功能性涂層復(fù)合材料公司績效與薪酬管理方案

績效與薪酬管理方案

XXX（集團(tuán)）有限公司

目錄

一、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo).............................................3

二、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則.............................................4

三、寬帶薪酬的內(nèi)涵.................................................6

四、寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì).............................................9

五、績效輔導(dǎo)及其意義..............................................14

六、績效輔導(dǎo)的內(nèi)容................................................15

七、績效溝通的方式................................................17

八、績效溝通的原則................................................21

九、制訂績效計(jì)劃的程序............................................22

十、績效計(jì)劃的含義及特征..........................................27

H■?一、績效評價(jià)指標(biāo)的構(gòu)成與分類...................................30

十二、績效評價(jià)指標(biāo)的選擇依據(jù)和方法...............................34

十三、項(xiàng)目基本情況................................................35

十四、公司概況....................................................38

公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)........................................38

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)............................................38

十五、人力資源分析................................................39

勞動定員一覽表.....................................................39

十六、SWOT分析說明..............................................41

十七、發(fā)展規(guī)劃分析................................................49

十八、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析................................................55

十九、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對策................................................58

一、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)

1、提高薪酬對員工的激勵效果

科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)能夠?qū)芾碚吆蛦T工產(chǎn)生非常好的激勵

效果，從而提高他們的工作績效，為企業(yè)帶來收益。研究顯示，薪酬

結(jié)構(gòu)比薪酬水平更具有顯著的激勵效果，藝術(shù)性也更強(qiáng)。因?yàn)橥袠I(yè)

的精英或管理者不可能同時(shí)去某一企業(yè)工作，只能分散到各個企業(yè)中

去。他們在各自所在企業(yè)中能否很好地把工作績效釋放出來，在很大

程度上取決于薪酬獲取的心理平衡點(diǎn)。在薪酬水平相當(dāng)?shù)那闆r下，薪

酬獲取的心理平衡點(diǎn)就取決于薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。因此，有效的薪酬結(jié)

構(gòu)設(shè)計(jì)能夠最大限度地提高員工的激勵效果。

2、體現(xiàn)出薪酬支付的客觀標(biāo)準(zhǔn)

企業(yè)無論是以工作為基礎(chǔ)確定的薪酬結(jié)構(gòu)，還是以技能為基礎(chǔ)確

定的薪酬結(jié)構(gòu)，都體現(xiàn)了價(jià)值差異和薪酬差異的對等關(guān)系，即薪酬結(jié)

構(gòu)最終反映的是職位與員工的價(jià)值大小。這也體現(xiàn)了企業(yè)是按照一定

的標(biāo)準(zhǔn)，而不是根據(jù)企業(yè)管理者的主觀喜好來支付員工薪酬的

3、展現(xiàn)企業(yè)結(jié)構(gòu)與具體管理模式

一個企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)類型在某種程度上反映了這個企業(yè)特定的結(jié)

構(gòu)形式、企業(yè)文化和經(jīng)營管理模式。比如，勞動密集型的企業(yè)比較適

合采用嚴(yán)格的等級薪酬結(jié)構(gòu)，而知識密集型的企業(yè)則更適合采用等級

少、薪酬幅度較大的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)。強(qiáng)調(diào)行政級別文化的企業(yè)更適合

采用職位薪酬體系，而強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)文化、團(tuán)隊(duì)文化的企業(yè)則更適合采用

知識或技能薪酬體系。

4、促進(jìn)企業(yè)的變革與發(fā)展

科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)可以通過作用于員工個人和工作團(tuán)隊(duì)而

創(chuàng)造出與企業(yè)變革相適應(yīng)組織氛圍，從而有效地推動企業(yè)的變革與發(fā)

展，使企業(yè)變得更具適應(yīng)性和靈活性，對市場和客戶的反應(yīng)更為迅速

有效。

5、提升企業(yè)整體績效

薪酬是企業(yè)購買勞動力的成本，它能夠給企業(yè)帶來大于成本的預(yù)

期收益。尤其是合理的薪酬結(jié)構(gòu)具有很強(qiáng)的激勵功能，能激發(fā)員工的

積極性、主動性和創(chuàng)造性。使員工主動自覺地參加培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，增強(qiáng)

其自身的素質(zhì)和能力，從而提升企業(yè)的整體績效和產(chǎn)出。

二、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則

1、戰(zhàn)略導(dǎo)向原則

戰(zhàn)略導(dǎo)向原則是指，在制定企業(yè)薪酬政策和制度時(shí)必須體現(xiàn)企業(yè)

發(fā)展的戰(zhàn)略要求。企業(yè)的薪酬不僅是一種制度，也是一種機(jī)制。合理

的薪酬設(shè)計(jì)，能使有利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略的因素得到提高和成長，同

時(shí)使那些不利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略的因素得到有效地遏制、消退和法汰。

因此，企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，必須從戰(zhàn)略角度來分析哪些因素對企

業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略具有非常重要的支撐作用，而哪些因素對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略

作用不大，通過一定的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)判斷這些因素的權(quán)重并確定它們的價(jià)

值分配。

2、內(nèi)部一致性原則

內(nèi)部一致性原則體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部工作價(jià)值的一致性，也被稱為基于

崗位價(jià)值付薪的原則。內(nèi)部一致性原則要求企業(yè)必須清楚地了解每一

項(xiàng)工作的相對價(jià)值，并能客觀地在薪酬等級中予以反映。比如在同一

個企業(yè)中，工作責(zé)任重的員工應(yīng)該比工作責(zé)任輕的員工獲得更多的報(bào)

酬，工作復(fù)雜程度高的員工比工作復(fù)雜程度低的員工獲得更多的報(bào)酬。

企業(yè)需要根據(jù)工作價(jià)值的比較結(jié)果來建立崗位等級和薪酬等級結(jié)果。

3、外部競爭性原則

外部競爭性原則，即按照市場價(jià)格付薪的原則。雖然企業(yè)薪酬結(jié)

構(gòu)的設(shè)計(jì)屬于企業(yè)內(nèi)部薪酬管理，但是按照現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理不可能

將內(nèi)部管理與外部管理完全分離開來。企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中應(yīng)該體

現(xiàn)外部競爭因素，尤其是對一些關(guān)鍵崗位和核心員工的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),

必須參考人力資源市場上的工資率變化情況，從而確保企業(yè)的總體薪

酬?duì)顩r在同行業(yè)或同類企業(yè)當(dāng)中保持競爭性，防止關(guān)鍵崗位員工流失。

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4、經(jīng)濟(jì)性原則

經(jīng)濟(jì)性原則強(qiáng)調(diào)企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)必須充分考慮企業(yè)自身發(fā)

展的特點(diǎn)和支付能力。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要確保薪酬支付不能超過企業(yè)的

薪酬總預(yù)算。從短期看，企業(yè)的經(jīng)營收入扣除各項(xiàng)非人工費(fèi)用和成本

后，能夠支付企業(yè)所有員工的薪酬；從長期看，企業(yè)在支付所有員工

的薪酬及補(bǔ)償各項(xiàng)非人工費(fèi)用和成本后要有盈余，只有這樣才能支撐

企業(yè)追加和擴(kuò)大投資并獲得可持續(xù)發(fā)展。

5、激勵性原則

薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須適應(yīng)企業(yè)的人力資源政策并為之服務(wù)，體現(xiàn)對

員工最大限度的激勵效果。比如企業(yè)實(shí)行以職位晉升作為激勵手段的

政策，就要保持薪酬等級之間有足夠的差距；而實(shí)行以不斷提高技能

作為激勵手段的政策，則要提高技能工資的比例。另外，薪酬構(gòu)成既

要體現(xiàn)對當(dāng)前工作的激勵，還要考慮對員工的長期激勵，比如員工持

股、股權(quán)激勵等?？傊?，企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)必須充分考慮各種因

素，使薪酬的支付獲得最大的激勵效果。

三、寬帶薪酬的內(nèi)涵

（一）寬帶薪酬的興起背景

美國著名管理學(xué)家勞倫斯彼得在其1969年出版的《彼得原理》一

書中曾經(jīng)發(fā)出這樣的警告：在企業(yè)和各種其他組織中，都普遍存在一

種將員工晉升到一個他不能勝任的職位上去的總體傾向。即一旦一個

員工在較低一級的職位上干得很好或完全勝任，組織就將其提升到更

高一級職位上，直到員工被提升到一個他不能勝任的職位，組織才會

停止對他的晉升步伐。如果這個員工往下降一個職位等級，他很可能

就是一位非常優(yōu)秀的員工，但是他現(xiàn)在卻待在一個自己所不能勝任的、

級別較高的職位上，并一直耗到退休。這種狀況對于員工和組織雙方

來說無疑都沒有好處。遺憾的是，傳統(tǒng)的薪酬制度對于優(yōu)秀員工進(jìn)行

獎勵的晉升哲學(xué)，使得這種狀況在實(shí)際生活中屢見不鮮。為了克服傳

統(tǒng)薪酬制度的缺陷，寬帶薪酬作為一種全新的薪酬管理模式應(yīng)運(yùn)而生。

寬帶薪酬始于20世紀(jì)80年代末，當(dāng)時(shí)美國經(jīng)濟(jì)和世界經(jīng)濟(jì)的衰退已

經(jīng)十分嚴(yán)重，美國經(jīng)濟(jì)從1987年的股市暴跌開始每況愈下，到1990

年正式進(jìn)入衰退期，企業(yè)破產(chǎn)倒閉的數(shù)目不斷增加，失業(yè)率不斷上升,

美國傳統(tǒng)組織面臨著重大轉(zhuǎn)型的壓力。在這種背景下，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)

作為一種與組織結(jié)構(gòu)扁平化、流程再造、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等新的

管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式應(yīng)運(yùn)而生，并被很多大型公

司所采用。

(二)寬帶薪酬的含義

寬帶薪酬(broadbanding),又稱海氏薪酬制，是美國薪酬設(shè)計(jì)

專家愛德華海于1951年研究開發(fā)出來的。根據(jù)美國薪酬管理學(xué)會的定

義，寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進(jìn)行重新組合，

從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)較寬的薪酬變動范圍。寬

帶薪酬用少數(shù)跨度較大的工資范圍代替了原來數(shù)量較多的工資級別的

跨度范圍，將原來的20個或30個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原

來狹窄的工資級別帶來的同種工作之間明顯的等級差別。將每個薪酬

級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，形成一種寬波段薪圖體系。比如美

國IBM公司在20世紀(jì)90年代以前的薪酬等級一共有24個，采用寬帶

薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式后只有11個范圍更大的等級。寬帶薪酬實(shí)際上是一

種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式，是對傳統(tǒng)的那種帶有大量等級層為的垂

直型薪酬結(jié)構(gòu)的改進(jìn)或替代。一種典型的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超

過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間

變動比率則可能達(dá)到200%?300%；而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，這種薪酬區(qū)間

的變動比率通常只有40%?50虬比較形象地解釋了從傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)到寬

帶薪酬結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變?！皩拵А钡母拍钤从趶V播術(shù)語，應(yīng)用于薪酬管理

領(lǐng)域表明企業(yè)不再期望員工是“單一頻率”的，而是希望他們能夠覆

蓋“寬頻”，即具有多種技能和能力，從而在組織需要的時(shí)候能夠完

成多種工作任務(wù)。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)既可以應(yīng)用于職位薪酬體系，也可

以應(yīng)用于技能薪酬346E級薪酬等級薪酬寬帶從傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)到寬帶薪

酬結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變體系。事實(shí)上，寬帶薪酬是技能薪酬體系賴以建立的一

個重要平臺。在職位薪酬體系情況下，企業(yè)可以將傳統(tǒng)的多等級薪酬

結(jié)構(gòu)加以適當(dāng)合并來形成寬帶薪酬；而在技能薪酬體系情況下，企業(yè)

可以將其專業(yè)類、管理類、技術(shù)類以及事務(wù)類職位分別劃入各自的單

一薪酬寬帶員工不是沿著企業(yè)中唯一的薪酬等級層次升遷，而是在各

自職業(yè)生涯的大部分或者所有時(shí)間里可能都只處于同一個薪酬寬帶之

中。他們在企業(yè)中的流動是橫向的，但是隨著他們獲得新的技能、能

力，承擔(dān)新的責(zé)任，或者是改善績效，他們就能夠獲得更高的薪酬。

即使是被安排到低層次職位上，他們依然有機(jī)會獲得較高的薪酬。寬

帶薪酬實(shí)施的理念思想是：員工的薪酬水平應(yīng)該取決于其在工作上的

表現(xiàn)、承擔(dān)的責(zé)任和其技能水平，而不是員工在組織內(nèi)的行政級別。

四、寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)

(一)寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)流程

(1)梳理企業(yè)戰(zhàn)略，明確寬帶薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)。

薪酬體系設(shè)計(jì)的最終目標(biāo)是未來推動企業(yè)的人力資源管理，從而

服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，設(shè)計(jì)寬帶薪酬結(jié)構(gòu)體系首先應(yīng)該系統(tǒng)梳

理企業(yè)戰(zhàn)略，分析企業(yè)的核心競爭能力，明晰企業(yè)的核心價(jià)值觀，在

此基礎(chǔ)上確立寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)體系設(shè)計(jì)的目標(biāo)。

(2)寬帶薪酬體系的可行性分析。

寬帶薪酬體系是與不強(qiáng)調(diào)資歷、提倡職業(yè)發(fā)展和成長的“扁平化”

組織結(jié)構(gòu)相匹配的，是建立在承認(rèn)員工個人之間的能力差異、對個人

能力和對組織的貢獻(xiàn)充分尊重的企業(yè)文化基礎(chǔ)上的。因此，人力資源

部門應(yīng)當(dāng)根據(jù)本企業(yè)的競爭戰(zhàn)略、目前的組織結(jié)構(gòu)、工作性質(zhì)、企業(yè)

的文化背景、企業(yè)的發(fā)展階段等實(shí)際情況，進(jìn)行可行性分析，以決定

是否適合采用寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)體系。

(3)進(jìn)行薪酬市場調(diào)查。

寬帶薪酬要求企業(yè)既要關(guān)注自己內(nèi)部的薪酬?duì)顩r，更要跟蹤企業(yè)

外部的市場薪酬水平，體現(xiàn)外部競爭性。為此，在論證寬帶薪酬體系

的可行性分析之后，企業(yè)應(yīng)該做好薪酬市場調(diào)查工作，薪酬市場調(diào)查

內(nèi)容主要包括：本行業(yè)的薪酬水平、本地區(qū)的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、

發(fā)放時(shí)間、發(fā)放形式與范圍、其他非貨幣性報(bào)酬等。

(4)確定職位的相對價(jià)值。

確定職位的相對價(jià)值主要通過職位評價(jià)來實(shí)現(xiàn)。職位評價(jià)是根據(jù)

各職位對企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)，通過專門的技術(shù)和程序，對企業(yè)中各個職

位的價(jià)值進(jìn)行綜合比較，從而確定企業(yè)中各個職位的相對價(jià)值差異，

它是企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。公正的職位評價(jià)也是保持內(nèi)部公平性

的重要前提，職位評價(jià)的基本程序是對每一個職位所包含的內(nèi)容(如

責(zé)任、工作難易度、環(huán)境、技能等)進(jìn)行相互比較，進(jìn)而反映出職位

的價(jià)值。常用的職位評價(jià)方法包括排序法、分類法、要素計(jì)點(diǎn)法、因

素比較法等，具體方法已在前面的章節(jié)中詳細(xì)介紹。

(5)把不同的職位歸類并確定薪酬寬帶數(shù)量。

經(jīng)過之前職位相對價(jià)值的確定之后，企業(yè)就可以根據(jù)薪酬市場調(diào)

查的數(shù)據(jù)和對不同職位相對價(jià)值的評價(jià)結(jié)果確定相應(yīng)等級的薪酬水平

了o一個薪酬等級一般應(yīng)包括操作復(fù)雜程度或重要性大致相同的職位。

如果采用的是要素計(jì)點(diǎn)法進(jìn)行職位評價(jià)，一個薪酬等級通常包括的是

點(diǎn)值相同的職位；如果使用的是排序法，則包括兩到三個等級的職位;

如果使用的是分類法，則包括同一類或同一級的職位。在把不同的職

位歸入不同的薪酬等級之后，還需要把若干個薪酬等級進(jìn)一步合并，

使它們成為一個薪酬寬帶。一個薪酬寬帶內(nèi)一般應(yīng)包括幾個甚至十幾

個薪酬等級。合并薪酬等級可以采用從低到高或從高到低依次排序合

并的方法，合并時(shí)應(yīng)當(dāng)把那些工作性質(zhì)大體類似的職位歸入同一個薪

酬寬帶，通過合并薪酬等級最終確定寬帶數(shù)量。

(6)確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動范圍。

在確定了薪酬寬帶數(shù)量之后，還要確定每一個薪酬寬帶的薪酬浮

動范圍。確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動范圍的一種可行的做法，是將寬帶內(nèi)

最低薪酬等級的最低薪酬水平作為薪酬浮動的下限，將寬帶內(nèi)最高薪

酬等級的最高薪酬水平作為薪酬浮動的上限。

（7）進(jìn)行寬帶薪酬體系的動態(tài)調(diào)整與反饋。

設(shè)計(jì)好的寬帶薪酬體系，還需要根據(jù)實(shí)施過程中遇到的問題以及

企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件的變化，及時(shí)進(jìn)行動態(tài)調(diào)整和完善。通過控制

與合理調(diào)整薪酬方案，充分發(fā)揮寬帶薪酬自身靈活性的特點(diǎn)，從而增

強(qiáng)企業(yè)寬帶薪酬體系對內(nèi)外環(huán)境變化的應(yīng)對能力。

（二）寬帶薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的幾個關(guān)鍵點(diǎn)

（1）薪酬寬帶數(shù)量的確定。在一個企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)中，到底設(shè)計(jì)

幾個寬帶比較合適并沒有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。大多數(shù)企業(yè)設(shè)計(jì)個薪酬寬

帶，有些企業(yè)設(shè)計(jì)15個寬帶，還有些企業(yè)甚至只設(shè)計(jì)兩個寬帶薪酬，

一個寬帶是針對管理人員的，另一個寬帶則是針對技術(shù)人員的。不過,

薪酬寬帶數(shù)量的決策依據(jù)還應(yīng)當(dāng)參照企業(yè)中能夠帶來附加價(jià)值的不同

員工的貢獻(xiàn)等級。寬帶之間的分界線往往是在一些重要的“分水嶺”

處，即在工作或技能、能力要求存在較大差異的地方，比如，可以將

某企業(yè)的薪酬寬帶劃分成助理級（初進(jìn)企業(yè)者）、專業(yè)級（有經(jīng)驗(yàn)的、

知識豐富的團(tuán)隊(duì)成員)、專業(yè)主管級(團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目監(jiān)督者)、專業(yè)指

導(dǎo)級或教練級等。

(2)寬帶的定價(jià)。在薪酬寬帶的設(shè)計(jì)中，很可能會出現(xiàn)在每一個

寬帶中都包括財(cái)務(wù)、采購、研發(fā)、市場營銷等各類工作，而在不同的

寬帶中所要求的技能或能力層次會存在差異的情況，同時(shí)還會存在在

同一寬帶內(nèi)的各種不同職能工作之間存在薪酬水平差異的問題。因此,

在薪酬寬帶設(shè)計(jì)過程中所遇到的一個挑戰(zhàn)就是，如何向處于同一寬帶

之中但職能卻各不相同的員工支付薪酬。一個可行的做法是，參照市

場薪酬水平和薪酬變動區(qū)間，在存在外部市場差異的情況下，對同一

寬帶之中的不同職能或職位族的薪酬要分別定價(jià)。

(3)將員工放入薪酬寬帶中的特定位置。在薪酬寬帶設(shè)計(jì)完成之

后，企業(yè)需要解決的一個重要問題是如何將員工放入薪酬寬帶中的不

同位置上。對于這個問題，企業(yè)通?？梢圆扇∪N方法。對于那些希

望著重強(qiáng)調(diào)績效的企業(yè)來說，可能會根據(jù)員工個人的績效，來將員工

放入薪酬寬帶中的某個位置上。而那些需要強(qiáng)調(diào)新技能獲取的企業(yè)，

則可能會嚴(yán)格按照員工的新技能獲取情況來確定他們在薪酬寬帶中的

定位，員工是否具備企業(yè)所要求的這些新技能，則是由員工是否接受

過培訓(xùn)、是否已取得資格證書或者員工在工作中的表現(xiàn)來決定。對于

那些希望強(qiáng)調(diào)員工能力的企業(yè)來說，則有可能這樣確定員工在薪酬寬

帶中的位置首先確定某一明確的市場薪酬水平，其次在同一薪酬寬帶

內(nèi)部，對于低于該市場薪酬水平的部分，采用根據(jù)員工的工作知識和

績效定位的方式；而對高于該市場薪酬水平的部分，則根據(jù)員工的關(guān)

鍵能力開發(fā)情況來確定他們在薪酬寬帶中的位置。

(4)跨級別的薪酬調(diào)整以及寬帶內(nèi)部的薪酬調(diào)整。在實(shí)施寬帶薪

酬的情況下，員工大多數(shù)時(shí)候是在同一級別的寬帶內(nèi)部流動，而不是

在不同的薪酬寬帶之間流動。這時(shí)，情況就比較簡單，因?yàn)樵谛匠陮?/p>

帶內(nèi)部的薪酬變動與同一薪酬區(qū)間內(nèi)的薪酬變動原理基本上是相同的。

不過，有時(shí)企業(yè)也同樣需要處理員工在不同等級的薪酬寬帶之間的流

動問題。這一問題的核心是如何確定員工的薪酬變動標(biāo)準(zhǔn)。作為一種

強(qiáng)調(diào)能力和業(yè)績而非僵化的職位等級結(jié)構(gòu)的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，寬帶薪酬

無疑是最為強(qiáng)調(diào)員工個人的能力提高和業(yè)績表現(xiàn)的。也就是說，企業(yè)

必須建立對員工的技能或能力評價(jià)體系以及績效管理系統(tǒng)，只有這樣

才能確保員工薪酬變動的依據(jù)是客觀、公平的。

五、績效輔導(dǎo)及其意義

績效輔導(dǎo)(performancecoaching)是管理者根據(jù)績效計(jì)劃，采取

恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對下屬進(jìn)行持續(xù)的指導(dǎo)，確保員工的工作不偏離組

織戰(zhàn)略目標(biāo)，并提高其績效周期內(nèi)的績效水平以及長期勝任素質(zhì)的過

程?？冃лo導(dǎo)貫穿于整個績效管理過程，在績效執(zhí)行階段表現(xiàn)得尤為

重要，在某種意義上說，績效執(zhí)行的過程其實(shí)就是績效輔導(dǎo)的過程。

通過績效輔導(dǎo)，管理者可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬工作過程中存在的問題，幫

助下屬不斷改變工作方法與技能，隨時(shí)糾正下屬可能的偏離工作目標(biāo)

的行為，從而保證績效目標(biāo)的完成。在整個績效管理過程中，與員工

保持持續(xù)的、有針對性的績效輔導(dǎo)具有非常重要的意義。據(jù)國際權(quán)威

機(jī)構(gòu)歐洲公眾人事管理調(diào)查顯示：企業(yè)輔導(dǎo)對企業(yè)業(yè)績的提升作用在

30%以上，培訓(xùn)和輔導(dǎo)技術(shù)相結(jié)合可以使績效提高88%。而美國的相關(guān)

調(diào)查顯示，在所有實(shí)行“輔導(dǎo)”制度的公司中，有77%認(rèn)為，采取有系

統(tǒng)的輔導(dǎo)能夠降低員工的流失率及改善整體表現(xiàn)。輔導(dǎo)已在歐美企業(yè)

界廣泛運(yùn)用，美孚石油公司、IBM公司、寶潔公司、愛立信等多家國際

著名企業(yè)都在內(nèi)部推行教練計(jì)劃。績效輔導(dǎo)的作用概括起來主要有以

下幾個方面：通過績效輔導(dǎo)了解員工工作的進(jìn)展情況，以便及時(shí)進(jìn)行

協(xié)調(diào)和調(diào)整。了解員工工作時(shí)碰到的問題和障礙，以便發(fā)揮管理者的

作用，幫助員工解決困難，提高績效。通過溝通避免在績效評價(jià)時(shí)一

些意外的發(fā)生。掌握一些必要的績效評價(jià)信息，使績效周期內(nèi)的評價(jià)

更具有目的性和說服力。幫助員工協(xié)調(diào)工作，從而增強(qiáng)員工做好本職

工作的信心。提供員工需要的信息，讓員工及時(shí)了解管理者的想法和

工作環(huán)境的變化，以便管理者和員工步調(diào)一致。

六、績效輔導(dǎo)的內(nèi)容

績效輔導(dǎo)的內(nèi)容應(yīng)為對完成關(guān)鍵績效指標(biāo)或已制定的工作目標(biāo)所

需的能力的指導(dǎo)，指導(dǎo)員工能取得績效的關(guān)鍵方面，最大限度地提高

下屬員工的績效。實(shí)施績效輔導(dǎo)時(shí)，首先要對員工的工作方法、結(jié)果

進(jìn)行及時(shí)的評價(jià)。這種評價(jià)是非正式的，主要是通過描述具體的行為、

數(shù)據(jù)來對照目標(biāo)進(jìn)行反饋，提出這些行為、數(shù)據(jù)可能的影響與后果，

在此基礎(chǔ)上進(jìn)行輔導(dǎo)。對于職位較高的員工而言，這種輔導(dǎo)更多的是

提出建設(shè)性的建議；而對于基層員工則更多的是管理者的親自演示與

傳授，有時(shí)向員工提供可供模仿的工作榜樣也是一種不錯的輔導(dǎo)途徑。

績效輔導(dǎo)是在考核周期中為使部門或員工達(dá)成績效目標(biāo)而進(jìn)行的輔導(dǎo),

因此，輔導(dǎo)的內(nèi)容重點(diǎn)應(yīng)放在對完成關(guān)鍵績效指標(biāo)或已制定的工作目

標(biāo)所需的能力的指導(dǎo)上，放在指導(dǎo)員工能取得績效的關(guān)鍵方面，從而

最大限度地提高部門和員工的績效。績效輔導(dǎo)一般可分為日常工作輔

導(dǎo)和階段性回顧。日常的工作輔導(dǎo)主要包括具體指示、方向引導(dǎo)、鼓

勵促進(jìn)等。具體指示一般是對于完成工作所需的知識和能力較為缺乏

的部門，提供得比較具體的指示型指導(dǎo)，幫助其把要完成的工作分解

為具體的步驟，并跟蹤完成情況；方向引導(dǎo)是指對于那些具有完成工

作的相關(guān)知識和技能，但是遇到困難或問題的部門，需要給予方向性

的指引；鼓勵促進(jìn)則是對那些具有較為完善的知識和專業(yè)化技能，而

且任務(wù)完成比較順利的部門，給予鼓勵和繼續(xù)改進(jìn)的建議。階段性回

顧主要通過召開階段性工作回顧會議討論交流，集思廣益，幫助部門

和員工改進(jìn)和提高。階段性工作回顧會議是由各部門填寫“績效目標(biāo)

XX階段回顧表”，介紹這一階段的總體目標(biāo)完成情況及主要差距等,

被評價(jià)者匯報(bào)這一階段的業(yè)績目標(biāo)完成情況.介紹下一階段工作計(jì)劃，

通過對各部門進(jìn)行質(zhì)詢，提出改進(jìn)意見，并對提出的問題給予答復(fù)，

對完成情況進(jìn)行總結(jié)，提出對下一階段工作的期望與要求，最后形成

“xX階段回顧情況表”。

七、績效溝通的方式

績效溝通的方式多種多樣，在不同情境下人們選擇溝通的方式是

不同的，在這里，我們主要從正式溝通和非正式溝通角度對溝通方式

加以介紹

1、正式溝通方式

正式溝通是指事先經(jīng)過計(jì)劃和安排，按照一定的預(yù)定程序進(jìn)行的

溝通，它是由組織內(nèi)部明確的規(guī)章制度所規(guī)定的渠道進(jìn)行的信息傳遞

與交流。

(1)書面報(bào)告

書面報(bào)告是指員工使用文字或圖表等形式向管理者匯報(bào)工作進(jìn)展

情況，它是績效管理中比較常用的一種績效溝通方式。書面報(bào)告可以

是定期的，也可以是不定期的。定期的書面報(bào)告主要有：工作日志、

周報(bào)、月報(bào)、季報(bào)、年報(bào)等。其中，工作日志、周報(bào)、月報(bào)和季報(bào)的

樣表分別如?所示。書面報(bào)告中可以根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)逐條寫明

各項(xiàng)工作開展現(xiàn)狀，并對績效計(jì)劃能否完成作簡單評價(jià)，報(bào)告中應(yīng)說

明預(yù)期不能完成的績效計(jì)劃事項(xiàng)、存在的困難和問題、需要的資源支

持以及建議的解決方案等。管理者應(yīng)該對下屬提交的書面報(bào)告仔細(xì)審

閱并給下屬及時(shí)反饋意見。

(2)會議溝通

書面溝通無法提供面對面的交流機(jī)會，會議溝通可以提供更加直

接的交流機(jī)會，而且可以滿足團(tuán)隊(duì)交流的需要。當(dāng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)、組

織績效計(jì)劃等重要信息需要貫徹傳達(dá)時(shí)，會議溝通往往是首要的選擇。

(3)面談溝通

管理者和員工進(jìn)行一對一的面談溝通是績效溝通中采用的最為普

遍的一種溝通方式。面談溝通可以使管理者和員工進(jìn)行深入的思想交

流，談?wù)撘恍┎灰斯_的觀點(diǎn)。通過面談，員工會有一種受到尊重和

重視的感覺，有利于建立管理者和員工之間的融洽關(guān)系，管理者在面

談中可以根據(jù)員工的處境和特點(diǎn)，因人制宜地給予幫助，起到績效輔

導(dǎo)的作用。

2、非正式溝通方式

非正式溝通(informalcommunication)是指以一定的社會關(guān)系為

基礎(chǔ)，與組織內(nèi)部明確的規(guī)章制度無關(guān)的溝通方式。在績效溝通中，

恰當(dāng)?shù)厥褂梅钦綔贤ǚ绞?，可以取得意想不到的效果。非正式溝?/p>

形式靈活多樣，不需要刻意準(zhǔn)備，不受時(shí)空的限制。采用非正式溝通

解決問題非常及時(shí)，因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)問題就及時(shí)進(jìn)行溝通，這樣可以使問題

高效率地得到解決：非正式溝通也易于拉近管理者和員工的距離，溝

通效果往往更加有效。非正式溝通的形式也是多種多樣的，常見的非

正式溝通方式主要有走動式管理、開放式辦公、工作間歇時(shí)的溝通和

非正式會議等。

(1)走動式管理

走動式管理是指主管人員在員工工作期間不時(shí)地到員工的座位附

近走動，與員工進(jìn)行交流，或者解決員工提出的問題。主管人員對員

工及時(shí)地問候和關(guān)心會使員工減輕壓力、感到鼓舞和激勵。不過，主

管人員在管理過程中應(yīng)注意不要對員工具體的工作行為過多地干涉，

否則會給員工一種突襲檢查的感覺，反而使員工產(chǎn)生心理壓力和逆反

情緒。

(2)開放式辦公

開放式辦公是指主管人員的辦公室隨時(shí)向員工開放，只要在沒有

客人或開會的情況下，員工可隨時(shí)進(jìn)入辦公室與主管人員討論問題。

這種方式已被絕大多數(shù)組織采用。這種方法使員工處于比較主動的位

置，大大提高了溝通的主動性，同時(shí)也使整個團(tuán)隊(duì)的氣氛得到改善。

(3)工作間歇時(shí)的溝通

工作間歇時(shí)的溝通主要是指主管人員利用雙方工作間歇就某些雙

方都感興趣的話題展開的一種非正式溝通，比如與員工共進(jìn)午餐，在

喝咖啡的時(shí)候聊聊天等。這種溝通方式開始往往會選一些較為輕松的

話題，從中引入一些工作中的問題，并且應(yīng)盡量讓員工主動提出要談

的問題。

(4)非正式的會議

非正式的會議也是一種比較常用的溝通方法，主要包括聯(lián)歡會、

生日晚會等各種形式的非正式的團(tuán)隊(duì)活動。主管人員可以在輕松的氣

氛中了解員工的工作情況和所需要的幫助。同時(shí).這種以團(tuán)隊(duì)形式舉行

的聚會也可發(fā)現(xiàn)一些團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)的問題，幫助主管人員更全面地了解

員工。正式溝通和非正式溝通在溝通實(shí)踐中各有優(yōu)勢和不足，兩種方

式互為補(bǔ)充，我們應(yīng)學(xué)會根據(jù)不同的情景和環(huán)境綜合使用。

許多研究顯示，非正式渠道的信息反而容易引起接收者的重視，

非正式渠道的信息一般采用口頭傳播，不留證據(jù)，不負(fù)責(zé)任，而且能

夠傳播在正式溝通中不易表達(dá)的信息。但在組織管理實(shí)踐中，一般將

非正式溝通的信息稱為小道消息，雖然小道消息并不都是錯誤的，但

作為管理者應(yīng)該看到，這種信息遭到扭曲和歪曲的可能性較大，易于

演化為謊言，破壞組織的正常運(yùn)作，因此，也要對非正式渠道獲取的

信息進(jìn)行識別和選擇，以便更好地為提升組織和員工績效服務(wù)。

八、績效溝通的原則

在績效溝通過程中，需要重點(diǎn)把握好兩個原則，一個是有效原貝L

另一個是雙向溝通原則。

1、有效原則

有效原則是指通過傳接雙方的溝通行動取得預(yù)期效果的原則。這

一原則主要包括溝通的效度和效率兩個方面。所謂溝通的效度，是指

信息發(fā)送者對信息接收者態(tài)度變化的影響程度，這里的態(tài)度包括正向

狀態(tài)和逆向狀態(tài)。通常對態(tài)度變化的影響程度越大，溝通就越有效。

在組織績效溝通過程中，發(fā)送者都希望接收者的態(tài)度能夠得到正向強(qiáng)

化。溝通的效率主要是指溝通有效的信息數(shù)與溝通信息總數(shù)之比。通

過貫徹溝通的有效原則，可以不失時(shí)機(jī)地充分利用信息。信息是一個

社會組織發(fā)展的源泉，但信息的時(shí)效性很強(qiáng)且易過時(shí)，信息一旦過時(shí),

就失去或減弱了它的價(jià)值。因此，在溝通中貫徹有效原則，就是為了

不失時(shí)機(jī)地充分利用信息，使信息更迅速、更廣泛、更有效地發(fā)揮其

作用。另外，堅(jiān)持有效原則也有助于達(dá)到最佳的溝通效果，使接收者

和發(fā)送者在溝通的互動過程中擁有良好的“正向狀態(tài)”。

2、雙向溝通原則

雙向溝通原則是指溝通雙方互相傳遞、互相理解的信息互動原貝%

雙向溝通原則包含三層含義，首先，溝通雙方的角色可以互換。在績

效溝通過程中，發(fā)送者和接收者的角色是相對的，他們會不斷更換自

己的角色位置。其次，溝通不僅僅是一種信息的交流，更是人的認(rèn)識

活動的一種反映。參與溝通的雙方都是具有主觀能動性的人，在整個

溝通過程中，雙方的認(rèn)知總是在不斷地?cái)U(kuò)大和深化，因此，溝通不是

在原有水平上的重復(fù)，而是一個螺旋上升的認(rèn)識過程。最后，溝通過

程是一個沒有終點(diǎn)的循環(huán)活動。溝通過程由傳遞和反饋兩個基本階段

構(gòu)成，如果反饋成功，那么就意味著一次溝通過程的完成和下一次溝

通過程的開始溝通始終是一個沒有終點(diǎn)的循環(huán)活動。雙向溝通原則提

高了信息互動的質(zhì)量，傳遞的信息比單向溝通更為準(zhǔn)確、完備，同時(shí)

也大大加速了信息流量和信息的內(nèi)容。另外，利用雙向溝通原則可最

大限度地消除溝通障礙比如信息對方?jīng)]有全部收到或者傳出的信息沒

有被對方理解，通過雙向互動和信息反饋?zhàn)罱K都能得到圓滿解決。

九、制訂績效計(jì)劃的程序

績效計(jì)劃的制訂過程是管理者經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)層層分解的過程，也

是管理者與被管理者之間就關(guān)鍵績效指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值等進(jìn)行溝通

并達(dá)成一致的過程。制訂績效計(jì)劃，需要管理者和員工之間進(jìn)行充分

溝通，明確關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作目標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重，參照過去的績效

表現(xiàn)及組織當(dāng)年的業(yè)務(wù)目標(biāo)，設(shè)定每個關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)及挑

戰(zhàn)指標(biāo)，并以此作為決定被評價(jià)者浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎(chǔ)。同

時(shí)，績效計(jì)劃還幫助員工設(shè)定一定的能力發(fā)展計(jì)劃，以保證員工績效

目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在制訂績效計(jì)劃過程中主要涉及以下組成要素：

(1)被評價(jià)者信息。通過填寫職位、工號及級別，可將績效計(jì)劃

及評價(jià)表格與薪酬職級直接掛鉤，便于了解被評價(jià)者在組織中的相對

職級及對應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，有利于建立一體化的人力資源管理體系。

(2)評價(jià)者信息。由此便于了解被評價(jià)者的直接負(fù)責(zé)人和管理部

門。通常，評價(jià)者是按業(yè)務(wù)管理權(quán)限來確定的，常常為上一級正職或

正職授權(quán)的副職。

(3)關(guān)鍵職責(zé)。它是設(shè)定績效計(jì)劃及評價(jià)內(nèi)容的基本依據(jù)，提供

查閱、調(diào)整績效計(jì)劃及評價(jià)內(nèi)容的基本參照信息。

(4)績效計(jì)劃及評價(jià)內(nèi)容。包括關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效

果評價(jià)兩大部分，它用于全面衡量被評價(jià)者的重要工作成果，是績效

計(jì)劃及評價(jià)表格的主體。

(5)權(quán)重。列出按照績效計(jì)劃及評價(jià)內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體

現(xiàn)工作的可衡量性及對組織整體績效的影響程度，并便于查看不同職

位類型在大類權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及一致性。

(6)指標(biāo)值的設(shè)定。對關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類，

以界定指標(biāo)實(shí)際完成情況與指標(biāo)所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系。對工作目

標(biāo)設(shè)定的完成效果評價(jià)，則主要按照工作目標(biāo)設(shè)定中設(shè)置的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

及時(shí)間進(jìn)行判定。

(7)績效評價(jià)周期?？冃в?jì)劃及評價(jià)表格原則上以年度為周期。

針對某些特定職位，如銷售人員、市場人員等，根據(jù)其職務(wù)和應(yīng)完成

的工作目標(biāo)等具體工作特點(diǎn)，也可以月度或季度為評價(jià)周期，設(shè)定相

應(yīng)指標(biāo)。

(8)能力發(fā)展計(jì)劃。制訂能力發(fā)展計(jì)劃，是以具體技能知識的方

式，將組織對個人能力的要求落實(shí)到人，讓員工明確了解為實(shí)現(xiàn)其績

效指標(biāo)需要發(fā)展什么樣的能力，怎樣發(fā)展，以實(shí)現(xiàn)組織和員工的持續(xù)

成長與發(fā)展。制訂有效的績效計(jì)劃，應(yīng)該遵守一定的程序和步驟。與

一般計(jì)劃的制定一樣，績效計(jì)劃的制訂也分別經(jīng)歷準(zhǔn)備階段、溝通階

段和制定階段?？偨Y(jié)企業(yè)制定績效計(jì)劃的經(jīng)驗(yàn)，把績效計(jì)劃的制訂全

過程具體化，可分為以下十大步驟。

第一步，全員績效管理理念培訓(xùn)?？冃Ч芾硪胝嬲呦虺晒?，

真正為組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供保障，必須讓每個員工都理解并接受績效

管理?？冃Ч芾淼哪康氖菫榱烁纳铺嵘龁T工的績效，幫助員工更好地

發(fā)展自我，更好地勝任工作。因此，在制訂績效計(jì)劃初期，必須首先

通過全員績效管理理念的培訓(xùn)，讓員工真正理解和掌握績效管理的基

本理念和目標(biāo)追求.讓每個員工認(rèn)識到，參與績效管理既是每個員工的

權(quán)利，也是每個員工的基本義務(wù)。只有這樣，才有可能真正做到全員

參與、主動參與，為績效計(jì)劃的有效制訂奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

第二步，詮釋組織的發(fā)展目標(biāo)?？冃Ч芾硎菫榻M織戰(zhàn)略服務(wù)的，

績效計(jì)劃是建立在組織戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)基礎(chǔ)上的，績效計(jì)劃在某種意義

上就是對組織發(fā)展目標(biāo)的層層分解。各級管理者和員工都應(yīng)該了解組

織的戰(zhàn)略，了解組織發(fā)展的具體目標(biāo)。組織領(lǐng)導(dǎo)詮釋組織的發(fā)展目標(biāo),

可以增強(qiáng)員工的主人翁意識和主動精神。員工對組織發(fā)展目標(biāo)了解越

多，那么就越容易認(rèn)同組織的發(fā)展目標(biāo)，通過層層分解，最終形成各

個崗位的績效計(jì)劃與目標(biāo)

第三步，將組織發(fā)展目標(biāo)分解為各個部門的特定目標(biāo)。部門目標(biāo)

來自于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。組織的發(fā)展目標(biāo)不僅可以分解到生產(chǎn)、

銷售等業(yè)務(wù)性部門，而且對于財(cái)務(wù)、人力資源等業(yè)務(wù)輔助性部門，其

工作目標(biāo)也與整個組織發(fā)展目標(biāo)緊密相連。管理者要善于根據(jù)組織的

發(fā)展目標(biāo)分解出本部門的目標(biāo)。有了部門目標(biāo)，才能夠進(jìn)一步分解制

定每個員工的崗位目標(biāo)，

第四步，員工為自己制訂績效計(jì)劃草案。在明確了各個部門的目

標(biāo)之后，員工應(yīng)該對自己崗位的工作描述進(jìn)行回顧，重新思考職位存

在的目的和主要工作職責(zé)，部門負(fù)責(zé)人可以根據(jù)崗位的實(shí)際變化調(diào)整

工作職責(zé)。在清楚了解自己崗位的主要工作職責(zé)之后，員工要根據(jù)部

門的目標(biāo)，結(jié)合自身實(shí)際，草擬自己的績效計(jì)劃與目標(biāo)。績效計(jì)劃的

主要內(nèi)容不僅包括工作任務(wù)目標(biāo)，還包括要達(dá)到的績效具體標(biāo)準(zhǔn)、主

要評價(jià)指標(biāo)、工作目標(biāo)的權(quán)重、工作結(jié)果的測量方法等。這一環(huán)節(jié)對

于制訂績效計(jì)劃非常重要，一方面可以培養(yǎng)員工的績效計(jì)劃意識，另

一方面也可以了解員工對自己、對崗位、對績效計(jì)劃的認(rèn)知和定位。

第五步，部門管理者審核員工制訂的績效計(jì)劃。部門管理者要詳

細(xì)審核員工的績效計(jì)劃。員工制定的績效計(jì)劃往往存在不切合實(shí)際、

有的偏高、有的偏低，或者不夠具體等情況部門管理者要善于發(fā)現(xiàn)績

效計(jì)劃的問題所在，分析員工把績效目標(biāo)定得過高或過低的原因利用

SMART原則分析員工制訂計(jì)劃和目標(biāo)的有效性。部門管理者經(jīng)過審核應(yīng)

提出初步修改意見.

第六步，管理者與員工就績效計(jì)劃進(jìn)行溝通。部門管理者和員工

都應(yīng)該高度重視績效計(jì)劃的溝通，雙方應(yīng)該確定一個專門的時(shí)間用于

績效計(jì)劃的溝通。溝通應(yīng)在一種平等、寬松的氣氛下進(jìn)行，應(yīng)該把溝

通的焦點(diǎn)集中在解決績效計(jì)劃制訂中存在的突出問題和達(dá)成共識上。

績效計(jì)劃的溝通，可先由員工闡述自己績效計(jì)劃制訂的出發(fā)點(diǎn)和關(guān)注

點(diǎn)，再由管理者提出組織和部門的目標(biāo)要求以及績效計(jì)劃中存在的問

題，雙方不斷地進(jìn)行友好性協(xié)商，以便就關(guān)鍵問題和指標(biāo)達(dá)成共識。

十、績效計(jì)劃的含義及特征

（一）績效計(jì)劃的含義

績效計(jì)劃是指在進(jìn)行績效管理的組織中，管理者和被管理者在既

有組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的指導(dǎo)下，設(shè)定統(tǒng)一的階段性目標(biāo)和一致的績效標(biāo)

準(zhǔn)，并據(jù)此建立包含承諾的計(jì)劃或契約的過程。在這一過程中，管理

者和被管理者根據(jù)組織目標(biāo)和本工作單元的業(yè)務(wù)重點(diǎn)與工作職責(zé)781

共同討論，以確定被管理者在考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和達(dá)到什么

樣的績效目標(biāo)。制訂績效計(jì)劃的主要依據(jù)是組織目標(biāo)以及工作單元的

職責(zé)，最關(guān)鍵的是管理者與被管理者在對被管理者的績效期望問題上

達(dá)成共識，并在共識的基礎(chǔ)上使被管理者對自己的工作目標(biāo)作出承諾,

最后就被管理者的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)形成契約。作為績效管理的起點(diǎn)，

績效計(jì)劃階段是績效管理循環(huán)中最為重要的環(huán)節(jié)。在這一過程中，管

理者與被管理者之間的雙向溝通、共同投入和參與是進(jìn)行績效管理的

基礎(chǔ)。對企業(yè)而言，這一階段的主要任務(wù)就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及年度經(jīng)

營計(jì)劃和管理目標(biāo)，圍繞部門的業(yè)務(wù)重點(diǎn)、策略目標(biāo)和KPI制訂部門

的工作目標(biāo)計(jì)劃，然后再將部門目標(biāo)層層分解到具體員工，以形成員

工的績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。

(二)績效計(jì)劃的特征

(1)績效計(jì)劃是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約。制訂績效計(jì)劃的過

程就是管理者與員工就員工的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)形成契約的過程?？冃?/p>

契約常以目標(biāo)任務(wù)計(jì)劃溝通書的形式出現(xiàn)，并作為員工開展工作以及

績效周期結(jié)束時(shí)對其績效完成情況進(jìn)行評價(jià)的依據(jù)。契約主要包括員

工要達(dá)到的工作目標(biāo)和效果、各階段的目標(biāo)、結(jié)果的衡量和判斷標(biāo)準(zhǔn)、

員工擁有的權(quán)利和決策權(quán)限、各項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重、為完成工作目標(biāo)

而必須具備的技能等內(nèi)容。

(2)績效計(jì)劃的主體是管理者和員工?？冃в?jì)劃是由部門管理者

和員工雙方共同制定的，管理者和員工是績效計(jì)劃的主體，組織人事

部門只是外在的組織者、輔導(dǎo)者和監(jiān)督者，不能對績效計(jì)劃包辦代替。

績效計(jì)劃要想發(fā)揮應(yīng)有的作用，首先必須符合組織的目標(biāo)，其次還必

須為員工所認(rèn)可，具有心理挑戰(zhàn)性，這樣才能激發(fā)員工的工作積極性,

保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通?？冃Ч芾碛梢粋€組織的人力資源部門主抓

或統(tǒng)籌，也有組織專門組建相關(guān)的團(tuán)隊(duì)(比如由高層領(lǐng)導(dǎo)、組織部門、

人力資源部門等參加的專設(shè)委員會等)進(jìn)行統(tǒng)籌安排。有人就據(jù)此認(rèn)

為績效管理是主管組織人事或人力資源的領(lǐng)導(dǎo)的事，作為業(yè)務(wù)部門的

領(lǐng)導(dǎo)，整天忙于業(yè)務(wù)工作任務(wù)，無暇顧及績效管理。事實(shí)上，績效管

理對業(yè)務(wù)部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是一種非常有效的手段，而不是部門的負(fù)擔(dān)。

績效管理應(yīng)該是業(yè)務(wù)部門管理者的日常工作內(nèi)容，績效計(jì)劃應(yīng)該由所

在部門的管理者與被管理者(員工)共同設(shè)立。在這一過程中，人力

資源部門的角色是組織者、輔導(dǎo)者和監(jiān)督者，業(yè)務(wù)部門的管理者則是

績效計(jì)劃的具體制定者和實(shí)施者。

(3)績效計(jì)劃是一個雙向溝通的過程。所謂雙向溝通意味著在績

效計(jì)劃制訂過程中管理者與員工雙方都有責(zé)任，建立績效契約不僅僅

是上級管理者單方面地提出工作要求，下級必須被動地去執(zhí)行，也不

僅僅是被管理者自發(fā)地設(shè)定工作目標(biāo)，而是雙方共同討論，就被管理

者的工作目標(biāo)、時(shí)限、標(biāo)準(zhǔn)及所需資源取得一致意見的過程，離開了

雙方積極主動的心理參與，這一過程難以實(shí)現(xiàn)。

(4)績效計(jì)劃是全員參與的過程?？冃в?jì)劃的制訂是一個自下而

上的目標(biāo)確定過程，通過這一過程會將個人目標(biāo)、部門或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與

組織目標(biāo)結(jié)合起來。因此，績效計(jì)劃的制訂也應(yīng)該是一個員工全面參

與管理、明確自己的職責(zé)和任務(wù)的過程，是績效管理一個至關(guān)重要的

環(huán)節(jié)。這是因?yàn)?，只有員工知道了組織或部門對自己的期望，他們才

有可能通過自己的努力達(dá)到期望的目標(biāo)。

（5）績效計(jì)劃特別重視員工的參與和承諾。社會心理學(xué)關(guān)于態(tài)度

改變的研究表明，當(dāng)人們參與了某項(xiàng)決策的制定過程時(shí)，與沒有參與

這一過程相比較，他們會傾向于更加堅(jiān)持這一決策，面臨不同的立場

挑戰(zhàn)時(shí)也不會輕易放棄原來的立場，參與程度越大，態(tài)度改變的可能

性越小。因此在制訂績效計(jì)劃時(shí)，讓員工參與計(jì)劃的制訂，通過管理

者與被管理者之間的充分溝通達(dá)成一致并簽訂正式的績效契約，相當(dāng)

于員工對績效計(jì)劃中的內(nèi)容作出了很強(qiáng)的公開承諾，這樣在績效實(shí)施

階段，員工就會傾向于堅(jiān)持自己的承諾，即使遇到困難也會履行績效

計(jì)劃。

十一、績效評價(jià)指標(biāo)的構(gòu)成與分類

（一）績效評價(jià)指標(biāo)的概念與構(gòu)成

所謂評價(jià)指標(biāo)，就是評價(jià)因子或評價(jià)項(xiàng)目，它是績效評價(jià)內(nèi)容的

載體和外在表現(xiàn)。只有通過評價(jià)指標(biāo)，評價(jià)工作才具有可操作性?？?/p>

效評價(jià)指標(biāo)在績效管理過程中扮演著雙重角色，既是對部門和員工具

體績效狀況的客觀反映，又是組織和部門意志與要求的體現(xiàn)，即既是

“晴雨表”，又是“指揮棒”，績效評價(jià)指標(biāo)一般包括四個構(gòu)成要素。

指標(biāo)名稱：對評價(jià)指標(biāo)的內(nèi)容作出的總體概括（如銷售收入、利

潤、合格品率等）。

指標(biāo)定義：指標(biāo)內(nèi)容的操作性定義，用于揭示評價(jià)指標(biāo)的關(guān)鍵可

變特征（如銷售收入是指到賬資金）

標(biāo)志：用于區(qū)分各個級別的特征規(guī)定（如優(yōu)秀、良好等）

標(biāo)度：用于對標(biāo)志所規(guī)定的各個級別包含的范圍作出規(guī)定，即用

于揭示各個級別之間差異的規(guī)定（如95分以上為優(yōu)秀）。因此，我們

通常把兩者統(tǒng)稱為評價(jià)尺度（“尺”即標(biāo)志，“度”即標(biāo)度）。

（二）績效評價(jià)指標(biāo)的分類

績效評價(jià)指標(biāo)體系按照不同的標(biāo)準(zhǔn)可以進(jìn)行不同的分類，常見的

有根據(jù)績效評價(jià)的內(nèi)容進(jìn)行分類，根據(jù)能否量化進(jìn)行分類，以及以

“特質(zhì)、行為和結(jié)果”進(jìn)行分類等。

1、根據(jù)績效評價(jià)的內(nèi)容分類

績效評價(jià)的內(nèi)容主要包括工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力、工作

潛力四類，而工作潛力往往是通過工作能力評價(jià)進(jìn)行推斷的，這樣根

據(jù)績效評價(jià)內(nèi)容可以把績效指標(biāo)分為以下三類。

（1）工作業(yè)績評價(jià)指標(biāo)。工作業(yè)績就是工作行為所產(chǎn)生的結(jié)果，

表現(xiàn)為完成工作的質(zhì)量指標(biāo)、數(shù)量指標(biāo)、工作效率指標(biāo)、成本費(fèi)用指

標(biāo)等。

（2）工作態(tài)度評價(jià)指標(biāo)。工作態(tài)度在一定程度上決定了一個員工

的實(shí)際工作業(yè)績，為了對員工行為進(jìn)行引導(dǎo)以達(dá)到績效管理的目的,

在績效評價(jià)中引入對工作態(tài)度進(jìn)行評價(jià)的指標(biāo)。一般來說，不同的工

作態(tài)度會產(chǎn)生不同的工作績效。

（3）工作能力評價(jià)指標(biāo)。不同的職務(wù)對人的工作能力要求是不同

的，需要在績效評價(jià)時(shí)設(shè)計(jì)相應(yīng)的能力指標(biāo)，并通過能力指標(biāo)引導(dǎo)、

鼓勵員工提高與工作相關(guān)的能力。

2、根據(jù)評價(jià)依據(jù)的主觀性和客觀性分類

根據(jù)是否能夠量化可把績效評價(jià)指標(biāo)分為硬指標(biāo)和軟指標(biāo)。硬指

標(biāo)指的是那些以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為主要評價(jià)信息，建

立評價(jià)數(shù)學(xué)模型，以數(shù)學(xué)手段求得評價(jià)結(jié)果，并以數(shù)量表示評價(jià)結(jié)果

的評價(jià)指標(biāo)。使用硬指標(biāo)可以免除個人經(jīng)驗(yàn)和主觀意識的影響，具有

相當(dāng)?shù)目陀^性和可靠性。借助于電子信息技術(shù)，可以有效地提高評價(jià)

的可行性和效率。不過，當(dāng)評價(jià)所依據(jù)的數(shù)據(jù)不夠可靠，或者評價(jià)的

指標(biāo)難以量化時(shí)，硬指標(biāo)的評價(jià)結(jié)果就難以保證客觀和準(zhǔn)確了。在實(shí)

踐中硬指標(biāo)往往表現(xiàn)為缺乏靈活性。軟指標(biāo)主要是指通過人的主觀評

價(jià)才能得出評價(jià)結(jié)果的評價(jià)指標(biāo)。實(shí)踐中，人們用專家評價(jià)來指代這

種主觀評價(jià)的過程。所謂專家評價(jià)就是由評價(jià)者對系統(tǒng)的輸出作出主

觀的分析，直接給評價(jià)對象進(jìn)行打分或者做出模糊判斷（如很好、好、

一般、不太好、不好等）。這種評價(jià)指標(biāo)完全依賴于評價(jià)者的知識和

經(jīng)驗(yàn)，容易受主觀因素的影響。所以，軟指標(biāo)的評價(jià)通常由多個評價(jià)

主體共同進(jìn)行，以盡量減少主觀因素的影響。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和

模糊數(shù)學(xué)的應(yīng)用，軟指標(biāo)評價(jià)技術(shù)獲得了迅猛的發(fā)展。在實(shí)踐中，通

常會把軟指標(biāo)評價(jià)與硬指標(biāo)評價(jià)結(jié)合使用，以提高績效評價(jià)結(jié)果的科

學(xué)性和實(shí)用性。一般在數(shù)據(jù)比較充足的情況下，以硬指標(biāo)為主，輔以

軟指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)；在數(shù)據(jù)比較缺乏的情況下則以軟指標(biāo)為主，輔以硬

指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)。值得注意的是，軟指標(biāo)與非量化指標(biāo)并非一個概念，

軟指標(biāo)和硬指標(biāo)的區(qū)分強(qiáng)調(diào)的是評價(jià)方式上的差異，而量化指標(biāo)和非

量化指標(biāo)則強(qiáng)調(diào)評價(jià)結(jié)論的表現(xiàn)方式上的差異。

3、根據(jù)“特質(zhì)、行為、結(jié)果”分類

在很多理論和實(shí)證研究中，采用“特質(zhì)、行為、結(jié)果”這三類指

標(biāo)進(jìn)行績效評價(jià)體系的設(shè)計(jì)，是一種比較常見的方式。

(1)特質(zhì)。適用于對未來的工作潛力作出預(yù)測。但特質(zhì)指標(biāo)將注

意力集中在短期難以改變的人的特質(zhì)上，不利于績效改進(jìn)。因?yàn)闆]有

考慮情境因素，預(yù)測效度較低，不能有效區(qū)分實(shí)際工作績效，員工易

產(chǎn)生不公平感。

(2)行為。適用于評價(jià)可以通過單一方法或程序化的方式實(shí)現(xiàn)績

效標(biāo)準(zhǔn)或績效目標(biāo)的崗位。這類指標(biāo)需要對那些同樣能夠達(dá)到目標(biāo)的

不同行為方式進(jìn)行區(qū)分，以選擇真正適合組織需要的方式，這一點(diǎn)是

十分困難的

(3)結(jié)果。適合于評價(jià)那些可以通過多種方法達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)或績

效目標(biāo)的崗位。但結(jié)果有時(shí)不完全受評價(jià)對象的控制，因此容易誘使

被評價(jià)者為了達(dá)到一定的結(jié)果而不擇手段，使組織在獲得短期效益的

同時(shí)喪失長期利益。

十二、績效評價(jià)指標(biāo)的選擇依據(jù)和方法

(一)績效評價(jià)指標(biāo)的選擇依據(jù)

1、績效評價(jià)的目的

績效評價(jià)的目的是選擇績效評價(jià)指標(biāo)的一個非常重要的原則。能

夠用于評價(jià)某一個職位的績效評價(jià)指標(biāo)往往是很多的，但選擇不可能

面面俱到，否則就失去了操作性，喪失了評價(jià)意義。評價(jià)是為目的服

務(wù)的，不同的目的評價(jià)的側(cè)重點(diǎn)是不同的，比如績效評價(jià)的目的是為

職位晉升提供依據(jù)，那么評價(jià)指標(biāo)應(yīng)注重對員工能力和潛力指標(biāo)的選

擇；如果評價(jià)的目的是為了分配獎金和調(diào)整薪酬，那么應(yīng)注重對工作

業(yè)績指標(biāo)的選擇。

2、工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)每個評價(jià)對象的工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)，都

是通過將組織的總目標(biāo)分解成分目標(biāo)落實(shí)到各個部門，再進(jìn)行進(jìn)一步

的分工而確定的?？冃гu價(jià)指標(biāo)應(yīng)該體現(xiàn)這些工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)，

從數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本上賦予評價(jià)指標(biāo)一定的內(nèi)涵，使績效評價(jià)

的名稱和定義與工作內(nèi)容相符，指標(biāo)的標(biāo)度與績效標(biāo)準(zhǔn)相符。這樣的

績效評價(jià)指標(biāo)方能準(zhǔn)確地引導(dǎo)員工的行為，使員工的行為與組織的目

標(biāo)一致。

3、取得評價(jià)信息的便利程度為了使績效評價(jià)工作順利進(jìn)行，我們

應(yīng)能夠方便地獲取與評價(jià)指標(biāo)相關(guān)的統(tǒng)計(jì)資料或者其他信息。因此，

所需信息的來源必須穩(wěn)定可靠，獲取的信息方式應(yīng)簡單可行。只有這

樣，績效評價(jià)指標(biāo)體系才是切實(shí)可行的。由此可見，選擇績效評價(jià)指

標(biāo)不得不考慮取得評價(jià)所需信息的便利程度。

十三、項(xiàng)目基本情況

（一）項(xiàng)目投資人

xxx（集團(tuán)）有限公司

（二）建設(shè)地點(diǎn)

本期項(xiàng)目選址位于XXX（以選址意見書為準(zhǔn)）。

（三）項(xiàng)目選址

本期項(xiàng)目選址位于XXX（以選址意見書為準(zhǔn)），占地面積約75.00

畝。

（四）項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度

本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃24個月。

（五）投資估算

本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)

慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資33269.90萬元，其中：建設(shè)投資27148.74

萬元，占項(xiàng)目總投資的81.60%；建設(shè)期利息716.29萬元，占項(xiàng)目總投

資的2.15%；流動資金5404.87萬元，占項(xiàng)目總投資的16.25也

（六）資金籌措

項(xiàng)目總投資33269.90萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx（集團(tuán)）有

限公司計(jì)劃自籌資金（資本金）18651.56萬元。

根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測算，本期工程項(xiàng)目申請銀行借款總額14618.34萬

7Go

（七）經(jīng)濟(jì)評價(jià)

1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：58400.00萬元。

2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：48544.70萬元。

3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤（NP）：7191.58萬元。

4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：15.72%O

5、全部投資回收期（Pt）：6.52年（含建設(shè)期24個月）。

6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：24976.08萬元（產(chǎn)值）。

（A）主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)

主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表

序號項(xiàng)目單位指標(biāo)備注

1占地面積m250000.00約75.00畝

1.1總建筑面積m284974.67容積率1.70

1.2基底面積m227500.00建筑系數(shù)55.00%

1.3投資強(qiáng)度萬元/畝345.36

2總投資萬元33269.90

2.1建設(shè)投資萬元27148.74

2.1.1工程費(fèi)用萬元22851.17

2.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元3618.85

2.1.3預(yù)備費(fèi)萬元678.72

2.2建設(shè)期利息萬元716.29

2.3流動資金萬元5404.87

3資金籌措萬元33269.90

3.1自籌資金萬元18651.56

3.2銀行貸款萬元14618.34

4營業(yè)收入萬元58400.00正常運(yùn)營年份

ir”

5總成本費(fèi)用萬元48544.70

ir”

6利潤總額萬元9588.77

irn

7凈利潤萬元7191.58

ir”

8所得稅萬元2397.19

”ti

9增值稅萬元2221.11

”ti

10稅金及附加萬元266.53

ir”

11納稅總額萬元4884.83

irii

12工業(yè)增加值萬元17395.01

13盈虧平衡點(diǎn)萬元24976.08產(chǎn)值

14回收期年6.52含建設(shè)期24個月

15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率15.72%所得稅后

16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元3340.20所得稅后

十四、公司概況

（一）公司基本信息

1、公司名稱：XXX（集團(tuán)）有限公司

2、法定代表人：姚xx

3、注冊資本：710萬元

4、統(tǒng)一社會信用代碼：XXXXXXXXXXXXX

5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局

6、成立日期：2016-10-10

7、營業(yè)期限：2016-10-期至無固定期限

8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx

（二）公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)

公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)

項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月

資產(chǎn)總額12506.3210005.069379.74

負(fù)債總額5723.544578.834292.65

股東權(quán)益合計(jì)6782.785426.225087.09

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)

項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度

營業(yè)收入32370.6525896.5224277.99

營業(yè)利潤6524.275219.424893.20

利潤總額5855.544684.434391.65

凈利潤4391.653425.493161.99

歸屬于母公司所有

4391.653425.493161.99

者的凈利潤

十五、人力資源分析

（一）人力資源配置

根據(jù)《中華人民共和國勞動法》的要求，本期工程項(xiàng)目勞動定員

是以所需的基本生產(chǎn)工人為基數(shù)，按照生產(chǎn)崗位、勞動定額計(jì)算配備

相關(guān)人員；依照生產(chǎn)工藝、供應(yīng)保障和經(jīng)營管理的需要，在充分利用

企業(yè)人力資源的基礎(chǔ)上，本期工程項(xiàng)目建成投產(chǎn)后招聘人員實(shí)行全員

聘任合同制；生產(chǎn)車間管理工作人員按一班制配置，操作人員按照

“四班三運(yùn)轉(zhuǎn)”配置定員，每班8小時(shí)，根據(jù)xxx（集團(tuán)）有限公司規(guī)

劃，達(dá)產(chǎn)年勞動定員447人。

勞動定員一覽表

序號崗位名稱勞動定員（人）備注

1生產(chǎn)操作崗位291正常運(yùn)營年份

2技術(shù)指導(dǎo)崗位45//

3管理工作崗位45//

4質(zhì)量檢測崗位67//

合計(jì)447//

（二）員工技能培訓(xùn)

為使生產(chǎn)線順利投產(chǎn)，確保生產(chǎn)安全和產(chǎn)品質(zhì)量，應(yīng)組織公司技

術(shù)人員和生產(chǎn)操作人員進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)工作可分階段進(jìn)行。

1、生產(chǎn)骨干和技術(shù)人員應(yīng)在設(shè)備安裝初期進(jìn)入施工現(xiàn)場，隨同施

工隊(duì)伍共同進(jìn)行設(shè)備安裝工作，以達(dá)到邊安裝邊深入熟悉設(shè)備結(jié)構(gòu)，

為后期的單機(jī)調(diào)試和試生產(chǎn)打下良好的基礎(chǔ)。

2、應(yīng)在試車前2個月左右時(shí)間內(nèi)，組織主要生產(chǎn)崗位的操作人員

分期分批進(jìn)行理論培訓(xùn)工作，然后在到同類型、同規(guī)模工廠進(jìn)行實(shí)習(xí)

操作訓(xùn)練，以便于調(diào)試及生產(chǎn)之需要。

3、在設(shè)備調(diào)試前，給技術(shù)人員、操作工人詳細(xì)介紹本生產(chǎn)線的工

藝、設(shè)備的特點(diǎn)、操作要點(diǎn)、安全生產(chǎn)規(guī)程等。在調(diào)試過程中，要在

安裝調(diào)試人員和設(shè)計(jì)人員的指導(dǎo)監(jiān)督下，熟練掌握各工藝工序的操作,

了解掌握各工段設(shè)備的操作規(guī)程。

4、投產(chǎn)前，組織有關(guān)技術(shù)講座，使公司技術(shù)人員了解生產(chǎn)工藝及

技術(shù)裝備，了解項(xiàng)目采用技術(shù)的發(fā)展情況。要對操作人員進(jìn)行嚴(yán)格考

核，合格者方可上崗操作。

十六、SWOT分析說明

(-)優(yōu)勢分析(S)

1、工藝技術(shù)優(yōu)勢

公司一直注重技術(shù)進(jìn)步和工藝創(chuàng)新，通過引入國際先進(jìn)的設(shè)備，

不斷加大自主技術(shù)研發(fā)和工藝改進(jìn)力度，形成較強(qiáng)的工藝技術(shù)優(yōu)勢。

公司根據(jù)客戶受托產(chǎn)品的品種和特點(diǎn)，制定相應(yīng)的工藝技術(shù)參數(shù)，以

滿足客戶需求，已經(jīng)積累了豐富的工藝技術(shù)。經(jīng)過多年的技術(shù)改造和

工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進(jìn)

的設(shè)備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化綜

合服務(wù)。

2、節(jié)能環(huán)保和清潔生產(chǎn)優(yōu)勢

公司圍繞清潔生產(chǎn)、綠色環(huán)保的生產(chǎn)理念，依托科技創(chuàng)新，注重

從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝技術(shù)的優(yōu)化來減少三廢排放，實(shí)現(xiàn)污染的源頭和過

程控制，通過引進(jìn)智能化設(shè)備和采用自動化管理系統(tǒng)保障清潔生產(chǎn)，

提高三廢末端治理水平，保障環(huán)境績效。經(jīng)過持續(xù)加大環(huán)保投入，公

司已在節(jié)能減排和清潔生產(chǎn)方面形成了較為明顯的競爭優(yōu)勢。

3、智能生產(chǎn)優(yōu)勢

近年來，公司著重打造“智慧工廠”，通過建立生產(chǎn)信息化管理

系統(tǒng)和自動輸送系統(tǒng)，將企業(yè)的決策管理層、生產(chǎn)執(zhí)行層和設(shè)備運(yùn)作

層進(jìn)行有機(jī)整合，搭建完整的現(xiàn)代化生產(chǎn)平臺，智能系統(tǒng)的建設(shè)有利

于公司的訂單管理和工藝流程的優(yōu)化，在確保滿足客戶的各類功能性

需求的同時(shí)縮短了產(chǎn)品交付期，提高了公司的競爭力，增強(qiáng)了對客戶

的服務(wù)能力。

4、區(qū)位優(yōu)勢

公司地處產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)，在集中供氣、供電、供熱、供水以及廢水

集中處理方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，能源配套優(yōu)勢明顯。產(chǎn)業(yè)集群效應(yīng)

和配套資源優(yōu)勢使公司在市場拓展、技術(shù)創(chuàng)新以及環(huán)保治理等方面具

有獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。

5、經(jīng)營管理優(yōu)勢

公司擁有一支敬業(yè)務(wù)實(shí)的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)，主要高級管理人員長期

專注于印染行業(yè)，對行業(yè)具有深刻的洞察和理解，對行業(yè)的發(fā)展動態(tài)

有著較為準(zhǔn)確的把握，對產(chǎn)品趨勢具有良好的市場前瞻能力。公司通

過自主培養(yǎng)和外部引進(jìn)等方式，建立了一支團(tuán)結(jié)進(jìn)取的核心管理團(tuán)隊(duì),

形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團(tuán)隊(duì)對公司的品牌建設(shè)、

營銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時(shí)根據(jù)客戶需求

和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供

了有力保障。

（二）劣勢分析（W）

1、資本實(shí)力不足

公司發(fā)展主要依賴于自有資金和銀行貸款，公司產(chǎn)能建設(shè)、研發(fā)

投入及日常營運(yùn)資金需求較大，目前的信貸模式難以滿足公司的資金

需求，制約公司發(fā)展。尤其面對國外主要競爭對手的資本實(shí)力，以及

智能制造產(chǎn)業(yè)升級需求，公司需要拓寬融資渠道，進(jìn)一步提高技術(shù)水

平、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)自身的競爭力。

2、產(chǎn)能瓶頸制約

公司產(chǎn)品核心技術(shù)國內(nèi)領(lǐng)先，產(chǎn)品質(zhì)量獲得客戶高度認(rèn)可，但未

來隨著業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大、產(chǎn)品質(zhì)量和性能不斷提升，訂單逐年增加，公

司現(xiàn)有產(chǎn)能已不能滿足日益增長的市場需求。面對未來逐年上升的產(chǎn)

品需求量，產(chǎn)能成為制約公司快速發(fā)展的重要因素，可能會削弱公司

未來在國內(nèi)外市場的核心競爭力。

（三）機(jī)會分析（0）

1、長期的技術(shù)積累為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)

目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件，并已獲得了下游

客戶的普遍認(rèn)可，為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2、國家政策支持國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展

近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國

家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興

產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長效機(jī)制政策的引導(dǎo)，本產(chǎn)業(yè)將進(jìn)入持續(xù)健

康發(fā)展的快車道，項(xiàng)目產(chǎn)品亦隨之快速升級發(fā)展。

（四）威脅分析（T）

1、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)

（1）技術(shù)更新的風(fēng)險(xiǎn)

行業(yè)屬于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，對行業(yè)新進(jìn)入者存在著較高的技術(shù)壁壘。

公司需要自行研制工藝以保證產(chǎn)成品的穩(wěn)定性。作為新興行業(yè)，其生

產(chǎn)技術(shù)和產(chǎn)品性能處于快速革新中，隨著技術(shù)的不斷更新?lián)Q代，如果

公司在技術(shù)革新和研發(fā)成果應(yīng)用等方面不能與時(shí)俱進(jìn)，將可能被其他

具有新產(chǎn)品、新技術(shù)的公司趕超，從而影響公司發(fā)展前景。

（2）人才流失的風(fēng)險(xiǎn)

行業(yè)屬于技術(shù)密集型行業(yè)，其技術(shù)含量較高，產(chǎn)品技術(shù)水平和質(zhì)

量控制對企業(yè)的發(fā)展十分重要。優(yōu)秀的人才是公司生存和發(fā)展的基礎(chǔ),

隨著行業(yè)競爭格局的變化，國內(nèi)外同行業(yè)企業(yè)的人才競爭日趨激烈。

若公司未來不能在薪酬待遇、晉升體系、工作環(huán)境等方面持續(xù)提供有

效的激勵機(jī)制，可能會缺乏對人才的吸引力，同時(shí)現(xiàn)有管理團(tuán)隊(duì)成員

及核心技術(shù)人員也可能流失，這將對公司的生產(chǎn)經(jīng)營造成重大不利影

響。

(3)技術(shù)失密的風(fēng)險(xiǎn)

公司在核心技術(shù)上均擁有自主知識產(chǎn)權(quán)。公司制定了嚴(yán)格的保密

制度并嚴(yán)格執(zhí)行，但上述措施仍