不同結(jié)構(gòu)體系的薪酬方案

第1章不同結(jié)構(gòu)體系的薪酬方案工作導(dǎo)向型薪酬方案能力導(dǎo)向型薪酬方案年功序列薪酬方案績效薪酬方案整體薪酬方案中國網(wǎng)通集團(tuán)××通信公司的職務(wù)等級薪酬制背景中國網(wǎng)通集團(tuán)××通信公司已經(jīng)走過了12023的發(fā)展歷程，作為××通信業(yè)發(fā)展的歷史見證者，它擁有寶貴的無形資產(chǎn)。隨著電信體制改革的深化，自1998年郵電分營，1999年移動、尋呼剝離，2023年南北電信重組后，××通信公司和北方九省電信公司、網(wǎng)通公司、吉通公司合并，組成為擁有全國光纖通信網(wǎng)的中國網(wǎng)通集團(tuán)公司，歸屬中央公司工委直接領(lǐng)導(dǎo)?！痢岭娦殴居?023年10月17日掛牌成立。××通信公司有員工33000多人，各類專業(yè)技術(shù)人員7000多人，其中具有高、中級職稱的專業(yè)技術(shù)人員近3000人，具有中專以上學(xué)歷的員工近萬人。××通信公司在重組前實(shí)行的薪酬分派方案過多地考慮了學(xué)歷、資歷和身份因素，平均主義較為嚴(yán)重。根據(jù)集團(tuán)總部關(guān)于公司內(nèi)部分派應(yīng)以勞動技能、勞動責(zé)任、勞動條件、勞動強(qiáng)度為要素?cái)M定員工職務(wù)薪酬，按崗定酬、同崗?fù)甑囊?guī)定，結(jié)合本公司實(shí)際情況，制定本薪酬改革方案。主要內(nèi)容1.改革原則(a)取消干部與工人身份界線，取消臨時(shí)工、協(xié)議工、正式工的身份界線，改革原執(zhí)行的內(nèi)部級別薪酬制度。以工作技能、工作責(zé)任、工作條件、工作強(qiáng)度為要素建立薪酬系列。實(shí)行按職務(wù)崗位定薪酬的制度。各崗位員工不管其學(xué)歷、資歷和原身份，一律實(shí)行同崗?fù)辍?b)改革過去員工薪酬只升不降的“鐵薪酬”制度，員工職務(wù)升降、崗位變遷，其薪酬收入亦隨之升降，實(shí)行“易崗易酬”的職務(wù)等級薪酬制度。(c)適當(dāng)拉開簡樸勞動與復(fù)雜勞動、一般崗位與關(guān)鍵崗位員工的薪酬差距，員工最高薪酬與最低薪酬由過去相差1.5-2倍左右，拉開至3-5倍左右。(d)實(shí)行考核與考試相結(jié)合的晉級制度，以晉級薪酬為手段，鼓勵員工優(yōu)質(zhì)服務(wù)、高效工作。(e)實(shí)行在崗職務(wù)津貼制度，改革過去員工在崗與不在崗津貼照拿的狀況。(f)實(shí)行員工試用期薪酬制度。新調(diào)入的員工，3個月試用期內(nèi)一律執(zhí)行試用期薪酬。2.薪酬結(jié)構(gòu)薪酬由四部分組成，即基本薪酬、獎金、生產(chǎn)性補(bǔ)貼、非生產(chǎn)性補(bǔ)貼：圖1—1薪酬結(jié)構(gòu)圖3.職務(wù)薪酬定級辦法職務(wù)薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)職位、管理職位和非管理技術(shù)職位3類，共設(shè)30檔薪酬(見附表1—1)：(1)管理人員、技術(shù)人員職務(wù)薪酬定級：(a)員工從事某職務(wù)工作，一般執(zhí)行本職務(wù)薪酬。(b)員工在某崗位工作業(yè)績顯著，經(jīng)部門領(lǐng)導(dǎo)考核，集團(tuán)定崗定級小組審定，可執(zhí)行本職位第2檔的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。(c)員工工作業(yè)績突出，經(jīng)部門領(lǐng)導(dǎo)考核，集團(tuán)定崗定級小組審定，可執(zhí)行本職位第3檔薪酬標(biāo)準(zhǔn)。(d)員工工作業(yè)績特別突出，經(jīng)部門領(lǐng)導(dǎo)考核，集團(tuán)定崗定級小組審定，可執(zhí)行本職位第4檔薪酬標(biāo)準(zhǔn)。(e)凡崗位職務(wù)有變化的，按新的崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。從高職位降到低職位的員工，執(zhí)行低職位薪酬的第2檔(或第2檔以上)薪酬；從高層管理職務(wù)免職后未定崗的員工，保存榮譽(yù)，其薪酬按降2級執(zhí)行，即原總經(jīng)理級降為部長級、副總經(jīng)理級降為副部長級薪酬。(f)新調(diào)入或聘用的具有專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格或具有某級管理職務(wù)任職資歷的員工，一律按集團(tuán)所規(guī)定的職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)定薪酬。(2)非管理技術(shù)職位(分為技術(shù)工、普通工和臨時(shí)職位)薪酬定級辦法：技工、普工職位薪酬定級：技工職位執(zhí)行第1-12檔薪酬，普工職位執(zhí)行第1—10檔薪酬：初級技工、普工、試用期一般執(zhí)行第1檔薪酬；試用期滿、經(jīng)部門考核合格，可按工作業(yè)績分別執(zhí)行第2-4檔薪酬；在初級技工、普工崗位工作滿2年，經(jīng)考試、考核合格可晉升中級技工，可按工作業(yè)績分別執(zhí)行中級技工各檔次薪酬；在中級技工、普工崗位工作滿3年，經(jīng)考試、考核合格可晉升高級技工，可按工作業(yè)績分別執(zhí)行高級技工各檔次薪酬；在高級技工崗位工作滿5年，經(jīng)考試、考核合格且崗位需要，可晉升技師，由集團(tuán)聘為技師者，參照專業(yè)人員崗位定級辦法執(zhí)行；中級、高級技工、普工試用期按相應(yīng)崗位最低檔薪酬低1檔執(zhí)行。(3)臨時(shí)職位薪酬定級辦法：臨時(shí)從事比較簡樸勞動的職位，一般執(zhí)行包干薪酬，工作表現(xiàn)一般者，執(zhí)行臨1檔薪酬(500元)；員工素質(zhì)及工作表現(xiàn)較好者，執(zhí)行臨2檔薪酬(550元)；員工素質(zhì)及工作表現(xiàn)很好者，執(zhí)行臨3檔薪酬(600元)。(4)試用員工職位薪酬：(a)從外單位調(diào)(聘)來集團(tuán)工作的員工，不涉及從集團(tuán)所屬公司調(diào)到集團(tuán)總部的員工在試用期中執(zhí)行試用期薪酬，不管其學(xué)歷、資歷，一律擬聘崗位職務(wù)起點(diǎn)薪酬低1檔執(zhí)行。(b)凡試用期滿考核合格，執(zhí)行定崗職務(wù)薪酬，凡試用期滿，用人部門未考核定崗而仍在總部工作者，將繼續(xù)執(zhí)行試用期薪酬。4.其他薪酬執(zhí)行辦法(1)工齡薪酬：為鼓勵員工長期投身集團(tuán)事業(yè)，并兼顧員工的資歷，集團(tuán)設(shè)工齡津貼，其薪酬標(biāo)準(zhǔn)是：(a)本集團(tuán)公司薪酬，每1年工齡津貼10元(從聘、調(diào)入集團(tuán)之日計(jì)算，最長集團(tuán)工齡算至1984年6月集團(tuán)開業(yè)之日)。(b)一般工齡，每1年工齡津貼5元。(2)獎金：集團(tuán)月度獎金涉及全勤獎和效益薪酬，全勤獎未分檔次，而效益薪酬按崗位薪酬系列相應(yīng)設(shè)立檔次(見表1—1)。月度預(yù)發(fā)效益薪酬不設(shè)浮動范圍，由人事部根據(jù)考勤情況核發(fā)效益薪酬。半年度或年度效益薪酬則設(shè)有浮動范圍，系數(shù)在2.0以上者，浮動范圍為±0.3，系數(shù)在2.0以下者，浮動范圍為±0.2；各部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)對本部門員工進(jìn)行半年度和年度考核，人事部依據(jù)各部門考核結(jié)果發(fā)放獎金。試用員工按同檔正式員工獎金標(biāo)準(zhǔn)50％計(jì)發(fā)。(3)在崗職務(wù)津貼：(a)根據(jù)各崗位對員工知識、技能的規(guī)定及員工責(zé)任的大小，設(shè)立在崗職務(wù)津貼，凡是定崗員工，正常在崗履行職務(wù)，按各崗位職務(wù)津貼標(biāo)準(zhǔn)全額發(fā)給。(b)試用員工，正常在崗履行職務(wù)，按試用崗位職務(wù)津貼標(biāo)準(zhǔn)的50％發(fā)給。(c)凡病假超過8天(含8天，下同。但不含因公受傷治療期間)、事假超過5天、曠工超過1天(注：跨月度的病事假在下月度中累積計(jì)算)扣發(fā)50％的職務(wù)津貼。凡病假超過15天、事假超過10天、曠工超過2天的員工，當(dāng)月不享受職務(wù)津貼。(4)書報(bào)津貼：書報(bào)津貼按專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職情況擬定，員級以下任職人員每月津貼15元，助理級職務(wù)任職人員每月津貼30元，中級專業(yè)職務(wù)任職人員每月津貼60元，高級專業(yè)職務(wù)任職人員每月津貼90元，專家級專業(yè)職務(wù)任職人員每月120元，發(fā)至在崗人員。(5)其他各項(xiàng)津貼：為了執(zhí)行國家有關(guān)政策并考慮集團(tuán)實(shí)行情況，集團(tuán)有如有幾項(xiàng)補(bǔ)貼，其標(biāo)準(zhǔn)與發(fā)放范圍為：(a)物價(jià)補(bǔ)貼：385元(每人、每月，下同)，發(fā)至在冊員工；(b)水、電、氣補(bǔ)貼：100元，發(fā)至在冊員工；(c)工會福利：100元，發(fā)至工會會員；(d)計(jì)劃生育補(bǔ)貼：30元，發(fā)至領(lǐng)取獨(dú)生子女證員工；(e)勞動保護(hù)費(fèi)：60元，發(fā)至在崗員工；(f)清涼飲料費(fèi)：60元，發(fā)至在冊員工；(g)中餐補(bǔ)貼費(fèi)：300元，發(fā)至在崗員工。表1—1××通信公司職務(wù)薪酬系列表分析評價(jià)職位薪酬制使對員工所在所擔(dān)任的職務(wù)的工組內(nèi)容（價(jià)值進(jìn)行薪酬支酬支付的制度。職務(wù)薪酬管理制度的最大特色：薪酬水平的差異源于工作職務(wù)差異，因而可以比較準(zhǔn)確地反映勞動的數(shù)量和質(zhì)量，體現(xiàn)按勞取酬。它很少考慮年齡、資歷和學(xué)歷等因素，擔(dān)任同一職務(wù)者都得到等值的薪酬，而不管其個人特性有何差別。但職務(wù)薪酬制規(guī)定對職務(wù)必須有嚴(yán)格客觀的分析，并且在對每一職務(wù)進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上還要進(jìn)行分級，稱為職務(wù)等級(簡稱“職級”)的劃分。假如公司此后不能在此環(huán)節(jié)上嚴(yán)守關(guān)口，所有的改革成果也也許付之東流。此外，“等級”既涉及“等”，也涉及“級”，一般是“等”下分“級”。由于公司中職務(wù)眾多，因而職級數(shù)往往可達(dá)成15-30級，因此，與多職級相相應(yīng)確立薪酬額后，薪酬的級數(shù)也很多。雖然每種職務(wù)下可劃分為數(shù)級，但通過幾次薪酬提高之后，便會達(dá)成本職務(wù)的最高限額，在這種情況下，假如從業(yè)人員在職務(wù)上得不到晉升，也就是職務(wù)仍然不加變動的話，便不也許再使薪酬得到提高，員工的工作積極性便會隨之減少。因此，××集團(tuán)必須在公司薪酬管理的等級制度上進(jìn)行進(jìn)一步完善。此外，職務(wù)薪酬管理制度是根據(jù)員工所完畢的工作難易度來核定薪酬的，因而這種管理制度在實(shí)際執(zhí)行中會有一定的局限性之處，即有些員工個人的能力也許會超過其所擔(dān)任的工作自身所需水平，但他也只能得到與其工作內(nèi)容相稱的報(bào)酬。在這一點(diǎn)上，××通信公司也必須在此后的薪酬管理中有所考慮。××工業(yè)公司的崗位系數(shù)薪酬制背景××工業(yè)公司是國家大型一類公司，重要生產(chǎn)離子互換樹脂、聚氯脂系列組合料。自1996年初以來，××工業(yè)公司積極探索適應(yīng)本公司特點(diǎn)的工資分派制度，進(jìn)行了三次改革，第一次只在獎金上做文章，在資產(chǎn)承包的基礎(chǔ)上，進(jìn)行成本壓縮，節(jié)約全留，上限封頂，效益掛存，以豐補(bǔ)欠，提高職工兌現(xiàn)的比例。第二次，從1996年10月份試行崗績工資、崗位工資和效益工資三個單元組成，打破了本來的工資結(jié)構(gòu)。1997年公司創(chuàng)產(chǎn)值3.23億元，實(shí)現(xiàn)利潤1835萬元。這兩次改革都產(chǎn)生了明顯的經(jīng)濟(jì)效益，但仍然存在兩個重要弊端：一是崗位工資單元在工資總額中所占比例較小，職工的實(shí)際崗位勞動成果與實(shí)際收入不匹配，不能充足調(diào)動職工的積極性；二是崗位工資是絕對值，不能很好地體現(xiàn)工資激勵創(chuàng)效的作用。為了建立有效、合理的工資分派機(jī)制，公司從1998年10月份開始認(rèn)真總結(jié)了前兩次改革的經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行了第三次改革，實(shí)行了崗位系數(shù)工資制度。崗位系數(shù)薪酬制模式目的在于薪酬與公司效益緊密掛鉤，同步升降，充足體現(xiàn)效率優(yōu)先，兼顧公平的按勞分派原則。通過量化考核更直接與員工勞動掛鉤，對員工有效勞動的考核更具體化。主要內(nèi)容1.崗位系數(shù)薪酬制的結(jié)構(gòu)和特點(diǎn)崗位系數(shù)薪酬制是在崗位勞動評價(jià)“四要素’’的基礎(chǔ)上，用系數(shù)來擬定員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。薪酬結(jié)構(gòu)由基礎(chǔ)薪酬、崗位薪酬、補(bǔ)貼、獎金四單元組成。表1—2××工業(yè)公司崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)(1)基礎(chǔ)薪酬：是員工薪酬的基本組成部分。由原技能薪酬、特殊薪酬、勞效薪酬及各項(xiàng)物價(jià)補(bǔ)貼124元組成。這部分薪酬正常分派不隨效益增減，是員工的保障薪酬。(2)崗位薪酬：是依據(jù)員工所在崗位(職務(wù))勞動責(zé)任輕重、勞動強(qiáng)度大小、勞動技能高低和勞動條件好壞而擬定的薪酬，是不同類別崗位(職務(wù))之間規(guī)范勞動差別在報(bào)酬上的體現(xiàn)。崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)不再以固定金額表達(dá)，而是用系數(shù)來表達(dá)，系數(shù)值取決于經(jīng)濟(jì)效益(見表1—2)。(3)補(bǔ)貼：由薪酬性津貼和住房補(bǔ)貼組成(物體補(bǔ)貼除外)。(4)獎金：是超額勞動的報(bào)酬，重要是對超額完畢各項(xiàng)工作任務(wù)或生產(chǎn)做出突出奉獻(xiàn)的員工給予的獎勵。2.建立和完善激勵機(jī)制，發(fā)揮薪酬杠桿作用(1)薪酬與效益指標(biāo)掛鉤。薪酬總額的分派，實(shí)行逐級考核、逐級分派的管理機(jī)制。集團(tuán)公司對成員公司的工效掛鉤分派是：將成員公司的薪酬總額分解為基礎(chǔ)薪酬與掛鉤薪酬，掛鉤薪酬與成員公司的利潤、成本、產(chǎn)量、管理費(fèi)用等指標(biāo)分別按一定比例掛鉤，并實(shí)行成本否決。各成員公司月(年)薪酬總額多少完全取決于上述效益指標(biāo)完畢的好壞。從實(shí)際分派結(jié)果看，完畢指標(biāo)最佳的單位的人均薪酬比完畢指標(biāo)差的單位的人均薪酬高出3倍，沒有完畢效益指標(biāo)的單位的員工只能得基本保障薪酬。由于分派合理，員工心理平衡，從而形成了效益激勵機(jī)制。成員公司對車間科室亦同樣實(shí)行這種準(zhǔn)工效掛鉤的分派辦法。(2)分解效益指標(biāo)，形成科學(xué)考核體系。員工個人完畢的指標(biāo)任務(wù)核算成分制，月(年)累計(jì)直接與個人崗位薪酬掛鉤，決定個人薪酬的多少。達(dá)成效益指標(biāo)明確、考核辦法規(guī)范、人人重視任務(wù)、激勵機(jī)制有效的良性分派模式，充足發(fā)揮薪酬分派的杠桿作用。(3)月(年)薪酬的計(jì)算：成員公司的薪酬總額=基礎(chǔ)薪酬+掛鉤薪酬掛鉤薪酬=利潤薪酬+成本薪酬+產(chǎn)量薪酬+管理費(fèi)用薪酬員工個人薪酬額=基礎(chǔ)薪酬+崗位薪酬+補(bǔ)貼+獎金崗位薪酬=個人(年)實(shí)際考核分×個人崗位系數(shù)個人月(年)實(shí)際考核分是由個人完畢效益(或是對資產(chǎn)有影響)指標(biāo)(任務(wù))的情況累計(jì)成的分?jǐn)?shù)。實(shí)際計(jì)件考核的員工崗位薪酬=計(jì)件單價(jià)×工時(shí)量。分析評價(jià)××工業(yè)公司采用的崗位系數(shù)薪酬制實(shí)質(zhì)是一種類似于崗位薪點(diǎn)制的分派制度。該公司的薪酬體系特色如下：(1)突出了員工的薪酬與公司效益的關(guān)系。實(shí)行薪酬額與效益指標(biāo)掛鉤，變剛性薪酬為效益薪酬，即：薪酬是效益的因變量。將效益指標(biāo)分解量化考核，直接客觀地體現(xiàn)在員工在工作中所付出勞動的質(zhì)與量，即勞動成果。據(jù)此核算員工的崗位薪酬，薪酬能升能降，使勞動成果成為薪酬的一個變量。這在一定限度上有效地克制了分派中的平均主義，可操作性強(qiáng)，真正體現(xiàn)多勞多得，少勞少得，不勞不得的分派原則。(2)減少了公司的管理成本。由于員工的崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)不是固定的絕對數(shù)，而只是一個系數(shù)值，系數(shù)值的大小取決于公司年度經(jīng)濟(jì)效益的好壞。經(jīng)濟(jì)效益好，系數(shù)值就大，員工的薪酬額就高；反之，系數(shù)值就小，員工的薪酬就低。因此，集團(tuán)不必要再執(zhí)行統(tǒng)一的調(diào)資晉級，即崗位系數(shù)薪酬制自身已具有了薪酬升級制度的功能，員工的薪酬會隨著公司年度經(jīng)濟(jì)效益自動增減，集團(tuán)的制度成本和管理成本也因此得以減少。但崗位薪酬制的局限性之處就在于其對公司的考核及管理水平提出了更高的規(guī)定。在系數(shù)值的評估上，必須代表公司大多數(shù)人的利益，同時(shí)，薪酬能升能降也是對薪酬水平剛性原則的一個挑戰(zhàn)。并且，考核的細(xì)化，對基層的基礎(chǔ)工作和管理水平的規(guī)定也更高?！痢凉こ逃邢薰镜募寄苄匠曛票尘啊痢凉こ逃邢薰荆匾獜氖螺p鋼結(jié)構(gòu)工程生產(chǎn)及施工，彩色金屬波紋、復(fù)合夾芯板的生產(chǎn)。公司總占地面積40畝，其中生產(chǎn)車間建筑面積8000平方米，生活辦公面積2400平方米。現(xiàn)公司總資產(chǎn)2023多萬元，固定資產(chǎn)1200萬元。公司工程遍布全國各地。為了進(jìn)一步深化改革，充足體現(xiàn)按勞分派、多勞多得的分派原則，××工程有限公司進(jìn)行了薪酬方案改革。新的薪酬方案以技能薪酬為主進(jìn)行分派。方案由技能薪酬、工齡薪酬、基礎(chǔ)薪酬三部分構(gòu)成，統(tǒng)稱“技能薪酬制”，合用于本公司在冊正式員工以及與本公司簽訂借聘協(xié)議的專業(yè)技術(shù)人員以及實(shí)行計(jì)件薪酬以外的人員。臨時(shí)協(xié)議工暫不執(zhí)行方案。一線員工以計(jì)件，薪酬分派為主。主要內(nèi)容1.薪酬結(jié)構(gòu)(a)技能薪酬；是根據(jù)員工自身所具有的知識技能經(jīng)驗(yàn)以及其工作環(huán)境和責(zé)任限度的不同，劃分為員1至員20，共計(jì)20個檔次。(b)工齡薪酬：由原工齡薪酬和本公司工齡薪酬兩部分組成，其中原工齡薪酬是從參與工作之日起連續(xù)計(jì)算，每年標(biāo)準(zhǔn)為10元，累加計(jì)算；本公司工齡薪酬是為增長公司凝聚力，鼓勵員工為本公司長期服務(wù)而設(shè)立的，時(shí)間從1988年1月1日開始計(jì)算，員工按實(shí)際到本公司工作之日起，每年標(biāo)準(zhǔn)為20元，累加計(jì)算；但如有調(diào)出本公司后又調(diào)回者，則從調(diào)回之日起重新計(jì)算本公司工齡，調(diào)出前在本公司工作時(shí)間，不再計(jì)算本公司工齡。(c)基礎(chǔ)薪酬；作為基本生活保障，暫定為每人每月450元，按實(shí)際出勤天數(shù)計(jì)算。2.技能薪酬具體實(shí)行方案(1)各類人員定位標(biāo)準(zhǔn)。凡屬行政管理人員，其行政職務(wù)以公司正式聘任決定為準(zhǔn)；凡屬專業(yè)技術(shù)人員，則按市政府有關(guān)規(guī)定，實(shí)行評聘分開的原則，按其所在崗位，對口聘任，其聘用職稱以公司正式聘書為準(zhǔn)，并作為聘任各級科員的重要參考依據(jù)。各類人員的定檔定位，通過考核并上報(bào)公司批準(zhǔn)后，方可確認(rèn)。(2)行政管理人員套人檔次按下列標(biāo)準(zhǔn)：(a)公司正職：試用期套員2，試用期滿套員1。(b)公司副職：試用期套員4，試用期滿套員3。(c)正科級：試用期套員7，試和期滿套員6，正式聘用滿1年以上者套員5。(d)副科級：試用期套員9，試用期滿套員8，各工程及項(xiàng)目經(jīng)理在崗位時(shí)間可享受副科級待遇，屬于單位負(fù)全面責(zé)任的副科級，試用期滿后可由員9直接套員7。(e)股級：試用期套員12，試用期滿正式聘用后套員11，正式聘用1年以上者套員100(3)科員的分類和套檔辦法：科員之間打破職稱界線，在崗員工所取得的各類職稱和學(xué)歷，可作為聘任各級科員職務(wù)的重要參考標(biāo)準(zhǔn)。各級科員的聘任，將由各部門的負(fù)責(zé)人提名，經(jīng)公司考核小組對該員工的思想素質(zhì)、業(yè)務(wù)水平、實(shí)際工作能力、所負(fù)責(zé)工作的責(zé)任大小、技能規(guī)定、工作繁簡限度等方面進(jìn)行綜合考核后，以公司正式聘任決定為準(zhǔn)，套人相應(yīng)檔次?？茊T共分4種：高級科員1-3級(必須具有高級技術(shù)職稱)；主任科中1-3級(必須具有中級以上技術(shù)職稱)；主辦科員1-2級(必須具有助理以上技術(shù)職稱)；科員1-3級及以上人員，如對公司有突出奉獻(xiàn)者，經(jīng)公司研究批準(zhǔn)后，在聘任各級科員時(shí)，可以不受職稱限制。(a)高級科貞：1級為員3，2級為員4，3級為員5。(b)主任科貞：1級為員6，2級為員7，3級為員8。(c)主辦科貞：1級為員9，2級為員10，3級為員11。(d)科員：1級為員12，2級為員13，3級為員14。凡屬新調(diào)入本公司的專業(yè)技術(shù)人員，調(diào)人時(shí)由公司人事勞資科按實(shí)際工作需要，套人相應(yīng)技能最低1檔薪酬，待公司統(tǒng)一進(jìn)行考核后再做調(diào)整。(4)普通員工的崗位劃為5類工種。(a)技師：在崗技師1年內(nèi)可套員17，滿1年不滿2年者套員16，滿2年不滿3年者套員15，滿3年不滿5年者套員亞4，滿5年以上者套員130取得普通工種中級操作證或特殊工種操作證的員工，其薪酬標(biāo)準(zhǔn)在原標(biāo)準(zhǔn)上上浮1個檔次，但浮動上限不得超過員重30(b)1類工種：涉及下列工種：工程處的瓦工，抹灰工，木工(含木材加工的木工)，搗固手，鋼筋工，架子工，電焊工(含鋼窗廠焊廠)，塔吊車司機(jī)(含汽車吊)，汽車駕駛員，裝載機(jī)手，機(jī)運(yùn)處的挖掘機(jī)、推土機(jī)、壓路機(jī)手，土方及運(yùn)送組司機(jī)，安裝處的水電安裝工，塔吊安拆維修工。(c)2類工種：試用期滿套員17，滿1年不滿2年者套員16，滿2年不滿4年者套員15，滿4年以上者套員140取得普通工種中級操作證或特殊工種操作證的員工，其薪酬標(biāo)準(zhǔn)在原標(biāo)準(zhǔn)上上浮1個檔次，但浮動上限不得超過員1402類工種涉及下列工種：小型機(jī)械手(小翻斗車手、拌合機(jī)手、卷揚(yáng)機(jī)手)、工地電梯工、水電維修工、網(wǎng)鋁合金廠的放樣工、裁床工、組裝工、油漆工、玻璃工、建材廠的機(jī)械手、機(jī)運(yùn)處修理廠修理工、車工、鉗工、銑工、鍛工、鏜工、無中級五大證的員工(施工員、材料員、預(yù)算員、質(zhì)量檢查員、安全員)，有證一、二級廚師、機(jī)械設(shè)備管理員、塔吊指揮。(d)3類工種：試用期滿后套員18，滿1年不滿2年者套員17，滿2年不滿4年者套員16，滿4年以上者套員15。取得普通工種中級操作證或特殊工種操作證的員工，其薪酬標(biāo)準(zhǔn)在原標(biāo)準(zhǔn)上上浮1檔次，但浮動上限不得超員15。3類工種涉及：工地現(xiàn)場材料驗(yàn)收員、倉庫保管員、有證三級廚師以及無證主廚、電腦打字員、無職稱出納員、工地保衛(wèi)消防員、水電抄表員。(e)4類工種：參與工作不滿4年套員18，滿4年以上套員17。4類工種涉及：工地普工(含混凝土養(yǎng)護(hù))、食堂采購員、廠內(nèi)電梯工、保育員、門診掛號收費(fèi)員、后勤倉庫保管員、機(jī)關(guān)收發(fā)員、電話總機(jī)員車場門衛(wèi)、公司保安隊(duì)。(f)5類工種：參與工作不滿4年套員19，工作滿4年以上套員18。5類工種涉及：廠、處取報(bào)、接待、復(fù)印、普通炊事員及各類清潔工和勤雜人員。上列工種年限，是指本工種在崗年限，如轉(zhuǎn)換工種，則可按原崗位年限3年折算新上崗工種1年，套人新崗位相應(yīng)薪酬檔次。以上各類工種人員，隨崗位的調(diào)整而及時(shí)調(diào)整崗位技能標(biāo)準(zhǔn)。技術(shù)突出者，經(jīng)公司勞動競賽委員會批準(zhǔn)，可提前晉升或跳檔晉升。凡屬5類工種員工，可以較好完畢本崗位范圍內(nèi)工作的同時(shí)，而又兼職其他崗位的工作，經(jīng)公司批準(zhǔn)后，可在原崗位技能薪酬標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，向上浮動檔次，但上限最高不超過員13。凡屬新調(diào)入屬5類工種的員工，調(diào)入當(dāng)年均按崗位套入相應(yīng)工種最低檔次，待參與公司統(tǒng)一進(jìn)行的考核后再做調(diào)整。表1—3××工程公司技能薪酬結(jié)構(gòu)表分析評價(jià)技能薪酬是一種根據(jù)技能或知識擬定員工薪酬的薪酬制度?！痢凉こ坦静捎玫募寄苄匠曛浦匾袃蓚€優(yōu)點(diǎn)：(a)技能薪酬制有助于加強(qiáng)員工間的互助與合作，并可激發(fā)員工提高技術(shù)水平、掌握多種技能的積極性，并使員工間能更好地互相配合以有效地完畢工作。由于，獲得更多技能的工人可以完畢整個生產(chǎn)過程的各個部分，他們因此可以共同工作以解決瓶頸問題。(b)掌握多種技能的員工可以擴(kuò)大和豐富自己的工作內(nèi)容。員工們可以與生產(chǎn)或服務(wù)的其他部分人員進(jìn)行更有效的溝通，由于他們現(xiàn)在了解這些正在做的事；他們還可以更有效的解決問題，由于他們對公司有更廣泛的了解；他們也會更加致力于觀測公司的有效運(yùn)作，由于他們對整個運(yùn)作有了總體結(jié)識。但技能薪酬制也存在著以下五個缺陷：(a)技能薪酬制也許會引起員工的不公平感。假如兩個員工正在做相同的工作，只由于一個人掌握更多的技能而得到更多的薪金，就會使另一個人產(chǎn)生不平等的感覺。(b)技能薪酬制增長了組織的薪酬支出。在技能薪酬制下，員工報(bào)酬的增長重要取決于其不斷學(xué)習(xí)并掌握的新技能，這就規(guī)定組織在員工培訓(xùn)上進(jìn)行大量的投資，以使員工能不斷提高自己的技能水平。并且技能薪酬方案要付給員工更高的報(bào)酬，因而增長了組織的人工成本。(c)設(shè)計(jì)和管理的問題。為了保證技能薪酬制正常、有效地運(yùn)作，組織在設(shè)計(jì)技能薪酬方案時(shí)必須擬定員工提薪所需掌握的新技能的數(shù)量和種類，并在實(shí)際執(zhí)行中能確認(rèn)員工是否已真正掌握了相應(yīng)的技能，而這些條件都難以得到完全滿足。(d)技能薪酬制也許減少組織效率。一方面，員工們在為了獲取高報(bào)酬而不斷學(xué)習(xí)新技能的過程中也許會出現(xiàn)忽視目前本職工作、好高騖遠(yuǎn)的情況，從而組織效率會大大減少。另一方面，假如組織不能為員工提供使用其新獲得的技能的機(jī)會，那么組織就無法從新技能的應(yīng)用中獲得收益，從而組織付出的薪酬成本的效率就會減少。(e)技能薪酬制也許會限制員工和組織的發(fā)展。假如對于那些已經(jīng)達(dá)成組織中最高技術(shù)等級的員工沒有采用合適的措施以激勵其繼續(xù)學(xué)習(xí)新的技能，那么員工和組織的發(fā)展空間將會受到限制。因此組織必須解決好對員工進(jìn)行持久激勵的問題。日本××公司的年功序列薪酬制背景日本××公司是一家以生產(chǎn)家電產(chǎn)品為主的機(jī)電加工組裝公司，在公司的創(chuàng)業(yè)階段，公司員工大都比較年輕。為了進(jìn)一步吸引公司外部優(yōu)秀人才，穩(wěn)定公司內(nèi)部的員工隊(duì)伍，公司根據(jù)奉公司員工的年齡結(jié)構(gòu)和學(xué)歷結(jié)構(gòu)，對日本傳統(tǒng)的年功序列制進(jìn)行了進(jìn)一步的補(bǔ)充和完善，形成了本公司獨(dú)具特色的現(xiàn)代年功序列薪酬制度。主要內(nèi)容1.薪酬構(gòu)成公司薪酬結(jié)構(gòu)涉及基本薪酬、獎金、津貼三個部分。(1)基本薪酬：占所有收入的大約，70％左右，它是計(jì)算獎金和退職金的基礎(chǔ)，是薪酬的基本部分?；拘浇鸬奶攸c(diǎn)決定整個薪酬的特點(diǎn)。基本薪酬由下面所列薪酬項(xiàng)目構(gòu)成。(a)由工人的年齡、連續(xù)工齡、學(xué)歷等個人屬性因素決定的年功薪酬o年齡薪金：以年齡為標(biāo)準(zhǔn)決定的薪酬；工齡薪金：以連續(xù)工齡為標(biāo)準(zhǔn)決定的薪酬；學(xué)歷薪金：以學(xué)歷為標(biāo)準(zhǔn)決定的薪酬。(b)根據(jù)職務(wù)或執(zhí)行職務(wù)能力等職務(wù)因素決定的薪酬。職能薪金：依據(jù)履行職務(wù)的能力決定的薪酬。(2)獎金：本公司獎金分兩部分，一為固定部分，不需評估，每個員工按他的月薪酬的一定倍數(shù)發(fā)給，這部分事實(shí)上已成為附加薪酬，公司即使在虧損經(jīng)營也不能取消；另一方面為刺激部分，按薪酬成績評估。夏季獎金大約相稱于1.6個月的正式薪酬，冬季獎金大約相稱于1.9個月的正式薪酬。(3)津貼：是補(bǔ)充基本薪金未能補(bǔ)償?shù)牟糠?。按其性質(zhì)歸類，大體上可歸納為以下幾類：(a)與工作任務(wù)有關(guān)的津貼，稱為工作薪金性津貼涉及職位津貼、技能津貼、全勤津貼、成績津貼、勤務(wù)津貼等，重要是為了填補(bǔ)職務(wù)薪酬的局限性或使短期內(nèi)工作成績反映在薪酬上而支付的津貼；(b)保障員工生活的津貼。涉及家屬津貼、住宅津貼、交通津貼等；(c)其他津貼。重要是特殊勞動條件下的津貼及其他補(bǔ)貼，如年度有薪休假津貼等法定津貼，以及旨在糾正因變換薪酬體系而出現(xiàn)的臨時(shí)性不平衡的調(diào)整津貼。這些津貼中，公司使用較多的津貼是交通津貼、職務(wù)津貼、家屬津貼、全勤津貼等項(xiàng)。2.具體操作公司把基本薪酬分為35級，每級又分6檔(見表1—4)。學(xué)校畢業(yè)生被公司錄用以后，依據(jù)定期提薪制度，工人的薪酬通常每年按一定數(shù)額或一定比率有所增長。畢業(yè)生初次就業(yè)的薪酬明顯地要受勞動力市場供求關(guān)系的影響。一般來說，這種畢業(yè)生的初次薪金在公司之間和工人之間并不存在多大差別。但是，根據(jù)每年一次的定期提薪而增長的薪酬數(shù)額，要受到每個公司的經(jīng)營狀況和每個工人能力提高限度的影響。因此，提薪數(shù)額存在相稱大的差距。其結(jié)果，相同年齡的員工在不同的公司的薪酬差距也許較大。分析評價(jià)年功序列薪酬制是配合終身雇傭制而實(shí)行的，它能最大限度地穩(wěn)定員工隊(duì)伍，使員工預(yù)期將來會有較高的待遇而甘心接受開始工作時(shí)的較低薪酬，并且有助于阻滯雇員，特別是工作經(jīng)歷長的老員工離開公司，穩(wěn)定雇傭關(guān)系，從而增強(qiáng)雇員對公司的依賴感和安全感，增強(qiáng)員工對公司的認(rèn)同感和員工的凝聚力，鼓勵員工安心本職工作，鉆研業(yè)務(wù)技術(shù)，以達(dá)成盡也許高的純熟限度。年功序列薪酬的缺陷也比較明顯：(a)年功序列薪酬制不太講究能力，而重資歷，對同等學(xué)歷和能力的人來講，無論奉獻(xiàn)小，薪酬變動只能決定于公司工齡的累加顯然是不公平的；對學(xué)歷和能力不相同的人來講，工齡也會成為掩蓋其他勞動判別的重要因素，這不利于人才潛能特別是青年員工積極性的發(fā)揮；(b)年功薪酬對員工勞動的量化評價(jià)不夠，薪酬決定的基礎(chǔ)過于模糊，公司員工不也許通過薪酬體系的獎勵重點(diǎn)來感知公司對自己所期待的工作行為。因此，這種薪酬制度極易導(dǎo)致雇員薪酬與勞動質(zhì)量和數(shù)量的脫節(jié)，并形成起點(diǎn)薪酬低，薪酬差別大的薪酬結(jié)構(gòu)，不利于薪酬激勵職能的發(fā)揮。(c)隨著公司員工年齡的增長，公司的人工成本將急劇上升，從而不利于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。所以進(jìn)入90年代以后，日本各大公司開始引入歐美等國的崗位薪酬制和績效薪酬制，一方面重視提高職務(wù)和績效薪酬在薪酬總額中的比重，另一方開始削弱年功因素：年功序列薪酬制實(shí)質(zhì)上已演變?yōu)槎嘣慕Y(jié)構(gòu)薪酬制。一部分公司甚至在管理人員中廢除了以年功序列型為主的薪酬制度，而采用職務(wù)能力薪酬制，員工的薪酬也完全根據(jù)個人的工作能力和完畢工作的情況擬定。表1—4日本××公司的年功序列薪酬表單位：(100日元)××保險(xiǎn)公司的“對服務(wù)付酬”績效薪酬體系背景總部設(shè)于紐約的××保險(xiǎn)公司成立于1982年，是美國保險(xiǎn)業(yè)界的佼佼者。到1994年終，公司的業(yè)務(wù)范圍已發(fā)展到涉及華盛頓、芝加哥等十幾個城市。員工已達(dá)1200余人，年?duì)I業(yè)額20億美元。20世紀(jì)90年代初期以來，公司年?duì)I業(yè)額每年以30％的速度遞增。在這段時(shí)間美國經(jīng)濟(jì)普遍不景氣的情況下，××保險(xiǎn)公司取得如此佳績實(shí)屬不易。但當(dāng)你了解它若干年前所做的變革后，你就不會為此而感到驚奇和難以理解。在過去的日子里，也就是1987年以前，××保險(xiǎn)公司是按直線職能制組織起來的。公司有3個部門：健康保險(xiǎn)、人壽保險(xiǎn)和輔助性服務(wù)。當(dāng)一份保險(xiǎn)申請表送到公司辦公室，需要在許多部門周轉(zhuǎn)以填寫、簽字等，不同部門有時(shí)還相距很遠(yuǎn)。這樣，當(dāng)這份表格回到保險(xiǎn)客戶手中的時(shí)候，也許就是20天以后的事了。在××保險(xiǎn)公司組織變革之前，每個雇員的表現(xiàn)和奉獻(xiàn)被隱藏在集體業(yè)績之中，難以測量并以此為依據(jù)來擬定報(bào)酬，由于雇員們?nèi)鄙儆行У募??！痢帘ｋU(xiǎn)公司新的工作安排規(guī)定雇員有更大的靈活性。雇員們不也許再像以前按職能劃分部門時(shí)那樣悠閑自在，虛耗時(shí)光。現(xiàn)在，他們必須認(rèn)真的工作并不斷學(xué)習(xí)新的技能，擴(kuò)展他們的能力，來滿足公司整體服務(wù)和團(tuán)隊(duì)不斷發(fā)展的需求。主要內(nèi)容為了激勵員工學(xué)習(xí)新的技能，強(qiáng)化組織變革的效果，公司的管理部門在1989年采用了一種叫“對服務(wù)付酬”(PayforAppliedServices，PAS)的新的報(bào)酬系統(tǒng)。這種系統(tǒng)的重要特性是具有靈活性。在PAS系統(tǒng)下，每位員工的薪酬都由兩部分來組成，即基本薪酬和團(tuán)隊(duì)獎金。而這兩者都是可變的。變化的依據(jù)是他們所提供的有效服務(wù)。員工們都可以通過學(xué)習(xí)和運(yùn)用新技能而提高他們的基本薪酬。當(dāng)他們團(tuán)隊(duì)對公司的績效突出時(shí)，他們就可以獲得團(tuán)隊(duì)獎金。更重要的是，××公司新的報(bào)酬系統(tǒng)除了提供物質(zhì)上的激勵以外，還為那些不斷提高其服務(wù)技能與業(yè)績、具有創(chuàng)新精神的雇員提供職業(yè)發(fā)展的空間和精神上的獎勵?，F(xiàn)在以一個叫泰德的員工為例賴說明這種制度是如何運(yùn)轉(zhuǎn)的。假定泰德的工作是保險(xiǎn)解決，他最擅長的業(yè)務(wù)是健康保險(xiǎn)。那么在這個新的報(bào)酬系統(tǒng)下，健康保險(xiǎn)就成了他的“基本服務(wù)”。泰德這時(shí)候處在他的薪酬范圍最初始的位置。薪酬范圍，也就是在基本服務(wù)上依據(jù)其經(jīng)驗(yàn)和成績所能獲得的報(bào)酬的幅度。它被提成從“初始值”到“最大值”10個等級。在基本服務(wù)上缺少經(jīng)驗(yàn)的雇員就得最低薪酬，而最大值則是付給那些擁有豐富經(jīng)驗(yàn)，一直保持著良好績效的雇員。用××公司的這種方法來計(jì)算，我們假定健康保險(xiǎn)作為一種基本服務(wù)，報(bào)酬是每周252美元。這就是說泰德每周的薪酬開始是252美元。泰德可以通過兩種方法賴提高他的基本薪酬：一是以突出的工作表現(xiàn)來上移他在薪酬范圍里的位置；二是提供附加服務(wù)。(1)績效增長。在這個例子中，假定泰德是一位優(yōu)秀的員工，績效評估系統(tǒng)給予他最高等級：“超額完畢任務(wù)”。按照××公司的規(guī)定，如下表所示，泰德的經(jīng)理可以將他的薪酬提高3-4個等級作為獎勵。假定這位經(jīng)理為泰德增長了4個等級的薪酬，那么泰德每周的薪金就變成了276美元。(2)附加服務(wù)的報(bào)酬。假如泰德學(xué)習(xí)并運(yùn)用新的技術(shù)，他的薪酬還可以增長。我們再假定泰德上進(jìn)心很強(qiáng)，在1年里提供了除基本健康保險(xiǎn)以外的6種附加服務(wù)。這些新的服務(wù)肯定使泰德成為一個更有價(jià)值的團(tuán)隊(duì)成員。按照××公司報(bào)酬系統(tǒng)的計(jì)算，這6種附加服務(wù)的總價(jià)值為55美元。所以泰德的基本薪酬升到了每周331元。下面這個例子是××公司PAS系統(tǒng)一個基本服務(wù)的薪酬范圍，它根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)被分為10個區(qū)間。在此例中，員工的初始薪酬是每周252美元。在1年里，雇員的薪酬級別可根據(jù)其績效表現(xiàn)提高1—4個等級，在此例中，泰德的業(yè)績達(dá)成甚至超過了盼望值，所以他的薪酬提高了4個等級，從而達(dá)成了每周276美元。員工也可以通過學(xué)習(xí)和運(yùn)用新的技術(shù)(提供附加服務(wù))來提高他的薪金。在我們所給的例子中，泰德提供的附加服務(wù)為他的薪酬增長了55美元。(3)作為團(tuán)隊(duì)激勵的浮動獎金。除了通過個人學(xué)習(xí)新技術(shù)、表現(xiàn)突出被提高薪酬以外，××公司的員工還可以獲得在基本薪酬基礎(chǔ)上最多10％的團(tuán)隊(duì)獎金。獎金的具體數(shù)目由年度內(nèi)小組和公司的業(yè)績來決定。團(tuán)隊(duì)獎金每年發(fā)放1次。我們再以泰德為例來說明××公司報(bào)酬系統(tǒng)的這個可變部分。假如泰德所處的小組完畢或在某些方面還超過了盼望，并且公司也達(dá)成了目的，泰德的經(jīng)理就有權(quán)在他的年度薪酬的基礎(chǔ)上加5％或6％的團(tuán)隊(duì)獎金作為獎勵。為簡樸起見，我們進(jìn)一步假定，泰德現(xiàn)在的基本薪酬是每周300美元，他的經(jīng)理決定給他6％的獎金，那么在年終的時(shí)候，泰德就可以得到1張936美元的支票(300×52×6％=936)。(4)××保險(xiǎn)公司如何決定團(tuán)隊(duì)績效獎勵。表1—5中的比例數(shù)字給出了××公司建立在團(tuán)隊(duì)和整個公司業(yè)績基礎(chǔ)之上的團(tuán)隊(duì)績效獎勵制度。這些比例的基數(shù)是涉及基本服務(wù)和附加服務(wù)的基本薪酬。分析評價(jià)績效薪酬制關(guān)注的焦點(diǎn)重要是工作的“產(chǎn)出”，如產(chǎn)量、質(zhì)量、利潤額及實(shí)際工作效果等。在績效薪酬制下，整個組織的注意力重要放在對員工現(xiàn)實(shí)績效的獎勵上，并以此達(dá)成“使績效高的員工繼續(xù)保持高水平的績效、并激勵低水平的員工更加努力或促使其離開公司”的目的?？偟膩碚f，績效薪酬制是與硬性人力資源管理相適應(yīng)的?？蔡卣J(rèn)為，“績效薪酬制的目的是使員工更像公司家，也就是使人們從他們所發(fā)明的價(jià)值中受益?！笨梢?，績效薪酬制的假設(shè)前提是經(jīng)濟(jì)利潤對人具有激勵作用，而硬性人力資源管理或稱控制型的人力資源管理的價(jià)值基礎(chǔ)正是“工作及財(cái)富累積的價(jià)值”。因而績效薪酬制是符合硬性人力資源管理規(guī)定的。但績效薪酬制的缺陷之處在于：也許引發(fā)員工間過度競爭，從而影響團(tuán)隊(duì)合作。在按員工個人績效付酬的績效薪酬制下，員工個人的勞動成果與其勞動報(bào)酬之間的聯(lián)系十分緊密，而這種對以自我為中心的個人努力進(jìn)行獎勵的做法，往往會導(dǎo)致在需要員工們進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作的時(shí)候卻出現(xiàn)了員工間的過度競爭，從而影響了組織整體目的的實(shí)現(xiàn)。彼德·舒爾茨認(rèn)為，當(dāng)公司以個體績效為基礎(chǔ)提供報(bào)酬和獎勵時(shí)，員工之間就會互相對立起來，他們不是共同合作進(jìn)取，以獲得顧客滿意的成果，而是互相競爭以賺錢或得到晉升。經(jīng)驗(yàn)也證明，在未能就合作進(jìn)行必要溝通的情況下引入績效薪酬制將引發(fā)競爭，特別是當(dāng)獎勵的數(shù)量相稱可觀時(shí)。但××保險(xiǎn)公司的“對服務(wù)付酬”的績效薪酬體系設(shè)計(jì)卻很好地規(guī)避了這一點(diǎn)。它通過獎勵那些表現(xiàn)杰出的團(tuán)隊(duì)和努力學(xué)習(xí)新技能從而以新的方式工作的個人，強(qiáng)化了公司組織變革的效果。此外，這種報(bào)酬系統(tǒng)使員工個人和公司整體的利益協(xié)調(diào)一致，公司內(nèi)每個人都在為個人和團(tuán)隊(duì)業(yè)績的雙重目的而兢兢業(yè)業(yè)地工作。毫無疑問，××保險(xiǎn)公司的績效薪酬體系是成功的?！痢良徔椉瘓F(tuán)的全額崗位計(jì)件薪酬制背景××紡織集團(tuán)是以資產(chǎn)聯(lián)結(jié)為基礎(chǔ)組成的國有大型公司集團(tuán)，系全國最大的棉漿粕生產(chǎn)廠家，山東省百家重點(diǎn)公司集團(tuán)之一。該集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品棉漿粕系山東名牌，年生產(chǎn)能力8萬噸o××紡織集團(tuán)在科學(xué)定編、定崗、定員、定責(zé)的基礎(chǔ)上，在全公司在崗工人中試行了全額崗位計(jì)件薪酬制。主要內(nèi)容1.崗位計(jì)資辦法的擬定實(shí)行崗位計(jì)件薪酬的工人，上崗薪酬全額計(jì)件，下崗(公假、探親假、產(chǎn)假、病、事假)按規(guī)定發(fā)下崗薪酬，上崗薪酬采用基數(shù)分檔系數(shù)調(diào)節(jié)的方法計(jì)發(fā)，計(jì)算公式為：上崗薪酬=生產(chǎn)水平系數(shù)×個人工作成績相對系數(shù)×崗齡系數(shù)×崗位薪酬基數(shù)式中系數(shù)和基數(shù)分別是由車間生產(chǎn)水平和個人勞動奉獻(xiàn)、工齡長短、勞動崗位等因素來擬定的。(1)崗位薪酬基數(shù)。由于不同的崗位勞動差異很大，為使“勞”和“酬”基本相符，解決當(dāng)前存在的苦樂不均問題，該集團(tuán)根據(jù)紡織部頒發(fā)的《棉紡織公司扭轉(zhuǎn)生產(chǎn)工人勞動規(guī)范》，按照技術(shù)復(fù)雜限度、勞動強(qiáng)度、勞動條件、責(zé)任大小，將運(yùn)轉(zhuǎn)生產(chǎn)的各工種劃分5個崗，分別擬定不同的崗位月薪酬標(biāo)準(zhǔn)，作為各工種工人實(shí)行浮動薪酬的基數(shù)。所定的各崗基數(shù)薪酬的平均水平比試行前的薪酬加獎金的平均水平略高。(2)生產(chǎn)水平系數(shù)。薪酬水平應(yīng)隨公司經(jīng)營成果的好壞上下浮動，但又應(yīng)避免大漲大落現(xiàn)象，因此可以用生產(chǎn)水平系數(shù)來調(diào)節(jié)薪酬水平。生產(chǎn)水平系數(shù)是一個反映產(chǎn)量、質(zhì)量、消耗等重要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完畢情況的百分?jǐn)?shù)。決定這個系數(shù)的幾項(xiàng)大指標(biāo)對經(jīng)濟(jì)效益的影響明顯，變化范圍容易掌握，又與工人的基本生產(chǎn)任務(wù)直接掛鉤，受外界客觀條件的影響較小。因此，用這個系數(shù)去控制薪酬水平容易達(dá)成預(yù)期的效果。擬定生產(chǎn)水平系數(shù)的方法是：廠部根據(jù)經(jīng)營決策的目的，把產(chǎn)量、質(zhì)量、消耗作為重點(diǎn)考核指標(biāo)，以部分1檔水平作為基本規(guī)定，對超欠指標(biāo)規(guī)定加分和扣分的標(biāo)準(zhǔn)，每月按照各車間完畢指標(biāo)的實(shí)績逐項(xiàng)算分，再按下式公式計(jì)算生產(chǎn)水平系數(shù)。為保證最終效益的實(shí)現(xiàn)，在制訂和考核指標(biāo)的方法上還作了一些相應(yīng)的規(guī)定，如暢銷產(chǎn)品中加分的幅度較滯銷產(chǎn)品大，產(chǎn)品積壓導(dǎo)致的計(jì)劃停臺不減生產(chǎn)計(jì)劃，而翻改品種可按核定的工時(shí)扣除所影響的生產(chǎn)計(jì)劃，但質(zhì)量、消耗指標(biāo)不變。由于對大指標(biāo)的管理以車間為單位比較有利和方便，因此，生產(chǎn)水平系數(shù)也是以車間為單位分別進(jìn)行考核計(jì)算的。計(jì)算薪酬時(shí)，同一車間使用同一生產(chǎn)水平系數(shù)。(3)個人工作成績相對系數(shù)。對個人工作成績考核的內(nèi)容有產(chǎn)量、質(zhì)量、節(jié)約、安全、現(xiàn)場管理協(xié)作等小指標(biāo)?？己说姆椒ㄊ牵簩χ匾しN的工人，產(chǎn)量為各自的實(shí)際產(chǎn)量，其余各項(xiàng)均以計(jì)分法考核，分工種制訂具體考核條文和加扣分的標(biāo)準(zhǔn)，逐條考核計(jì)分；對于服務(wù)性、輔助性工種，其產(chǎn)量按服務(wù)、輔助范圍內(nèi)的重要工種工人的產(chǎn)量之和計(jì)算，其余各項(xiàng)按各自的考核條文考核計(jì)分。以同一工種的4班工人作為一個計(jì)算單元，求平均數(shù)計(jì)算相對系數(shù)。如同一工種內(nèi)有幾個規(guī)定不相同的品種(幾種性能差異較大的機(jī)型)，可按品種(機(jī)型)劃分為幾個計(jì)算單元，分別計(jì)算平均數(shù)和相對系數(shù)；也可由車間通過測算擬定折合率，將不同的品種(機(jī)械)折成同一品種(機(jī)型)，作為一個單元，然后再進(jìn)行計(jì)算。(4)崗齡系數(shù)：為了解決老工人原基本薪酬較高，實(shí)行全額崗位計(jì)件薪酬后會因體力減弱而減少收入這一矛盾，采用工齡系數(shù)來適當(dāng)調(diào)節(jié)新老工人的薪酬收入。工齡系數(shù)以工人的本公司工齡為基礎(chǔ)，同時(shí)對技術(shù)等級提出了一定的規(guī)定。崗齡系數(shù)則依據(jù)崗齡遞增(見表1—6)。表1—6××紡織集團(tuán)崗齡系數(shù)表工人技術(shù)等級如高于規(guī)定規(guī)定，在計(jì)算個人得分時(shí)給予加分，低于規(guī)定規(guī)定則扣分。對于新工人，技術(shù)等級提前達(dá)成上一級規(guī)定，則推遲增長工齡系數(shù)。2.薪酬水平的控制實(shí)行全額崗位計(jì)件薪酬，有效地控制薪酬水平是一個十分重要的問題。采用上述計(jì)算方法對薪酬水平的控制是很方便的，可以用一種工種工人的上崗計(jì)件薪酬為例進(jìn)行分析。假定所有工人的崗齡系數(shù)為1，設(shè)該工種定員人數(shù)為N，實(shí)際工作人數(shù)為n，崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)為B，生產(chǎn)水平系數(shù)為L，該工種第i個人產(chǎn)量為yi，平均產(chǎn)量為y；該工種個人得分為mj，平均得分為m，該工種第i個工人的上崗薪酬為Wi。由上崗薪酬計(jì)算方法可知，第i工人的上崗薪酬用公式表達(dá)為：分析評價(jià)績效薪酬是一種以員工實(shí)際的最終勞動成果來擬定員工薪酬的公司分派制度，計(jì)件薪酬制是其重要形式之一。計(jì)件薪酬制雖然是刺激性很強(qiáng)的薪酬制度，對促進(jìn)勞動者充足運(yùn)用工時(shí)，提高效率有積極作用，但由于計(jì)件薪酬制往往促使員工更關(guān)心產(chǎn)品數(shù)量，而對于如何改善和提高產(chǎn)品質(zhì)量不關(guān)心，員工也不樂意參與提高自身素質(zhì)的各種培訓(xùn)，從而容易使員工在本質(zhì)上成為金錢的奴隸。但××紡織集團(tuán)的計(jì)件薪酬制卻很好地應(yīng)對了傳記錄件薪酬制的缺陷，并對其進(jìn)行了革命性創(chuàng)新，這也是本章選取該廠薪酬制度作為分析案例的重要因素。該紡織集團(tuán)的薪酬體系很好地實(shí)現(xiàn)了計(jì)件薪酬制下員工對產(chǎn)品數(shù)量與質(zhì)量的兼顧，以及計(jì)件薪酬與崗位薪酬的兼顧。由于上崗員工的薪酬=生產(chǎn)水平系數(shù)×個人工作成績相對系數(shù)×崗位系數(shù)×崗資薪酬基數(shù)，并通過生產(chǎn)水平系數(shù)來調(diào)節(jié)薪酬水平，而生產(chǎn)水平系數(shù)則是一個反映產(chǎn)品質(zhì)量、數(shù)量和消耗等重要技術(shù)指標(biāo)完畢情況的百分?jǐn)?shù)，從而實(shí)現(xiàn)了員工薪酬水平隨公司經(jīng)濟(jì)效益狀況變化而調(diào)整的良性循環(huán)。同時(shí)，在薪酬水平的決定因素中設(shè)立了崗位薪酬基數(shù)因素，從而反映了不同勞動崗位的差異，解決了計(jì)件薪酬制存在的苦樂不均和員工都想去勞動條件較好崗位的問題，實(shí)現(xiàn)了“勞”和“薪”的基本相符?！痢羷游锉＝∑窂S的整體薪酬方案背景××動物保健品廠是一個有著悠久歷史和深厚文化底蘊(yùn)的國內(nèi)著名動物保健品生產(chǎn)廠家，本廠始建于1958年，是集開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)于一體的綜合性現(xiàn)代化公司。該廠現(xiàn)有員工350多人，其中60％以上為各類專業(yè)技術(shù)人員?！痢羷游锉＝∑窂S按照現(xiàn)代公司制度進(jìn)行管理和運(yùn)營，根據(jù)本廠的生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)和人員結(jié)構(gòu)，自1990年開始實(shí)行“整體薪酬”方案，產(chǎn)生了較好效果。主要內(nèi)容1.薪酬結(jié)構(gòu)布局××動物保健晶廠的整體薪酬方案是一種不同于其它現(xiàn)代公司等級薪酬的薪酬模式。它既吸取了等級薪酬制按技術(shù)水平劃分等級的長處，又吸取了浮動薪酬的彈性特點(diǎn)，將薪酬結(jié)構(gòu)分為崗位(職務(wù))、技能、年功、區(qū)類、獎金、津貼6個單元。這6個單元都靈活可調(diào)，互相之間構(gòu)成有機(jī)的聯(lián)系。薪酬單元結(jié)構(gòu)圖分為兩組結(jié)構(gòu)比例關(guān)系?；A(chǔ)結(jié)構(gòu)比例關(guān)系將結(jié)構(gòu)薪酬劃分為基本薪酬和輔助薪酬兩部分：崗位(職務(wù))、技能、年功、區(qū)類單元屬于基本薪酬部分；津貼、資金為輔助薪酬部分。重組結(jié)構(gòu)比例關(guān)系將薪酬的6個單元按照不同的運(yùn)動方式劃分為浮動薪酬和保存薪酬部分。浮動薪酬隨員工勞動奉獻(xiàn)大小而變動’，涉及崗位(職務(wù))、技能、資金3個單元和津貼薪酬單元中的變動性津貼，用以計(jì)算車間承包計(jì)件薪酬單價(jià)。保存薪酬為相對穩(wěn)定的部分，涉及年功、區(qū)類薪酬單元和穩(wěn)定性津貼。其中年功薪酬單元通過崗位系數(shù)、技能系數(shù)、區(qū)類系數(shù)及經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核制度與崗位(職務(wù))、技能、區(qū)類及業(yè)績單元相關(guān)。穩(wěn)定性津貼涉及國家規(guī)定發(fā)放的保健津貼、物價(jià)津貼及公司自定的薪酬與物價(jià)指數(shù)掛鉤的津貼。保存薪酬及科室干部的崗位(職務(wù))薪酬、技能薪酬都以計(jì)時(shí)形式發(fā)放。由于計(jì)時(shí)薪酬發(fā)放要按經(jīng)濟(jì)責(zé)任制進(jìn)行獎罰，所以，該廠薪酬的各單元都是活的。2.薪酬標(biāo)準(zhǔn)計(jì)量體系崗位(職務(wù))單元、技能單元和年功單元中基礎(chǔ)薪酬部分，都采用基額乘以系數(shù)加上常數(shù)的公式計(jì)算薪酬標(biāo)準(zhǔn)，使薪酬標(biāo)準(zhǔn)的變動模式化。要拉大或縮小員工之間薪酬差距，可改變系數(shù)；要在提高薪酬水平的同時(shí)隨級別增長逐漸泣開薪酬差距，可增大基額。要一視同仁地提高全體員工薪酬，可加大常數(shù)。區(qū)類薪酬是為鼓勵員工到遠(yuǎn)離本廠所在地聯(lián)營廠工作而設(shè)立的，通過區(qū)類系數(shù)體現(xiàn)在逐年新增的年功薪酬當(dāng)中。年功增資總額與公司勞動生產(chǎn)率掛鉤，年功增資的分派與體現(xiàn)個人奉獻(xiàn)的三大系數(shù)之和掛鉤。3.薪酬計(jì)算方法運(yùn)用公式(公式2)可以計(jì)量(公式1)中的崗位薪酬、技能薪酬和年功薪酬額。例如，保健品廠廠區(qū)一名成品檢查工，技術(shù)等級為6級，工齡為30年，其結(jié)構(gòu)薪酬中：崗級系數(shù)為1.7，崗位薪酬單元基額為10元，常數(shù)為10元。崗位薪酬額=10×1.7+10=27元。技術(shù)等級為6級，在技能薪酬單元中其技能系數(shù)為2.35，技能薪酬單元基額為20元，常數(shù)為3元。技能薪酬額=20×2.35+3=50元。年功薪酬單元基礎(chǔ)年功薪酬部分基本額為0.4元，常數(shù)為5元。年功薪酬額=0.4×30+5=17元。所以，該員工的基本薪酬額=27+50+17=94元。因其在本廠廠區(qū)工作，區(qū)類系數(shù)為1.5，故其崗位、技術(shù)、區(qū)類系數(shù)之和=1.7+2.35+1.5=5.55。該員工每年的年功增資額=該年全廠員工單位系數(shù)年功增資額×該員工該年崗位、技能、區(qū)類系數(shù)和。表1—7××動物保健晶廠技能和區(qū)類薪酬表表1—8××動物保健晶廠年功薪酬表表1—9××動物保健晶廠崗位（職務(wù)）薪酬表分析評價(jià)××動物保健晶廠的整體薪酬方案在結(jié)構(gòu)上兼容了崗位薪酬、技能等級薪酬、年功序列薪酬和績效薪酬等一系列薪酬制度的優(yōu)點(diǎn)，并且又根據(jù)本公司分廠所在地比較分散，各地薪酬水平差異較大的現(xiàn)實(shí)，在年功序列薪酬制度中設(shè)立了區(qū)類系數(shù)，不僅有助于公司人工成本的控制、員工在各分廠之間的自由流動，并且使公司的薪酬方案也更具有了適應(yīng)性和和合理性，整體薪酬體系的組合優(yōu)勢也得以發(fā)揮。整體薪酬方案的局限性之處在于薪酬體系各個組成部分之間往往出現(xiàn)難以銜接的問題，即各薪酬單元在設(shè)立過程中對某一薪酬要素，比如年功因素，或者反復(fù)計(jì)算，或者忽略，從而使公司不易控制總體的人工成本?！痢羷游锉＝∑窂S的薪酬制度在設(shè)計(jì)上則很好地解決了這些問題。其薪酬的6個單元都按照不同的運(yùn)動方式劃分為浮動薪酬和保存薪酬兩部分，浮動薪酬隨職工勞動奉獻(xiàn)的大小而變動，體現(xiàn)薪酬的激勵職能；保存薪酬則相對穩(wěn)定，體現(xiàn)薪酬的保障和穩(wěn)定功能。其中年功薪酬單元又通過與崗位系數(shù)、技能系數(shù)、區(qū)類系數(shù)及業(yè)績單元相關(guān)聯(lián)，在起到保障和穩(wěn)定功能的同時(shí)，不實(shí)行平均主義，從而更有助于公司薪酬功能的全面發(fā)揮?！痢龄撹F公司的整體薪酬方案背景××鋼鐵(集團(tuán))公司是我國改革開放以后建成的現(xiàn)代化特大型鋼鐵聯(lián)合公司。1991年，××鋼鐵公司在原等級工資制的基礎(chǔ)上，結(jié)合國家工效掛鉤辦法的出臺，適時(shí)對分派制度進(jìn)行改革，實(shí)行了結(jié)構(gòu)工資制(即崗位技能工資制)，并以分派為經(jīng)濟(jì)杠桿，推動勞動人事、培訓(xùn)和考核等配套改革，通過幾年的改革實(shí)踐，公司感到，崗位技能工資制相對傳統(tǒng)的工資分派制度有了較大的改革，但在公司走向市場過程中又產(chǎn)生了新的矛盾，重要是崗位工資比重太小，職工的工資未能彳艮好地與崗位的勞動要素、勞動奉獻(xiàn)掛起鉤來。為了適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)的客觀規(guī)定和本公司進(jìn)一步轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制的需要，更好地與國際通用做法接軌，2023年，××鋼鐵公司在吸取結(jié)構(gòu)工資制的優(yōu)點(diǎn)和長處的基礎(chǔ)上，借鑒國內(nèi)外先進(jìn)的薪酬制度，結(jié)合自身的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，將公司的整體效益和崗位的勞動要素、勞動奉獻(xiàn)作為工資分派的基本要素，建立了以“三浮動”和“崗薪制”為基礎(chǔ)的整體薪酬分派方案。主要內(nèi)容1.薪酬全額浮動根據(jù)(集團(tuán))公司核定的薪酬總額，在保證國家最低薪酬標(biāo)準(zhǔn)和員工基本生活不受影響的前提下，公司采用員工薪酬全額浮動，其個人收入隨××鋼鐵公司經(jīng)濟(jì)效益情況浮動；隨車間(實(shí)體)經(jīng)濟(jì)效益浮動。以往“員工上班，就拿薪酬，員工干活，就拿獎金”的旱澇保收的錯誤觀念被徹底打破。具體而言，公司所屬運(yùn)營單位、工程單位和檢修、機(jī)械加工等輔助單位的勞動報(bào)酬按本單位利潤產(chǎn)值指標(biāo)和任務(wù)完畢情況而定。科室管理人員的勞動報(bào)酬按各項(xiàng)掛鉤考核指標(biāo)完畢情況及公司效益情況而定。單位以“工效掛鉤”為指導(dǎo)，以所有利潤完畢率作為員工收入調(diào)節(jié)杠桿，以提高全體員工的效益、責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)意識為基礎(chǔ)，全方位推行“崗薪制”。即根據(jù)3類人員6個序列具體崗位制定出薪金標(biāo)準(zhǔn)，并在全體員工中實(shí)行競爭上崗，上崗者獲得相應(yīng)的崗位勞動報(bào)酬。由于“崗薪制”的薪金標(biāo)準(zhǔn)只對崗位不對個人，所以當(dāng)某人從高薪崗位調(diào)至低薪崗位時(shí)，其薪酬收入相應(yīng)減少。同理若某人從低薪崗調(diào)至高薪崗位時(shí)，其薪酬收入則增長。公司在“崗薪制”改革的具體操作中，對員工原核定的薪酬待遇采用檔案管理，取消人人有份卻激勵作用不明顯的綜合資金，其具體員工薪酬總收人為資歷薪酬加崗位能績薪酬，員工的月收入是浮動的。2.按序列設(shè)崗，分類定薪在新的分派方案中，公司按照“科學(xué)化、規(guī)范化、制度化”的思緒對本單位各類崗位進(jìn)行清理、核崗、定崗。將員工劃分為操作人員、技術(shù)人員、管理人員3大類，并具體設(shè)立為運(yùn)營序列、工程序列、輔助序列、技能等級序列、技術(shù)人員序列、管理人員序列6個序列。(1)操作人員：即直接從事生產(chǎn)崗位工作的人，涉及正副班長及崗長、崗員。操作人員的崗位設(shè)立是依據(jù)武金勞資部門審定認(rèn)可的班組數(shù)及生產(chǎn)崗位應(yīng)配置的定員人數(shù)來設(shè)立，具體設(shè)立為10人以內(nèi)的班組設(shè)班長1人，15人以上班組增設(shè)副班長1名，10人以上班組設(shè)技術(shù)主管1人，崗長(作業(yè)長)占操作人員總數(shù)的15％，普工工類崗占操作人員總數(shù)的45％，普工Ⅱ類崗占操作人員總數(shù)的20％，普工Ⅲ類崗占操作人員總數(shù)的10％。以上崗位的崗級系數(shù)，班長最高，副班長次之，普工Ⅲ類崗位最低。(a)操作崗位中運(yùn)營、工程、輔助3個序列由于工作性質(zhì)、技術(shù)含量等因素，其收入也有一定的差距。具體設(shè)立如下：運(yùn)營人員：(K基×1=×)工程人員：(K基×1=×元)表1—10××公司運(yùn)營人員薪酬表表1—11××鋼鐵公司工程人員薪酬表輔助人員：(K基×1=×元)表1—12××鋼鐵公司輔助人員薪酬表(b)在操作人員中設(shè)國家技能大師、省市級技能大師等7個檔次，具體設(shè)立如下：技能等級人員：(K基×1=×元)表1—13××鋼鐵公司技能等級人員薪酬表(2)技術(shù)人員：是指獲得相應(yīng)的技術(shù)職務(wù)聘書且從事專業(yè)技術(shù)崗位工作的工程技術(shù)、經(jīng)濟(jì)管理、財(cái)會記錄、政工類人員，涉及正高、副高、工程師、助理工程師、技術(shù)員。技術(shù)崗位的設(shè)立是依據(jù)主業(yè)生產(chǎn)、工程項(xiàng)目、科研技改項(xiàng)目、新興產(chǎn)業(yè)需要配置。其具體設(shè)立如下：技術(shù)人員(職稱類)：(K基×1=×元)(3)管理人員：是指直接從事主業(yè)生產(chǎn)、工程技術(shù)、科研項(xiàng)目、經(jīng)營實(shí)體的管理者，涉及經(jīng)濟(jì)、黨委書記、副經(jīng)理(副書記、工會主席)、助理、科長、副科長、科員。表1—14××鋼鐵公司技術(shù)人員(職稱類)薪酬表管理崗位的設(shè)立是依據(jù)××鋼鐵公司(集團(tuán))公司對本公司的機(jī)構(gòu)定編應(yīng)配置的管理人員來設(shè)定。公司職能部門參照管理人員原崗位系數(shù)和現(xiàn)有管理職責(zé)、工作量及用人單位領(lǐng)導(dǎo)意見擬定，其科員工類崗占管理人員總數(shù)的45％，科員Ⅱ類崗占管理人員總數(shù)的30％，科員Ⅲ類崗占管理人員總數(shù)的25％。以上崗位科員工類崗較Ⅲ類崗薪酬系數(shù)要多余近百元。具體設(shè)立如下：管理人員(K基×1=×)表1—15××鋼鐵公司管理人員薪酬表上述各類崗位的設(shè)立均實(shí)行動態(tài)管理，并按公司部分上崗管理辦法操作實(shí)行。新的薪酬分派方式，按其崗位責(zé)任、專業(yè)技能、公司工作年限、文化限度、工作能力、個人素質(zhì)、奉獻(xiàn)大小等因素計(jì)發(fā)員工勞動報(bào)酬。為此，員工的月薪酬總收入公式如下：員工月薪酬應(yīng)發(fā)總收入=資歷薪酬+崗位能績薪酬=學(xué)歷薪酬+工齡薪酬+基礎(chǔ)薪酬+榮譽(yù)性薪酬+崗位能績薪酬分析評價(jià)××鋼鐵公司實(shí)行的整體薪酬方案中，資歷薪酬的設(shè)立考慮了歷史結(jié)構(gòu)的差異及不合理性，如：工齡薪酬、效率薪酬，新老員工差異較大，新的薪酬結(jié)構(gòu)有助于個人能力和勞動價(jià)值的體現(xiàn)，使“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的用工理念得以深化。同時(shí)公司還廣開渠道收集采納員工意見，并考慮到歷史形成的薪酬結(jié)構(gòu)差異，取消了科干津貼、班組長津貼等補(bǔ)貼性薪酬。而在工齡薪酬設(shè)立上，公司借鑒國外有關(guān)經(jīng)驗(yàn)，將工齡薪酬由4個檔次統(tǒng)一為1個檔次，使以“崗薪制”為核心的整體薪酬體系標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)更優(yōu)化、更完善?？梢钥闯觯痢龄撹F公司的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬體系無疑是優(yōu)化的。但××鋼鐵公司的薪酬方案，仍需要在以下方面進(jìn)行制度完善。(a)公司的薪酬制度實(shí)質(zhì)上并未擺脫崗位薪酬的框架。公司應(yīng)根據(jù)不同層次人員的職務(wù)、工作特點(diǎn)及各崗位技術(shù)業(yè)務(wù)規(guī)定，單獨(dú)確立不同層次，不同職務(wù)人員的工作薪酬因素和能力薪酬因素，以及作為輔助薪酬組成部分的年功薪酬，績效薪酬等因素。這樣，整體薪酬體系中的單元薪酬就可以與崗位薪酬脫鉤，形成各單元薪酬獨(dú)立運(yùn)營機(jī)制，真正發(fā)揮各獨(dú)立運(yùn)動單元的職能。(b)公司還必須真正把“崗薪制”為主體的薪酬體系納入效益薪酬的運(yùn)營軌道，使各單元的薪酬水平隨公司經(jīng)濟(jì)效益運(yùn)動而形成正常運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制。體現(xiàn)不同行業(yè)特點(diǎn)的薪酬方案制造業(yè)薪酬方案銷售業(yè)薪酬方案服務(wù)業(yè)薪酬方案××玻璃集團(tuán)的指標(biāo)工資制背景××玻璃集團(tuán)始建于192023，是一個具有81年歷史的國有特大型公司集團(tuán)，被譽(yù)為“中國玻璃工業(yè)的搖籃”?，F(xiàn)有在職職工10334人，年平板玻璃生產(chǎn)能力783萬重箱，是國家擬定的首批57家試點(diǎn)公司集團(tuán)之一。作為中國玻璃工業(yè)的搖籃，××玻璃集團(tuán)為國民經(jīng)濟(jì)建設(shè)和中國玻璃工業(yè)的發(fā)展做出了重要奉獻(xiàn)。但在市場經(jīng)濟(jì)條件下，隨著外部環(huán)境的變化，原有的管理模式已不能適應(yīng)公司的發(fā)展，特別是近幾年來，玻璃市場趨近飽和，供大于求，競爭劇烈，集團(tuán)公司的銷售收入、實(shí)現(xiàn)利稅、實(shí)現(xiàn)利潤大幅度下滑，到1998年已幾近虧損邊沿。在困難面前，公司及時(shí)深化改革，理順銷售體制，突出銷售的龍頭地位，對銷售人員實(shí)行指標(biāo)工資制，加大分派改革力度，促進(jìn)了公司經(jīng)濟(jì)效益的大幅度增長。主要內(nèi)容1.指標(biāo)工資制指標(biāo)工資是遵循人的盼望理論并與公司利益如何有效結(jié)合而設(shè)計(jì)的。由于不同的銷售人員對努力和成績、成績和報(bào)酬之間的關(guān)系或許有不同的結(jié)識，所以指標(biāo)工資制就是具體說明這些成績指標(biāo)并把它傳達(dá)給銷售人員，把公司的目的(并不是簡樸、惟一的銷售額)和營銷人員報(bào)酬聯(lián)系起來。進(jìn)一步講，指標(biāo)工資制就是公司一方面對每一個銷售人員崗位的所有工作分解成一系列具體指標(biāo)，并依其對本公司的相對價(jià)值設(shè)定一個工資總額；然后根據(jù)每個指標(biāo)在該崗位上的權(quán)重把崗位工資總額分解到每個指標(biāo)上，銷售人員要為了完畢這些指標(biāo)而積極努力工作以便于滿足自己的需要；最后，月底對該崗位銷售人員有效的工資數(shù)額進(jìn)行評估；哪一項(xiàng)指標(biāo)未能實(shí)現(xiàn)，則從已給定的崗位工資總額中減去該項(xiàng)指標(biāo)被賦予的工資數(shù)額。將所有實(shí)現(xiàn)的各項(xiàng)數(shù)額加總，即得出該崗位銷售人員當(dāng)月的工資總額。2.具體做法(1)對銷售人員崗位進(jìn)行分析：也就是對公司中銷售員的各項(xiàng)工作進(jìn)行研究，擬定每項(xiàng)工作的名稱、工作程序、工作環(huán)境等。并據(jù)此編制崗位說明書和崗位規(guī)范書。(2)擬定崗位指標(biāo)：在對崗位進(jìn)行工作分析的基礎(chǔ)上擬定崗位的付酬指標(biāo)。付酬指標(biāo)是在衡量崗位對公司的價(jià)值中較重要的指標(biāo)。次要的、關(guān)系不大的、意義重疊的、不易明確界定的、待評崗位或不具有的及不是崗位性而是個人性的因素，一般應(yīng)避免納入?！痢敛ＡЪ瘓F(tuán)公司對營銷業(yè)務(wù)員崗位按績效的內(nèi)容劃分付酬指標(biāo)如下：(a)營銷成果：銷售額、銷售量、毛利、新客戶開發(fā)數(shù)、客戶訪問次數(shù)、營銷區(qū)域的市場占有率等。(b)顧客關(guān)系：現(xiàn)有客戶數(shù)、解決顧客問題的技巧、為顧客服務(wù)與提供協(xié)助的能力。(c)工作知識：開發(fā)顧客的能力、解決異議的能力、營銷介紹的有效性、產(chǎn)品知識、市場、顧客、競爭、法律法規(guī)知識。(d)內(nèi)部關(guān)系：工作條件的了解、與其他部門良好相處的能力、和主管與同事有效溝通合作的能力。(e)人格特性：儀容的適宜度、判斷力、熱誠度、獨(dú)立性、語言溝通的技巧、想象力、態(tài)度。(3)在崗位指標(biāo)研究的基礎(chǔ)上，給予崗位工資總額。(4)擬定各付酬指標(biāo)的等級。各付酬指標(biāo)的等級數(shù)可以不同，等級的多少應(yīng)取決于賦予各該指標(biāo)的相對權(quán)重及各等級界定于互相區(qū)分的難易；指標(biāo)越重要，權(quán)重越大，等級越易決定，互相間越易區(qū)分，則級數(shù)也應(yīng)越多。在擬定出付酬指標(biāo)并各自分好等級后，對每一指標(biāo)總體及各等級分別以簡要的說明予以界定，以便在崗位評價(jià)的操作過程中據(jù)此評估每個崗位在一定指標(biāo)方面的等級。(5)擬定崗位付酬指標(biāo)的分值。根據(jù)崗位付酬指標(biāo)的相對重要性擬定其應(yīng)當(dāng)?shù)玫降姆种?。對于每一付酬指?biāo)；應(yīng)賦予多少分，及這些分?jǐn)?shù)在各該指標(biāo)的各等級間應(yīng)如何分派，并沒有一定之規(guī)。該公司根據(jù)自身情況，設(shè)定如下標(biāo)準(zhǔn)，見表3—10表3—1崗位付酬指標(biāo)等級劃分及分?jǐn)?shù)分派(表中數(shù)字為范例)(6)采用評分法對崗位付酬指標(biāo)進(jìn)行測評。就評級標(biāo)準(zhǔn)中每一付酬指標(biāo)，每月逐個對照每一等級的說明評出相應(yīng)分?jǐn)?shù)，并將各因素所評分?jǐn)?shù)小計(jì)值求出，這小計(jì)分便代表了該崗位對本公司的相對價(jià)值。最后運(yùn)用一張轉(zhuǎn)換表，便能據(jù)此將分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)換為相應(yīng)的工資金額了。表3—2評分?jǐn)?shù)——工資轉(zhuǎn)換表分析評價(jià)××玻璃集團(tuán)實(shí)行的指標(biāo)工資制與傳統(tǒng)的營銷人員工資制相比，有如下幾個方面的優(yōu)勢：(a)激勵性。指標(biāo)工資在崗位指標(biāo)分解的基礎(chǔ)上，一方面給該崗位一個目的(工資總額)，從而讓員工有了一個明確的奮斗方向。有助于提高職工的效價(jià)效果。(b)自律性。指標(biāo)工資制是把公司對某一崗位的規(guī)定分解為一系列分指標(biāo)，每一指標(biāo)被賦予一定的工資額，職工完畢一個指標(biāo)，即取得該指標(biāo)的工資額，沒有完畢某一指標(biāo)則從該崗位工資總額中減去該指標(biāo)所代表的工資額。(c)責(zé)任性。實(shí)行一崗一薪，將每一個崗位的責(zé)任和重要性體現(xiàn)在工資上，有助于崗位占有者對崗位責(zé)任和重要性的認(rèn)同，強(qiáng)化了銷售人員的責(zé)任性。(d)互動性。指標(biāo)工資制明確了崗位組成指標(biāo)與工資額的關(guān)系，有助于銷售人員時(shí)刻衡量自己所做與所得的關(guān)系。有助于對的引導(dǎo)銷售人員的作用感覺以及改善工資努力的方向。(e)競爭性。指標(biāo)工資制對各崗位擬定最低工資標(biāo)準(zhǔn)，連續(xù)一段時(shí)間(比如3個月)達(dá)不到最低工資標(biāo)準(zhǔn)的按不稱職解決。最低工資標(biāo)準(zhǔn)的含義是每一個崗位的占有者應(yīng)當(dāng)獲得本崗位圓滿完畢所應(yīng)得到的所有工資額的一定比例。很明顯，假如連續(xù)2個月均未能達(dá)成這個數(shù)字，說明其工作未能達(dá)成規(guī)定。當(dāng)然，在制定實(shí)行指標(biāo)工作制的過程中，應(yīng)注意以下幾個問題：(a)各崗位指標(biāo)的分解、分值的擬定、指標(biāo)工資額、最低應(yīng)實(shí)現(xiàn)工資額的擬定要慎重，應(yīng)當(dāng)有一個公司與職工之間協(xié)商磨合的過程。但一經(jīng)擬定，就要保持相對穩(wěn)定，不得朝令夕改。當(dāng)然，有必要隨著發(fā)展做出相應(yīng)的調(diào)整，以保持不斷完善和效益的不斷提高。(b)必須指出，本制度對考核的規(guī)定較高。一方面，考核體系要完備。對所有指標(biāo)都需要進(jìn)行考核，且每一個指標(biāo)的考核都需要根據(jù)不同崗位加以仔細(xì)制定。另一方面，考核要公正。盡也許做到量化考核，以求客觀和準(zhǔn)確；不能量化的，則要公開進(jìn)行考核，結(jié)論要征得被考核者批準(zhǔn)并簽字，還要經(jīng)主營領(lǐng)導(dǎo)簽字方可有效。××汽車股份有限公司薪點(diǎn)工資制背景作為全國汽車行業(yè)的第1家股份制公司——××汽車股份有限公司，是由××出租汽車公司、××銷售有限公司、交通銀行等單位共同發(fā)起、公開募集股本組建的。公司于1992年12月20日××汽車股份有限公司的總股本為258％.78萬股，其中有流通股11509萬股，占總股本的44.44％?？傎Y產(chǎn)7.1億元，沒有對外負(fù)債。年?duì)I業(yè)收入1.9億元，年總利潤為1.09億元。作為浦東新區(qū)客運(yùn)營業(yè)的骨干公司之一，公司目前擁有出租汽車10C0多輛。公司主營業(yè)務(wù)有汽車客運(yùn)、汽車配件銷售、商務(wù)征詢、房地產(chǎn)開發(fā)。下屬公司有××出租汽車配件公司、××房地產(chǎn)發(fā)展有限公司、××貿(mào)易實(shí)業(yè)公司、××快餐公司和××長途客運(yùn)公司。為加大員工工資中活工資比例，充足調(diào)動公司員工工作的積極性和積極性，使員工的收入與個人勞動成果、公司經(jīng)濟(jì)效益更加緊密的結(jié)合起來，體現(xiàn)“獎勤罰懶，按勞取酬”的按勞分派目的，使公司更好的適應(yīng)當(dāng)前的行業(yè)競爭環(huán)境，××汽車股份有限公司決定從2023年4月1日開始在公司實(shí)行新的工資分派制度——薪點(diǎn)工資制。主要內(nèi)容薪點(diǎn)工資制是以崗位為中心，根據(jù)員工所在崗位在整個公司中的價(jià)值大小(崗位評估點(diǎn)數(shù))和公司經(jīng)濟(jì)效益，以薪點(diǎn)工資率和薪點(diǎn)數(shù)乘積的形式表達(dá)工資多少的一種工資制度。薪點(diǎn)工資制加大了對員工個人的工作態(tài)度、能力、業(yè)績等因素的考核，并強(qiáng)化年終獎懲。1.員工工資結(jié)構(gòu)比例表3—3工資結(jié)構(gòu)比例表2.工資結(jié)構(gòu)(1)崗位基本工資：體現(xiàn)崗位勞動差異和個人技能差異的工資，占工資的30％，薪點(diǎn)形式表達(dá)。崗位基本工資薪點(diǎn)取決于崗位勞動要素點(diǎn)和崗位員工技能點(diǎn)。(a)崗位勞動要素點(diǎn)取決于工作崗位的內(nèi)容和性質(zhì)，由崗位評估擬定，勞動要素點(diǎn)等于崗位評估分?jǐn)?shù)。(b)崗位員工技能點(diǎn)。同等級崗位的崗位基本工資實(shí)行一崗十檔，檔次取決于崗位員工技能點(diǎn)。員工所在部門根據(jù)崗位員工技能點(diǎn)評估表擬定員工技能點(diǎn)，員工技能點(diǎn)隨員工的崗位變動而變動，根據(jù)新崗位級別和員工技能點(diǎn)重新擬定員工工資。(2)崗位業(yè)績工資：通過與經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、個人能力、工作態(tài)度掛鉤，及時(shí)地反映崗位員工奉獻(xiàn)。崗位業(yè)績工資薪點(diǎn)是崗位基本工資薪點(diǎn)的2倍。圖3—1工資結(jié)構(gòu)圖(3)崗位附加工資由工齡補(bǔ)貼、工作津貼、加班補(bǔ)貼構(gòu)成。(a)計(jì)算工齡補(bǔ)貼的工齡，按原辦法擬定，每年1月1日進(jìn)行調(diào)整。工齡補(bǔ)貼按員工的工齡長短分三段計(jì)算。工齡1-2023(含2023)的，按2元／年計(jì)發(fā)；工齡11-25年(含25年)的，按5元／年計(jì)發(fā)；工齡26年(含26年)以上的，按10元／年計(jì)發(fā)。(b)工作津貼是指依據(jù)國家有關(guān)規(guī)定核準(zhǔn)對特殊作業(yè)人員發(fā)放的津貼。(c)加班補(bǔ)貼是按《勞動法》執(zhí)行。(4)崗位專項(xiàng)資金：依據(jù)《公司獎懲管理制度》獎項(xiàng)分為23項(xiàng)，集體獎8項(xiàng)，個人獎15項(xiàng)。依據(jù)獎金項(xiàng)制定的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，由獎懲委員會負(fù)責(zé)管理。(5)薪點(diǎn)工資率(薪點(diǎn)點(diǎn)值)計(jì)算方法。⑥崗位基本工資薪點(diǎn)工資率=0，3×工資總額／崗位點(diǎn)數(shù)總和；⑥崗位點(diǎn)數(shù)總和=∑崗位基本工資薪點(diǎn)×崗位人數(shù)。3.操作方法(1)薪點(diǎn)數(shù)記錄：人事勞動部分派各單位(部門)崗位總薪點(diǎn)數(shù)，單位(部門)不得突破分派指標(biāo)。各分廠(部門)薪點(diǎn)數(shù)記錄方法：其中：Mi：第i級崗位工資薪點(diǎn)數(shù)的第五檔工資點(diǎn)數(shù)(崗位評估分值)；Ni：分廠(部門)所有崗位等級為i級的員工人數(shù)總和；M：各分廠(部門)薪點(diǎn)數(shù)的總和。(2)評估分檔：由單位(部分)行政領(lǐng)導(dǎo)、工會、管理人員、職工代表等組成2級工資管理委員會，按崗位員工技能點(diǎn)評估表統(tǒng)一進(jìn)行評估分檔，員工技能點(diǎn)分值崗位員工的工資檔次。(3)崗位技能點(diǎn)評估：崗位技能點(diǎn)是部門根據(jù)員工的崗位技能水平、工作經(jīng)驗(yàn)、崗位工作表現(xiàn)、歷史奉獻(xiàn)4個重要因素對每位員工進(jìn)行評分的分值，分?jǐn)?shù)為1-10分，相應(yīng)1-10檔工資檔次。崗位員工技能點(diǎn)評估過程中，工齡在30年以下者(含30年)，最高檔次不能超過9檔；工齡在2023以下者(含2023)，最高檔次不能超過8檔；工齡在2023以下者(含2023)，最高檔次不能超過5檔。崗位員工技能點(diǎn)評估操作指導(dǎo)思想：(a)崗位技能水平。藍(lán)領(lǐng)可按初級工以下、初級工、中級工、高級工、技師、高級技師分檔次打分，但后三者必須是證書工種與所在崗位相一致，輔助考慮學(xué)歷因素(畢業(yè)證書必須是由自治區(qū)教委級及其以上的公章，下同)；白領(lǐng)可按無職稱、初級(員級、助理)職稱、中級職稱、高級職稱。學(xué)歷按中專以下、中專、大專、本科、研究生等，輔助考慮是否有專長和獲得與崗位相關(guān)榮譽(yù)情況。表3—4位員工技能點(diǎn)評估表(b)工作經(jīng)驗(yàn)?？蓞⒖紡氖卤緧徫换蛳嘟鼚徫坏墓ぷ鲿r(shí)間長短。藍(lán)領(lǐng)按照獲得高級技師、技師、高級工、中級工、初級工的時(shí)間長短，白領(lǐng)按照獲聘中層崗位、基層崗位、普通崗位的時(shí)間長短及獲得高級、中級、初級職稱的時(shí)間長短。(c)崗位工作表現(xiàn)可參考出勤率、工作態(tài)度(積極積極、不夠積極、表現(xiàn)一般、表現(xiàn)懶散)、與同事和領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)作團(tuán)結(jié)關(guān)系、工作任務(wù)的完畢質(zhì)量，工作犯錯情況的大、中、小等。(d)歷史奉獻(xiàn)。以工齡為主，可以把1-40年的工齡提成時(shí)間段，然后與1—10點(diǎn)相相應(yīng)。(4)崗位基本工資薪點(diǎn)的擬定：一方面根據(jù)崗位勞動要素點(diǎn)(評估分值)擬定工資等級，再由部門評估崗位員工的技能，根據(jù)員工技能點(diǎn)相應(yīng)工資等級中相應(yīng)的檔次，然后擬定相應(yīng)的崗位基本工資薪點(diǎn)數(shù)。(5)擬定崗位業(yè)績工資薪點(diǎn)：崗位業(yè)績工資薪點(diǎn)=崗位基本工資薪點(diǎn)×2(6)崗位業(yè)績工資按月考核發(fā)放：Z=B×C×Nl×N2×N3式中：Z：員工崗位業(yè)績工資；B：員工崗位業(yè)績工資薪點(diǎn)；C：當(dāng)年薪點(diǎn)點(diǎn)值；Nl：公司當(dāng)月效益系數(shù)；N2：單位(部門)綜合考核分?jǐn)?shù)；N3：個人綜合考核分?jǐn)?shù)。(a)公司當(dāng)月效益系數(shù)由綜合管理部進(jìn)行考核。分廠結(jié)合當(dāng)月生產(chǎn)量考核，總部結(jié)合當(dāng)月銷售量考核。(b)單位(部門)綜合考核分?jǐn)?shù)由綜合管理部進(jìn)行考核，并負(fù)責(zé)評審確認(rèn)，每月10日前送人事勞動部，人事勞動部負(fù)責(zé)計(jì)算，每月12日前送交財(cái)務(wù)部發(fā)放。(c)個人綜合考核分?jǐn)?shù)由各部門考核得出。工資收入=崗位基本工資+崗位業(yè)績工資+崗位附加工資+崗位專項(xiàng)獎金4.其他日崗位基本工資=崗位基本工資／21.5，日崗位業(yè)績工資=崗位業(yè)績工資(月考核以后的)／21.5，日崗位附加工資=崗位附加工資／21.5。曠工。日崗位基本工資、日崗位業(yè)績工資和日崗位附加工資，按天計(jì)扣。事假。日崗位基本工資和日崗位業(yè)績工資，按天計(jì)扣。非因工病假。日崗位基本工資和日崗位業(yè)績工資的50％，按天計(jì)扣；因工負(fù)傷的，由公司勞動鑒定委員會作出鑒定后，根據(jù)責(zé)任大小，按國家有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。探親假、婚假、產(chǎn)假、節(jié)育假、喪假等。日崗位基本工資不扣，日崗位業(yè)績工資的40％，按天計(jì)扣。4年1次的探親路費(fèi)，可報(bào)銷超過崗位基本50％的部分。加班工資按天天30元的基數(shù)，按勞動法有關(guān)比例計(jì)發(fā)。新人公司的博士生、研究生按公司人勞教2023(×)號文執(zhí)行；本科生按崗位基本工資薪點(diǎn)300點(diǎn)，大專生250點(diǎn)，中專及中專以下200點(diǎn)計(jì)發(fā)工資，享受崗位業(yè)績工資。本科生、大專生、中專生及中專以下的員工見習(xí)期滿，由所在單位(部門)評估轉(zhuǎn)正后，按所聘崗位第1檔工資薪點(diǎn)擬定，次月執(zhí)行。新人公司的轉(zhuǎn)業(yè)軍人，有3-6個月的純熟期，期間按所在崗位級別的第1檔享受崗位基本工資點(diǎn)數(shù)，享受崗位業(yè)績工資，待純熟期滿由所在單位(部門)評估其技能點(diǎn)擬定工資薪點(diǎn)后，次月執(zhí)行。復(fù)退軍人則按200點(diǎn)計(jì)發(fā)工資，有3-6個月的純熟期，期滿后由所在單位(部門)評估崗位技能點(diǎn)，擬定工資薪點(diǎn)后，次月執(zhí)行。不在崗或未執(zhí)行機(jī)關(guān)該方案的員工及調(diào)入人員，在調(diào)入單位(部門)后，有3個月試崗期，期間按試崗崗位級別的第1檔享受崗位基本工資點(diǎn)數(shù)，享受崗位業(yè)績工資50％，待期滿后由所在單位(部門)評估個人技能點(diǎn)，擬定工資薪點(diǎn)后，次月執(zhí)行。未正式調(diào)入單位(部門)的，按原試崗待遇執(zhí)行。單位(部門)按員工年終考核制度考核淘汰的員工，如與原單位(部門)有協(xié)議繼續(xù)留用的，其工資中崗位基本工資、崗位業(yè)績工資這2項(xiàng)按現(xiàn)任崗位的60％執(zhí)行；否則直接解除勞動協(xié)議或按公司有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。分析評價(jià)崗位效益薪點(diǎn)工資制沖破了國有公司工資增量只靠工資升級的桎梏。把工資增量的主體用于提高薪點(diǎn)的點(diǎn)值，職工工資收入的多少與個人奉獻(xiàn)緊密掛鉤，可增亦可減，掛盈亦掛虧，強(qiáng)化了工效掛鉤的激勵力度。但要充足發(fā)揮崗位薪點(diǎn)工資制的優(yōu)越性，在該制度的實(shí)行過程中，應(yīng)當(dāng)注意以下幾點(diǎn)：(a)嚴(yán)格進(jìn)行崗位的分類。公司崗位效益薪點(diǎn)工資制是以崗位要素為