目、經營實體的管理者，涉及經濟、黨委書記、副經理(副書記、工會主席)、助理、科長、副科長、科員。表1—14××鋼鐵公司技術人員(職稱類)薪酬表管理崗位的設立是依據××鋼鐵公司(集團)公司對本公司的機構定編應配置的管理人員來設定。公司職能部門參照管理人員原崗位系數和現有管理職責、工作量及用人單位領導意見擬定，其科員工類崗占管理人員總數的45％，科員Ⅱ類崗占管理人員總數的30％，科員Ⅲ類崗占管理人員總數的25％。以上崗位科員工類崗較Ⅲ類崗薪酬系數要多余近百元。具體設立如下：管理人員(K基×1=×)表1—15××鋼鐵公司管理人員薪酬表上述各類崗位的設立均實行動態(tài)管理，并按公司部分上崗管理辦法操作實行。新的薪酬分派方式，按其崗位責任、專業(yè)技能、公司工作年限、文化限度、工作能力、個人素質、奉獻大小等因素計發(fā)員工勞動報酬。為此，員工的月薪酬總收入公式如下：員工月薪酬應發(fā)總收入=資歷薪酬+崗位能績薪酬=學歷薪酬+工齡薪酬+基礎薪酬+榮譽性薪酬+崗位能績薪酬分析評價××鋼鐵公司實行的整體薪酬方案中，資歷薪酬的設立考慮了歷史結構的差異及不合理性，如：工齡薪酬、效率薪酬，新老員工差異較大，新的薪酬結構有助于個人能力和勞動價值的體現，使“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的用工理念得以深化。同時公司還廣開渠道收集采納員工意見，并考慮到歷史形成的薪酬結構差異，取消了科干津貼、班組長津貼等補貼性薪酬。而在工齡薪酬設立上，公司借鑒國外有關經驗，將工齡薪酬由4個檔次統(tǒng)一為1個檔次，使以“崗薪制”為核心的整體薪酬體系標準指標更優(yōu)化、更完善?？梢钥闯觯痢龄撹F公司的薪酬結構和薪酬體系無疑是優(yōu)化的。但××鋼鐵公司的薪酬方案，仍需要在以下方面進行制度完善。(a)公司的薪酬制度實質上并未擺脫崗位薪酬的框架。公司應根據不同層次人員的職務、工作特點及各崗位技術業(yè)務規(guī)定，單獨確立不同層次，不同職務人員的工作薪酬因素和能力薪酬因素，以及作為輔助薪酬組成部分的年功薪酬，績效薪酬等因素。這樣，整體薪酬體系中的單元薪酬就可以與崗位薪酬脫鉤，形成各單元薪酬獨立運營機制，真正發(fā)揮各獨立運動單元的職能。(b)公司還必須真正把“崗薪制”為主體的薪酬體系納入效益薪酬的運營軌道，使各單元的薪酬水平隨公司經濟效益運動而形成正常運轉機制。體現不同行業(yè)特點的薪酬方案制造業(yè)薪酬方案銷售業(yè)薪酬方案服務業(yè)薪酬方案××玻璃集團的指標工資制背景××玻璃集團始建于192023，是一個具有81年歷史的國有特大型公司集團，被譽為“中國玻璃工業(yè)的搖籃”?，F有在職職工10334人，年平板玻璃生產能力783萬重箱，是國家擬定的首批57家試點公司集團之一。作為中國玻璃工業(yè)的搖籃，××玻璃集團為國民經濟建設和中國玻璃工業(yè)的發(fā)展做出了重要奉獻。但在市場經濟條件下，隨著外部環(huán)境的變化，原有的管理模式已不能適應公司的發(fā)展，特別是近幾年來，玻璃市場趨近飽和，供大于求，競爭劇烈，集團公司的銷售收入、實現利稅、實現利潤大幅度下滑，到1998年已幾近虧損邊沿。在困難面前，公司及時深化改革，理順銷售體制，突出銷售的龍頭地位，對銷售人員實行指標工資制，加大分派改革力度，促進了公司經濟效益的大幅度增長。主要內容1.指標工資制指標工資是遵循人的盼望理論并與公司利益如何有效結合而設計的。由于不同的銷售人員對努力和成績、成績和報酬之間的關系或許有不同的結識，所以指標工資制就是具體說明這些成績指標并把它傳達給銷售人員，把公司的目的(并不是簡樸、惟一的銷售額)和營銷人員報酬聯系起來。進一步講，指標工資制就是公司一方面對每一個銷售人員崗位的所有工作分解成一系列具體指標，并依其對本公司的相對價值設定一個工資總額；然后根據每個指標在該崗位上的權重把崗位工資總額分解到每個指標上，銷售人員要為了完畢這些指標而積極努力工作以便于滿足自己的需要；最后，月底對該崗位銷售人員有效的工資數額進行評估；哪一項指標未能實現，則從已給定的崗位工資總額中減去該項指標被賦予的工資數額。將所有實現的各項數額加總，即得出該崗位銷售人員當月的工資總額。2.具體做法(1)對銷售人員崗位進行分析：也就是對公司中銷售員的各項工作進行研究，擬定每項工作的名稱、工作程序、工作環(huán)境等。并據此編制崗位說明書和崗位規(guī)范書。(2)擬定崗位指標：在對崗位進行工作分析的基礎上擬定崗位的付酬指標。付酬指標是在衡量崗位對公司的價值中較重要的指標。次要的、關系不大的、意義重疊的、不易明確界定的、待評崗位或不具有的及不是崗位性而是個人性的因素，一般應避免納入?！痢敛ＡЪ瘓F公司對營銷業(yè)務員崗位按績效的內容劃分付酬指標如下：(a)營銷成果：銷售額、銷售量、毛利、新客戶開發(fā)數、客戶訪問次數、營銷區(qū)域的市場占有率等。(b)顧客關系：現有客戶數、解決顧客問題的技巧、為顧客服務與提供協助的能力。(c)工作知識：開發(fā)顧客的能力、解決異議的能力、營銷介紹的有效性、產品知識、市場、顧客、競爭、法律法規(guī)知識。(d)內部關系：工作條件的了解、與其他部門良好相處的能力、和主管與同事有效溝通合作的能力。(e)人格特性：儀容的適宜度、判斷力、熱誠度、獨立性、語言溝通的技巧、想象力、態(tài)度。(3)在崗位指標研究的基礎上，給予崗位工資總額。(4)擬定各付酬指標的等級。各付酬指標的等級數可以不同，等級的多少應取決于賦予各該指標的相對權重及各等級界定于互相區(qū)分的難易；指標越重要，權重越大，等級越易決定，互相間越易區(qū)分，則級數也應越多。在擬定出付酬指標并各自分好等級后，對每一指標總體及各等級分別以簡要的說明予以界定，以便在崗位評價的操作過程中據此評估每個崗位在一定指標方面的等級。(5)擬定崗位付酬指標的分值。根據崗位付酬指標的相對重要性擬定其應當得到的分值。對于每一付酬指標；應賦予多少分，及這些分數在各該指標的各等級間應如何分派，并沒有一定之規(guī)。該公司根據自身情況，設定如下標準，見表3—10表3—1崗位付酬指標等級劃分及分數分派(表中數字為范例)(6)采用評分法對崗位付酬指標進行測評。就評級標準中每一付酬指標，每月逐個對照每一等級的說明評出相應分數，并將各因素所評分數小計值求出，這小計分便代表了該崗位對本公司的相對價值。最后運用一張轉換表，便能據此將分數轉換為相應的工資金額了。表3—2評分數——工資轉換表分析評價××玻璃集團實行的指標工資制與傳統(tǒng)的營銷人員工資制相比，有如下幾個方面的優(yōu)勢：(a)激勵性。指標工資在崗位指標分解的基礎上，一方面給該崗位一個目的(工資總額)，從而讓員工有了一個明確的奮斗方向。有助于提高職工的效價效果。(b)自律性。指標工資制是把公司對某一崗位的規(guī)定分解為一系列分指標，每一指標被賦予一定的工資額，職工完畢一個指標，即取得該指標的工資額，沒有完畢某一指標則從該崗位工資總額中減去該指標所代表的工資額。(c)責任性。實行一崗一薪，將每一個崗位的責任和重要性體現在工資上，有助于崗位占有者對崗位責任和重要性的認同，強化了銷售人員的責任性。(d)互動性。指標工資制明確了崗位組成指標與工資額的關系，有助于銷售人員時刻衡量自己所做與所得的關系。有助于對的引導銷售人員的作用感覺以及改善工資努力的方向。(e)競爭性。指標工資制對各崗位擬定最低工資標準，連續(xù)一段時間(比如3個月)達不到最低工資標準的按不稱職解決。最低工資標準的含義是每一個崗位的占有者應當獲得本崗位圓滿完畢所應得到的所有工資額的一定比例。很明顯，假如連續(xù)2個月均未能達成這個數字，說明其工作未能達成規(guī)定。當然，在制定實行指標工作制的過程中，應注意以下幾個問題：(a)各崗位指標的分解、分值的擬定、指標工資額、最低應實現工資額的擬定要慎重，應當有一個公司與職工之間協商磨合的過程。但一經擬定，就要保持相對穩(wěn)定，不得朝令夕改。當然，有必要隨著發(fā)展做出相應的調整，以保持不斷完善和效益的不斷提高。(b)必須指出，本制度對考核的規(guī)定較高。一方面，考核體系要完備。對所有指標都需要進行考核，且每一個指標的考核都需要根據不同崗位加以仔細制定。另一方面，考核要公正。盡也許做到量化考核，以求客觀和準確；不能量化的，則要公開進行考核，結論要征得被考核者批準并簽字，還要經主營領導簽字方可有效。××汽車股份有限公司薪點工資制背景作為全國汽車行業(yè)的第1家股份制公司——××汽車股份有限公司，是由××出租汽車公司、××銷售有限公司、交通銀行等單位共同發(fā)起、公開募集股本組建的。公司于1992年12月20日××汽車股份有限公司的總股本為258％.78萬股，其中有流通股11509萬股，占總股本的44.44％?？傎Y產7.1億元，沒有對外負債。年營業(yè)收入1.9億元，年總利潤為1.09億元。作為浦東新區(qū)客運營業(yè)的骨干公司之一，公司目前擁有出租汽車10C0多輛。公司主營業(yè)務有汽車客運、汽車配件銷售、商務征詢、房地產開發(fā)。下屬公司有××出租汽車配件公司、××房地產發(fā)展有限公司、××貿易實業(yè)公司、××快餐公司和××長途客運公司。為加大員工工資中活工資比例，充足調動公司員工工作的積極性和積極性，使員工的收入與個人勞動成果、公司經濟效益更加緊密的結合起來，體現“獎勤罰懶，按勞取酬”的按勞分派目的，使公司更好的適應當前的行業(yè)競爭環(huán)境，××汽車股份有限公司決定從2023年4月1日開始在公司實行新的工資分派制度——薪點工資制。主要內容薪點工資制是以崗位為中心，根據員工所在崗位在整個公司中的價值大小(崗位評估點數)和公司經濟效益，以薪點工資率和薪點數乘積的形式表達工資多少的一種工資制度。薪點工資制加大了對員工個人的工作態(tài)度、能力、業(yè)績等因素的考核，并強化年終獎懲。1.員工工資結構比例表3—3工資結構比例表2.工資結構(1)崗位基本工資：體現崗位勞動差異和個人技能差異的工資，占工資的30％，薪點形式表達。崗位基本工資薪點取決于崗位勞動要素點和崗位員工技能點。(a)崗位勞動要素點取決于工作崗位的內容和性質，由崗位評估擬定，勞動要素點等于崗位評估分數。(b)崗位員工技能點。同等級崗位的崗位基本工資實行一崗十檔，檔次取決于崗位員工技能點。員工所在部門根據崗位員工技能點評估表擬定員工技能點，員工技能點隨員工的崗位變動而變動，根據新崗位級別和員工技能點重新擬定員工工資。(2)崗位業(yè)績工資：通過與經濟指標、個人能力、工作態(tài)度掛鉤，及時地反映崗位員工奉獻。崗位業(yè)績工資薪點是崗位基本工資薪點的2倍。圖3—1工資結構圖(3)崗位附加工資由工齡補貼、工作津貼、加班補貼構成。(a)計算工齡補貼的工齡，按原辦法擬定，每年1月1日進行調整。工齡補貼按員工的工齡長短分三段計算。工齡1-2023(含2023)的，按2元／年計發(fā)；工齡11-25年(含25年)的，按5元／年計發(fā)；工齡26年(含26年)以上的，按10元／年計發(fā)。(b)工作津貼是指依據國家有關規(guī)定核準對特殊作業(yè)人員發(fā)放的津貼。(c)加班補貼是按《勞動法》執(zhí)行。(4)崗位專項資金：依據《公司獎懲管理制度》獎項分為23項，集體獎8項，個人獎15項。依據獎金項制定的標準發(fā)放，由獎懲委員會負責管理。(5)薪點工資率(薪點點值)計算方法。⑥崗位基本工資薪點工資率=0，3×工資總額／崗位點數總和；⑥崗位點數總和=∑崗位基本工資薪點×崗位人數。3.操作方法(1)薪點數記錄：人事勞動部分派各單位(部門)崗位總薪點數，單位(部門)不得突破分派指標。各分廠(部門)薪點數記錄方法：其中：Mi：第i級崗位工資薪點數的第五檔工資點數(崗位評估分值)；Ni：分廠(部門)所有崗位等級為i級的員工人數總和；M：各分廠(部門)薪點數的總和。(2)評估分檔：由單位(部分)行政領導、工會、管理人員、職工代表等組成2級工資管理委員會，按崗位員工技能點評估表統(tǒng)一進行評估分檔，員工技能點分值崗位員工的工資檔次。(3)崗位技能點評估：崗位技能點是部門根據員工的崗位技能水平、工作經驗、崗位工作表現、歷史奉獻4個重要因素對每位員工進行評分的分值，分數為1-10分，相應1-10檔工資檔次。崗位員工技能點評估過程中，工齡在30年以下者(含30年)，最高檔次不能超過9檔；工齡在2023以下者(含2023)，最高檔次不能超過8檔；工齡在2023以下者(含2023)，最高檔次不能超過5檔。崗位員工技能點評估操作指導思想：(a)崗位技能水平。藍領可按初級工以下、初級工、中級工、高級工、技師、高級技師分檔次打分，但后三者必須是證書工種與所在崗位相一致，輔助考慮學歷因素(畢業(yè)證書必須是由自治區(qū)教委級及其以上的公章，下同)；白領可按無職稱、初級(員級、助理)職稱、中級職稱、高級職稱。學歷按中專以下、中專、大專、本科、研究生等，輔助考慮是否有專長和獲得與崗位相關榮譽情況。表3—4位員工技能點評估表(b)工作經驗。可參考從事本崗位或相近崗位的工作時間長短。藍領按照獲得高級技師、技師、高級工、中級工、初級工的時間長短，白領按照獲聘中層崗位、基層崗位、普通崗位的時間長短及獲得高級、中級、初級職稱的時間長短。(c)崗位工作表現可參考出勤率、工作態(tài)度(積極積極、不夠積極、表現一般、表現懶散)、與同事和領導的協作團結關系、工作任務的完畢質量，工作犯錯情況的大、中、小等。(d)歷史奉獻。以工齡為主，可以把1-40年的工齡提成時間段，然后與1—10點相相應。(4)崗位基本工資薪點的擬定：一方面根據崗位勞動要素點(評估分值)擬定工資等級，再由部門評估崗位員工的技能，根據員工技能點相應工資等級中相應的檔次，然后擬定相應的崗位基本工資薪點數。(5)擬定崗位業(yè)績工資薪點：崗位業(yè)績工資薪點=崗位基本工資薪點×2(6)崗位業(yè)績工資按月考核發(fā)放：Z=B×C×Nl×N2×N3式中：Z：員工崗位業(yè)績工資；B：員工崗位業(yè)績工資薪點；C：當年薪點點值；Nl：公司當月效益系數；N2：單位(部門)綜合考核分數；N3：個人綜合考核分數。(a)公司當月效益系數由綜合管理部進行考核。分廠結合當月生產量考核，總部結合當月銷售量考核。(b)單位(部門)綜合考核分數由綜合管理部進行考核，并負責評審確認，每月10日前送人事勞動部，人事勞動部負責計算，每月12日前送交財務部發(fā)放。(c)個人綜合考核分數由各部門考核得出。工資收入=崗位基本工資+崗位業(yè)績工資+崗位附加工資+崗位專項獎金4.其他日崗位基本工資=崗位基本工資／21.5，日崗位業(yè)績工資=崗位業(yè)績工資(月考核以后的)／21.5，日崗位附加工資=崗位附加工資／21.5。曠工。日崗位基本工資、日崗位業(yè)績工資和日崗位附加工資，按天計扣。事假。日崗位基本工資和日崗位業(yè)績工資，按天計扣。非因工病假。日崗位基本工資和日崗位業(yè)績工資的50％，按天計扣；因工負傷的，由公司勞動鑒定委員會作出鑒定后，根據責任大小，按國家有關規(guī)定執(zhí)行。探親假、婚假、產假、節(jié)育假、喪假等。日崗位基本工資不扣，日崗位業(yè)績工資的40％，按天計扣。4年1次的探親路費，可報銷超過崗位基本50％的部分。加班工資按天天30元的基數，按勞動法有關比例計發(fā)。新人公司的博士生、研究生按公司人勞教2023(×)號文執(zhí)行；本科生按崗位基本工資薪點300點，大專生250點，中專及中專以下200點計發(fā)工資，享受崗位業(yè)績工資。本科生、大專生、中專生及中專以下的員工見習期滿，由所在單位(部門)評估轉正后，按所聘崗位第1檔工資薪點擬定，次月執(zhí)行。新人公司的轉業(yè)軍人，有3-6個月的純熟期，期間按所在崗位級別的第1檔享受崗位基本工資點數，享受崗位業(yè)績工資，待純熟期滿由所在單位(部門)評估其技能點擬定工資薪點后，次月執(zhí)行。復退軍人則按200點計發(fā)工資，有3-6個月的純熟期，期滿后由所在單位(部門)評估崗位技能點，擬定工資薪點后，次月執(zhí)行。不在崗或未執(zhí)行機關該方案的員工及調入人員，在調入單位(部門)后，有3個月試崗期，期間按試崗崗位級別的第1檔享受崗位基本工資點數，享受崗位業(yè)績工資50％，待期滿后由所在單位(部門)評估個人技能點，擬定工資薪點后，次月執(zhí)行。未正式調入單位(部門)的，按原試崗待遇執(zhí)行。單位(部門)按員工年終考核制度考核淘汰的員工，如與原單位(部門)有協議繼續(xù)留用的，其工資中崗位基本工資、崗位業(yè)績工資這2項按現任崗位的60％執(zhí)行；否則直接解除勞動協議或按公司有關規(guī)定執(zhí)行。分析評價崗位效益薪點工資制沖破了國有公司工資增量只靠工資升級的桎梏。把工資增量的主體用于提高薪點的點值，職工工資收入的多少與個人奉獻緊密掛鉤，可增亦可減，掛盈亦掛虧，強化了工效掛鉤的激勵力度。但要充足發(fā)揮崗位薪點工資制的優(yōu)越性，在該制度的實行過程中，應當注意以下幾點：(a)嚴格進行崗位的分類。公司崗位效益薪點工資制是以崗位要素為