企業(yè)常見(jiàn)的流程再造模式模板

常見(jiàn)企業(yè)步驟再造模式邁克爾·哈默四階段模式

盡管邁克爾·哈默并沒(méi)有系統(tǒng)地總結(jié)歸納步驟再造方法步驟問(wèn)題，不過(guò)有學(xué)者經(jīng)過(guò)對(duì)她著作研讀，基于對(duì)邁克爾·哈默觀念深入了解，替她總結(jié)出了一個(gè)四階段模式。

第一階段，確定再造隊(duì)伍：產(chǎn)生再造領(lǐng)導(dǎo)人，任命步驟主持人，任命再造總管，必需時(shí)組建指導(dǎo)委員會(huì)，組織再造小組。

第二階段，尋求再造機(jī)會(huì)：選擇要再造業(yè)務(wù)步驟，確定再造步驟次序，了解用戶需求和分析步驟。

第三階段，重新設(shè)計(jì)步驟：召開(kāi)重新設(shè)計(jì)會(huì)議，利用多種思緒和方法重構(gòu)步驟。

第四階段，著手再造：向職員說(shuō)明再造理由，前景宣傳，實(shí)施再造。

喬·佩帕德和菲利普·羅蘭五階段模式

第一階段，營(yíng)造環(huán)境。分為六個(gè)子步驟：樹(shù)立愿景；取得相關(guān)管理階層支持；制訂計(jì)劃，開(kāi)展培訓(xùn)；分辨關(guān)鍵步驟；建立項(xiàng)目團(tuán)體，并指定責(zé)任人；就愿景、目標(biāo)、再造必需性和再造計(jì)劃達(dá)成共識(shí)。

第二階段，步驟分析、診療和重新設(shè)計(jì)。分為九個(gè)子步驟：組建和培訓(xùn)再造團(tuán)體；設(shè)定步驟再造結(jié)果；診療現(xiàn)有步驟；診療環(huán)境條件；尋求再造標(biāo)桿；重新設(shè)計(jì)步驟；依據(jù)新步驟考量現(xiàn)有些人員隊(duì)伍；依據(jù)新步驟考量現(xiàn)有技術(shù)水平；對(duì)新步驟設(shè)計(jì)方案進(jìn)行檢驗(yàn)。

第三階段，組織架構(gòu)重新設(shè)計(jì)。分為六個(gè)子步驟：檢驗(yàn)組織人力資源情況；檢驗(yàn)技術(shù)結(jié)構(gòu)和能力情況；設(shè)計(jì)新組織形式；重新定義崗位，培訓(xùn)職員；組織轉(zhuǎn)崗；建立健全新技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)和技術(shù)應(yīng)用。

第四階段，試點(diǎn)和轉(zhuǎn)換階段。分為六個(gè)子步驟：選定試點(diǎn)步驟；組建試點(diǎn)步驟團(tuán)體；確定參與試點(diǎn)步驟用戶和供給商；開(kāi)啟試點(diǎn)、監(jiān)控并支持試點(diǎn)；檢驗(yàn)試點(diǎn)情況，聽(tīng)取意見(jiàn)反饋；確定轉(zhuǎn)換次序，按序組織實(shí)施。

第五階段，實(shí)現(xiàn)愿景。分為四個(gè)子步驟：評(píng)價(jià)步驟再造成效；讓用戶感知步驟再造產(chǎn)生效益；挖掘新步驟效能；連續(xù)改善。

通常來(lái)說(shuō)，五大階段應(yīng)該次序推進(jìn)，不過(guò)，依據(jù)企業(yè)各自情況，五大階段能夠相互之間平行推進(jìn)，或交叉進(jìn)行。所以說(shuō)，五大階段并不是一個(gè)鎖定線性過(guò)程，而是相互交融，循環(huán)推進(jìn)不停再生過(guò)程。

威廉姆·J·凱丁格六階段模式

威廉姆·J·凱丁格等人在調(diào)查33家咨詢企業(yè)在企業(yè)推行步驟再造實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)以后，歸納出了步驟再造六個(gè)階段21項(xiàng)任務(wù)。

第一階段，構(gòu)思設(shè)想。包含有四項(xiàng)任務(wù)：得到管理者承諾和管理愿景；發(fā)覺(jué)步驟再造機(jī)會(huì)；認(rèn)識(shí)信息技術(shù)/信息系統(tǒng)潛力；選擇步驟。

第二階段，項(xiàng)目開(kāi)啟。包含有五項(xiàng)任務(wù)：通知股東；建立再造小組；制訂項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃和預(yù)算；分析步驟外部用戶需求；設(shè)置步驟創(chuàng)新績(jī)效目標(biāo)。

第三階段，分析診療。包含兩項(xiàng)任務(wù)：描述現(xiàn)有步驟；分析現(xiàn)有步驟。

第四階段，步驟設(shè)計(jì)。包含四項(xiàng)任務(wù)：定義并分析新步驟初步方案；建立新步驟原型和設(shè)計(jì)方案；設(shè)計(jì)人力資源結(jié)構(gòu)；信息系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)。

第五階段，步驟重建。包含有四項(xiàng)任務(wù)：重組組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行機(jī)制；實(shí)施信息系統(tǒng)；培訓(xùn)職員；新舊步驟切換。

第六階段，監(jiān)測(cè)評(píng)定。包含有兩項(xiàng)任務(wù)：評(píng)定新步驟績(jī)效；轉(zhuǎn)向連續(xù)改善活動(dòng)。

芮明杰和袁安照七階段模式

在中國(guó)，芮明杰、袁安照較早對(duì)步驟再造步驟進(jìn)行了研究，她們認(rèn)為應(yīng)該包含七個(gè)階段31個(gè)子步驟。

第一階段，設(shè)定基礎(chǔ)方向。分為五個(gè)子步驟：明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，將目標(biāo)分解；成立再造步驟組織機(jī)構(gòu)；設(shè)定改造步驟出發(fā)點(diǎn)；確定步驟再造基礎(chǔ)方針；給出步驟再造可行性分析。

第二階段，現(xiàn)實(shí)狀況分析。分為五個(gè)子步驟：企業(yè)外部環(huán)境分析；用戶滿意度調(diào)查；現(xiàn)行步驟狀態(tài)分析；改造基礎(chǔ)設(shè)想和目標(biāo)；改造成功判別標(biāo)準(zhǔn)。

第三階段，確定再造方案。分為六個(gè)子步驟：步驟設(shè)計(jì)創(chuàng)建；步驟設(shè)計(jì)方案；改造基礎(chǔ)路徑確定；設(shè)定前后工作次序和關(guān)鍵；宣傳步驟再造；人員配置。

第四階段，處理問(wèn)題計(jì)劃。分為三個(gè)子步驟：挑選出近期應(yīng)該處理問(wèn)題；制訂處理此問(wèn)題計(jì)劃；成立一個(gè)新小組負(fù)責(zé)實(shí)施。

第五階段，制訂具體再造工作計(jì)劃。分為五個(gè)子步驟：工作計(jì)劃目標(biāo)、時(shí)間等確定；預(yù)算計(jì)劃；責(zé)任、任務(wù)分解；監(jiān)督和考評(píng)措施；具體行動(dòng)策略和計(jì)劃。

第六階段，實(shí)施再造步驟方案。分為五個(gè)子步驟：成立實(shí)施小組；對(duì)參與人員進(jìn)行培訓(xùn)；發(fā)動(dòng)全員配合；新步驟試驗(yàn)性開(kāi)啟、檢驗(yàn)；全方面開(kāi)展新步驟。

第七階段，繼續(xù)改善行為。分為三個(gè)子步驟：觀察步驟運(yùn)作狀態(tài)；和預(yù)定改造目標(biāo)比較分析；對(duì)不足之處進(jìn)行修正改善。

潘國(guó)友四階段模式

華中科技大學(xué)博士生潘國(guó)友在其博士論文《企業(yè)步驟再造系統(tǒng)模式研究》一文中提出了一個(gè)四階段模式。

第一階段，再造策劃（Plan）。分為七個(gè)子步驟：識(shí)別用戶及其需求；樹(shù)立愿景；明確再造戰(zhàn)略；確定再造領(lǐng)導(dǎo)人；營(yíng)造再造環(huán)境；組建再造小組，指定步驟主持人；制訂再造實(shí)施計(jì)劃。

第二階段，重新設(shè)計(jì)步驟(Reengineering/Redesign)。分為四個(gè)子步驟：翻新步驟；新步驟試驗(yàn)；新步驟完善；新步驟檢驗(yàn)。

第三階段，步驟規(guī)范化(Systematize)。分為四個(gè)子步驟：對(duì)新步驟規(guī)范化、制度化；設(shè)計(jì)新組織結(jié)構(gòu)；構(gòu)建新崗位系列，指導(dǎo)和培訓(xùn)職員；建設(shè)新IT結(jié)構(gòu)和信息管理系統(tǒng)。

第四階段，再造實(shí)施(Do)。分為兩個(gè)子步驟：新舊步驟切換；評(píng)定新步驟。

四個(gè)階段是循環(huán)進(jìn)行，可依據(jù)需要并行作業(yè)。潘國(guó)友還據(jù)此提出了企業(yè)步驟再造系統(tǒng)模式循環(huán)模型，循環(huán)模型由一個(gè)大圓和一個(gè)和之相切小圓組成，外切圓表示企業(yè)步驟再造循環(huán)過(guò)程，內(nèi)切圓是步驟翻新階段循環(huán)過(guò)程。

外循環(huán)：

P：再造策劃（Plan）

R:步驟重新設(shè)計(jì)（Redesign）

S:步驟規(guī)范化（Systematize）

D:再造實(shí)施（Do）

內(nèi)循環(huán)：

R:步驟重新設(shè)計(jì)（Redesign）

T:新步驟試驗(yàn)（Trial）

A:新步驟完善（Amend）

V:新步驟檢驗(yàn)（Validate）

圖4-1企業(yè)步驟再造系統(tǒng)模式圖

以運(yùn)行模式變革為中心步驟再造步驟設(shè)計(jì)

筆者認(rèn)為，上述四種階段模式說(shuō)已經(jīng)從不一樣側(cè)面比較完善和詳盡地設(shè)計(jì)和描述了步驟再造步驟，悉數(shù)做到，企業(yè)步驟再造應(yīng)該勝率不低了。不過(guò)，假如依靠運(yùn)行模式變革來(lái)驅(qū)動(dòng)步驟再造，步驟需要進(jìn)行部分調(diào)整。筆者在導(dǎo)師黃衛(wèi)偉教授指導(dǎo)下，利用這種思緒，在某企業(yè)進(jìn)行了步驟再造嘗試，從短期運(yùn)行情況看，效果不錯(cuò)。依據(jù)在該企業(yè)試點(diǎn)體會(huì)，筆者將以運(yùn)行模式變革為中心步驟再造步驟歸納為五段二十步，能夠比較清楚而具體地描述出該企業(yè)步驟再造歷程。

第一階段，預(yù)備階段。任務(wù)是搭建團(tuán)體，鎖定目標(biāo)。

第一步，建立組織。在企業(yè)管理高層建立以企業(yè)掌舵人牽頭步驟再造工作推進(jìn)機(jī)構(gòu)，并給充足授權(quán)，直接向企業(yè)最高管理層負(fù)責(zé)，并建立定時(shí)進(jìn)度匯報(bào)和追加授權(quán)制度。

第二步，設(shè)定標(biāo)桿。經(jīng)過(guò)對(duì)現(xiàn)存及潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手全方面分析，給企業(yè)選定一個(gè)或多個(gè)比自己強(qiáng)大而含有可追趕性成長(zhǎng)性優(yōu)勢(shì)企業(yè)，作為標(biāo)桿企業(yè)。

第三步，識(shí)別目標(biāo)。在高度市場(chǎng)化今天，用戶需求展現(xiàn)出多元化和個(gè)性化特征，任何一家企業(yè)，哪怕位居世界500強(qiáng)之首，也不可能獨(dú)占市場(chǎng)，不可能滿足全部用戶需求。企業(yè)只能盡力追求目標(biāo)用戶群最大化，不過(guò)，總是有限。要生存，企業(yè)就必需清楚地知道自己需要向哪些用戶服務(wù)，才能獲取經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益最大化。所以，要參考標(biāo)桿企業(yè)，重新識(shí)別目標(biāo)市場(chǎng)，對(duì)企業(yè)用戶源進(jìn)行分析，分析關(guān)鍵包含：現(xiàn)有用戶群忠誠(chéng)度、流失用戶特征及流失原因、潛在用戶成長(zhǎng)性及共性特征、用戶需求、滿足用戶需求可能性，為用戶區(qū)分關(guān)鍵度。只有找準(zhǔn)最關(guān)鍵最有價(jià)值用戶群，企業(yè)戰(zhàn)略才放矢之。

第二階段，自檢階段。任務(wù)是系統(tǒng)診療，判定癥結(jié)。

第一步，自檢戰(zhàn)略導(dǎo)向。對(duì)比檢驗(yàn)針對(duì)各類用戶各層次需求滿意率和滿足率，依據(jù)差距檢驗(yàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向存在問(wèn)題，并對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向進(jìn)行調(diào)校。

第二步，自檢生意模式。依據(jù)調(diào)校后企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向推進(jìn)生意模式轉(zhuǎn)型。根據(jù)美國(guó)學(xué)者瑪格麗塔見(jiàn)解，生意模式不是固定不變，一個(gè)成功生意模式和現(xiàn)存生意模式相比，代表是一個(gè)“愈加好方法”，應(yīng)該伴隨環(huán)境改變和本身競(jìng)爭(zhēng)能力發(fā)展，進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整，有時(shí)這種調(diào)整甚至可能是革命性重構(gòu)。黃衛(wèi)偉教授認(rèn)為，假如企業(yè)能力和用戶價(jià)值之間不對(duì)稱，就會(huì)出現(xiàn)能力—價(jià)值困境，表現(xiàn)為能力超越用戶價(jià)值，或能力達(dá)不到用戶價(jià)值要求。處理能力超越用戶價(jià)值困境，需要改變現(xiàn)行生意實(shí)現(xiàn)模式，幫助價(jià)值鏈上相關(guān)企業(yè)建立營(yíng)利模式。伴隨市場(chǎng)演變和需求多樣化，企業(yè)耐以成長(zhǎng)和生存生意模式，已經(jīng)無(wú)法再幫助企業(yè)產(chǎn)生利潤(rùn)，維持增加。這時(shí)，企業(yè)要生存和發(fā)展，就必需立即改善或拋棄陳舊生意模式，迎合市場(chǎng)和用戶需求，推進(jìn)生意模式轉(zhuǎn)型。

第三步，自檢運(yùn)行模式。運(yùn)行模式是生意模式具體表現(xiàn)，也是推進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)生意模式調(diào)整或重構(gòu)關(guān)鍵。要依據(jù)生意模式轉(zhuǎn)型方向和特征，對(duì)現(xiàn)有運(yùn)行模式進(jìn)行根當(dāng)?shù)剡m應(yīng)性診療，確定其癥結(jié)所在。

第三階段：設(shè)計(jì)階段。任務(wù)是營(yíng)造環(huán)境，設(shè)計(jì)方案。

第一步，轉(zhuǎn)換思維模式。步驟再造要順利推進(jìn)，必需在提議之初，就盡早消除組織對(duì)變革抗拒。能夠公布前一階段自檢診療結(jié)果，組織對(duì)步驟再造可能形成阻力人員和關(guān)鍵參與人員到標(biāo)桿企業(yè)參觀，全員示警，進(jìn)行危機(jī)教育，采取組織大討論、征文、演講、研討、筆會(huì)等有效方法，自上而下，進(jìn)行思想滲透，轉(zhuǎn)換職員心智模式，增強(qiáng)職員承受力，推進(jìn)企業(yè)文化變革，逐步形成新關(guān)鍵價(jià)值觀，營(yíng)造創(chuàng)新氣氛，建設(shè)創(chuàng)新文化，消除組織抗拒能量聚合機(jī)會(huì)。統(tǒng)一企業(yè)職員思想認(rèn)識(shí)，打消顧慮，認(rèn)同企業(yè)新愿景。在組織中形成強(qiáng)大支持變革場(chǎng)效應(yīng)力。

第二步，設(shè)計(jì)運(yùn)行模式。在創(chuàng)新文化包圍下，進(jìn)行全員發(fā)動(dòng)，自下而上，引導(dǎo)職員發(fā)揮主動(dòng)性和原創(chuàng)精神。集中群眾智慧和高層判定力，全員參與，全員設(shè)計(jì)，依據(jù)新適應(yīng)用戶和市場(chǎng)需求生意模式，為企業(yè)選定新和生意模式相配套運(yùn)行模式。

第三步，診療現(xiàn)有步驟。比照新選定運(yùn)行模式，聘用外部教授參與，以內(nèi)部步驟再造推進(jìn)團(tuán)體為主，激勵(lì)全體職員全方面介入，診療企業(yè)現(xiàn)有步驟，進(jìn)行步驟效率和效能評(píng)定，判定癥結(jié)所在，確定冗余步驟和邊緣地帶。

第四步，設(shè)計(jì)再造方案。組織內(nèi)外部教授，在系統(tǒng)診療基礎(chǔ)上，參考標(biāo)桿企業(yè)步驟再造經(jīng)驗(yàn)做法，以新運(yùn)行模式為中心重新設(shè)計(jì)企業(yè)步驟和推進(jìn)步驟再造實(shí)施方案。

第四階段，推行階段。任務(wù)是以點(diǎn)帶面，強(qiáng)力推行。

第一步，局部試點(diǎn)。選定試點(diǎn)單位，進(jìn)行局部試點(diǎn)，對(duì)實(shí)施方案和新步驟進(jìn)行試驗(yàn)性驗(yàn)證?？紤]到步驟再造高風(fēng)險(xiǎn)性，局部試點(diǎn)通常不選擇關(guān)鍵步驟，通常選定輔助步驟，在見(jiàn)效比較快、職員基礎(chǔ)好、管理者認(rèn)識(shí)到位、對(duì)關(guān)鍵步驟不致于形成致命影響步驟段進(jìn)行試驗(yàn)。為了更全方面驗(yàn)證實(shí)施方案科學(xué)性和適應(yīng)性，能夠選擇同時(shí)多點(diǎn)試驗(yàn)，或進(jìn)行長(zhǎng)久有效試驗(yàn)、多輪反復(fù)試驗(yàn)。要經(jīng)過(guò)試驗(yàn)，取得比較完整、可信度高原始驗(yàn)證數(shù)據(jù)和相關(guān)資料。

第二步，完善方案。依據(jù)試點(diǎn)采集信息分析情況，和對(duì)方案預(yù)期目標(biāo)驗(yàn)證情況，對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行完善修訂，對(duì)預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行調(diào)校，確定方案實(shí)施次序和關(guān)鍵。因?yàn)閷?duì)主步驟再造，尤其是對(duì)關(guān)鍵步驟再造牽涉面比較廣，實(shí)施需要一定過(guò)渡和調(diào)適，在此期間，企業(yè)往往需要被迫停產(chǎn)或減產(chǎn)，出現(xiàn)任何意外，全部可能給企業(yè)帶來(lái)巨大風(fēng)險(xiǎn)。所以，在正式方案擬制時(shí)，通常應(yīng)該設(shè)計(jì)應(yīng)急預(yù)案，提升企業(yè)步驟再造抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

第三步，交流溝通。在步驟再造推進(jìn)過(guò)程中，必需建立溝通渠道。步驟再造方案包含到全部組織機(jī)構(gòu)和全體職員利益和權(quán)力調(diào)整，方案出臺(tái)前應(yīng)廣泛而充足地和全體職員交流溝通，取得大多數(shù)人了解和支持。一線職員即使沒(méi)有太多決議權(quán)，不過(guò)她們熱情、情緒和群體價(jià)值取向，卻完全可能影響和左右一個(gè)部門甚至一個(gè)組織決議，取得她們支持，能夠有效減弱管理層中利益受損人員、部門發(fā)動(dòng)集群抗拒可能性。在方案轉(zhuǎn)入實(shí)施以前，還要對(duì)全員進(jìn)行分層培訓(xùn)和宣傳教育，使上上下下全部明白為何再造，怎樣再造，自己需要做什么。

第四步，權(quán)力模式變革。實(shí)施階段，首要是撤障，對(duì)原有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行快速變革，對(duì)管理人員進(jìn)行快速調(diào)整，對(duì)權(quán)力重新進(jìn)行分配，為步驟再造打好組織基礎(chǔ)。

第五步，新舊步驟切換。步驟再造即使要穩(wěn)妥推進(jìn)，不能莽撞，但一旦條件成熟，需要全方面推進(jìn)時(shí)，又必需快刀斬亂麻，果斷地完成新舊步驟同時(shí)切換，廢舊立新。假如過(guò)渡期設(shè)得過(guò)長(zhǎng)，新舊步驟就輕易打架，矛盾交織，難以排解。

第五階段，調(diào)校階段。任務(wù)是完善規(guī)范，連續(xù)改善。

第一步，步驟調(diào)校。在新步驟運(yùn)行過(guò)程中，要不間斷地對(duì)其和新運(yùn)行模式之間適應(yīng)性進(jìn)行調(diào)校，經(jīng)過(guò)短期模式，要相互適應(yīng)。步驟調(diào)校階段最關(guān)鍵一項(xiàng)任務(wù)就是邀請(qǐng)關(guān)鍵用戶和關(guān)鍵利益相關(guān)人參與對(duì)新步驟評(píng)定，并依據(jù)評(píng)定結(jié)果，參與對(duì)新步驟改善完善設(shè)計(jì)。不僅能夠增強(qiáng)步驟對(duì)關(guān)鍵用戶和關(guān)鍵利益相關(guān)人期望值適應(yīng)性，能夠更全方面立即地了解她們需求改變，從而提升新步驟適應(yīng)性。而且更關(guān)鍵地是能夠經(jīng)過(guò)交流，提升新步驟在用戶中認(rèn)知度和影響力，使用戶得到心理滿足。

第二步，信息化跟進(jìn)。大家認(rèn)為，應(yīng)該先上信息化手段，再推進(jìn)步驟再造。退一步講，最少也應(yīng)該信息化和步驟再造同時(shí)進(jìn)行，相互支撐。筆者認(rèn)為，信息化不宜早行，過(guò)早推行信息化，可能將過(guò)時(shí)步驟中部分做法經(jīng)過(guò)現(xiàn)代化信息化手段固化下來(lái)。因?yàn)樵诓襟E沒(méi)有再造以前實(shí)施信息化，只能是對(duì)現(xiàn)有步驟進(jìn)行信息化描述，現(xiàn)有步驟部分不足也可能經(jīng)過(guò)信息化包裝被隱藏起來(lái)，給以后步驟再造帶來(lái)很大不便，影