績效管理工具與方法

績效管理有用工具與方法

第一講績效管理面臨的問題（上）

績效考核中的三類障礙（一）

（-）技術問題

技術問題是指那些通過轉變技術手段就能解決的問題。在績效管理中，這類問題通常由

人事經理轉變工作模式和工作方法予以解決。

1.權重避難

*權重避難的內涵和影響

權重避難是指在打算員工績效考核的權重時，主管實行爭論的方法,為尋求部門平衡，

賜予員工普遍過高評價的現(xiàn)象。這種現(xiàn)象對于業(yè)績優(yōu)秀的員工來說，是不公正的。同時.，它

也不符合企業(yè)的根本利益，不利于企業(yè)進一步的進展。（具體對策,參見最終一講中的介紹。）

那么，設計權重時,應當留意的事項有哪些呢？

*設計權重的主體

圖1-1設計權重的主體

【圖解】

上圖表示的是設計權重的主體，他們是：人力資源部——提出指導性意見；員工—主管在作出打算

前要與之溝通；主管——最終打算業(yè)績所占的比例。

*設計權重的本質

本質上，設計權重的過程就是這三個利益主體相互博弈的過程。

①對于員工來說：

員工不會蜴予很難的工作以較大的權重。由于，這將意味著他們拿到績效工資的機會和

數額都會變得很少。

②對于主管來說：

主管考慮到年終員工要對自己進行民意評價，為了不得罪人，部門主管有可能無視員工

的實際績效，實行“折中”的方式，給出整個部門都非優(yōu)即良的成果。

所以，盡管員工和主管作為兩個利益主體，表面上是對立，本質上卻是全都的0這也就

消失了所謂的權重避難的現(xiàn)象。

③對于人力資源部門來說，

他們盼望公正G勺解決績效考核的問題，針對權重避難的現(xiàn)象，他們提出了末位淘汰等方

法，力求加強考核的區(qū)分度。

*設計權重時應當遵守的原則

在滿分是100的指標體系中，權重最小不能小于5機由于，假如權重小于5%,指標的

變動很有可能被意識不到。最大的權重一般不超過35%。否則，會使員工的精力過于集中。

因此，權重的變化區(qū)間應當為：5%~35機

2.目標平移

,目標平移的內涵及表現(xiàn)

目標平移這種現(xiàn)象是指主管對交予的部門目標未依據因果關系進行分解,而是依據人頭

進行了簡潔的安排。

比如，公司考核研發(fā)部門的“項目完成率”這個指標，假如發(fā)生目標平移現(xiàn)象則會表現(xiàn)

為：主管不對指標進行分解，而是依據人頭將研發(fā)部門“項目完成率”指標安排為“員工甲

的項目完成率”、“乙的項目完成率”，以及“丙的項目完成率”這三個指標。

*目標平移的對策

首先是選擇指標,然后是分解指標。

選擇指標時，要考慮到指標資源是有限的，所以，考核并不是考核本職工作，而是考核

本職工作中那些難度較大、對提高績效有意義的指標。也就是說，員工一貫完成得很好的指

標是不用考核的。

3.目標無因果

目標有因果是指部門主管的目標和員工的目標，以及上級的目標有肯定的因果關系。反

之，目標無因果是指這三者的目標之間不成因果關系，它表現(xiàn)為員工指標的完成狀況，對主

管和主管上級的影響并不明顯。目標無因果現(xiàn)象也是指標從下往上制定過程中一個最大的問

題。

其次講績效管理面臨的問題（下）

績效考核中的三類障礙（二）

（-）制度問題

人事經理的主要工作之一就是設計制度，而設計制度有時會產生一些普遍性的錯誤，這

些錯誤包括：

［考核無監(jiān)督

這種錯誤表現(xiàn)為：設計完制度，但是缺乏對制度執(zhí)行的監(jiān)督。制定的制度和對制度的監(jiān)

督是不同的，由于制度是事先制定好的，屬于事先管理；而對制度監(jiān)督是在對比制度，屬于

事后管理。

2.只考核業(yè)績，不考核方法

這種錯誤表現(xiàn)為：人事經理不對主管進行績效考核方法的輔導，只對主管要求考核的結

果。

3缺乏雙重監(jiān)督

這種錯誤表現(xiàn)為：只對被考核者進行考核，缺乏對考核者的考核。正確的做法應當是雙

重監(jiān)督：用考核來監(jiān)督員工業(yè)績，用考核來監(jiān)督考核者對下屬的管理。

【自檢1-11

你們是怎么監(jiān)督員工的？并且，這種監(jiān)督是否全面？

見參考答案1T

（三）觀念問題

不僅要輔導員工方法，更重要的是轉變員工的觀念，也就是要在他們的頭腦中樹立崇尚

數據和對指標量化的觀念。在現(xiàn)實工作中，卻存在著對考核誤會的一些觀念問題。

1沒有測量習慣

在績效管理的實踐中，大家往往更信任閱歷，而不是數據，更沒有測量的習慣。但實際

上，一方面，閱歷也有靠不住的時候，究竟它代表的是過去，而非現(xiàn)在和將來；另一方面，

即便有時候閱歷是有用的，但是有閱歷的人也往往并不情愿將自己最拿手的閱歷傳授給別

人。

2.感恩型領導居多

中國式的管理者，特別在意感情和情面，這種管理模式被稱作感恩式的管理，這和西方

的人際交往規(guī)律是不同的。由于，西方人際中的施受有一種平均的感覺，而中國人之間的交

往則是別人的滴水之恩，自己必將以涌泉相報。因此，曾國藩經過爭論曾這樣總結道：“多

施少受”。即別人對你好，你就接受。這并非是明智之舉。

【案例】

在許多單位常常會消失這樣的狀況，領導說：“來，正好搭我的便車，我把你們送回家?！边@時候，作

為員工的你是否答應呢？

事情是一分為二的，答應生領導的車，是和領導接近的好機會；但是，另一方面，一旦接受領導的好

意，也就意味著有朝一日肯定要回報領導。

這種受恩于人的狀況，產生的風險是很大的。由于中國回報的規(guī)律，就是講究滴水之恩必將涌泉相報，

滴水跟涌泉之間有許多倍的關系。也就是說，一旦搭領導的車回家，領導對你回報的期望值會變得很高，

而且你受得越多，他的期望值會越大。以后無論你是加班，還是過節(jié)給他送禮，領導都會覺得你這樣做是

應當的。

因此，明智的做法，應當是——多施少受。

3.改進方法不到位

克服這三類問題，有各種不同的方法，只要能夠達到同一個目的，就是可行的方法。比

如，在制度問題方面，就不肯定非要實行末位淘汰，強制把人分成五類這一種方法。

解決績效管理中三大問題的對策

績效管理中的三大問題主要是制度問題、技術問題和觀念問題，針對不同的問題有不同

的解決方式：

1.解決制度問題的對策

解決制度上的問題要從根源上入手。

，首先，要選擇一種績效管理模式。

常見的績效管理模式有：平衡記分卡、目標管理模式和關鍵業(yè)績指標分解模式。

*然后，構建績效管理體系，并且，借助''圖、庫、卡、單”工具進行有效管理。

圖卜3解決制度問題的對策

2.解決技術問題的對策

解決技術問題，也就是要培訓管理者把握績效工具，抓好績效管理關鍵掌握點.常見的

績效工具有：分解圖、指標庫、目標卡、跟蹤單。

3.解決觀念問題的對策

解決觀念問題就是要從感恩型領導轉變到變革型領導。

選擇績效考核模式

績效考核當中的規(guī)律程序是首先選擇一種考核模式。由于，不同的模式，打算了不同的

績效考核方法。

(-)三種考核模式

從大的角度來講，有三種考核模式可供選擇：

1.綜合平衡記分卡模式

這種模式源于美國，實質是一種戰(zhàn)略工具。它有四個角度：財務表現(xiàn)、內部管理、員工

學習和客戶滿足。

圖2-1綜合平衡記分卡模式

2目標管理模式

這種模式源于日本，在目標管理中，指標分解的方向是自上而下的，它的難點不在于目

標的制定，而在于目標的分解。至于目標的執(zhí)行狀況，就不屬于績效考核體系本身能夠解決

的問題了。

3.關鍵業(yè)績指標分解模式

在這種模式中，指標分解的方向是自下而上的，它的核心在于始終圍繞關鍵職責進行考

核。

(-)各種模式的優(yōu)勢與使用條件

1.三種模式的比較

綜客平衡記分卡模式、目標管理模式和關鍵業(yè)績指標分解模式，它們在工具技術、使用

條件和主要優(yōu)勢方面均存在著差異：

表2-1三種考核模式的比較

常用方法工具技術使用條件主要優(yōu)勢

綜合平衡計四角度指標基礎管理到位關注長期

分卡設計

目標管理目標分解、杜任務性明顯組織目標到個人目

邦分析標

KPI法格利波利四職責顯著崗位核心職責

分法

2.模式兩兩比較

*平衡記分卡和目標管理

對于任何部門來說，并非都能涵蓋平衡記分卡的四個方面。運用平衡記分卡從企業(yè)層面

往下分解通常是有效的，但是一般分解到部門以下的層面，它的作用就基本失效了，這時候,

就需要轉而運用目標管理模式。

*目標管理和KPI法

目標管理和關鍵業(yè)績指標分解模式二者的考核難點不同：

①目標管理更留意目標的分解，而關鍵業(yè)績指標分解模式更留意抓住關鍵職責。

②目標管理的目標是上級蜴予，部門再依據目標往下進行分解，而關鍵業(yè)績指標模式

的目標則是崗位本身所具有的。

所以，在現(xiàn)實的績效管理實踐中，一個崗位的考核指標常常是自身的目標和上級賜予目

標的結合體。

表2-2目標管理和KPI法的比較

目標管理KPI法

難點目標分解抓住關鍵職責

目標上面賜予的崗位本身有的

(三)模式選擇中的留意事項

1.三種模式兼顧

在做績效考核的時候，這三種模式應當予以兼顧。由于，所謂的某種模式只是一個名詞

而已，使用者不應當套用一種模式來管理企業(yè)，而是可以選取各種模式當中比較有效的部分

來使用O

2.相對比較和確定比較之間沒有可比性

比如，回款率這個指標先預定為50%,考核這個指標是否完成，屬于確定比較；假如把

大家的完成狀況，再評出個優(yōu)良中差，這時就屬于相對比較了。

目標管理屬于確定比較；而關鍵業(yè)績考核模式屬于相對比較。比如，一般考核指標被分

成優(yōu)、良、中、差、很差五個檔，比例分別是5%,15%,60%,15%,5%o有一個假設，通常

企業(yè)80%的業(yè)績是由20%的關鍵員工完成的。因此，只嘉獎指標為優(yōu)和良的職工

(5%+15%=20%)。

總之，相對比較和確定比較沒有可比性.由于他們的理論假設不同，數字基礎不同，它

們也就不能在一個平臺相提并論了。

【案例】

一個主管銷售的大區(qū)經理所在的企業(yè)搞五邊形考核(包含五個指標)，然后，再把全部大區(qū)的平均數算

出來。凡是結果在這個區(qū)域里面的，一律沒獎金，凡是在這個區(qū)域外邊的，也就是在平均數外邊的，才可

能有獎金。這里運用的考核方法就是相對比較。

3.模式選擇要強調簡潔

假如把人分成優(yōu)、良、中、差和很差這五類，考核會變得很簡單，由于劃分時并沒有確

定指標可參考，是一種相對比較。因此，為了降低難度系數，建議接受271法則：這種方法

把員工分成優(yōu)、中、差三類，它們分別占20%、70%和10%。這樣就減化了考核的分類，使得

操作更加簡潔。

第三講構建績效管理體系的工具(上)

構建績效管理體系

接下來，其次步就是構建績效管理體系，借助“圖、庫、卡、單”工具進行有效管理。

(-)指標分解圖

指標分解圖中，每個指標都被賜予一個標記。在每個數字標記中，數值的大小代表指標

類型的個數，數值的位數代表指標之間的層次關系。

圖2-2指標分解圖

1.指標分解的步驟

*從決策層開頭，把經營班子中分管的副總設為1,一般三到五個指標即可。如圖，

盈利率設為1;

*分解到主管中層，一般為兩位數字。如圖，市場份額設為L1;

*分解到部門崗位，一般為三位數。如圖，人工成本設為2.1.1；

*還可以依據平衡記分卡包括的四個角度，賜予一個固定的數，代表指標的屬性。

2.分解圖的好處

有了指標編碼，實際上就等于找到了管理指標的一張網。比如，假如代碼為1.2.1.2.3.3

的指標完不成，從其代碼就能知道它會影響分管領導陳某和部門主管王某的績效。

(-)指標庫

1.指標庫的字段定義

可以定義為如下的字段：分管領導、部門、崗位名稱、指標類型、指標屬性、關鍵業(yè)績

領域、指標名稱、指標定義、計算公式、指標收集、指標來源、指標核對、統(tǒng)計周期、統(tǒng)計

方式、相關說明。

2.指標庫管理的功能

指標庫管理是對指標進行全面系統(tǒng)的管理，它有兩個功能：

,查尋功能

依據不同的字段,也就是依據關鍵業(yè)績領域來進行查尋，這樣可以有效地實現(xiàn)目標編碼

的功能。所謂“關鍵業(yè)績”是指實行指標庫管理時，把全部指標分成：分管領導、部門、崗

位名稱、指標類型、指標屬性等工作模塊。

獲得關鍵業(yè)績指標的途徑就是：在撰寫崗位說明書中的工作職責時，每一條都加一個四

到六個字的二級提綱，再陳述幾句話。比如：給財務方案加上一個二級提綱，上報報表，再

去描寫怎么上報，上報哪些表。這樣關鍵業(yè)績領域也就找到了。

*統(tǒng)計功能

統(tǒng)計功能體現(xiàn)在如下指標，它們包括：

①分類統(tǒng)計類指標：分成年平均、部門平均、不同指標類型平均等指標。

②評價類指標：連續(xù)優(yōu)秀指標、連續(xù)差的指標、波動大的指標自動匯報，實現(xiàn)指標動

態(tài)管理。

其中，連續(xù)波動大的指標，是指“今日優(yōu)，明天差”業(yè)績波動大的指標，這樣的指標

被認為是重點指標。在六西格瑪管理中同樣提倡“盯住偏差”。

此外，查詢只是靜態(tài)的查詢，還要實現(xiàn)動態(tài)的管理，也就是說，指標是活的，要常常淘

汰指標。

③橫向比較類指標：各部門達優(yōu)率、完成率等。

【案例】

從對培訓的效果進行考核，看指標的動態(tài)管理。

考核培訓效果，可以從學習層面入手。通常首先使用考試“通過率”這個指標。隨著大家對業(yè)務學問

嫻熟程度的不斷提高，當有90%以上的人都能順當通過考試時，由于它的區(qū)分度下降，就要選取新的指標。

通過逆向思維，可以選擇“考試未通過率”這個指標，它的值等于1臧去通過率。這種運用減法的方

法，削減了計算的簡單性。

再到后來，大家對此類考試題目已經是輕車熟路，基本上都能通過了。這時，舊的指標就必需淘汰，

引進新的指標“優(yōu)秀率”。

一些企業(yè)的優(yōu)秀率不光要求作為個人要考到80分以上，而且整個部門的考核優(yōu)秀率要達到肯定的百分

比，否則，達優(yōu)的大家也要陪著沒有達優(yōu)的大家重考一遍，這稱為“陪考制度它有利于轉變從前人們不

情愿去參與考試，且考前不學習突擊背的風氣，形成班組長領著大家考前集體學習的氛圍。

總之，要依據企業(yè)實際，具體設計和變動指標，但并不是全部指標都能夠運用動態(tài)管理。對于考核培

訓效果來說，培訓數量和培訓準時性的考核是不能變的。

第四講構建績效管理體系的工具（下）

（三）目標卡

表2-3目標卡的應用

1.目標卡的總體結構

首先，是目標卡的表頭，它不體現(xiàn)崗位名稱。其次，表頭底下一欄是說明欄，說明欄有

部門、崗位名稱、工作內容、指標標準、考核周期、考核方式、考核結果、參考分數和權重

等模塊。

其中，說明欄的設計和填寫有幾個關鍵點：

,工作內容考核的是工作模塊

工作內容就是指關鍵業(yè)績，而且考核的是工作模塊，而不是指標本身。由于，指標名稱

是變化的，而工作模塊是較穩(wěn)定的。

，指標標準不是指標而是目標

目標和指標是不同的。目標是指標的標準，也就是將指標量化之后才是目標。因此，定

義指標，只要把它的名稱寫好，計算方法寫好就行；至于指標的達標程度一一目標，它定義

的則是不同種類、不同標準的指標，并且要用量化的方法予以解決。

【自檢2-1】

推斷下列哪個是指標，哪個是目標。產品合格率是，合格率是90%是。

見參考答案2T

,權重要有一個參考分數

由于，當實際狀況和指標標準不符時，就可以以參考分數為準給一個具體分數，且打分

時肯定要拉開差距。

*備注兩欄合一欄

把“主管評價”、“個人評價”合為“主管評價”一欄。

由于是兩個不同的利益主體，兩者的評價很可能有不全都的狀況。為了削減沖突的可能,

首先，在制定目標的時候，就要留意量化。其次，對被考核人對考核結果的意見，可以設三

個小方框（同意，不同意，保留意見），供被考核者選擇劃勾。當沖突不行調和時，以主管

的意見為準。

2仍需要留意的問題

以上面的“科技信息部科技專責崗位績效評價指標”為例，進行具體介紹。

*不要與考核者無關的信息

比如，沒有必要列出考核的周期、考核者、考核的方式。如圖中，列出“年度”就是無

用信息。

*內容不要重復

如表2-3,已經在標題中消失的名稱''科技信息部科技專責崗位績效評價指標“，又一次

消失。

*指標和目標不要混亂

如表2-3,在指標一欄中，只要描述性的內容就行，不需要量化，而''公司QC小組注

冊率250%,QC成果發(fā)布率250%"明顯是目標，而不應當放入指標一欄中。

,設計指標標準檔次時的正負激勵問題

假如指標標準定四檔，分別是優(yōu)良中差，良給80到90,中給70到80,關鍵是優(yōu)和差

應當給多少分，才能體現(xiàn)正負激勵呢？

優(yōu)不肯定局限于90到100分，也可以給150分。而且，不同部門之間優(yōu)的分數也應當

不一樣。比如，經營類部門的指標既量化，又客觀，實際考核操作起來較難；而人力資源部,

坐在辦公室里，假如經營完成好是150分，人力資源部就是100分，雖然指標沒有可比性，

但是分數比經營部門的低。這其中，有肯定道理。由于不同部門對企業(yè)的貢獻是不一樣的。

一線是生產類，營銷類，他們制造成果；二線是職能類，比如，人力資源部就屬于這個類型。

三線是服務支持類，比如，食堂、幼兒園；第四線是家屬。

同理，假如干得差就給60嗎，將這個分數乘以系數，還是會得到肯定的錢數，起不到

負激勵的作用。因此，應當考慮差給零分，或者給60分以下，比如，一20分，這就意味著

是在''扣分"，而不是在''給分”。

總之，賜予參考分數：從負值到正值，甚至大于100分，這才能體現(xiàn)正負激勵。

（四）跟蹤單

跟蹤單的作用在于監(jiān)督執(zhí)行。它是用來反映員工的績效完成狀況的。

考核肯定要有監(jiān)督，但實際上監(jiān)督別人并不簡潔。有如下的技巧手段可以參考運用：

檢查”：可以通過深化群眾獲得信息；

，''互查"：采用它來抓線索；

抽查"：選擇代表性的任務進行；

舉報J想調查領導干部時常實行的手段。

總之，一般的監(jiān)督由檢查、互查和抽查組成。

培訓管理者把握績效工具（一）

（-）經營班子如何考核

經營班子的考核模式一般是“雙考核”，即效益效率雙考核。盡管只有兩類型的指標，

但是應當留意，指標分類的個數是次要的，內容才是關鍵。

—一方面，考核''效益"，它等于收入與利潤之和；

,另一方面，考核''效率”，就是對管理力度進行考核，應當針對企業(yè)年度中，那些涉

及企業(yè)命脈、又急需改進的主要問題來進行。

由于企業(yè)面臨的問題是在不斷變化的，因此，在雙考核中，效率指標常常變化，而效益

指標則相對穩(wěn)定。

【案例】

對一家汽車制造企也的經營班子進行考核，一方面，要對其“效益”進行考核，有如下指標：“銷售收

入”、“稅息前利泄”、“庫存降低率”、“物流費用累計降低率”和“制造成本降低率另一方面，還要考核

“效率”，包括：收入、庫存等指標。

【自檢3-1】

試為一家屬于食品德業(yè)公司的經營班子設計考核指標。

見參考答案3-1

參考答案3-1

返回

對其效益的考核指標如下：銷售收入、稅息利潤等。

對其效率的考核指標如下：營業(yè)費用率、管理費用率。由于，對于食品德業(yè)來說，成本

的掌握最難得。

（-）指標的量化

指標從量化的角度，可以分成數量指標、比率指標和增減率指標這三種類型。其中，增

減率指標的可用性更強，這是由于：

,增減率指標掌握的績效要素最多。

數量指標掌握了1個績效要素，比如，培訓次數；比率掌握了2個要素，即分子和分母；

增減率，掌握4個績效要素，即當期和前期的比率。因此，增減率掌握的績效要素最多。

,增減率指標計算最難。

比如，以前有1000萬，現(xiàn)在新增200萬，一共就是1200萬；再增加200萬，是1400

萬......，每次增加的都是200萬，增加額并沒有發(fā)生變化。

依據增減率，假如改為每年增加20%,今年是1200萬，再增加20%,這時，就不是1400

萬了，而是1440萬。

也就是說，在增加的數量指標和增減率指標二者恒定的狀況下，增減率指標在數量上肯

定大于數量指標；換句話說，假如要使最終的數量不變，增減率就肯定要變，由于二者計算

的基礎不同。

*從掌握績效的質量和保持指標持續(xù)性上來看，增減率最抱負。

第五講主管需要把握的指標量化方法

培訓管理者把握績效工具（二）

（三）分解指標的方法

1.績效指標的四分法一格里波特四分法

*四分法的基本內容

格里波特四分法是從1996年開頭被廣泛應用的。它的理論前提是：將多數崗位都劃分

為四個關鍵的業(yè)績領域：第一、數量緯度，包括總量、單位數量（包括比率）；其次、質量

緯度，包括精確性、優(yōu)越性和創(chuàng)新性；第三、成本緯度；第四、時效緯度，也就是任務完成

得準時。

圖3-1格里波特四分法

【案例】

運用格里波特四分法對一線水車司機設計考核指標。

第一、數量緯度方面，包括對草總數和單位數量的考核。首先是要對草的數目總量進行考核，可以依

據草的畝數、灑水的噸數、澆地的面積，還可以通過開車的路程、耗費在路上的時間來計算。其次，還要

考慮單位數量，比如單位畝數的用水量。

其次、質量緯度方面，包括對草培護的精確性和創(chuàng)新性的考核。首先要考核精確性，也就是無平安事

故。其次，草生長的狀況。假如以半天為準，這樣選擇評估：A草長得很好；B草長得次好：C草長得不太

好；D草長得很差；E草死了。這明顯是不行的，應當對草的培護進行量化。一般角度有兩種，一種是草的

生長率，一種是草的死亡率，這二者計算的簡單程度不同，考核的對象也不同。正確的做法應當是考核草

的死亡率，這樣有利于簡化考核的難度。其次，還可以通過衡量工作是否有改進來考核草培護的創(chuàng)新性。

第三、成本緯度方面，包括車輛的費用、人力成本和管理成本。汽車司機的用水量，不在考核的范圍

之內，由于湎水數量跟質量是沖突的，只要設施完好，不漏水即可。真正和汽車司機有關的是車輛的費用，

包括汽油和汽車保養(yǎng)費的節(jié)約。除此之外，還有人力、管理成本。

第四、時效緯度方面，包括考核汽車司機依據天氣日照和濕度給草本灑水的頻率，也就是完成工作所

需要的時間。

*四分法的作用

一方面它能夠關心使用者查找指標；此外，還在深層次解決了績效的制衡問題。

績效管理的指標本身是沖突的：假如只追求數量指標，必定帶來質量指標的隱患。但這

也不意味著單純追求質量指標就是好的，這同樣將導致成本和時效方面的隱患，它們也是一

對自然沖突。

因此，在設計關鍵業(yè)績指標時記住：在追求四分之一的時候，還存在四分之三可以考核

的地方。

【自檢3-2】

運用四分法，對下面兩個案例進行思索，從中找出他們做法的不妥之處。

見參考答案3-2

參考答案3-2

返回

答案1：這是一個追求數量的例子這就需要銷售人員為了完成任務底線，不斷提高銷售

業(yè)績。這最終導致了只是一味地追求銷售數量的工作傾向。而且，扣點事后才制定，屬于事

后激勵。

答案2：這是一個追求質量的例子。盡管質量高了，但是導致了兩個方面的問題：第一，

產品價格貴，貴不見得是價格政策，這是由于包括研發(fā)成本在內的總成本比較大；其次，由

于研發(fā)需要肯定的周期，使得它對市場的反應慢一些。

【案例1】

某公司對營銷類人員進行考核，由于年底營銷人員的收入是依據銷售額進行差額提成的，也就是說銷

售額越高，扣點越多。但同時，在這家企業(yè)里沒有完成任務底線，而且扣點通常事后才制定。

【案例2】

一家原來生產商用筆記本電腦的公司，是一個質量導向的企業(yè)，這點可以從它的企業(yè)文化“追求卓越”

看得出來，反映在企業(yè)里許多員工都癡迷于關注研發(fā)產品，這使得該產品的性能特別穩(wěn)定，但研發(fā)周期和

成本不斷膨脹。

*四分法的使用方法

四分法的使用方法就是：先找到一個范圍，然后再去選擇指標。

所謂的“一個范圍”就是圍繞四個角度，在這四個角度之下，選擇指標。這其中也有肯

定的技巧。

【案例】

老板給了500萬元培訓經費，該如何選擇考核指標呢？

首先，在成本指標方面，接受完成率，還是接受達成率指標？

考核達成率，也就是說無論年底培訓花費少于550萬元，還是多于550萬元，性質都是一樣的，由于，

都沒有達成預定目標的確定值，也就是說都要被扣分。

因此，應當接受完成率這個指標。更具體地說，就是培訓費花完以后，還有點不夠，來年向領導申請

時比較好說：“您看培訓費500萬元不夠，怎么也得550萬元吧?！?/p>

其次，在時效性指標方面，是培訓頻率越高越好嗎？

培訓沒有很強的時效性，也就是說，在公司業(yè)務繁忙的時間段不要組織培訓，培訓時間的支配應當勻

稱到全年，按時、按季、按月度地執(zhí)行，而不要集中培訓。這是由于一方面，搞集中培訓時間過長，大家

沒有那么多時間；其次，一個新的信息的接受和理解需要肯定的時間，因此，集中培訓的學習效果也比較

差。

【自檢3-3】

為市場推廣人員設計對其考核的成本指標：

A.預算費用的完成率

B.預算費用的達成率

見參考答案3-3

參考答案3-3

返回

選B

在推廣費用方面，接受預算費用達成率。由于，它和完成率不太一樣。達成率強調的是

不多不少，而完成率是有導向的。對于推廣費用來說，多了明顯不好，少了影響推廣的效果，

也得不償失。

2.采用業(yè)務流程圖分解指標

這種方法要求首先要明確某個部門某項工作的業(yè)務流程，然后從中查找關鍵點。

【案例】

某公司的選購部門正在進行一個投資項目，要對其進行考核。

首先，涉及到''投資項目完成率”這個指標，它等于''實際完成件數"比''方案完成件數“。這是一個典型

的成長性指標，其目的是為了提高績效。它與改進性指標不同，改進性指標是針對那些問題比較嚴峻的指

標，目的是為了改進。

其次，對指標中“實際完成的狀況”進行分析。實質上，就是要在業(yè)務流程分析當中，找到一些關鍵領

域。它的業(yè)務流程有如下六個環(huán)節(jié)：

圖3-2某投資項目完成狀況的流程圖

其中，最重要的環(huán)節(jié)是第一個環(huán)節(jié)“搜集數據”。由于，對于制造型企業(yè)的選購部來說，進行企業(yè)技術

信息搜集難度很大，假如數據信息的搜集工作做得不好，就會影響其它的考核。而相對來說，后期的工作

難度不大，且失敗的可能，性也很小。

最終，具體設計具體完成狀況的考核指標（方案完成狀況的指標可以參照它列出）。這就變成了對數據

搜集的數量、質量（信息的可用性，具體包括提建議后的接受數）、成本和準時性進行考核，這樣就完成了

對指標的分解。

3.采用賬表法分解指標

企業(yè)有許多指標，比如涉及到營銷費用、廣告費用等指標，其中，財務類指標，應當予

以特殊對待，建議接受杜邦分析法，也就是用財務的方法去分解。

也就是說可以直接使用損益表上的名目。由于它有大量的財務指標，包含了幾乎全部的

門類，是一種簡潔易行的方法（見圖3-3）。

圖3-3杜邦分析法

4.如何使用魚骨圖和帕累托圖確定指標

，自喟,圖

六贏瑪提出一種指標分解的方法，稱為魚骨圖法。由于它的原理是查找指標之間的因

果關系，因此，魚骨圖又被稱為因果圖。在魚骨圖中，指標分解的過程，也就是查找指標前

因變量的過程。這時，主管的工作只需把部門指標分解為崗位指標即可。這里，有一個暗含

的假設前提：影響績效的因素，存在因果關系。

圖3-4魚骨圖

*帕累托圖

帕累托圖的作用在于：可以關心查找那些20%的關鍵業(yè)績指標。

它的操作方法是：把主要緣由因素放在下面，作為結果變量，用柱條表示；然后再將各

種緣由進行統(tǒng)計，它們的累積變化用細線表示，那么，橫軸就表示這些因素導致的變化；縱

軸表示的是占不同比例的數量。

從圖中可以看出，底下兩個高的柱子，幾乎只有20%的數量，但這20%的數量，影響了

細線走勢，影響到了80%的數量。因此，得到一個推斷，應當選擇這兩根高的柱子所代表的

指標，這就是統(tǒng)計當中聞名的''二八”法則。

圖3-5帕累托圖

（四）選擇指標的原則和步驟

*選擇指標的原則

選擇指標有四大原則：利潤影響大、改善潛力大、波動比較大、績效差距較大?；旧?/p>

把握這四個關鍵原則，就能解決這些問題。

,選擇指標的步驟

圖3-6選擇指標的步驟

第六講主管如何把握指標的難度

設計指標的方法

1.指標的三級劃分

*三級劃分的原理

在目標管理中，人們心理可接受的指標范圍應當為三級：第一級被稱為“門檻指標”，

也就是部門內每個員工都必需達到的指標；再往上一級，稱之為“抱負指標”，在狀況、條

件很好的時候，通過個人努力能夠達到的層次；第三級，稱為“挑戰(zhàn)指標”。

圖3-7指標的三級劃分

【案例】

考核一家藥材企業(yè)的合格率，該如何制定指標呢？

第一步，對全部不同班組、不同時間的合格率進行統(tǒng)計，算出一個平均數。就以這個平均數作為門檻

指標來要求全部的人。由于平均線上下都存在著部門，依據平均線的標準來要求，這本身就提升了業(yè)績。

其次步，把全部班子中完成最好的一個人的業(yè)績來要求其他人，這樣整個部門的業(yè)綺就得以進一步的

提升。

第三步，拿出全部人都沒有完成過的指標，即挑戰(zhàn)指標來要求大家。

*三級劃分的好處

第一,從客觀來講，運用分級的方法，本身就在提升績■效。

其次，提升績效的過程是動態(tài)的過程。首先運用門檻指標使得平均線上去了，緊接著再用更高級的指

標，這樣指標變得越來越高，員工也變得越來越累，這就達到了考核的主要目的。

2.使指標發(fā)揮激勵效果的技巧

以上是指標三級設計的一般原理，假如再追加一級，也就是在門檻指標下面再新增懲處

一級。它的作用是，假如說60分做門檻指標設計的話，60分以下，零分甚至于一20分，是

用來罰的。這里并沒有嘉獎的概念，這就需要懲處指標了。

總之,前三級屬于正激勵，最終再加一級屬于負激勵。

3指標測算的數據來源與方法

如何搜集歷史數據呢，'通常管運用掌握圖觀看平均值與變異狀況，比如，可以測量1

個月內早中晚三班成品率。但是，當沒有歷史數據時也并不肯定是件壞事。比如，從前連聘

請周期都不知的公司，通過考核，設計了工作紀錄，從無到有發(fā)生了翻天覆地的變化，績效

得以提升。

抓好角色定位這個關鍵掌握點

關鍵掌握點除了有解決好角色與分工、克服權重避難、解決指標平移、避開目標爭議、

如何轉變觀念等上述己經爭論過的問題之外，角色定位的問題也很重要。

現(xiàn)實中，有這樣一種說法：“企業(yè)領導喊落實，人力資源唱主角，部門主管重平衡，員

工年底喊落實?！边@其實是不對的，人力資源部的職責不是建立指標，而是管理指標、培訓員

工。真正的主體應當是部門主管。

正確的分工應當是：企業(yè)領導重平衡，部門主管唱主角，人力資源部推動變革。

,企業(yè)領導重平衡

只要企業(yè)領導重視績效考核和管理，支持部門主管，績效管理就已經勝利一半了；反之,

假如企業(yè)領導不支持你的工作，績效管理一半勝利的可能性都沒有。

除此之外，部門之間的利益平衡工作也需要企業(yè)領導去做。比如，應當對一線的部門人

員在獎金安排等問題上予以重視和照看。像人力資源部這樣的管理部門，在許多企業(yè)里是拿

全員平均獎的。

一部門主管唱主角

部門主管是績效管理中的核心人物，他們制定KPI,分解KPI,對下屬進行考核，供應

績效支持，以及內部溝通。

*人力資源部推動變革

人力資源部負責供應培訓資源，協(xié)調考核的流程，并且監(jiān)督落實考核的執(zhí)行，最終推動

變革。

總之，在“立法、監(jiān)督和執(zhí)法”的問題上，人力資源部設計考核制度，人力資源部和企

業(yè)領導對考核執(zhí)行狀況進行監(jiān)督，而真正的執(zhí)行者是主管。

圖3-8不同管理者在績效管理中的角色定位

第七講績效管理中的溝通技巧(上)

中國特殊的溝通方式

績效管理是一個技術性比較強的工作，其中的難點之一就是：在績效管理中，人與人之

間進行有效的溝通。在實際的溝通中，語言僅僅是傳遞信息的一種方式，還有許多的信息是

通過非語言的方式傳遞的，比如肢體、表情、內心世界的微小變化。所以，在溝通中，肯定

要留意非語言方式發(fā)生的變化以及傳遞的信息。

績效管理是從西方引進的工具和方法，但是，在績效管理的溝通中，卻不能使用西方的

溝通方式。這是由于溝通受文化的影響比較大，中國的文化與西方的文化存在著很大的差異，

所以，我們國家的企業(yè)在進行績效管理的溝通中，肯定要遵循我們國家的文化。

(-)中西方溝通方式的差異

中國的文化是典型的親熱型文化，強調人與人之間的感情，留意人際關系的維系。而西

方的文化是典型的疏離型文化，崇尚共性的表達，不留意人際關系。具體而言，存在著以下

差異：

表4-1中西方溝通方式的差異

中方西方

溝通比較微妙、間接崇尚共性表達

顧及情面不與他人保持親熱關系

喜愛交心強調隱私（如年齡）

喜愛表示關懷（客套）不關懷也是敬重

中國人職場溝通的特點，具體表現(xiàn)如下：

,間接和動聽的溝通效果更好

在職場溝通中，中方與西方的最大差別就是中方更留意間接、動聽的溝通方式。在許多

狀況下，間接和動聽的溝通比直接的溝通效果更好。

*顧及情面

話中有話，還包括這樣一種狀況就是，有的時候，別人說的未必是真心話，只是顧及你

的情面而已。

【案例】

有幾個特殊要好的同事站在一起商議去哪里吃飯，這時候你恰好過來，這幾個同事會極力地拉上你

也去，正確的做法是不要去，由于別人拉你只是顧及你的情面。假如你真地去了，可能會掃大家的興。

*喜愛交心

中國人溝通，表示關懷的一種方式就是問別人家長里短。而這種方式，在西方人眼中，并不能讓他人

感動，拉近關系，反而，有可能引起他人的反感，被認為是在干涉他人的隱私。

*搶著結賬

西方人結賬時喜愛接受AA制。雖然中國人每次結賬不是AA制，但是長時間看起來，也是AA制。假如

這次一個人請了，下次，其他人會回請。

客套和禮尚往來，有些場合是有此外一層含義的。比如，男女談伴侶。假如在談伴侶的時候，姑娘始

終和你接受AA制或者講究禮尚往來，很大程度上說明，這個姑娘對你沒有意思，她在婉言地謝絕你。相反，

敢于讓你請客，而不買單的姑娘，大多對你有意思。

中國人交往比較含蓄、客套，留意情面，所以，在交往時肯定要看懂言語和行為背后的真意，不要誤

會別人。

*喜愛表示關懷

正由于中國人習慣于運用動聽的表達方式，所以話中有話是溝通時應當引起留意的地方。

【案例】

某詢問公司的一個項目組，有一天，由于工作需要，年輕人加班到深夜。這時，一位老專家推門進來

說：“你們年輕人真是辛苦，都3點多了，你們吃飯了嗎？”年輕人聽了可能會特別感動，心想這么晚了，

老人家還過來探望我們，還關懷我們是否吃過晚飯。但是，決不能認為老人家要請吃飯，否則可能消失尷

尬的局面。由于，老人并不是真正想請吃飯，這樣的問候只是表示關懷。所以，中國人在溝通時，難在看

出話語背后的真意。

第八講績效管理中的溝通技巧（下）

（-）恰當的使用確定和贊美

對員工的行為進行確定或贊美是一種有效的激勵方式。但是這種方式的具體應用，在中

西方也存在著不同。西方更多的是使用當面直接確定或贊美的方式，但是中國人更多的喜愛

用間接的方式。

1.確定'贊美的幾種方式

—一對一單獨進行

就是當下級獲得優(yōu)秀的業(yè)績或者表現(xiàn)出了值得認可的行為的時候,上級對其面對面表示

確定或贊美。留意，這時的確定或贊美不存在第三者。

這種確定或贊美的方式，具有肯定的激勵效果，但多用簡潔消失審美疲憊，從而失去激

勵的作用。

—一對多進行

一對多又稱為當眾贊美，是指上級在許多人面前確定或贊美業(yè)績優(yōu)秀者.這種方式的激

勵效果比一對一的明顯，但也是有限的。

留意，在接受當眾表揚或贊美一個人的時候，切忌同時批判一個人，即不要將贊美一個

人和批判一個人放在一起進行，否則，會降低贊美的作用。

*背對背間接的贊美

上述兩種方式在西方企業(yè)中運用得比較多，而在中國的企業(yè)里不肯定適合。中國企業(yè)里

更多的是接受背對背的間接的贊美。也就是“當面不夸，背后夸”，并且知道這一夸獎確定

會傳播到被夸者那里。這一方式，也是中國人解決人際沖突的常用方法。

【案例】

負荊請罪是一個聞名的歷史故事，也是采用間接表揚方式處理沖突的經典案例。

藺相如和廉頗都是趙國的大臣。廉頗是個老將，東拼西殺為趙國立下了汗馬功勞。藺相如年齡較輕，

是個文官，靠著自己的才智維護了趙國的榮譽和領土完整。結果，藺相如的官位超過了廉頗，因此遭到了

廉頗的不服。后者實行計策欲在大街上當眾羞辱藺相如。而藺相如并沒有接受直接溝通的方式化解沖突，

而是接受了回避的方式，他在背地里對自己的人說：“趙國由于我和廉頗都在，才強盛起來，而且廉頗功不

行沒，我很佩服他。”這些話通過下屬傳到了廉頗那里，廉頗特別感動，于是就消失了負荊請罪的方式向藺

相如講和。沖突得到了化解，雙方保持了很好的關系。

2.使用確定或贊美的幾個原則

在組織行為學中，有一個流行的名詞一一印象管理。其中，重要一條就是要學會贊美。

那么，恰當的使用贊美需要把握哪些原則呢？

*形式重于內容

在贊美和鼓舞下屬的時候，記住：形式往往重于內容。也就是說，說話時懇切的態(tài)度更

為重要，這樣能使對方做出正確的推斷。中國古語有“貌在言先”，說的就是同樣的道理。

,要抓住細節(jié)

在贊美和鼓舞員工的時候，不能泛泛而談，應當抓住細節(jié)。也就是說，贊美時不要講大

而空的話，要使用含有具體信息的載體。

3.應對贊美的兩種策略

不僅要學會贊美別人，也要學會如何在得到贊美時，反過來贊美他人。具體而言，應對

贊美主要有兩種策略：

*適當的虛心

虛心是每個人都應當具有的品質，在中國的文化中，它被認為是一種美德。中國人比較

喜愛虛心，也喜愛虛心的人。因此，當得到贊美時，要以虛心的態(tài)度去面對。但是，虛心不

能過度，過度就等于傲慢。

*準時使用反贊美

這種策略是比較有效的，就是在得到別人贊美你的同時，你也要準時地查找贊美別人的

理由。

【案例】

專家給一家企業(yè)做培訓，發(fā)覺在許多員工的辦公桌上都放著許多跟親人和伴侶的生活照片。當走進主

管的辦公室時也發(fā)覺了同樣的狀況，于是，在和主管一起走到電梯口的時候，他就有意識無意識地說：“哎

喲，我發(fā)覺你帶隊伍有一種親情的文化，員工們確定都很舒適?！边@位主管出于職業(yè)素養(yǎng)立刻進行了反贊美，

說道：”專家究竟是專家呀，一眼就看出來了?！?/p>

4使用確定'贊美需要樂觀的心態(tài)

發(fā)覺對方的優(yōu)點，并能夠恰當、準時地使用贊美，應當成為一種良好的職業(yè)習慣。而這

種職業(yè)習慣的獲得，首先需要使用者具有樂觀的心態(tài)。具體而言，就是要具備佛教中的“四

無量心”：慈、悲、喜、舍，然后，再用足夠多的贊美手段，贊美別人。

所謂“四無量心”，就是要以樂觀的心態(tài)去面對一切事情。它的好處在于：讓員工正確

地面對考核，發(fā)覺績效當中不利中的有利之處，防止員工遇到負面信息就夸大其詞。

與上司績效溝通的技巧

1.與上司進行績效溝通中存在的心理障礙

*不重視溝通

許多員工心理上存在障礙，不愿與上司進行溝通，認為把腦筋放在與上司溝通上不如把

時間花在工作上。其實這樣的想法是錯誤的，與上司溝通應當是員工最主要的工作之一。

，忽視表達形式

許羲工認為與上司溝通應當講究效率，有話直說最好。事實上，正如老子講過的“言

而無文，行之不遠”，只顧自己痛快而不講究表達形式的談話，反而會影響溝通的效果。

【案例】

假如你要長途出差，坐火車，那么你會帶什么呢？

但凡帶書，且能夠高效看書的人，大多都是不擅長溝通的。由于，通過書本學習得來的技能不足以讓

一個人在職場上生存，必需把握溝通技巧。由于企業(yè)是人和人組成的，不是人和事組成的。

有的人不帶書，而是帶啤酒和水果。見了女性想著通過送革果來進行溝通，見了男士則用啤酒。雖然

別人不會輕易地接受生疏人的東西，但是可以用這些東西給自己找到進一步溝通的機會。

2.與上級績效溝通的五個原則

除了在心理上克服和上級溝通的可能障礙，還要在溝通時遵守如下的原則：

,有說有留

是指下級在向上司匯報工作時，最好不要把你知道的事情都匯報完，也不能將每件事都

特別具體地說出來，而是要保留一些信息，等待著上司去問，這樣就會深入上司對你的印象。

反之，假如將全部做的事情都說完了，等上司問的時候，就會無話可說，這樣，就有可能會

給上司留下一個不完善的印象。

4意見遵從

人與人之間有不同的看法是正常的，下屬與上級之間也不例外。

和上級在一起，有時候下級必需提出不同的建議，才能夠引起留意。但是，人與人之間

的心理距離之所以能夠拉近，緣由就在于核心價值推斷上是全都的。反之，人與人的心理距

離往往是在意見差異較大時拉開的，且這種距離又很難拉近。所以，人與人之間，要盡量地

削減此類沖突。在涉及到核心價值觀推斷的問題上，下級應當和上級保持全都，遵從上級的

意見。

*同中有異

孔子說：“君子和而不同?！币簿褪钦f，下級和上級在溝通過程中，雖然要做到意見遵從，

但是不能完全的附和，沒有一點自己的意見，最好做到和而不同。

，一多一少

俗話說：“為臣之道在于知事?！币簿褪钦f，在與上級進行溝通溝通的時候，自己的觀點

建議應當少，而具體信息應當多。你的工作不是說服上級，而是想盡一切方法讓上級說服你。

領導往往是在說服別人的過程中，獲得更多的歡樂，而不是相反。所以，在溝通過程中，下

屬應當把自己的意見和觀點隱蔽在具體的信息中，信任上級確定有他自己的思索角度，不要

強求他，更不能替他做決策、下結論、出實質性的建議。而是讓他自己做決策，并且堅信自

己的主管或上級能夠做出英明的決策。

*小步慢跑

指的是下屬在與上級溝通時，要留意做到有所保留，特殊是在提建議的時候，不行一次

提得太多，要一點一點的來。千萬不行以為了顯示自己的才一能，一次提出許多的建議和意見。

由于，一般來講，小步慢跑地提建議，也是影響主管比較有效的策略。一次少提點建議，多

次地提，做到既有鼓舞又有批判，效果比沒有鼓舞只有批判更好。

【自檢4-1】

回想自己最近一次和上司溝通的經受，想想自己的表達方式有沒有不妥之處，以及以后應當意的事項。

見參考答案4T

參考答案4-1

返回

假如表達方式有不妥之處，可以嘗試用與上級績效溝通的五個原則（有說有留、意見遵

從、同中有異、一多一少和小步慢跑）來約束自己。

跨部門績效溝通的留意事項

部門之間對績效考核結果不認同，認為考核結果不公正，并沒有反映部門之間的工作區(qū)

分是績效考核中常常發(fā)生的事情。假如這些問題不能很好地解決，那么部門之間的合作就會

面臨很大的問題。因此，進行跨部門溝通，對于績效管理特別關鍵。

在跨部門績效溝通中，需要留意以下兒點：

,正確使用非正式溝通

相對于練歌房，吃飯是更好的方式，由于練歌房里的環(huán)境不適合溝通，吃飯溝通比較符

合中國文化。

*用感情溝通

許多公司，接受設舉報箱的方式進行溝通，事實證明這種方式是低效的。而有些公司接

受通過集體體育項目，比如組建籃球、足球等各種俱樂部，進行溝通卻取得了不錯的效果。

,以職級對等溝通為主

*在溝通中，留意獲得心理的支持和選擇有溝通力量的人

與下級績效溝通的留意事項

績效管理中，與下級的溝通主要表現(xiàn)為目標制定時和績效考核之后的面談。

需要留意的是：假如初步溝通不利，不要試圖去勸導，由于這往往是人們面對不利的一

種自我愛護行