低硫焦公司績(jī)效管理方案

低硫焦公司

績(jī)效管理方案

目錄

一、項(xiàng)目簡(jiǎn)介........................................................2

二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析...................................................6

三、石油焦供應(yīng)受限，市場(chǎng)集中度高...................................7

四、必要性分析.....................................................9

五、績(jī)效改進(jìn).......................................................10

六、績(jī)效診斷的過(guò)程................................................12

七、績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用原則........................................14

八、績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的具體應(yīng)用........................................15

九、平衡計(jì)分卡在應(yīng)用過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題...........................18

十、平衡計(jì)分卡的實(shí)施流程..........................................22

十一、目標(biāo)管理的過(guò)程..............................................25

十二、目標(biāo)管理的特征..............................................26

十三、量表法.......................................................28

十四、績(jī)效評(píng)價(jià)方法的分類與選擇....................................36

十五、績(jī)效評(píng)價(jià)的過(guò)程..............................................41

十六、績(jī)效評(píng)價(jià)的目標(biāo)..............................................43

十七、SWOT分析說(shuō)明..............................................44

十八、發(fā)展規(guī)劃....................................................51

十九、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析................................................54

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策.......................................................57

（一）政策風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策.................................................57

目前，國(guó)內(nèi)有良好的宏觀經(jīng)濟(jì)政策，但還需要把握機(jī)會(huì)，抓住國(guó)家目前鼓勵(lì)

符合產(chǎn)業(yè)政策項(xiàng)目建設(shè)的機(jī)會(huì)，讓項(xiàng)目盡快進(jìn)入實(shí)施階段。.............57

一、項(xiàng)目簡(jiǎn)介

（-）項(xiàng)目單位

項(xiàng)目單位：XXX投資管理公司

（二）項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)

本期項(xiàng)目選址位于XX（以選址意見書為準(zhǔn)），占地面積約53.00

畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、

通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。

（三）建設(shè)規(guī)模

該項(xiàng)目總占地面積35333.00nf（折合約53.00畝），預(yù)計(jì)場(chǎng)區(qū)規(guī)

劃總建筑面積55485.39nf。其中：主體工程39266.26nf,倉(cāng)儲(chǔ)工程

7746.41m2,行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施6409.24m）公共工程2063.48

2

mo

（四）項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度

結(jié)合該項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際工作情況，XXX投資管理公司將項(xiàng)目工程的

建設(shè)周期確定為24個(gè)月，其工作內(nèi)容包括：項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程勘察

與設(shè)計(jì)、土建工程施工、設(shè)備采購(gòu)、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。

（五）項(xiàng)目提出的理由

1、符合我國(guó)相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃

近年來(lái)，我國(guó)為推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)，先后出臺(tái)了多項(xiàng)發(fā)展規(guī)

劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺(tái)鼓勵(lì)行業(yè)開展新材料、新工

藝、新產(chǎn)品的研發(fā)，促進(jìn)行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級(jí)，有利于本行

業(yè)健康快速發(fā)展。

2、項(xiàng)目產(chǎn)品市場(chǎng)前景廣闊

廣闊的終端消費(fèi)市場(chǎng)及逐步升級(jí)的消費(fèi)需求都將促進(jìn)行業(yè)持續(xù)增

長(zhǎng)。

3、公司具備成熟的生產(chǎn)技術(shù)及管理經(jīng)驗(yàn)

公司經(jīng)過(guò)多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整

的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進(jìn)的染整設(shè)備，形成了門類齊全、品種

豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務(wù)。

公司通過(guò)自主培養(yǎng)和外部引進(jìn)等方式，建立了一支團(tuán)結(jié)進(jìn)取的核

心管理團(tuán)隊(duì)，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團(tuán)隊(duì)對(duì)行業(yè)

的品牌建設(shè)、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時(shí)

根據(jù)客戶需求和市場(chǎng)變化對(duì)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、

快速發(fā)展提供了有力保障。

4、建設(shè)條件良好

本項(xiàng)目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎(chǔ)，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的

要求，通過(guò)對(duì)研發(fā)測(cè)試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測(cè)試

驗(yàn)、新產(chǎn)品測(cè)試于一體的研發(fā)中心，項(xiàng)目各項(xiàng)建設(shè)條件已落實(shí)，工程

技術(shù)方案切實(shí)可行，本項(xiàng)目的實(shí)施有利于全面提高公司的技術(shù)研發(fā)能

力，具備實(shí)施的可行性。

中石化石油焦產(chǎn)能高，2021年產(chǎn)量占比39%。中石化石油焦產(chǎn)能

高，且以大煉廠為主，石油焦產(chǎn)能前十的項(xiàng)目，中石化占8家，另外

兩家為中海油和金誠(chéng)石化。2021年三桶油石油焦產(chǎn)量占比56%,其中,

中石化占比高達(dá)39%,行業(yè)影響力較大，因?yàn)槭徒篂楦碑a(chǎn)品，銷售多

有分公司負(fù)責(zé)，中石化對(duì)石油焦市場(chǎng)干涉較少。

（六）建設(shè)投資估算

1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析

本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)

慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資18102.39萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資14868.29

萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的82.13%；建設(shè)期利息369.49萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投

資的2.04%；流動(dòng)資金2864.61萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的15.82%。

2、建設(shè)投資構(gòu)成

本期項(xiàng)目建設(shè)投資14868.29萬(wàn)元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他

費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用12297.30萬(wàn)元，工程建設(shè)其他費(fèi)用

2201.30萬(wàn)元，預(yù)備費(fèi)369.69萬(wàn)元。

（七）項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)

1、財(cái)務(wù)效益分析

根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)后每年?duì)I業(yè)收入32700.00萬(wàn)元，綜

合總成本費(fèi)用25660.96萬(wàn)元，納稅總額3281.23萬(wàn)元，凈利潤(rùn)

5153.65萬(wàn)元，財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率21.85%,財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值9414.54萬(wàn)元，

全部投資回收期5.79年。

2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表

主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表

序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注

1占地面積m235333.00約53.00畝

1.1總建筑面積m255485.39容積率1.57

1.2基底面積m222259.79建筑系數(shù)63.00%

1.3投資強(qiáng)度萬(wàn)元/畝258.84

2總投資萬(wàn)元18102.39

2.1建設(shè)投資萬(wàn)元14868.29

2.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元12297.30

2.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬(wàn)元2201.30

2.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元369.69

2.2建設(shè)期利息萬(wàn)元369.49

2.3流動(dòng)資金萬(wàn)元2864.61

3資金籌措萬(wàn)元18102.39

3.1自籌資金萬(wàn)元10561.84

3.2銀行貸款萬(wàn)元7540.55

4營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元32700.00正常運(yùn)營(yíng)年份

5總成本費(fèi)用萬(wàn)元25660.96

”If

6利潤(rùn)總額萬(wàn)元6871.53

7凈利潤(rùn)萬(wàn)元5153.65

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8所得稅萬(wàn)元1717.88

ir”

9增值稅萬(wàn)元1395.84

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10稅金及附加萬(wàn)元167.51

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11納稅總額萬(wàn)元3281.23

ir”

12工業(yè)增加值萬(wàn)元11119.57

13盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元11112.11產(chǎn)值

M回收期年5.79含建設(shè)期24個(gè)月

15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率21.85%所得稅后

16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元9414.54所得稅后

二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

區(qū)域經(jīng)濟(jì)社會(huì)呈現(xiàn)走勢(shì)向好、結(jié)構(gòu)趨優(yōu)、動(dòng)能轉(zhuǎn)強(qiáng)、效益提升、

更可持續(xù)的高質(zhì)量發(fā)展態(tài)勢(shì)，為城市建設(shè)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。一是經(jīng)濟(jì)總

體平穩(wěn)。預(yù)計(jì)區(qū)域生產(chǎn)總值增長(zhǎng)XX%左右，城鎮(zhèn)新增就業(yè)XX萬(wàn)人，主

要指標(biāo)自第二季度起探底回升，為下一步發(fā)展積勢(shì)蓄能。二是經(jīng)濟(jì)結(jié)

構(gòu)不斷優(yōu)化。三次產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化為XX：XX：XX,第三產(chǎn)業(yè)比重提高XX

個(gè)百分點(diǎn)、對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)達(dá)XX%左右。十二個(gè)重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)

的貢獻(xiàn)達(dá)XX%。固定資產(chǎn)投資與地區(qū)生產(chǎn)總值比例下降XX個(gè)百分點(diǎn)至

XX%o消費(fèi)的拉動(dòng)作用進(jìn)一步加大。非房地產(chǎn)投資占比XX%,提高XX個(gè)

百分點(diǎn)。新設(shè)外資企業(yè)數(shù)和實(shí)際利用外資增速均超過(guò)XX%。三是創(chuàng)新驅(qū)

動(dòng)力逐步提升。高新技術(shù)企業(yè)數(shù)量增長(zhǎng)XX%,專利申請(qǐng)量、授權(quán)量分別

增長(zhǎng)XX%和XX%。四是發(fā)展質(zhì)量繼續(xù)提高。地方一般公共預(yù)算收入增長(zhǎng)

XX%,城鎮(zhèn)和農(nóng)村常住居民人均可支配收入均增長(zhǎng)XX%,高于經(jīng)濟(jì)增速。

五是生態(tài)環(huán)境保持一流。今年經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的主要預(yù)期目標(biāo)是：地區(qū)

生產(chǎn)總值增長(zhǎng)XX%左右，地方一般公共預(yù)算收入增長(zhǎng)XX%左右，固定資

產(chǎn)投資增長(zhǎng)XX%,社會(huì)消費(fèi)品零售總額增長(zhǎng)XX%,貨物進(jìn)出口總額增長(zhǎng)

XX%,服務(wù)貿(mào)易進(jìn)出口總額增長(zhǎng)快于地區(qū)生產(chǎn)總值和貨物進(jìn)出口總額，

實(shí)際利用外資翻番，城鎮(zhèn)和農(nóng)村常住居民人均可支配收入分別增長(zhǎng)XX%

和XX%,居民消費(fèi)價(jià)格漲幅控制在XX%左右，城鎮(zhèn)新增就業(yè)XX萬(wàn)人以

上，城鎮(zhèn)調(diào)查失業(yè)率xx%左右，細(xì)顆粒物(PMxx)年均濃度再降低xx

微克/立方米左右，確保完成國(guó)家下達(dá)的節(jié)能減排降碳控制目標(biāo)。實(shí)現(xiàn)

這些目標(biāo)，需要付出艱苦的努力。

三、石油焦供應(yīng)受限，市場(chǎng)集中度高

石油焦產(chǎn)量穩(wěn)步增長(zhǎng)，未來(lái)供應(yīng)或有下行風(fēng)險(xiǎn)。石油焦是石油煉

化的副產(chǎn)品，隨著我國(guó)石油煉化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，產(chǎn)量穩(wěn)步增長(zhǎng)，從2009

年的1188萬(wàn)噸增長(zhǎng)至2021年的3030萬(wàn)噸，年均增速8.1%。石油焦未

來(lái)供應(yīng)不容樂(lè)觀，一方面，汽車電動(dòng)化興起，我國(guó)新能源車市場(chǎng)更是

高速發(fā)展，石油消費(fèi)逐漸被擠出，傳統(tǒng)石油公司資本支出下降，石油

產(chǎn)量增速下行或?qū)?duì)石油焦供應(yīng)形成約束；另一方面，由于“雙碳

“政策實(shí)施，為降低碳排放強(qiáng)度，部分煉化企業(yè)新項(xiàng)目房企延遲焦化

裝置，改用加氫裝置，也影響石油焦供應(yīng)。

石油焦產(chǎn)能利用率低，但逐步回升。石油焦是石油煉化副產(chǎn)品，

本身并不存在產(chǎn)能概念，石油焦產(chǎn)出基本依賴石油煉化產(chǎn)量。由于石

油焦焦化率低，循環(huán)油占比較高，也客觀上導(dǎo)致石油焦產(chǎn)能利用率較

低，截至2021年底，我國(guó)石油焦產(chǎn)能1.38億噸，產(chǎn)能利用率21.9%,

已連續(xù)4年回升，未來(lái)供需格局仍然偏緊，產(chǎn)能利用率或?qū)⒗^續(xù)上行。

石油焦進(jìn)口量大，對(duì)外依賴度30虹我國(guó)石油焦進(jìn)口以高硫焦為主,

主要用來(lái)做燃料以及搭配使用生產(chǎn)預(yù)焙陽(yáng)極，出口以中硫焦為主，海

外企業(yè)主要用來(lái)生產(chǎn)預(yù)焙陽(yáng)極。我國(guó)石油焦進(jìn)口量較大，近年來(lái)逐步

攀升，2021年我國(guó)石油焦進(jìn)口量1274萬(wàn)噸，同比增加24.0%,石油焦

對(duì)外依賴度從2016年的14%提升至2021年30%o我國(guó)石油焦出口量整

體保持下行趨勢(shì)，從2016年240萬(wàn)噸，下跌至近兩年的180萬(wàn)噸附近,

主要因?yàn)楹Ｍ怆娊怃X產(chǎn)量較低，國(guó)內(nèi)預(yù)焙陽(yáng)極出口增加，擠占海外預(yù)

焙陽(yáng)極企業(yè)市場(chǎng)，2021年我國(guó)石油焦出口186萬(wàn)噸，同比增加4.4虬

石油焦進(jìn)口主要來(lái)自石油主產(chǎn)區(qū)，出口主要以電解鋁國(guó)家為主。

我國(guó)石油焦進(jìn)口主要來(lái)自美國(guó)、沙特等主要石油生產(chǎn)國(guó)，2021年我國(guó)

進(jìn)口來(lái)自美國(guó)石油焦占比46.9%,沙特占比15.7%。我國(guó)石油焦主要出

口至電解鋁產(chǎn)地，用于生產(chǎn)預(yù)焙陽(yáng)極，2021年出口印度、阿聯(lián)酋、澳

大利亞比例分別為26.8%.17.4%和11.6%o

我國(guó)石油焦下游企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)，石油焦表觀消費(fèi)量穩(wěn)步增加。

隨著技術(shù)進(jìn)步，我國(guó)石油焦下游的預(yù)焙陽(yáng)極、石墨電極和負(fù)極材料企

業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力明顯增強(qiáng)，國(guó)內(nèi)需求和出口量持續(xù)上升，產(chǎn)量持續(xù)增加，石

油焦需求較強(qiáng)，表觀消費(fèi)量穩(wěn)步增長(zhǎng)，2021年我國(guó)石油焦表觀消費(fèi)量

4018萬(wàn)噸，同比增加6.6%。

四、必要性分析

1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無(wú)法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求

作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場(chǎng)

知名度，產(chǎn)品銷售形勢(shì)良好，產(chǎn)銷率超過(guò)100%。預(yù)計(jì)未來(lái)幾年公司的

銷售規(guī)模仍將保持快速增長(zhǎng)。

隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長(zhǎng)的

市場(chǎng)需求。公司通過(guò)優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能

潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問(wèn)題。通過(guò)本次項(xiàng)目的建設(shè)，

公司將有效克服產(chǎn)能不足對(duì)公司發(fā)展的制約，為公司把握市場(chǎng)機(jī)遇奠

定基礎(chǔ)。

2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)的需要

隨著制造業(yè)智能化、自動(dòng)化產(chǎn)業(yè)升級(jí)，公司產(chǎn)品的性能也需要不

斷優(yōu)化升級(jí)。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)開發(fā)為驅(qū)動(dòng)，不斷研發(fā)新產(chǎn)

品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水

準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國(guó)產(chǎn)化的需求，才

能在與國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)，保持公司在領(lǐng)域的國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位。

五、績(jī)效改進(jìn)

績(jī)效改進(jìn)是績(jī)效管理的后續(xù)應(yīng)用階段，是連接績(jī)效管理和下一循

環(huán)計(jì)劃目標(biāo)制訂的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在績(jī)效管理過(guò)程中，績(jī)效評(píng)價(jià)只是從反

光鏡中往后看，而績(jī)效改進(jìn)則是往前看，以便在不久的將來(lái)能獲得更

好的績(jī)效，而不是關(guān)注那些過(guò)去的、無(wú)法改變的績(jī)效。事實(shí)上，績(jī)效

管理的目的不僅僅是作為確定員工薪酬、獎(jiǎng)懲、晉升或降級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)，

員工能力的不斷提高以及績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)才是其根本目的，而實(shí)現(xiàn)這

一目的的途徑就是績(jī)效改進(jìn)?？?jī)效改進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)形式多種多樣，通

常都是通過(guò)制訂并實(shí)施績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)

（一）績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃地制訂

績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的制訂通常有以下幾個(gè)步驟：

1、確定績(jī)效改進(jìn)要點(diǎn)

通過(guò)績(jī)效診斷可以找出員工績(jī)效方面存在的問(wèn)題以及需要改進(jìn)的

地方，由于員工績(jī)效204!需要改進(jìn)的地方往往比較多，需要找出主要

的改進(jìn)要點(diǎn)。選擇績(jī)效改進(jìn)要點(diǎn)時(shí)要綜合考慮每個(gè)擬選定項(xiàng)目所需的

時(shí)間、精力和成本因素，通常會(huì)選擇用時(shí)較短、精力花費(fèi)少以及成本

低的項(xiàng)目最先執(zhí)行。

2、選擇解決問(wèn)題的途徑和方法

確定了績(jī)效改進(jìn)要點(diǎn)之后，就需要考慮選擇什么樣的途徑和方法

解決問(wèn)題，可采用三因素法從員工、主管和環(huán)境三個(gè)方面采取行動(dòng)。

員工方面可采取的措施和行動(dòng)包括：向主管和有經(jīng)驗(yàn)的同事學(xué)習(xí)，觀

摩他人的做法.參加組織內(nèi)外的有關(guān)培訓(xùn)，參加相關(guān)領(lǐng)域的研討會(huì)，閱

讀相關(guān)的書籍，參與某一實(shí)際工作項(xiàng)目，在主管的指導(dǎo)下訓(xùn)練等。主

管方面可采取的措施和行動(dòng)包括：參加組織內(nèi)外有關(guān)績(jī)效管理、員工

管理方面的培訓(xùn)，向組織中有經(jīng)驗(yàn)的管理人員學(xué)習(xí)，向人力資源管理

專家咨詢等。環(huán)境方面可采取的措施和行動(dòng)包括：管理者適當(dāng)調(diào)整部

門內(nèi)的人員分工或進(jìn)行部門間的人員交流，以改善部門內(nèi)的人際關(guān)系

氛圍：在企業(yè)資源允許的條件下，盡量改善工作環(huán)境和工作條件等。

六、績(jī)效診斷的過(guò)程

1、確立初始目標(biāo)

確立初始目標(biāo)就是要明確績(jī)效診斷的目標(biāo)，把績(jī)效問(wèn)題轉(zhuǎn)化為與

組織績(jī)效類型、績(jī)效層次相吻合的績(jī)效診斷目標(biāo)。要確立初始目標(biāo)，

首先要確定績(jī)效問(wèn)題的初始征候?？?jī)效問(wèn)題的最初征候往往來(lái)源于某

組織的負(fù)責(zé)人，也就是這個(gè)問(wèn)題的發(fā)起人。這些初始績(jī)效征候的形成

最典型的是圍繞著某個(gè)關(guān)鍵事件、某個(gè)人或某種外部條件的變化。其

次，確定績(jī)效問(wèn)題的類型?？?jī)效問(wèn)題的類型可以劃分為三種：0當(dāng)前的

績(jī)效問(wèn)題；

對(duì)當(dāng)前績(jī)效問(wèn)題的改進(jìn)；

將來(lái)的績(jī)效需求。將績(jī)效問(wèn)題歸納為上述三種類型中的某一種，

有助于分解多維的績(jī)效問(wèn)題，并且有助于使組織診斷的目的變得更加

清晰。再次，確定績(jī)效目標(biāo)的層面。明確績(jī)效診斷的目標(biāo)所需要考慮

的另一個(gè)問(wèn)題就是績(jī)效目標(biāo)的層面，績(jī)效層面一般分為組織層面、流

程層面、團(tuán)隊(duì)層面和個(gè)人層面。最后，在確定組織績(jī)效類型和績(jī)效層

次的基礎(chǔ)上，明確績(jī)效診斷的目標(biāo)。

2、考量績(jī)效變量

所謂績(jī)效變量，就是一種能從根本上作用于系統(tǒng)績(jī)效的因素?？?jī)

效問(wèn)題通?？赡苡梢韵?個(gè)績(jī)效變量中的一個(gè)或多個(gè)引起，它們是：

使命/目標(biāo)、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、產(chǎn)能、激勵(lì)和專業(yè)技能(Swanson,1999),

考量績(jī)效變量，首先就是要通過(guò)掃描各個(gè)績(jī)效變量的現(xiàn)有數(shù)據(jù)，來(lái)了

解目前各個(gè)績(jī)效變量在所診斷的組織中的運(yùn)作狀況。這就要求分析人

員運(yùn)用有關(guān)績(jī)效的層面、績(jī)效需求以及績(jī)效衡量的所有相關(guān)知識(shí)，來(lái)

探尋這些數(shù)據(jù)與5個(gè)績(jī)效變量之間可能的關(guān)聯(lián)。

3、細(xì)化績(jī)效考評(píng)

在績(jī)效診斷中，具體的績(jī)效考評(píng)包括三個(gè)步驟：首先，要確定組

織相關(guān)層面的績(jī)效系統(tǒng)產(chǎn)出：其次，選擇適當(dāng)?shù)目珊饬康目?jī)效考評(píng)單

位，一般可選擇“時(shí)間”、“數(shù)量”、“質(zhì)量”和“成本”指標(biāo)作為

績(jī)效單位；最后，對(duì)這些績(jī)效單位的適合性給出確認(rèn)。

4、確定績(jī)效需求

對(duì)績(jī)效需求的確定，首先要根據(jù)績(jī)效層面和類型進(jìn)行績(jī)效需求的

分類。查理德.A.斯旺森(RichardA.Swanson,2007)根據(jù)系統(tǒng)理論把

績(jī)效分為5個(gè)層次：理解、操作、排疑解難、改進(jìn)、創(chuàng)新，這種分類

通常被劃為兩個(gè)系統(tǒng)：維持系統(tǒng)和變革系統(tǒng)?？?jī)改要么表現(xiàn)為維持組

織系統(tǒng)的運(yùn)作，要么表現(xiàn)為變革組織系統(tǒng)。其次，確認(rèn)績(jī)效層面和類

型的劃分，形成關(guān)鍵問(wèn)題矩陣。最后，根據(jù)績(jī)效層面和類型細(xì)化績(jī)效

需求，找出績(jī)效差距。

5、擬訂績(jī)效改進(jìn)方案

前四個(gè)績(jī)效診斷步驟提供了績(jī)效改進(jìn)方案所需的診斷信息。擬定

績(jī)效改進(jìn)方案的流程主要包括草案擬定、預(yù)測(cè)績(jī)效收益和提交方案并

待批。一份完整的績(jī)效改進(jìn)方案至少應(yīng)包括績(jī)效差距、績(jī)效診斷、措

施推薦和收益預(yù)測(cè)4個(gè)要素。

七、績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用原則

1、以人為本，促進(jìn)員工發(fā)展的原則

績(jī)效評(píng)價(jià)的根本目的在于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，促使員工改進(jìn)

和提高績(jī)效水平，進(jìn)而提高組織整體績(jī)效水平，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。為此,

評(píng)價(jià)者必須向員工個(gè)人反饋評(píng)價(jià)的結(jié)果，i員工明確掌握已達(dá)到或未達(dá)

到預(yù)定目標(biāo)的反饋信息，了解到自己績(jī)效的不足。只有這樣.員工才能

更加清楚自己的努力方向和改進(jìn)工作的具體方式，從而促進(jìn)員工的發(fā)

展?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的反饋要堅(jiān)持“以人為本”，以誠(chéng)懇、坦誠(chéng)的方式

與員工溝通，盡可能采取讓員工樂(lè)于接受的方式進(jìn)行。

2、員工成長(zhǎng)與組織發(fā)展相結(jié)合的原則

組織的發(fā)展離不開員工個(gè)人的成長(zhǎng)。組織不能單方面要求員工修

正自己的行為和價(jià)值觀等來(lái)適應(yīng)組織發(fā)展的需要，組織應(yīng)當(dāng)參與到員

工的職業(yè)生涯規(guī)劃和管理中，將員工成長(zhǎng)與發(fā)展納入組織管理的范圍,

從而實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人的共同成長(zhǎng)。因此，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用要有助

于增強(qiáng)員工的全局觀念和集體意識(shí)，使員工意識(shí)到個(gè)體的高績(jī)效與組

織的高績(jī)效緊密相關(guān)，個(gè)人的目標(biāo)及成長(zhǎng)與組織的目標(biāo)與成長(zhǎng)是聯(lián)系

在一起的，個(gè)人在為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作出貢獻(xiàn)的同時(shí)，自己也在組織

發(fā)展中得到成長(zhǎng)與發(fā)展。

3、統(tǒng)籌兼顧，綜合應(yīng)用的原則

員工的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果可為組織對(duì)員工的合理使用、培養(yǎng)、調(diào)整、

薪酬發(fā)放、職務(wù)晉升、獎(jiǎng)勵(lì)懲罰等提供客觀依據(jù)，從而規(guī)范和強(qiáng)化員

工的職責(zé)和行為，促進(jìn)組織人力資源開發(fā)與管理工作，完善員工的競(jìng)

爭(zhēng)、激勵(lì)和淘汰機(jī)制。從組織和員工發(fā)展視角考慮，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的

應(yīng)用要堅(jiān)持統(tǒng)籌兼顧，綜合應(yīng)用。組織中的人力資源開發(fā)與管理是一

個(gè)系統(tǒng)工程，只重視績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果在員工管理的某一方面的應(yīng)用，并

不能從根本上促進(jìn)員工和組織的共同成長(zhǎng)與發(fā)展。因此，必須系統(tǒng)考

慮績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)組織人力資源開發(fā)與管理工作的影響和作用，綜合

應(yīng)用于組織發(fā)展的各方面和人力資源管理系統(tǒng)的各環(huán)節(jié)。

八、績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的具體應(yīng)用

1、用于員工薪酬獎(jiǎng)金的分配及調(diào)整

績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果用于員工薪酬獎(jiǎng)金的分配及調(diào)整，是績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果

最主要的一種用途在大多數(shù)組織中，把員工的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與其報(bào)酬

掛鉤也是一項(xiàng)普遍的人力資源管理策略研究表明，盡管影響員工績(jī)效

的因素有很多，但報(bào)酬仍然是最重要的因素之一，將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與

報(bào)酬聯(lián)系起來(lái)，建立一種付出與回報(bào)之間的條件關(guān)系，能夠增強(qiáng)員工

對(duì)工作的投入程度，可以大幅度提高員工的績(jī)效。同時(shí)，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)

果與薪酬獎(jiǎng)金的聯(lián)系，也提高了物質(zhì)利益分配的客觀性和邏輯性，薪

酬獎(jiǎng)金的增減是組織對(duì)績(jī)效水平最真實(shí)的反饋?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果中目標(biāo)

可量化的部分更多地與獎(jiǎng)金掛鉤，實(shí)現(xiàn)組織對(duì)員工的承諾，而有關(guān)行

為或技能部分的評(píng)價(jià)結(jié)果則更多地與薪酬聯(lián)系在一起?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果

與薪酬掛鉤體現(xiàn)了組織對(duì)員工的長(zhǎng)期激勵(lì)，而績(jī)效結(jié)果用于獎(jiǎng)金的分

配，則體現(xiàn)了組織對(duì)員工的短期激勵(lì)。具體情況因職位不同，績(jī)效評(píng)

價(jià)結(jié)果與薪酬獎(jiǎng)金聯(lián)系的緊密程度及其在總薪酬中所占的比例也會(huì)有

所不同。

2、用于員工的招募與甄選

績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果是組織作出招募計(jì)劃的主要依據(jù)?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果可

以暴露組織內(nèi)的員工是否滿足組織所需的職位技能，當(dāng)員工不能滿足

職位需要而又無(wú)法在短期內(nèi)通過(guò)培訓(xùn)解決或是員工數(shù)量不足以完成工

作任務(wù)時(shí)，組織就應(yīng)當(dāng)考慮通過(guò)招聘來(lái)替換原有職位的人員或填補(bǔ)職

位空缺。另外，在研究招募與甄選效度時(shí)，通常都選擇績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果

作為員工實(shí)際績(jī)效水平的替代。在人員招募和甄選過(guò)程中相當(dāng)重要的

“效標(biāo)”作用。即如果選拔是有效的，那么選拔時(shí)表現(xiàn)很好的人員實(shí)

際的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果也應(yīng)該很好：反之，則有兩種可能要么是選拔沒(méi)有

效度，要么評(píng)價(jià)結(jié)果不準(zhǔn)確。

3、用于職務(wù)的晉升調(diào)配

員工的歷史績(jī)效記錄，為員工的職務(wù)晉升和人員調(diào)配提供了基礎(chǔ)

依據(jù)。人員調(diào)配不僅包括縱向的升遷或降職，還包括橫向的工作輪換。

通過(guò)分析員工歷史績(jī)效記錄，可以發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的適應(yīng)

性問(wèn)題，查找出原因并及時(shí)進(jìn)行職位調(diào)配。如果員工在某方面的績(jī)效

突出，則可以讓他（她）在這方面承擔(dān)更多的責(zé)任或得到晉升：如果

員工在某方面的績(jī)效表現(xiàn)不佳，則可以通過(guò)職位的調(diào)整，使之從事更

加適合的工作。

4、用于員工培訓(xùn)與開發(fā)決策

員工培訓(xùn)與開發(fā)，是組織通過(guò)培訓(xùn)和開發(fā)項(xiàng)目提高員工能力和組

織績(jī)效的一種有計(jì)劃的、連續(xù)性的工作。通常情況下，培訓(xùn)的主要目

的是為了讓員工獲得目前工作所需的知識(shí)和能力，幫助員工更好地完

成好當(dāng)前工作，而開發(fā)的主要目的則是為了讓員工獲得未來(lái)工作所需

的知識(shí)和能力。通過(guò)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的分析，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工與組

織要求的差距，幫助培訓(xùn)部門有的放矢地做好下一步的培訓(xùn)計(jì)劃，開

展有針對(duì)性地培訓(xùn)，即做到“缺什么，補(bǔ)什么”.以提升員工隊(duì)伍的整

體素質(zhì)。

5、用于員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的制訂

個(gè)人發(fā)展計(jì)劃(individualdevelopmentplan.IDP),是指根據(jù)員

工有待發(fā)展提高的方面所制訂的一定時(shí)期內(nèi)完成的、有關(guān)工作績(jī)效和

工作能力改進(jìn)和提高的系統(tǒng)計(jì)劃?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給員工個(gè)人，揭

示出員工工作的優(yōu)勢(shì)和不足，使得員工改進(jìn)工作有了依據(jù)和目標(biāo)。在

組織目標(biāo)的指導(dǎo)下，員工可以據(jù)此制訂個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃，不斷提高自

身工作能力，開發(fā)自身潛能，改進(jìn)和優(yōu)化工作。這不僅有助于員工實(shí)

現(xiàn)個(gè)人職業(yè)目標(biāo)，也有助于員工個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展，同時(shí)還可以實(shí)

現(xiàn)員工發(fā)展與部門發(fā)展的有機(jī)結(jié)合，為組織創(chuàng)造一個(gè)高效率的工作環(huán)

境除此之外，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果還有其他應(yīng)用，如開發(fā)員工潛能，為組織

人力資源規(guī)劃提供決策支持，在人員選拔錄用和員工培訓(xùn)效果評(píng)估過(guò)

程中發(fā)揮重要的效標(biāo)作用等。

九、平衡計(jì)分卡在應(yīng)用過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題

平衡計(jì)分卡是20世紀(jì)90年代以來(lái)企業(yè)管理理論發(fā)展歷程中重要

的里程碑之一。既可以作為衡量組織績(jī)效的工具，又可以作為戰(zhàn)略管

理工具，使得平衡計(jì)分卡對(duì)各類組織無(wú)疑具有很強(qiáng)的吸引力。因此，

很多國(guó)內(nèi)外企業(yè)近年來(lái)都在管理中引入了平衡計(jì)分卡，但在應(yīng)用過(guò)程

中，由于對(duì)平衡計(jì)分卡的真正內(nèi)涵和使用條件理解不深，在執(zhí)行過(guò)程

中出現(xiàn)偏差，嚴(yán)重影響了平衡計(jì)分卡的實(shí)施效果，甚至適得其反，對(duì)

企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)生消極影響。面對(duì)企業(yè)界的質(zhì)疑，平衡計(jì)分卡的創(chuàng)

始人卡普蘭教授于2003年對(duì)平衡計(jì)分卡的得失做了詮釋。他指出，沒(méi)

有一種工具是完美的，平衡計(jì)分卡也不例外，這正是許多企業(yè)在使用

平衡計(jì)分卡后對(duì)這個(gè)工具產(chǎn)生的質(zhì)疑。問(wèn)題并非出在工具上，而是出

在實(shí)施和執(zhí)行方面，導(dǎo)致平衡計(jì)分卡應(yīng)用失敗或者沒(méi)有達(dá)到應(yīng)有效果

的主要原因往往是由于企業(yè)內(nèi)部流程的不科學(xué)造成的，而并不是平衡

計(jì)分卡本身的設(shè)計(jì)不科學(xué)?？ㄆ仗m教授總結(jié)了企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡不

夠成功的主要因素有六大類型：

高層管理人員對(duì)平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略管理工具缺乏認(rèn)可：

在平衡計(jì)分卡的實(shí)施過(guò)程中，組織成員的參與度不夠高：

平衡計(jì)分卡只在高層推行；

流程開發(fā)耗費(fèi)時(shí)間太長(zhǎng)，將平衡計(jì)分卡視為一次性測(cè)評(píng)項(xiàng)目；

將平衡計(jì)分卡視為一個(gè)系統(tǒng)工具而不是管理工具；

對(duì)平衡計(jì)分卡的詮釋僅僅限于補(bǔ)償作用?；谠趹?yīng)用過(guò)程中存在

的上述問(wèn)題和誤區(qū)，我們?cè)诮M織管理中應(yīng)用平衡計(jì)分卡應(yīng)注意把握好

以下幾個(gè)方面：

(1)樹立管理工具隨環(huán)境變化而變化的觀點(diǎn)?，F(xiàn)代企業(yè)和組織處

在一個(gè)多變、動(dòng)態(tài)、復(fù)雜的外部環(huán)境中，當(dāng)組織內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化時(shí),

一些管理工具的應(yīng)用基礎(chǔ)就會(huì)發(fā)生改變。作為管理者應(yīng)當(dāng)適時(shí)地調(diào)整

和完善由于環(huán)境變化給管理工具帶來(lái)的影響，平衡計(jì)分卡也不例外。

因此，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，就需要對(duì)運(yùn)用平衡計(jì)分卡建立起來(lái)的績(jī)效

評(píng)價(jià)體系加以重新審視，檢查它是否依然符合客觀環(huán)境、符合我們提

高組織管理的要求。

(2)平衡計(jì)分卡的運(yùn)用必須獲得高層管理者的支持。平衡計(jì)分卡

是一套戰(zhàn)略管理工具，它的構(gòu)建是自上而下的。所以，要想成功實(shí)施

平衡計(jì)分卡，必須得到高層主管們的重視和全力支持，高層管理者的

支持是成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的必要條件。另外，通過(guò)面對(duì)面的溝通，

高層的決心可以大大提高企業(yè)全體員工的積極性，使他們?cè)诿鎸?duì)實(shí)施

的困難時(shí)勇于迎難而上，以堅(jiān)定的決心來(lái)推動(dòng)平衡計(jì)分卡的實(shí)施。

(3)平衡計(jì)分卡的實(shí)施結(jié)果要與企業(yè)激勵(lì)制度相結(jié)合。平衡計(jì)分

卡會(huì)使分工不同的每個(gè)人都清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，幫助大家群策群力,

也可以使每個(gè)人的工作更具方向性，從而增強(qiáng)每個(gè)人的工作能力和效

率。為使平衡計(jì)分卡達(dá)到完滿的效果，將其實(shí)施結(jié)果與激勵(lì)制度掛鉤

是必需的，這樣可以促使組織成員將全部精力和注意力放在平衡計(jì)分

卡的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)上，同時(shí)強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致以及員工的責(zé)任歸屬

感。另外，要注意對(duì)員工的短期激勵(lì)，不要只注重企業(yè)的長(zhǎng)期利益。

(4)要加強(qiáng)組織內(nèi)部的交流與溝通。平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與實(shí)施需

要全體員工的參與和支持，必須始終不斷地與員工交流和溝通，讓每

個(gè)員工都了解自己的工作內(nèi)容和中心。一個(gè)不能讓指標(biāo)承擔(dān)者理解的

平衡計(jì)分卡，無(wú)論多么科學(xué)合理也沒(méi)有任何實(shí)用價(jià)值。企業(yè)可以通過(guò)

諸如談話、宣傳材料、會(huì)議、培訓(xùn)等形式加強(qiáng)交流，讓企業(yè)內(nèi)部有充

分的交流與溝通，以此促進(jìn)平衡計(jì)分卡的實(shí)施。

(5)提高對(duì)企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求?？?jī)效信息反饋是績(jī)效管理

能否取得成效的關(guān)鍵一步，但恰恰這一步是不少企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)。

績(jī)效信息的反饋不僅局限于信息的傳遞，更重要的是企業(yè)的績(jī)效管理

可以為員工進(jìn)一步改善和維持組織所期望的行為提供有益的指導(dǎo)和支

持。信息的精細(xì)度與質(zhì)量的要求度不夠，會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)

分卡的效果，如導(dǎo)致所設(shè)計(jì)與推行的評(píng)價(jià)指標(biāo)過(guò)于粗糙，或不真實(shí)準(zhǔn)

確，無(wú)法有效衡量組織績(jī)效。此外，由于無(wú)法正常發(fā)揮平衡計(jì)分卡應(yīng)

有的作用，還可能會(huì)挫傷企業(yè)對(duì)其應(yīng)用的積極性?？傊胶庥?jì)分卡

是對(duì)傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的改進(jìn)與發(fā)展，是以戰(zhàn)略為目標(biāo)、因果鏈為工

具、價(jià)值鏈為主線的一種綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，也是一種充滿活力的、

有效的戰(zhàn)略管理體系。它反映的是一種由傳統(tǒng)的利潤(rùn)最大化導(dǎo)向向塑

造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)變的管理思想。正確理解平衡計(jì)分卡的基本理念

是正確使用它的前提。只有澄清使用中的誤區(qū)，才能正確識(shí)別平衡計(jì)

分卡設(shè)計(jì)上的缺陷，探索適合自身發(fā)展的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)和戰(zhàn)略管理系

統(tǒng)，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

十、平衡計(jì)分卡的實(shí)施流程

平衡計(jì)分卡的實(shí)施是一個(gè)系統(tǒng)的過(guò)程，需要組織綜合考慮所處的

行業(yè)環(huán)境、自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)以及所處的發(fā)展階段、自身的規(guī)模與實(shí)

力等?？偨Y(jié)成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，平衡計(jì)分卡實(shí)施的一般

步驟可概括如下：

第一步：明確組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略目標(biāo)。首先要明確組織的使

命、價(jià)值觀和愿景。平衡計(jì)分卡不是一個(gè)戰(zhàn)略制定系統(tǒng)，而是一個(gè)戰(zhàn)

略管理系統(tǒng)，即負(fù)責(zé)將已經(jīng)形成的戰(zhàn)略進(jìn)行貫徹、實(shí)施、反饋和修正

的一個(gè)系統(tǒng)。因此，明確企業(yè)的使命、價(jià)值觀和愿景是推行平衡計(jì)分

卡的前提。其次要明確戰(zhàn)略重點(diǎn)。在明確了企業(yè)的使命、價(jià)值觀和愿

景后，需要找到現(xiàn)實(shí)目標(biāo)和理想目標(biāo)之間的橋梁，而戰(zhàn)略重點(diǎn)正是這

個(gè)橋梁。所謂戰(zhàn)略重點(diǎn)，是指能體現(xiàn)組織戰(zhàn)略成功的主要方面，是連

接使命、愿景與實(shí)際行動(dòng)的紐帶。每個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)都對(duì)應(yīng)著一個(gè)或更多

個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。最后需要明確戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是組織戰(zhàn)略構(gòu)成的基

本內(nèi)容，表明的是組織在履行其使命，向著愿景邁進(jìn)過(guò)程中要達(dá)到的

結(jié)果，是對(duì)組織在一段時(shí)間內(nèi)所要實(shí)現(xiàn)的各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行的評(píng)價(jià)。戰(zhàn)略

目標(biāo)可以是定性的，也可以是定量的。正確的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)組織行為具

有重大的指導(dǎo)作用，它體現(xiàn)了組織的具體期望，是組織績(jī)效管理的基

礎(chǔ)。

第二步：分解組織戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖。組織首先需要將組

織戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各個(gè)部門的目標(biāo)，組織高層管理者及中層管理者通

過(guò)多次協(xié)商再?gòu)呢?cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度對(duì)

組織目標(biāo)和部門目標(biāo)進(jìn)行分解，同時(shí)要理清這四個(gè)層面的目標(biāo)之間的

相互關(guān)系，設(shè)計(jì)出反映平衡計(jì)分卡各個(gè)層面邏輯關(guān)系的“戰(zhàn)略地圖”。

戰(zhàn)略地圖是一個(gè)通過(guò)說(shuō)明財(cái)務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層

面的相互關(guān)系來(lái)給戰(zhàn)略下定義的邏輯結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略地圖的設(shè)計(jì)可根據(jù)卡

普蘭和諾頓提出的戰(zhàn)略地圖的通用模板結(jié)合組織及部門特點(diǎn)進(jìn)行。戰(zhàn)

略地圖為建立與組織戰(zhàn)略相聯(lián)系的平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)提供了基

礎(chǔ)。由于戰(zhàn)略地圖采用的是一種自上而下的戰(zhàn)略描述方式，為了實(shí)現(xiàn)

經(jīng)營(yíng)單位的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，高級(jí)管理層必須對(duì)組織有一個(gè)明確的符合自

身特點(diǎn)的并能夠帶來(lái)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略定位，并根據(jù)這種定位來(lái)設(shè)

立各項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，從而把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橛行蔚哪繕?biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)。

第三步：構(gòu)建平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系。組織目標(biāo)確定以后，接下來(lái)

的任務(wù)就是判斷這些目標(biāo)究竟完成得怎么樣，這就需要設(shè)定各種績(jī)效

評(píng)價(jià)指標(biāo)來(lái)幫助我們判斷行動(dòng)是否滿足目標(biāo)的要求并邁向成功的戰(zhàn)略

實(shí)施。這個(gè)步驟是實(shí)施平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的核心。作為一種期

望行為的驅(qū)動(dòng)工具，各種績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)不僅要為員工指明通向組織總

體目標(biāo)的行動(dòng)方向，而且要為管理層判斷戰(zhàn)略目標(biāo)的總體進(jìn)展提供一

種工具。要分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素與績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)之間的因果關(guān)系，并綜

合考慮績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素與績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的長(zhǎng)期性與短期性、過(guò)程結(jié)果與

過(guò)程行為、團(tuán)隊(duì)與個(gè)人等，分層遞進(jìn)分解，設(shè)計(jì)相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。

同時(shí)，還要對(duì)所設(shè)計(jì)的指標(biāo)自上而下、從內(nèi)到外進(jìn)行交流溝通，征詢

各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協(xié)調(diào)有助于

使所設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系達(dá)到平衡，從而能夠全面反映和代表組織的戰(zhàn)略

目標(biāo)。

第四步：評(píng)價(jià)與反饋。完成平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系構(gòu)建之后，經(jīng)

組織批準(zhǔn)，各個(gè)部門即可按照相應(yīng)的評(píng)價(jià)周期對(duì)組織和部門（分公司）

績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)了。首先進(jìn)行月度績(jī)效評(píng)價(jià)通過(guò)各級(jí)管理人員對(duì)數(shù)據(jù)的

觀察、記錄以及管理信息系統(tǒng)的監(jiān)控，收集他們的績(jī)效執(zhí)行情況，匯

集成以數(shù)據(jù)為主的績(jī)效管理報(bào)告遞交組織總部。開展季度考察，依據(jù)

起初設(shè)定的具體目標(biāo)考察戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行情況。部門績(jī)效與個(gè)人績(jī)效

考核程序與此一樣，每一級(jí)報(bào)告都應(yīng)交由上級(jí)主管部門分析。通過(guò)現(xiàn)

實(shí)績(jī)效與平衡計(jì)分卡目標(biāo)的比較，組織、部門及個(gè)人一起從四個(gè)維度

分析、討論成功（或失職）的真實(shí)原因，查找達(dá)不到預(yù)期績(jī)效目標(biāo)的

因素。

企業(yè)組織始終處于變化多端的環(huán)境中，因此，每隔一段時(shí)間就應(yīng)

向高層主管人員匯報(bào)和分析績(jī)效評(píng)價(jià)成果，并根據(jù)這個(gè)結(jié)果來(lái)調(diào)整戰(zhàn)

略。采用平衡計(jì)分卡框架測(cè)量組織績(jī)效，不僅可以得到績(jī)效結(jié)果，還

可以得到產(chǎn)生這些績(jī)效的原因；可以發(fā)現(xiàn)行動(dòng)或者結(jié)果是否與指標(biāo)相

符，是戰(zhàn)略有缺陷，還是組織的執(zhí)行效果達(dá)不到要求，從而做出及時(shí)

的調(diào)整，確保把正確的事情做正確，而且做的有效率，進(jìn)而達(dá)到戰(zhàn)略

目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)愿景，完成使命。

十一、目標(biāo)管理的過(guò)程

從程序上看，目標(biāo)管理的過(guò)程一般可分為三個(gè)階段：第一階段為

目標(biāo)設(shè)置；第二階段為目標(biāo)執(zhí)行；第三階段為目標(biāo)評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲。

（一）目標(biāo)設(shè)置階段

目標(biāo)設(shè)置階段是制定組織總目標(biāo)、分解總目標(biāo)以及協(xié)調(diào)目標(biāo)體系

和組織體系的過(guò)程。制定組織總目標(biāo)是推行目標(biāo)管理的出發(fā)點(diǎn)，只有

總目標(biāo)確定了，組織才能對(duì)其進(jìn)行層層分解并予以實(shí)施。對(duì)目標(biāo)的協(xié)

商與分解就是管理者和目標(biāo)執(zhí)行者在共同參與和平等協(xié)商的基礎(chǔ)上，

將組織總體目標(biāo)層層分解，形成每個(gè)部門、每個(gè)小組以及每個(gè)員工工

作目標(biāo)的過(guò)程，其結(jié)果是組織的總體目標(biāo)被分解成一個(gè)方向一致的目

標(biāo)體系。在此過(guò)程中，不管是采取自上而下還是自下而上的分解方法,

目標(biāo)執(zhí)行者的參與和平等協(xié)商都是必須堅(jiān)持的原則。

目標(biāo)評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲階段是在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程結(jié)束后，評(píng)價(jià)主體將目標(biāo)

執(zhí)行者所取得的工作成就與原先確定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，確定目標(biāo)執(zhí)行

者的績(jī)效水平，并以此為依據(jù)對(duì)組織成員進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)和懲罰的過(guò)

程。在這個(gè)階段需要完成目標(biāo)結(jié)果評(píng)價(jià)、反饋總結(jié)和獎(jiǎng)懲三項(xiàng)任務(wù)。

目標(biāo)結(jié)果的評(píng)價(jià)通常首先由目標(biāo)執(zhí)行者進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，然后提交直接

主管評(píng)價(jià)，而對(duì)執(zhí)行者和直接主管無(wú)法達(dá)成一致的內(nèi)容則需要由評(píng)價(jià)

仲裁人員來(lái)協(xié)助完成。在這個(gè)過(guò)程中，以目標(biāo)執(zhí)行者的自評(píng)為主，直

接主管的評(píng)價(jià)次之，仲裁人員考評(píng)為輔，這突出反映了目標(biāo)管理自我

管理、自我激勵(lì)的理念。反饋總結(jié)是指管理者和員工雙方分別對(duì)自己

在目標(biāo)管理過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)和反思，制訂下一步的改進(jìn)

計(jì)劃，并在平等的基礎(chǔ)上進(jìn)行溝通、交換意見，然后就下一個(gè)目標(biāo)管

理循環(huán)中的授權(quán)、協(xié)作、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)等事宜達(dá)成一致。這樣做一方面

可以幫助員工了解自己的優(yōu)點(diǎn)和不足，為下一步的改進(jìn)提高奠定基礎(chǔ);

另一方面可以幫助管理者改善目標(biāo)管理技能，提高管理水平。獎(jiǎng)懲主

要是根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果來(lái)進(jìn)行，包括對(duì)員工薪酬、職務(wù)等進(jìn)行調(diào)整，

滿足員工對(duì)物質(zhì)、職業(yè)發(fā)展等方面的需求。是一張基于目標(biāo)管理的員

工崗位績(jī)效考核樣表。

十二、目標(biāo)管理的特征

目標(biāo)管理作為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的有效措施，與其他傳統(tǒng)管理方法相

比具有許多鮮明的特征，概括起來(lái)主要有以下幾點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)及目標(biāo)

體系。目標(biāo)管理重視“目標(biāo)”在管理中的作用，整個(gè)管理過(guò)程中的所

有活動(dòng)都是圍繞“目標(biāo)”展開的。同時(shí)，重視目標(biāo)體系的構(gòu)建。目標(biāo)

管理將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解，轉(zhuǎn)化為各個(gè)部門、每個(gè)員工的分目

標(biāo)。這些分目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目

標(biāo)體系。這樣，每個(gè)人盡自己所能完成自己的分目標(biāo)，組織的總目標(biāo)

也就得以實(shí)現(xiàn)。強(qiáng)調(diào)權(quán)、責(zé)、利得明確。目標(biāo)管理通過(guò)對(duì)總目標(biāo)的逐

級(jí)分解，將總目標(biāo)分解轉(zhuǎn)換至部門和員工，與此同時(shí)對(duì)目標(biāo)責(zé)任人賦

予相應(yīng)的權(quán)限、責(zé)任，并對(duì)其工作成果制定有針對(duì)性的獎(jiǎng)懲辦法，使

權(quán)、責(zé)、利比以往更加明確，避免了企業(yè)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)帶來(lái)的信息傳

遞的漏洞，有助于在保持有效控制的前提下，使組織內(nèi)部更加具有活

力。

(1)重視工作成果。目標(biāo)管理所奉行的是以成果導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)的管

理思想，它對(duì)于人們工作提出的要求不在于工作本身，而在于工作成

果。目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工

作成果是評(píng)定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎(jiǎng)評(píng)的依據(jù)成為

評(píng)價(jià)管理工作績(jī)效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過(guò)程、途徑和方

法，上級(jí)并不過(guò)多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少,

而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。

(2)強(qiáng)調(diào)“自我控制”。目標(biāo)管理不是用目標(biāo)來(lái)控制，而是用它

們來(lái)激勵(lì)下級(jí)，德魯克認(rèn)為，員工是愿意負(fù)責(zé)的，是愿意在工作中發(fā)

揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性。目標(biāo)管理作為一種強(qiáng)調(diào)民主的管理方法,

它把個(gè)人的需求和組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，強(qiáng)調(diào)自我控制，用自我控制管

理代替壓制性的管理。

(3)強(qiáng)調(diào)參與管理。參與管理意味著目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目標(biāo)

的制定者，即由上級(jí)和下級(jí)一起共同確定目標(biāo)。首先確定總目標(biāo)，然

后對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解和逐級(jí)展開，通過(guò)上下協(xié)商，制定出各部門直至每

個(gè)員工的目標(biāo)。這種做法打破了傳統(tǒng)的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)和部門壁

壘，使員工感到上級(jí)對(duì)自己的信任和重視，從而體驗(yàn)出自己的利益與

組織發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和成就感。

十三、量表法

量表法(scalingmethod)是指將績(jī)效評(píng)價(jià)的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)制作成量

表，并據(jù)此對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法。量表法是應(yīng)用最為廣泛的

績(jī)效評(píng)價(jià)方法之一。應(yīng)用量表法進(jìn)行評(píng)價(jià)，通常應(yīng)先進(jìn)行維度分解，

再沿各維度劃分出等級(jí)，通過(guò)設(shè)置量表來(lái)實(shí)現(xiàn)量化考核。量表的形式

有很多種作為一種絕對(duì)評(píng)價(jià)方法，量表法所采用的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)一般都是

客觀的職位職能標(biāo)準(zhǔn)，因此，評(píng)價(jià)結(jié)果更客觀、準(zhǔn)確，并且可以在不

同員工之間進(jìn)行橫向比較?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)有四個(gè)構(gòu)成要素：指標(biāo)的名

稱、定義、標(biāo)志和標(biāo)度，實(shí)際上量表法就是根據(jù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的這四個(gè)構(gòu)

成要素來(lái)設(shè)計(jì)量表的。不同量表法之間的區(qū)別主要反映在所使用的評(píng)

價(jià)指標(biāo)如何定義其具體的績(jī)效與薪酬管理P評(píng)價(jià)尺度上。

1、圖尺度量表法

圖尺度量表法(graphicratingscale,GRS),也稱為圖解式評(píng)價(jià)

法，它列舉出一些組織所期望的績(jī)效評(píng)價(jià)要素(如質(zhì)量、數(shù)量或個(gè)人

特征等)，不同的評(píng)價(jià)要素被賦予不同的權(quán)重，并對(duì)這些評(píng)價(jià)因素分

別規(guī)定從非常優(yōu)秀到很差的等級(jí)標(biāo)志，對(duì)每一個(gè)等級(jí)標(biāo)志都進(jìn)行必要

的說(shuō)明并賦予不同的得分。在進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，首先針對(duì)每一位評(píng)價(jià)

對(duì)象從每一項(xiàng)評(píng)價(jià)要素中找出最符合其績(jī)效狀況的分?jǐn)?shù)，然后將每一

位員工所得到的所有分值進(jìn)行加權(quán)匯總，即得到其最終的工作績(jī)效評(píng)

價(jià)結(jié)果。圖尺度量表法的例子如、0所示。員工姓名部門績(jī)效評(píng)價(jià)的目

的：口年度例行評(píng)價(jià)口工資調(diào)整圖尺度量表法示例職位員工薪資：口

晉開口績(jī)效不佳口試用期結(jié)束口其他員工到現(xiàn)職時(shí)間：最后一次評(píng)價(jià)

時(shí)間正式評(píng)價(jià)日期時(shí)間：說(shuō)明：請(qǐng)根據(jù)員工所從事工作的現(xiàn)有要求仔

細(xì)地對(duì)員工的工作績(jī)效加以考核。請(qǐng)核查各代表員工績(jī)效等級(jí)的小方

框，如果績(jī)效等級(jí)不合適，請(qǐng)標(biāo)明“N”字樣，并加以說(shuō)明。請(qǐng)按照尺

度表中所標(biāo)明的等級(jí)來(lái)核定員工的工作績(jī)效分?jǐn)?shù)，并將其填寫在相應(yīng)

的用于填寫分?jǐn)?shù)的方框內(nèi)。

2、等級(jí)擇一法

等級(jí)擇一法是指在事先規(guī)定各等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，由評(píng)價(jià)者根據(jù)

評(píng)價(jià)對(duì)象的實(shí)際狀況對(duì)屬于某一等級(jí)作出決定。等級(jí)擇一法是一種既

簡(jiǎn)單又實(shí)用的評(píng)價(jià)方法，其原理與圖尺度量表法完全相同，只是在規(guī)

定評(píng)價(jià)尺度時(shí)沒(méi)有使用圖示，而是采用了一些有等級(jí)含義的短語(yǔ)來(lái)表

不O

3、行為錨定量表法

行為錨定量表法是將某一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行

評(píng)分度量，建立一個(gè)錨定評(píng)分表，表中有一些典型的行為描述性說(shuō)明

詞與量表上的一定刻度即評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)應(yīng)和聯(lián)系。然后以錨定評(píng)分表

為依據(jù)，對(duì)員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測(cè)評(píng)給分。行為錨定量表法實(shí)

際上是運(yùn)用量表評(píng)分的方法對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行考核打分，在某種程度上,

它與前面所提的圖尺度量表法有相似的地方，但重點(diǎn)不在績(jī)效的結(jié)果

上，而是落在員工的職能行為上。行為錨定量表法的前提是假設(shè)員工

的職能行為將產(chǎn)生有效的工作績(jī)效采用行為錨定量表法進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)

的關(guān)鍵，在于所制定的錨定評(píng)分表是否合理。錨定評(píng)分表的制定，通

常應(yīng)由組織的領(lǐng)導(dǎo)層、直接績(jī)效評(píng)價(jià)人員（直線經(jīng)理或主管）、人力

資源管理專業(yè)人員、被評(píng)價(jià)者代表共同研究，民主協(xié)商完成。采用行

為錨定量表法通常應(yīng)遵循以下五個(gè)步驟

（1）記錄關(guān)鍵事件。由員工本人及其直接上級(jí)對(duì)一些代表各個(gè)等

級(jí)績(jī)效水平的關(guān)鍵事件進(jìn)行描述。

（2）建立績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)。由上述人員將所收集的關(guān)鍵事件合并為

幾個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)要素或指標(biāo)（通常是5~10個(gè)左右），并對(duì)這些績(jī)效評(píng)價(jià)

要素或指標(biāo)的內(nèi)容加以界定或給出定義。

（3）對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行重新分配。由另外一組同樣對(duì)工作比較了解

的人員對(duì)原始的關(guān)鍵事件進(jìn)行重新排列，將這些關(guān)鍵事件分別放入他

們認(rèn)為最合適的績(jī)效要素中。一般來(lái)說(shuō)，如果第二組中某一比例的人

（通常是50%~80%）將某一關(guān)鍵事件歸入的績(jī)效評(píng)價(jià)要素與第一組是相

同的，那么就能確認(rèn)這一關(guān)鍵事件應(yīng)歸入的評(píng)價(jià)要素。

（4）對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行評(píng)定。由第二組人員對(duì)關(guān)鍵事件中描述的行

為進(jìn)行評(píng)定，以判別它們是否有效地代表某一工作績(jī)效要素所要求的

績(jī)效水平。對(duì)行為的評(píng)定大多選擇7級(jí)或9級(jí)尺度進(jìn)行（既可是連續(xù)

尺度，也可是非連續(xù)尺度）。

績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)更為明確。等級(jí)尺度上所附帶的關(guān)鍵事件有利于評(píng)

價(jià)者更清楚地理解各種績(jī)效等級(jí)上的工作績(jī)效到底有什么關(guān)系，它們

之間有哪些具體差異。

具有良好的反饋功能。關(guān)鍵事件可以使評(píng)價(jià)者更為有效地向評(píng)價(jià)

對(duì)象提供反饋。各種工作績(jī)效評(píng)價(jià)要素之間有著較強(qiáng)的相互獨(dú)立性。

具有較好的連貫性。由不同評(píng)價(jià)者采用行為錨定量表法對(duì)同一個(gè)

人進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，其結(jié)果基本上都是前后一致的，具有較好的連貫性和

較高的評(píng)價(jià)信度行為錨定量表法在應(yīng)用過(guò)程中也存在一些不足，主要

有：行為錨定的文字描述耗時(shí)比較長(zhǎng)，同時(shí)會(huì)動(dòng)用較多的人力和物力:

對(duì)于不同的工作崗位必須使用不同的表格.這不便于績(jī)效評(píng)價(jià)和管理：

經(jīng)驗(yàn)性的描述有時(shí)也容易出現(xiàn)偏差。是一個(gè)關(guān)于行為錨定量表法的例

子該員工以極高的熱情對(duì)待組織的工作。覺得投入組織中的各項(xiàng)工作

活動(dòng)當(dāng)組織發(fā)生危機(jī)時(shí)可以信賴該員工在領(lǐng)導(dǎo)不在的情況下可以自嘗

地完成本職工作和額外的工作任務(wù)日常工作中員工能達(dá)到工作的基本

標(biāo)準(zhǔn)和要求員工對(duì)組織利益漠不關(guān)心，當(dāng)工作中出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)他不會(huì)向

上匯報(bào)當(dāng)工作負(fù)擔(dān)過(guò)重時(shí)，員工就會(huì)借口生病而缺勤員工有意地放慢

工作或消極怠工行為錨定量表法：?jiǎn)T工在工作中的行為表現(xiàn)考評(píng)表

4、混合標(biāo)準(zhǔn)量表法

混合標(biāo)準(zhǔn)量表法（mixedstandardscales,MSS）是美國(guó)學(xué)者布蘭

茲（Blanz）于1965年提出的.這種評(píng)價(jià)方法最初是作為特征導(dǎo)向的量

表法而開發(fā)的，但它也被用在以行為導(dǎo)向描述的績(jī)效評(píng)價(jià)中，并被作

為一種減少績(jī)效評(píng)價(jià)誤差的手段?；旌蠘?biāo)準(zhǔn)量表法最主要的特征在于,

所有評(píng)價(jià)指標(biāo)的各級(jí)標(biāo)度被混在一起隨機(jī)排列，而不是根據(jù)評(píng)價(jià)指標(biāo)

的一定順序排列。

（二）所描述的水平，并填寫評(píng)價(jià)表格，然后再根據(jù)一個(gè)特定的

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)來(lái)確定每一位被評(píng)價(jià)者在每一種績(jī)效維度上的得分。其具體

做法是：形成一種混合標(biāo)準(zhǔn)尺度供評(píng)價(jià)者選擇?；旌蠘?biāo)準(zhǔn)量表法與其

他評(píng)價(jià)方法相比適應(yīng)度強(qiáng)，易于操作，它既適用于對(duì)一般工作人員的

評(píng)價(jià)，也適用于對(duì)管理人員的評(píng)價(jià)，而且混合標(biāo)準(zhǔn)量表一旦制定出來(lái),

今后的評(píng)價(jià)都可以依此操作?；旌蠘?biāo)準(zhǔn)量表法打散了各評(píng)價(jià)指標(biāo)的各

級(jí)標(biāo)度，這種方式能夠避免人們受到等級(jí)規(guī)定的影響而不能客觀地根

據(jù)標(biāo)度的描述進(jìn)行評(píng)價(jià)。同時(shí)，混合標(biāo)準(zhǔn)量表法采用了特殊的評(píng)分方

式，這使得在合理編排標(biāo)度的前提下，可以通過(guò)尋找評(píng)價(jià)結(jié)果中是否

有自相矛盾的情況來(lái)判斷評(píng)價(jià)者是否認(rèn)真地進(jìn)行了評(píng)價(jià)。另外，其量

表在中間的位置將評(píng)價(jià)對(duì)象的排列順序進(jìn)行了變更，這種方式能夠在

一定程度上避免評(píng)價(jià)者受慣性思維的影響?；旌蠘?biāo)準(zhǔn)量表法的例子。

1、行為觀察量表法

行為觀察量表法(behavioralobservationscales,BO)S)是由

美國(guó)的人力資源專家拉薩姆和瓦克斯雷(Latham&Wexley.1981)在對(duì)

行為錨定量表法和傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)定表法進(jìn)行不斷發(fā)展和演變的基礎(chǔ)上提

出的一種評(píng)價(jià)方法，這種方法使用統(tǒng)計(jì)分析(如因素分析或項(xiàng)目分析)

選出評(píng)價(jià)指標(biāo)，再據(jù)此將建立在事件基礎(chǔ)上的行為清單進(jìn)行匯總，評(píng)

價(jià)者有時(shí)只要把那些表示員工具體行為發(fā)生頻率的數(shù)字簡(jiǎn)單相加就可

以得到評(píng)價(jià)結(jié)果。行為觀察量表法適用于對(duì)基層員工工作技能和工作

表現(xiàn)的考察。行為觀察量表法運(yùn)用行為觀察量表，并不是要先確定員

工工作表現(xiàn)處于哪一個(gè)水平，而是確定員工某一個(gè)行為出現(xiàn)的頻率，

然后通過(guò)給某種行為出現(xiàn)的頻率賦值，從而計(jì)算出得分。設(shè)計(jì)行為觀

察量表的步驟如下：

(1)將內(nèi)容一致或相似的事件歸為一組，形成一個(gè)行為指標(biāo)；

(2)將相似的行為指標(biāo)歸為一組，形成一個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；

(3)檢查每個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)部一致性，對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)一致性差的行

為項(xiàng)重新分類或改寫；

(4)檢驗(yàn)行為觀察量表各評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)性或內(nèi)容效度；

(5)將行為觀察量表各評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的每個(gè)行為指標(biāo)劃分為五級(jí)頻率

標(biāo)度;

（6）對(duì)行為觀察量表的每個(gè)行為指標(biāo)與其他所有行為指標(biāo)進(jìn)行相

關(guān)性分析，排除那些區(qū)分度不符合要求的行為指標(biāo)；

（7）根據(jù)行為指標(biāo)之間的相關(guān)程度分析將行為指標(biāo)分組，形成不

同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，保證評(píng)價(jià)指標(biāo)相互獨(dú)立，而且在此基礎(chǔ)上所包含的評(píng)

價(jià)指標(biāo)數(shù)目也最少。是應(yīng)用行為觀察量表法考核機(jī)關(guān)中層管理人員的

示例。8行為觀察量表法示例（部分）崗位名稱：機(jī)關(guān)中層管理人員說(shuō)

明：通過(guò)指出員工表現(xiàn)出下列每個(gè)行為的頻率，用下列評(píng)定量表在指

定區(qū)間打分。

由于能將組織發(fā)展戰(zhàn)略與它所期望的行為結(jié)合起來(lái)，因此，行為

觀察量表法能夠向員工提供清晰明確的信息反饋，管理者也可以利用

量表中的信息有效地監(jiān)控員工的行為。行為觀察量表法明確說(shuō)明了對(duì)

給定工作崗位上的員工的行為要求，所以其本身可以單獨(dú)作為職位說(shuō)

明書或作為職位說(shuō)明書的補(bǔ)充，另外，該方法也有助于減少評(píng)價(jià)者的

偏見，使評(píng)價(jià)者對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象作出更為全面的評(píng)價(jià)。行為觀察量表法存

在的主要缺陷在于：評(píng)價(jià)者需要投入大量的精力和時(shí)間用于開發(fā)行為

觀察量表，而且崗位和工作不同，所要開發(fā)的行為觀察量表也不同。

行為觀察量表法主要適用于行為比較穩(wěn)定、不太復(fù)雜的工作，因?yàn)橹?/p>

有這類工作才能夠準(zhǔn)確、詳細(xì)地找出相關(guān)的有效行為，從而設(shè)計(jì)出相

應(yīng)的量表。另外，行為觀察量表在使用中，受評(píng)價(jià)者主觀性影響較大,

不同的評(píng)價(jià)者對(duì)“幾乎沒(méi)有”、“幾乎總是"、“有時(shí)”、“偶爾”

等的理解有差異，導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)果的穩(wěn)定性下降。

十四、績(jī)效評(píng)價(jià)方法的分類與選擇

在績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中，明確了績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容結(jié)構(gòu)和評(píng)價(jià)主體之后,

選擇合適的績(jī)效評(píng)價(jià)手段和工具就成了績(jī)效評(píng)價(jià)的關(guān)鍵任務(wù)。評(píng)價(jià)方

法的選擇不僅是績(jī)效評(píng)價(jià)的重點(diǎn)，同時(shí)也是績(jī)效評(píng)價(jià)的難點(diǎn)，選擇合

適的績(jī)效評(píng)價(jià)方法是績(jī)效管理中一個(gè)技術(shù)性很強(qiáng)的問(wèn)題。正確地選擇

績(jī)效評(píng)價(jià)方法，對(duì)于能否得到公正、客觀地評(píng)價(jià)結(jié)果有著重要的意義。

（一）績(jī)效評(píng)價(jià)方法的分類

績(jī)效評(píng)價(jià)方法有許多種，劃分績(jī)效評(píng)價(jià)方法的標(biāo)準(zhǔn)也是多種多樣,

常見的分類標(biāo)準(zhǔn)有以下三類：

一是按照績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的類型劃分，可以分為特征導(dǎo)向的評(píng)價(jià)方

法、行為導(dǎo)向的評(píng)價(jià)方法、結(jié)果導(dǎo)向的評(píng)價(jià)方法；

二是按照績(jī)效評(píng)價(jià)的系統(tǒng)性，可把績(jī)效評(píng)價(jià)方法分成”系統(tǒng)的績(jī)

效評(píng)價(jià)方法”和“非系統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法”兩大類；

三是按照績(jī)效評(píng)價(jià)的相對(duì)性或絕對(duì)性劃分，可分為相對(duì)評(píng)價(jià)法和

絕對(duì)評(píng)價(jià)法。

1、特征導(dǎo)向型、行為導(dǎo)向型和結(jié)果導(dǎo)向型評(píng)價(jià)方法

特征導(dǎo)向型評(píng)價(jià)方法的評(píng)價(jià)重點(diǎn)是評(píng)價(jià)對(duì)象的個(gè)人特質(zhì)，即評(píng)價(jià)

員工是一個(gè)什么樣的人。所選的評(píng)價(jià)內(nèi)容主要是那些抽象的、概念化

的個(gè)人基本品質(zhì)，比如對(duì)組織的忠誠(chéng)度、工作的主動(dòng)性、創(chuàng)造性、溝

通技巧等。

行為導(dǎo)向型評(píng)價(jià)方法的評(píng)價(jià)重點(diǎn)主要是評(píng)價(jià)對(duì)象的工作方式和工

作行為，即對(duì)員工工作過(guò)程的評(píng)價(jià)。這類方法關(guān)注完成任務(wù)的行為方

式是否與預(yù)定要求一致，當(dāng)工作輸出成果難以量化或者強(qiáng)調(diào)以某種規(guī)

范行為來(lái)完成工作任務(wù)時(shí)適合采用此類績(jī)效評(píng)價(jià)方法，比如對(duì)行政管

理人員、服務(wù)人員的工作態(tài)度、待人接物方式的評(píng)價(jià)等。結(jié)果導(dǎo)向型

評(píng)價(jià)方法的評(píng)價(jià)重點(diǎn)是評(píng)價(jià)對(duì)象的工作內(nèi)容和工作質(zhì)量，如產(chǎn)品的產(chǎn)

量和質(zhì)量、勞動(dòng)效率等，這類方法側(cè)重于評(píng)價(jià)員工完成的工作任務(wù)和

生產(chǎn)的產(chǎn)出。這類評(píng)價(jià)方法在員工工作的產(chǎn)出成果客觀、具體以及可

量化等條件下適用，比如在一線從事具體工作的生產(chǎn)人員、銷售人員

等。

2、系統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法和非系統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法

系統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法就是指從組織戰(zhàn)略目標(biāo)到部門績(jī)效目標(biāo)以及

員工個(gè)人績(jī)效目標(biāo)逐級(jí)進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)的方法，比如前面第二章講到的

目標(biāo)管理法、標(biāo)桿管理法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法和平衡計(jì)分卡等都是系統(tǒng)

的績(jī)效評(píng)價(jià)方法。事實(shí)上，系統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法已不再是簡(jiǎn)單的績(jī)效

評(píng)價(jià)方法，而是一種系統(tǒng)的績(jī)效管理工具。非系統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，

也被稱為一般性的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，是指針對(duì)具體的工作任務(wù)，對(duì)員工

個(gè)體層面的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法，傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法多屬于非系統(tǒng)

的績(jī)效評(píng)價(jià)法。本章下面將會(huì)對(duì)各種主要的非系統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法及

其應(yīng)用問(wèn)題進(jìn)行深入探討。

3、絕對(duì)評(píng)價(jià)方法和相對(duì)評(píng)價(jià)方法

絕對(duì)評(píng)價(jià)法是針對(duì)每一個(gè)員工自身的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，而不是

在員工之間相互比較的基礎(chǔ)上得出員工的績(jī)效結(jié)果。這種評(píng)價(jià)方法通

常要制定統(tǒng)一的“絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)”，用這種絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)

行評(píng)價(jià)。按照所使用絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)不同，絕對(duì)考評(píng)方法又可以分為

兩類：一類是以客觀的工作標(biāo)準(zhǔn)作為絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)方法；另一類是

以客觀的工作目標(biāo)作為絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)方法。標(biāo)準(zhǔn)往往是客觀和固定

的，絕對(duì)評(píng)價(jià)法使用絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，不以評(píng)價(jià)對(duì)象為轉(zhuǎn)移，這使得絕對(duì)評(píng)

價(jià)法在實(shí)踐中的使用變得越來(lái)越普遍。不過(guò)，在有些情況下，絕對(duì)標(biāo)

準(zhǔn)往往很難制定，而有時(shí)出于特定的評(píng)價(jià)目的，只需要能區(qū)分出被考

評(píng)者的績(jī)效狀況就可以了，這時(shí)就可以使用相對(duì)評(píng)價(jià)法。所謂相對(duì)評(píng)

價(jià)法是指在對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行相互比較的基礎(chǔ)上對(duì)員工進(jìn)行排序，提

供一個(gè)員工工作的相對(duì)優(yōu)劣的評(píng)價(jià)結(jié)果。相對(duì)評(píng)價(jià)法并不需要預(yù)先制

定統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而是通過(guò)對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行相互比較來(lái)完成考評(píng)，

因此，相對(duì)評(píng)價(jià)法也被稱為比較法，所得出的評(píng)價(jià)結(jié)果只是反映被評(píng)

價(jià)者績(jī)效狀況好壞的順序或排列，而不能體現(xiàn)績(jī)效的絕對(duì)水平。

（二）績(jī)效評(píng)價(jià)方法的選擇

1、組織管理和文化特征

不同的組織管理和文化特征必然會(huì)對(duì)組織的人力資源管理文化產(chǎn)

生關(guān)鍵性的影響，從而對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)方法的選擇和實(shí)施產(chǎn)生重要影響。

每一種績(jī)效評(píng)價(jià)辦法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一

定的科學(xué)性和合理性，同時(shí)不同的方法又都有自己的局限性與適用條

件范圍，要有選擇那些適應(yīng)組織管理風(fēng)格和組織文化特征的績(jī)效評(píng)價(jià)

方法，績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程才會(huì)順暢，績(jī)效評(píng)價(jià)目標(biāo)才易于實(shí)現(xiàn)。

2、評(píng)價(jià)目的和評(píng)價(jià)對(duì)象

績(jī)效評(píng)價(jià)是為組織戰(zhàn)略和人力資源管理服務(wù)，而不是為評(píng)價(jià)而評(píng)

價(jià)，因此，評(píng)價(jià)方法的選擇要考慮與評(píng)價(jià)目的的適應(yīng)性。同時(shí)，不同

的評(píng)價(jià)對(duì)象對(duì)評(píng)價(jià)方法的適應(yīng)性也是不同的，如常規(guī)工作強(qiáng)調(diào)對(duì)程序、

規(guī)范、工作紀(jì)律服從等的評(píng)價(jià)，對(duì)技術(shù)和創(chuàng)新崗位人員的評(píng)價(jià)則強(qiáng)調(diào)

對(duì)基本素質(zhì)和創(chuàng)造性的評(píng)價(jià)，對(duì)組織的管理人員則強(qiáng)調(diào)管理技能的評(píng)

價(jià)等，所以，選擇的評(píng)價(jià)方法還要與評(píng)價(jià)對(duì)象相適應(yīng)，能為評(píng)價(jià)對(duì)象

所理解和接受。

3、評(píng)價(jià)成本和前提條件

績(jī)效評(píng)價(jià)體系的價(jià)值在于通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)收益高于投

入的成本。績(jī)效評(píng)價(jià)的成本主要包括管理運(yùn)作成本、組織成本以及評(píng)

價(jià)信息收集與管理成本。一般情況下，定量評(píng)價(jià)方法的成本要高于定

性評(píng)價(jià)方法的成本，但定性評(píng)價(jià)又會(huì)因?yàn)樾畔鬟f過(guò)程中的失真而增

加成本，組織在選擇評(píng)價(jià)方法時(shí)需要對(duì)此加以權(quán)衡。另外，評(píng)價(jià)成本

與評(píng)價(jià)的前提條件也有密切關(guān)系。在缺乏評(píng)價(jià)前提條件時(shí)選擇相應(yīng)的

評(píng)價(jià)方法，不僅會(huì)增加評(píng)價(jià)成本，而且無(wú)法有效地進(jìn)行評(píng)價(jià)?？?jī)效評(píng)

價(jià)的關(guān)鍵前提條件主要有：評(píng)價(jià)要素必須選自關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域和目標(biāo)領(lǐng)

域；評(píng)價(jià)要素必須具有明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；評(píng)價(jià)必須具有有效的衡量手

段；評(píng)價(jià)必須具有可靠的信息來(lái)源；評(píng)價(jià)必須具有隨時(shí)糾偏的手段；

必須能夠公正地使用評(píng)價(jià)結(jié)果。

4、管理者的能力和態(tài)度

管理者的能力和態(tài)度也是影響績(jī)效評(píng)價(jià)方法選擇的主要因素。績(jī)

效評(píng)價(jià)方法的難易檔度差異很大，它對(duì)管理者的能力和素質(zhì)要求各不

相同，所以無(wú)論采取什么評(píng)價(jià)方法，都需要對(duì)各級(jí)管理者進(jìn)行必要的

培訓(xùn)，以提高評(píng)價(jià)方法的使用效果。同時(shí)，管理者對(duì)待績(jī)效評(píng)價(jià)的態(tài)

度也是能否有效進(jìn)行評(píng)價(jià)的關(guān)鍵條件，管理者對(duì)待績(jī)效評(píng)價(jià)的態(tài)度必

須端正，而且需要有制度上的保障，這樣管理者才能從觀念和行動(dòng)上

真正重視評(píng)價(jià)方法的選擇及其使用。

十五、績(jī)效評(píng)價(jià)的過(guò)程

績(jī)效評(píng)價(jià)是評(píng)價(jià)主體對(duì)照工作目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的評(píng)價(jià)

方法評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工

的發(fā)展情況，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過(guò)程。它是一個(gè)對(duì)客觀績(jī)

效進(jìn)行主觀評(píng)定和估價(jià)的過(guò)程，因此，組織和員工的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果除

了與績(jī)效本身有關(guān)外，還與績(jī)效評(píng)價(jià)的過(guò)程模式密切相關(guān)?？?jī)效評(píng)價(jià)

的一般過(guò)程模式主要包括：確立目標(biāo)、建立績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)、收集整理

數(shù)據(jù)、分析判斷和輸出結(jié)果。確定目標(biāo)建立績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)收集整理數(shù)

據(jù)分析判斷輸出結(jié)果績(jī)效評(píng)價(jià)的一般過(guò)程模式

1、確立目標(biāo)

績(jī)效評(píng)價(jià)的核心目標(biāo)是要通過(guò)評(píng)價(jià)的選擇、預(yù)測(cè)和導(dǎo)向作用實(shí)現(xiàn)

組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，不論是組織的績(jī)效評(píng)價(jià)，還是員工的績(jī)效評(píng)價(jià)，都

是基于這個(gè)共同目標(biāo)的?？?jī)效評(píng)價(jià)的對(duì)象不同，其評(píng)價(jià)工作也會(huì)有所

不同。不同評(píng)價(jià)對(duì)象的選擇取決于不同的評(píng)價(jià)目的，評(píng)價(jià)的結(jié)果對(duì)于

不同的評(píng)價(jià)對(duì)象產(chǎn)生的影響各不相同，比如對(duì)于員工或高層管理者的

績(jī)效評(píng)價(jià)關(guān)系到他們的獎(jiǎng)懲、升降等人力資源管理的決策問(wèn)題，而對(duì)

于組織績(jī)效的評(píng)價(jià)則關(guān)系到組織的發(fā)展、業(yè)務(wù)的擴(kuò)展與收縮、組織間

的兼并重組等經(jīng)營(yíng)決策問(wèn)題。

2、建立績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)

績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)作為績(jī)效管理系統(tǒng)的重要組成部分，主要由評(píng)價(jià)內(nèi)

容、評(píng)價(jià)周期、評(píng)價(jià)主體、評(píng)價(jià)方法以及評(píng)價(jià)用途等要素構(gòu)成，這些

要素相互影響、相互作用，共同構(gòu)成了一個(gè)有機(jī)的評(píng)價(jià)系統(tǒng)。關(guān)于績(jī)

效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)建上文已做了介紹，這里不再贅述。

3、收集整理數(shù)據(jù)

可靠準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)是績(jī)效評(píng)價(jià)公正、有效的重要保障。在績(jī)效執(zhí)行

階段收集到的績(jī)效信息往往都是零散的，績(jī)效評(píng)價(jià)階段需要對(duì)收集到

的各類績(jī)效信息進(jìn)行分析、界定、歸類、整理等，必須把這些零散的

數(shù)據(jù)和資料整理成系統(tǒng)的體系。在數(shù)據(jù)整理過(guò)程中，還需要評(píng)價(jià)者具

有較高的職業(yè)素養(yǎng)和豐富的經(jīng)驗(yàn)，評(píng)價(jià)者對(duì)數(shù)據(jù)和資料的主觀判斷必

須是科學(xué)的、反映客觀事實(shí)的。

4、分析判斷

分析判斷就是指針對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象，應(yīng)用具體的評(píng)價(jià)方法來(lái)確定其評(píng)

價(jià)結(jié)果的過(guò)程。分析判斷要結(jié)合組織的特點(diǎn)、評(píng)價(jià)對(duì)象的崗位特征以

及評(píng)價(jià)內(nèi)容和目的，選擇合適的評(píng)價(jià)方法和形式進(jìn)行。

5、輸出結(jié)果

通過(guò)選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)方法對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行評(píng)價(jià)后，就會(huì)得出一個(gè)

具體的評(píng)價(jià)結(jié)果。評(píng)價(jià)結(jié)果不僅僅是一個(gè)績(jī)效高低的簡(jiǎn)單排序，更重

要的是要指出績(jī)效優(yōu)秀或績(jī)效低下的具體原因。通過(guò)輸出結(jié)果，鼓勵(lì)

取得優(yōu)秀業(yè)績(jī)的員工，百尺竿頭，更進(jìn)一步；鞭策業(yè)績(jī)不佳的員工，

意識(shí)到自身的問(wèn)題所在，找出差距，主動(dòng)改進(jìn)，迎頭趕上?？傊?/p>

有詳盡的績(jī)效評(píng)價(jià)輸出結(jié)果，才能為進(jìn)一步的績(jī)效反饋和績(jī)效結(jié)果的

應(yīng)用提供依據(jù)。

十六、績(jī)效評(píng)價(jià)的目標(biāo)

評(píng)價(jià)是對(duì)人或事物的價(jià)值做出判斷的一種觀念性活動(dòng)?？?jī)效評(píng)價(jià)

是指在績(jī)效周期結(jié)束時(shí)，選擇有效的評(píng)價(jià)方法，由不同的評(píng)價(jià)主體對(duì)

組織、群體及個(gè)人績(jī)效作出判斷的過(guò)程?？?jī)效評(píng)價(jià)是績(jī)效管理的基礎(chǔ),

沒(méi)有績(jī)效評(píng)價(jià)，就無(wú)法對(duì)部門和員工過(guò)去的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行總結(jié)，績(jī)效

反饋將失去依據(jù)，績(jī)效管理的目標(biāo)也將無(wú)法實(shí)現(xiàn)?？?jī)效評(píng)價(jià)包含兩個(gè)

層次，

一是對(duì)于組織績(jī)效的評(píng)價(jià)；

二是對(duì)于員工績(jī)效的評(píng)價(jià)。在績(jī)效管理實(shí)踐中，組織績(jī)效往往和

組織高層管理者的績(jī)效狀況息息相關(guān)，因此，對(duì)組織績(jī)效的評(píng)價(jià)，在

某種意義上就是對(duì)組織高層管理團(tuán)隊(duì)和組織“一把手”的考核評(píng)價(jià)。

評(píng)價(jià)除了可以做出基本的價(jià)值判斷外，還可以用于選擇和預(yù)測(cè)，并發(fā)

揮導(dǎo)向作用?？?jī)效評(píng)價(jià)作為績(jī)效管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵子系統(tǒng)，其核心目

標(biāo)是為了改善員工的組織行為，充分發(fā)揮員工的潛能和積極性