第2章供應鏈管理思想產生

第2章供應鏈管理基礎第1節(jié)世紀企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境市場環(huán)境的變化信息社會、網(wǎng)絡時代的到來資源獲取的難度社會利益的壓力，如環(huán)保要求消費需求的變化個性化及時化平民化便利化從企業(yè)營業(yè)時間變化看以上特征1900193019802000247/360天M-F9am-9pmM-F9am-5pm第2節(jié)傳統(tǒng)管理模式的局限性及弊端1、傳統(tǒng)管理模式所具有的主要特征以規(guī)模化需求和區(qū)域性的賣方市場為決策背景少品種、大批量生產，剛性、專用流水生產線多級遞階控制的組織結構，管理跨度小、層次多管理思想和管理制度特征：集權式、以追求穩(wěn)定和控制為主在這種思想指導下，企業(yè)為了最大限度地掌握市場分額，必然要牢牢控制用于生產和經營的各種資源。在企業(yè)的運作模式上，采用了“高度自制”的策略，一個企業(yè)囊括了幾乎所有零部件的加工、裝配活動。不僅如此，還把分銷、甚至零售環(huán)節(jié)的業(yè)務也納入自己的業(yè)務范圍之內，最后形成了無所不包的超級組織。這就是人們說的：

縱向一體化(VerticalIntegration)縱向集成(VerticalIntegration)模式

如果產品生產階段很多的話，企業(yè)從產品的最底層或靠近底層的階段開始直接生產；或者，當產品是由獨立的多種零部件構成時，企業(yè)從事相當大一部分零部件的直接生產，就是所謂的縱向集成模式。生產集成化程度生產集成化涉及兩個方面的選擇：1、構成產品的全部生產過程是都集中在企業(yè)內部，還是將其中一部分委托給其它企業(yè);2、本企業(yè)直接從事零部件生產占全部零部件的比重。這決定著對制造（服務）資源的整合程度。用一句話概括傳統(tǒng)管理模式：就是“縱向一體化”為主導的指導思想。2、“縱向一體化”管理模式的主要弊端增加企業(yè)投資負擔承擔喪失市場時機的風險迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務活動在每個業(yè)務領域都直接面臨眾多競爭對手增大企業(yè)的行業(yè)風險電子商務集約化對于節(jié)省交易費用的潛力不能發(fā)揮出來——電子商務在中國，理想狀態(tài)下應節(jié)省76.59%的交易費用，但實際情況，中國電子商務只能節(jié)省11.61%的交易費用

管理思想與組織模式的轉變管理模式的轉變從二十世紀八十年代中后期開始，在企業(yè)管理中形成了一種“橫向一體化”的管理熱潮。許多企業(yè)將原有的非核心業(yè)務外包出去，自己集中資源發(fā)展核心能力，通過和業(yè)務結成戰(zhàn)略聯(lián)盟占據(jù)競爭中的主動地位。從“縱向一體化”向“橫向一體化”轉化

VerticalIntegration

HorizontalIntegration從“大而全、小而全”向“分散網(wǎng)絡化制造”轉化從“封閉式”向“開放式”的設計、開發(fā)與生產轉化第3節(jié)供應鏈管理——“橫向一體化”的代表1、供應鏈管理

——從另一個角度定義

借助信息技術(IT)和管理技術，將供應鏈上業(yè)務伙伴的業(yè)務流程相互集成，從而有效地管理從原材料采購、產品制造、分銷，到交付給最終用戶的全過程，在提高客戶滿意度的同時，降低整個系統(tǒng)的成本、提高各企業(yè)的效益。供應鏈管理示例(IBM歐洲公司)制造制造IBM制造制造制造制造訂貨計劃企業(yè)計劃生產計劃MRP集中采購生產計劃直接銷售地方分銷中心銷售渠道用戶訂單市場調查與分析預測供應商信息

庫存在制品供應鏈管理界面信件傳真電話EDIWEB面對面供應商的供應商供應商E-采購與戰(zhàn)略資源供應商關系供應商關系產品和服務設計產品制造

CRM

信件傳真電話EDIWEB面對面用戶用戶的用戶售后服務與技術支持

實現(xiàn)/電子實現(xiàn)(eFulfillment)

需求和供應計劃企業(yè)結構與績效管理（文化、組織、競爭力，等等）集成結構（工作流、界面、中間件和軟件管理等等）主要基礎結構（網(wǎng)絡與服務器等等）B2BB2BB2C供應商渠道用戶渠道B2B分行業(yè)的供應鏈管理系統(tǒng)隨著對供應鏈管理認識的深入，人們對不同的行業(yè)構造了不同的供應鏈系統(tǒng)，以便有針對性地進行管理。汽車行業(yè)供應鏈材料制造銷售公司法人消費者加工加工材料供應加工行業(yè)銷售食品水產行業(yè)供應鏈產地生產批發(fā)零售消費者專用業(yè)務網(wǎng)加工加工材料供應行業(yè)增值鏈加工加工國際調配因特網(wǎng)日用雜貨行業(yè)供應鏈材料生產行業(yè)地域增值鏈銷售批發(fā)業(yè)務零售消費者產品零件加工家電行業(yè)供應鏈材料一般零售批發(fā)銷售公司消費者系列零售店銷售公司生產材料供應加工加工加工建筑行業(yè)供應鏈建筑專家（調查、計劃、設計、監(jiān)理）工程承包（設計、施工、監(jiān)理）行業(yè)管理協(xié)會用戶藍圖第一承包器材廠家建材廠家建材批發(fā)第一承包醫(yī)藥行業(yè)供應鏈原料制藥批發(fā)藥店醫(yī)院消費者運輸行業(yè)增值鏈包裝管理委托生產2、供應鏈管理的特點強調核心競爭力資源外用(Outsourcing)合作性競爭以顧客滿意度為目標的服務化管理物流、信息流、資金流、工作流、組織流的集成借助信息技術實現(xiàn)管理目標延遲制造(Postponement)原則更加關注物流企業(yè)的參與縮短物流周期與縮短制造周期同等重要供應鏈與傳統(tǒng)的供應系統(tǒng)(Logistics：后勤體系)的區(qū)別。傳統(tǒng)的供應系統(tǒng)體系是“從采購到銷售”，而供應鏈是“從需求市場到供應市場”。供應鏈管理的概念是一個觀念上的創(chuàng)新，需要人們摒棄以往妄自尊大的觀念。供應鏈對企業(yè)資源管理的影響，是一種資源配置的創(chuàng)新。供應鏈上有5種基本“流”在流動：物流資金流信息流增值流工作流供應鏈應是集成系統(tǒng)。供應鏈管理導致零部件制造業(yè)發(fā)展迅速，“中場產業(yè)”正在崛起……雖然整車裝配性企業(yè)發(fā)展緩慢，出現(xiàn)衰退，但是汽車零部件制造企業(yè)卻發(fā)展迅速，尤其是那些制造高功能零件和中間材料的企業(yè)。日本學者借助足球比賽中的“中場”一詞，把處于最終裝配企業(yè)和基礎材料工業(yè)之間的中間部分，稱為“中場產業(yè)”爭奪“中場”的戰(zhàn)斗越來越激烈企業(yè)之間的競爭已不再是一個企業(yè)對一個企業(yè)的競爭，而是已經發(fā)展成為一個企業(yè)的供應鏈同競爭對手的供應鏈之間的競爭決定產品最終競爭力的冰山現(xiàn)象產品在最終市場上的競爭核心競爭力和供應鏈的競爭冰山3、實施供應鏈管理的必要性1998年，美國公司在包裝、處理、卸車分類、再裝車、運輸商品方面花費了6700億美元（占GDP的10.5%）;以食品雜貨業(yè)為例，不必要的庫存卷走了300億美元;以麥片粥為例，從工廠到超級市場，途經一連串各有庫房的批發(fā)商、分銷商、集運人，居然要走上104天。在英國舉辦的98‘供應鏈管理專題會議上，一位與會者提到，在他的歐洲日雜公司，從漁場碼頭得到原材料，經過加工、配送到產品的最終銷售需要150天時間，而產品加工只需要45分鐘。最常見的現(xiàn)象：訂貨量在供應鏈上被逐級放大訂貨量在供應鏈上被逐級放大（Bullwhip）供應商批量制造商批量零售商訂貨消費者需求分銷商訂貨數(shù)量時間供應鏈管理的作用：根據(jù)市場需求的擴大，提供完整的產品組合；根據(jù)市場需求的多樣化，縮短從生產到消費的周期；根據(jù)市場需求的不確定性，縮短供給市場及需求市場的距離；根據(jù)物流在整個供應鏈體系中的重要性，企業(yè)要克服各種損益，從而降低物流成本及物流費用水平，使物貨在整個供應鏈中的庫存下降，并且通過供應鏈中的各項資源（人力、市場、倉儲、生產設備等）運作效率的提升，賦予經營者更大的能力來適應市場的變化并做出及時反應，從而做到物盡其用、貨暢其流。實現(xiàn)供應鏈管理的意義

供應鏈管理的實現(xiàn)，把供應商、制造商、物流商、分銷商、零售商等在一條網(wǎng)鏈上的所有環(huán)節(jié)都聯(lián)系起來進行優(yōu)化，使生產資料以最快的速度，通過生產、分銷環(huán)節(jié)變成增值的產品，到達最終消費的用戶手中。降低了成本減少了社會庫存使社會資源到優(yōu)化配置通過信息網(wǎng)絡、組織網(wǎng)絡實現(xiàn)了生產及銷售的有效連接和物流、信息流、資金流的合理流動。4、實施供應鏈管理的效益降低成本庫存下降10-15%減少削價處理的損失40-50%提高資源利用率10-20%改善客戶服務水平改進交付可靠性99-99.9%縮短交付時間10-20%加快資金周轉比一般企業(yè)的資金周轉時間縮短40-60%增加市場占有率成為受歡迎的業(yè)務伙伴供應鏈管理帶來的績效一流的企業(yè)通過供應鏈管理獲得了競爭優(yōu)勢，供應鏈管理總成本比一般企業(yè)少5%-6%（占銷售收入的）供應鏈管理總成本銷售收入%98年最好的企業(yè)98年平均值1995/96–1998世界一流企業(yè)供應鏈管理績效的提高情況%1995-1998改善程度面向用戶交貨響應時間上游企業(yè)柔性企業(yè)之間供應鏈的總成本資金周轉資料