用友NCSCM項(xiàng)目經(jīng)理高級(jí)顧問(wèn)認(rèn)證考試試題及答案

絕密★啟用前用友2023年度NC_SCM項(xiàng)目經(jīng)理/高級(jí)顧問(wèn)認(rèn)證考試試題及答案公司名稱：姓名：注意事項(xiàng)：1．本試卷合用于申請(qǐng)報(bào)考NC_SCM項(xiàng)目經(jīng)理和高級(jí)顧問(wèn)的人員。2．本試卷共9頁(yè)，考試時(shí)間3個(gè)小時(shí)，滿分150分。3．答卷前，考生務(wù)必將自己所在公司、姓名用鋼筆或圓珠筆填寫在試卷和答題紙上。4．本試題中所指的NC產(chǎn)品如無(wú)特別說(shuō)明均指用友公司最新發(fā)版的NC211版產(chǎn)品。5．本試卷答題紙共11頁(yè)。6．草稿紙共1頁(yè)。7．考試結(jié)束后，將試卷、答題紙及草稿紙一并交回。一、單項(xiàng)選擇題說(shuō)明：本題型共20題，每題1分，共20分。每題只有一個(gè)對(duì)的答案，請(qǐng)從每題的備選答案中選出你認(rèn)為對(duì)的的答案，在答題紙相應(yīng)位置上用鋼筆或圓珠筆填寫相應(yīng)的答案代碼。1.按照供應(yīng)鏈管理的延伸和發(fā)展，管理資源從公司內(nèi)部延伸到公司外部，一條完整的供應(yīng)鏈起始于：（C）A．制造商B．運(yùn)送商C．供應(yīng)商D．用戶2.關(guān)于NC供應(yīng)鏈中的主單位和輔單位的描述，下面說(shuō)法對(duì)的的是：（A）A．假如主輔計(jì)量之間為固定換算率，主計(jì)量數(shù)量和輔計(jì)量數(shù)量任一方的變動(dòng)均要引起另一方的變動(dòng)。B．假如主輔計(jì)量之間為固定換算率，主計(jì)量數(shù)量和輔計(jì)量數(shù)量任一方的變動(dòng)均不會(huì)引起另一方的變動(dòng)。C．假如主輔計(jì)量之間為變動(dòng)換算率，主計(jì)量數(shù)量和輔計(jì)量數(shù)量任一方的變動(dòng)均要引起另一方的變動(dòng)。D．假如主輔計(jì)量之間為變動(dòng)換算率，輔計(jì)量數(shù)量變化時(shí)，會(huì)引起主計(jì)量數(shù)量的變化。3.在采購(gòu)管理中，對(duì)于采購(gòu)價(jià)格的選擇優(yōu)先權(quán)最大的是：（B）A．詢價(jià)價(jià)格B．協(xié)議價(jià)格C．默認(rèn)價(jià)格D．計(jì)劃價(jià)格4.下面哪個(gè)組織是建立在公司之下的機(jī)構(gòu)模式：CA．銷售組織B．采購(gòu)組織C．庫(kù)存組織D．發(fā)運(yùn)組織5.下列說(shuō)法對(duì)的的是：（B）A．參照采購(gòu)入庫(kù)單生成采購(gòu)發(fā)票，在發(fā)票保存后還需再與入庫(kù)單進(jìn)行結(jié)算。B．對(duì)于受托代銷的按銷售返利業(yè)務(wù)，根據(jù)銷售情況生成的采購(gòu)發(fā)票，無(wú)需再進(jìn)行與入庫(kù)單的結(jié)算。C．采購(gòu)發(fā)票可以根據(jù)訂單、到貨單、入庫(kù)單、銷售數(shù)據(jù)生成，也可以手工增長(zhǎng)。D．到貨單未經(jīng)審批不能進(jìn)行入庫(kù)，不能進(jìn)行到貨檢查。6.關(guān)于收發(fā)類別的描述不對(duì)的的是：（D）A．收發(fā)類別是用于描述庫(kù)存收發(fā)事務(wù)的具體分類B．收發(fā)類別是庫(kù)存事務(wù)入會(huì)計(jì)賬的依據(jù)C．在庫(kù)存及存貨系統(tǒng)中做為記錄依據(jù)D．不能在會(huì)計(jì)平臺(tái)中做為定義憑證入賬科目的依據(jù)7.以下權(quán)限控制能通過(guò)單據(jù)模板分派實(shí)現(xiàn)的是：（A）A．對(duì)于同一種業(yè)務(wù)單據(jù)的不同內(nèi)容由不同的業(yè)務(wù)人員進(jìn)行編輯控制B．不同的業(yè)務(wù)人員只對(duì)有限的部門有操作權(quán)限C．只能查看某一范圍內(nèi)的數(shù)據(jù)D．對(duì)某一單據(jù)只有查看功能沒(méi)有編輯功能8.下列說(shuō)法對(duì)的的是：(A)A．最高庫(kù)存量>再訂貨點(diǎn)庫(kù)存量>安全庫(kù)存量>最低庫(kù)存量B．最高庫(kù)存量>安全庫(kù)存量>再訂貨點(diǎn)庫(kù)存量>最低庫(kù)存量C．最高庫(kù)存量>安全庫(kù)存量>最低庫(kù)存量>再訂貨點(diǎn)庫(kù)存量D．最高庫(kù)存量>再訂貨點(diǎn)庫(kù)存量>最低庫(kù)存量>安全庫(kù)存量9.當(dāng)存量管理選擇按庫(kù)存組織時(shí)，則在進(jìn)行儲(chǔ)備分析和再訂購(gòu)申請(qǐng)的存量數(shù)據(jù)取自：（B）A.存貨管理檔案B.物料生產(chǎn)檔案C.倉(cāng)庫(kù)存貨存量設(shè)立D.存貨基本檔案10.下列哪種情況要用到銷售價(jià)格的批量分級(jí)：（B）A．當(dāng)某段特定期間需要特殊價(jià)格時(shí)B．當(dāng)價(jià)格需要根據(jù)銷售數(shù)量變化時(shí)C．當(dāng)針對(duì)某些特殊商品需要制定特殊價(jià)格時(shí)D．當(dāng)針對(duì)不同客戶采用不同價(jià)格策略時(shí)11.下面哪一個(gè)不屬于DRP渠道成員的存貨狀態(tài)：（C）A．預(yù)計(jì)入B．預(yù)計(jì)出C．可用量D．現(xiàn)存量12.DRP運(yùn)算的結(jié)果：（C）A．生成銷售訂單B．生成庫(kù)存調(diào)撥訂單C．生成補(bǔ)貨單D．生成請(qǐng)購(gòu)單13.NC哪個(gè)產(chǎn)品提供了公司產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)SWOT分析的數(shù)據(jù)：（D）A．銷售管理B．供應(yīng)商管理C．庫(kù)存管理D．渠道管理14.在NC供應(yīng)鏈軟件系統(tǒng)中的“流“，不涉及：（C）A．需求信息流B．供應(yīng)信息流C．物流D．資金流15.下面說(shuō)法錯(cuò)誤的是：（C）A．NC可認(rèn)為協(xié)議的生效、失效進(jìn)行預(yù)警B．協(xié)議管理涉及采購(gòu)協(xié)議、銷售協(xié)議C．協(xié)議的審核沒(méi)有納入審批流定義機(jī)制D．銷售管理和采購(gòu)管理為協(xié)議管理提供協(xié)議的執(zhí)行信息16.公司能力外包時(shí)，所產(chǎn)生的入庫(kù)業(yè)務(wù)是：（A）A．來(lái)料加工入庫(kù)B．委托加工入庫(kù)C．其他入庫(kù)D．借出還回17.下面哪個(gè)不是NC為供應(yīng)鏈提供的預(yù)算計(jì)劃：（D）A．采購(gòu)計(jì)劃B．庫(kù)存計(jì)劃C．銷售計(jì)劃D．生產(chǎn)計(jì)劃18.下面對(duì)于直運(yùn)銷售采購(gòu)描述對(duì)的的是：（D）A．銷售訂單生成采購(gòu)訂單B．采購(gòu)訂單生成銷售訂單C．請(qǐng)購(gòu)單生成銷售訂單D．銷售訂單生成請(qǐng)購(gòu)單19.哪個(gè)NC供應(yīng)鏈模塊會(huì)用到工程基礎(chǔ)數(shù)據(jù)：（C）A．采購(gòu)管理B．發(fā)運(yùn)管理C．委外加工D．銷售管理20.下面哪個(gè)模塊與分銷資源計(jì)劃不存在接口：（A）A．發(fā)運(yùn)管理B．銷售管理C．生產(chǎn)制造D．庫(kù)存管理二、多項(xiàng)選擇題說(shuō)明：本題型共20題，每題2分，共40分。每題有一個(gè)或多個(gè)對(duì)的答案，請(qǐng)從每題的備選答案中選出你認(rèn)為對(duì)的的答案，在答題紙相應(yīng)位置上用鋼筆或圓珠筆填寫相應(yīng)的答案代碼。每題所有答案選擇對(duì)的的得分；不答、錯(cuò)答、漏答均不得分。1.對(duì)于客戶的銷售信用分析，涉及：(ACD)A.訂單信用額B.發(fā)票信用額C.財(cái)務(wù)信用額D.業(yè)務(wù)信用額E.發(fā)貨信用額2.在價(jià)格管理中制定定價(jià)策略時(shí)的價(jià)格敏感項(xiàng)有：（ABCDE）A.時(shí)間敏感項(xiàng)B.特殊品敏感項(xiàng)C.批量級(jí)次敏感D.定價(jià)過(guò)程敏感E.基價(jià)敏感項(xiàng)3.下列選項(xiàng)可以作為請(qǐng)購(gòu)來(lái)源的是：(ABCE)A.手工錄入B.MOC.SFCD.備料計(jì)劃E.MRP4.NC的請(qǐng)購(gòu)業(yè)務(wù)對(duì)照中定義了哪幾種請(qǐng)購(gòu)類型：（ABCD）A.外包代料B.外包不代料C.采購(gòu)D.外協(xié)E.備料5.在采購(gòu)管理中，當(dāng)選擇一組訂單生成集中訂單時(shí)所選擇的訂單組必須滿足哪些條件：(ACD)A.采購(gòu)組織相同B.存貨相同C.業(yè)務(wù)類型相同D.供應(yīng)商相同E.公司相同6.內(nèi)部協(xié)同的前提條件：（BCDE）A.必須是“渠道成員”B.協(xié)同雙方在客商檔案上均是“內(nèi)部單位”屬性C.需要在“協(xié)同設(shè)立”功能點(diǎn)中進(jìn)行了設(shè)立D.“流程配置”中有相應(yīng)設(shè)立E.客商與集團(tuán)內(nèi)公司相相應(yīng)7.在對(duì)采購(gòu)訂單進(jìn)行維護(hù)的同時(shí)，可以對(duì)下面哪些信息進(jìn)行查詢：（ABCDE）A.可用量B.應(yīng)付款C.毛利預(yù)估D.供應(yīng)商信息E.配額分派8.本應(yīng)當(dāng)由客戶承擔(dān)，而我方代替客戶交付給相關(guān)服務(wù)提供商的費(fèi)用，如運(yùn)費(fèi)、裝卸費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)等。在NC系統(tǒng)中對(duì)于該事項(xiàng)的財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)解決涉及到哪幾個(gè)功能節(jié)點(diǎn)：（ABC）A.應(yīng)收B.應(yīng)付C.銷售管理D.采購(gòu)管理E.存貨核算9.對(duì)于銷售訂單，其也許來(lái)源涉及：（ABCDE）A.采購(gòu)訂單B.CRM系統(tǒng)C.DRP系統(tǒng)D.銷售協(xié)議E.出庫(kù)單據(jù)10.對(duì)于NC供應(yīng)鏈系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程配置是通過(guò)哪幾個(gè)層次來(lái)定義的：（ABCE）A.業(yè)務(wù)類型B.單據(jù)類型C.單據(jù)事件D.銷售組織E.公司11.下面哪些屬于銷售訂單的基本業(yè)務(wù)狀態(tài)：（ABD）A.收款結(jié)束B.發(fā)貨結(jié)束C.審核結(jié)束D.出庫(kù)結(jié)束E.保存結(jié)束12.在NC系統(tǒng)中下面說(shuō)法對(duì)的的是：（BC）A.銷售發(fā)票是公司真正意義上的增值稅發(fā)票B.銷售發(fā)票只是公司實(shí)際銷售情況的一種具體描述C.銷售發(fā)票可以作為發(fā)貨清單用D.銷售發(fā)票可以生成銷售出庫(kù)單E.銷售發(fā)票審核后生成應(yīng)收單13.下面對(duì)于客戶信用說(shuō)法對(duì)的的是：（ACDE）A.業(yè)務(wù)應(yīng)收增長(zhǎng)，則訂單應(yīng)收增長(zhǎng)B.訂單應(yīng)收增長(zhǎng)，則業(yè)務(wù)應(yīng)收增長(zhǎng)C.財(cái)務(wù)應(yīng)收增長(zhǎng)，則訂單應(yīng)收增長(zhǎng)D.財(cái)務(wù)應(yīng)收減少，則業(yè)務(wù)應(yīng)收減少E.財(cái)務(wù)應(yīng)收減少，則訂單應(yīng)收減少14.對(duì)于客戶的信用額控制，是在軟件的何處進(jìn)行設(shè)立的：（BC）A.客戶化參數(shù)設(shè)立B.流程配置C.審批流配置D.會(huì)計(jì)平臺(tái)E.銷售管理中的基礎(chǔ)設(shè)立15.對(duì)于分銷資源計(jì)劃描述對(duì)的的是：（BCE）A.處在分銷節(jié)點(diǎn)的客商必須是內(nèi)部核算單位B.分銷節(jié)點(diǎn)的客商必須是渠道成員C.各客商可以相應(yīng)不同的庫(kù)存組織D.各級(jí)成員只能在本公司賬套內(nèi)操作E.同一公司可以定義多種分銷結(jié)構(gòu)16.NC庫(kù)存管理中庫(kù)存調(diào)整模塊能完畢下面哪些業(yè)務(wù)的解決：（ABCDE）A.公司存貨在倉(cāng)庫(kù)間移動(dòng)的業(yè)務(wù)B.完畢公司中配件組裝成為成套件的業(yè)務(wù)C.完畢公司中成套件拆卸成為配件的業(yè)務(wù)D.某些存貨的濃度變化形成了另一個(gè)存貨E.香煙由箱拆分為條等包裝形式的變化17.NC質(zhì)量管理產(chǎn)品的應(yīng)用價(jià)值：（ABCD）A.為公司形成一個(gè)質(zhì)量數(shù)據(jù)庫(kù)，供公司進(jìn)行綜合的分析，制定合理的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及質(zhì)量控制策略B.為公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提供便捷的質(zhì)量信息查詢平臺(tái)C.對(duì)質(zhì)量波動(dòng)點(diǎn)可進(jìn)行重點(diǎn)查詢分析D.是公司內(nèi)部績(jī)效考證的重要數(shù)據(jù)來(lái)源之一E.符合國(guó)際ISO質(zhì)量認(rèn)證體系模型18.對(duì)于集團(tuán)庫(kù)存，NC庫(kù)存管理系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)：（ABCD）A.通過(guò)定義記錄結(jié)構(gòu)，可以查詢多單位、多地點(diǎn)庫(kù)存的分布情況B.支持在途庫(kù)存記錄C.可以按存貨級(jí)次查詢D.支持?jǐn)?shù)量、金額的查詢E.可以記錄到庫(kù)存組織和倉(cāng)庫(kù)19.NC銷售管理的銷售ABC分析涉及：（ABCDE）A．毛利率ABC分析B．周轉(zhuǎn)率ABC分析C．品種奉獻(xiàn)率ABC分析D．銷售金額ABC分析E．訂單金額ABC分析20.要實(shí)現(xiàn)客戶分組，必須用到下面哪幾個(gè)基本檔案：（BE）A.自由項(xiàng)B.自定義項(xiàng)C.存貨基本檔案D.銷售組織E.客商基本檔案三、業(yè)務(wù)綜合題說(shuō)明：本類題型共6題30分。1.目前導(dǎo)致公司采購(gòu)成本居高不下的因素有哪些？并說(shuō)明NC是如何來(lái)減少公司的采購(gòu)成本的。（4分）答題要點(diǎn)：只要描述有道理，方法可行即可得分。一方面是公司采購(gòu)部門的非規(guī)范化操作，也就是所謂“暗箱操作”現(xiàn)象；另一方面，公司內(nèi)部管理中，市場(chǎng)、生產(chǎn)、計(jì)劃、倉(cāng)儲(chǔ)及采購(gòu)部門不能很好協(xié)調(diào)與溝通，也會(huì)導(dǎo)致物資采購(gòu)不及時(shí)或嚴(yán)重積壓；第三方面，由于采購(gòu)部門信息閉塞，導(dǎo)致公司在選擇供貨伙伴時(shí)，可選擇性小，甚至單一依賴于某個(gè)供貨商，導(dǎo)致公司采購(gòu)成本居高不下。NC的采購(gòu)管理產(chǎn)品可以通過(guò)審批流的及其審批條件的設(shè)定、權(quán)限的控制、采購(gòu)價(jià)格管理、供應(yīng)商管理等來(lái)規(guī)范公司的業(yè)務(wù)操作，減少采購(gòu)成本。同時(shí)通過(guò)與生產(chǎn)、計(jì)劃、庫(kù)存系統(tǒng)的集成和數(shù)據(jù)共享可以使各業(yè)務(wù)部門協(xié)同工作，避免了庫(kù)存積壓和供應(yīng)局限性的情況的發(fā)生。2.流程配置的內(nèi)容有哪幾部分組成并簡(jiǎn)述其含義。（6分）答題要點(diǎn)：由單據(jù)狀態(tài)組權(quán)限配置、單據(jù)來(lái)源配置、動(dòng)作發(fā)生前約束配置、動(dòng)作事件控制配置、消息驅(qū)動(dòng)配置五部分組成。單據(jù)狀態(tài)權(quán)限配置：按業(yè)務(wù)類型，給銷售單據(jù)某一狀態(tài)（管理、卡片、新增）的包含的功能（動(dòng)作）配置權(quán)限，此權(quán)限可以配置給操作員，也可以配置給操作員組。單據(jù)來(lái)源配置：設(shè)立某個(gè)單據(jù)某種業(yè)務(wù)類型的單據(jù)來(lái)源，此后當(dāng)您在某系統(tǒng)中對(duì)該單據(jù)進(jìn)行操作時(shí)，一旦選擇了該業(yè)務(wù)類型就可以參照定義的單據(jù)來(lái)源選擇數(shù)據(jù)或手工填制單據(jù)。動(dòng)作發(fā)生前約束配置：在此定義動(dòng)作發(fā)生前的約束條件，也就是必須滿足什么條件您所定義的動(dòng)作才干執(zhí)行。定義好以后，執(zhí)行某個(gè)動(dòng)作時(shí)系統(tǒng)自動(dòng)檢查是否滿足約束條件，假如滿足就執(zhí)行，反之不執(zhí)行。動(dòng)作事件控制配置：在此需要做的工作是設(shè)立當(dāng)動(dòng)作生效時(shí)，會(huì)發(fā)生哪些事件。消息驅(qū)動(dòng)配置：在此您設(shè)立即將觸發(fā)的事件，也就是當(dāng)審核生效時(shí)，會(huì)有哪些事件發(fā)生。3.案例：在快速響應(yīng)用戶需求的整個(gè)供應(yīng)鏈上，產(chǎn)品分銷環(huán)節(jié)的地位越來(lái)越重要。但是，傳統(tǒng)的分銷與庫(kù)存管理模式并不能滿足這一規(guī)定。例如：在英國(guó)舉辦的98’供應(yīng)鏈管理專題會(huì)議上，一位與會(huì)者提到，在他的歐洲日雜公司，從漁場(chǎng)碼頭得到原材料，通過(guò)加工、配送到產(chǎn)品的最終銷售需要150天時(shí)間，而產(chǎn)品加工的整個(gè)過(guò)程僅僅需要45分鐘。以美國(guó)食品業(yè)的麥片粥為例，產(chǎn)品從工廠到超級(jí)市場(chǎng)，途經(jīng)一連串各有庫(kù)房的批發(fā)商、分銷商、集運(yùn)人，居然要走上104天。另有記錄資料表白，在供應(yīng)鏈的增值過(guò)程中，只有10%的活動(dòng)時(shí)間是產(chǎn)生增值的，其它90%的時(shí)間都是浪費(fèi)的。請(qǐng)簡(jiǎn)述產(chǎn)生上述現(xiàn)象的因素并提供解決方案。（6分）答題要點(diǎn)：導(dǎo)致這些問(wèn)題的一個(gè)重要因素是落后的分銷與庫(kù)存管理方法。傳統(tǒng)上，由于供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)都是各自管理自己的庫(kù)存，都有自己的庫(kù)存控制目的和相應(yīng)的策略，并且互相之間缺少信息溝通，彼此獨(dú)占庫(kù)存信息，因此不可避免地產(chǎn)生了需求信息的扭曲和時(shí)滯，使供應(yīng)商無(wú)法快速準(zhǔn)確地滿足用戶的需求。解決方案：實(shí)行VMI的庫(kù)存管理模式VMI是供應(yīng)鏈管理、零售商與供應(yīng)商緊密合作的一種有效補(bǔ)貨技術(shù)。VMI是指供應(yīng)商在與零售商達(dá)成自動(dòng)補(bǔ)貨協(xié)議，如庫(kù)存水平、運(yùn)送成本等的基礎(chǔ)上，為零售商管理其商品的訂單、送貨和庫(kù)存等工作，取代零售商繁瑣的平常補(bǔ)貨工作，并取得良好的效果。VMI允許供應(yīng)商獲得下游公司的必要經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，直接接觸真正的需求信息。供應(yīng)商運(yùn)用該信息調(diào)節(jié)庫(kù)存水平，從而最終消除預(yù)期之外的短期產(chǎn)品需求而導(dǎo)致的額外成本。同時(shí)，公司對(duì)安全庫(kù)存的需求也大大減少。另一方面，VMI可以大大縮短供需雙方的交易時(shí)間，進(jìn)而使上游公司更好地控制其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以更好地滿足用戶需求，從而提高整個(gè)供應(yīng)鏈的柔性。4.請(qǐng)闡述對(duì)供應(yīng)鏈的理解。供應(yīng)鏈有哪幾種模式？U8和NC供應(yīng)鏈分別是在哪一個(gè)層次上工作？并描述兩者的不同。(4分)答題要點(diǎn)：供應(yīng)鏈：是原材料供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、運(yùn)送商等一系列公司組成的價(jià)值增值鏈。供應(yīng)鏈有三種模式：1、公司的內(nèi)部供應(yīng)鏈（涉及單一公司內(nèi)部供應(yīng)鏈、集團(tuán)公司供應(yīng)鏈）2、產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈3、全球網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈U8和NC分別工作于第一種模式。兩者區(qū)別是U8供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)的是單一公司不同部門之間的供需管理和協(xié)同，NC實(shí)現(xiàn)的是集團(tuán)公司不同公司之間、同一公司不同部門之間的供需管理和協(xié)同。5.請(qǐng)描述一下供應(yīng)鏈管理中的“牛鞭效應(yīng)”及其導(dǎo)致后果，并說(shuō)明通過(guò)信息技術(shù)如何來(lái)消減該效應(yīng)？（5分）答題要點(diǎn)：在沒(méi)有信息技術(shù)的支撐下，供應(yīng)鏈中的各公司受到傳統(tǒng)公司管理思想的制約，通常只注重本公司的利益，互相之間的信息渠道不通暢，其后果是一旦消費(fèi)者需求有所波動(dòng)，即會(huì)引起供應(yīng)商訂貨量的較大的波動(dòng)，并且這種變動(dòng)限度會(huì)隨著供應(yīng)鏈向上游不斷擴(kuò)大，這種現(xiàn)象稱作：牛鞭效應(yīng)。后果：需求預(yù)測(cè)失真、庫(kù)存積壓嚴(yán)重、產(chǎn)品成本過(guò)高、生產(chǎn)能力過(guò)?；蚓窒扌?、生產(chǎn)計(jì)劃不穩(wěn)定、顧客滿意度低。信息技術(shù)可以使供應(yīng)鏈各公司達(dá)成集成化管理、信息共享、按需求快速向應(yīng)，消減了牛鞭效應(yīng)。6.某汽車集團(tuán)有汽車廠和發(fā)動(dòng)機(jī)廠兩家公司，其中發(fā)動(dòng)機(jī)廠為汽車廠供應(yīng)發(fā)動(dòng)機(jī)，汽車廠根據(jù)生產(chǎn)情況需要向發(fā)動(dòng)機(jī)廠采購(gòu)發(fā)動(dòng)機(jī)，發(fā)動(dòng)機(jī)廠應(yīng)能自動(dòng)根據(jù)汽車廠的采購(gòu)需求制定銷售訂單，并進(jìn)行相應(yīng)的銷售業(yè)務(wù)。請(qǐng)問(wèn)用NC的供應(yīng)鏈系統(tǒng)如何來(lái)滿足這種情況的需求？并給出系統(tǒng)配置方案。（5分）答題要點(diǎn)：采用訂單協(xié)同，即汽車廠的采購(gòu)訂單協(xié)同推式生成發(fā)動(dòng)機(jī)廠的銷售訂單。系統(tǒng)配置方案為：在集團(tuán)賬套設(shè)立汽車廠和發(fā)動(dòng)機(jī)廠兩個(gè)公司賬套，并制定相應(yīng)公司編碼。在汽車廠的公司賬套內(nèi)，設(shè)發(fā)動(dòng)機(jī)廠為供應(yīng)商，相應(yīng)發(fā)動(dòng)機(jī)廠的公司編碼，并在相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程配置中設(shè)立采購(gòu)訂單的消息驅(qū)動(dòng)推式生成銷售訂單；在發(fā)動(dòng)機(jī)廠的公司賬套內(nèi)，設(shè)汽車廠為客戶，相應(yīng)汽車廠的公司編碼，并設(shè)協(xié)同屬性，同時(shí)為其填好完整的銷售業(yè)務(wù)信息；然后在協(xié)同設(shè)立中設(shè)協(xié)同源為采購(gòu)訂單、協(xié)同內(nèi)容為銷售訂單、業(yè)務(wù)類型為汽車廠中設(shè)立的業(yè)務(wù)類型，關(guān)鍵協(xié)同項(xiàng)為：客戶相應(yīng)公司、公司相應(yīng)供應(yīng)商、存貨ID相應(yīng)存貨管理檔案ID。四、論述題說(shuō)明：本類題型共8題60分。1.簡(jiǎn)述項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具有的能力或條件。（5分）答題要點(diǎn)：1)積極認(rèn)真的工作態(tài)度及強(qiáng)烈的責(zé)任心2)可以承受各種壓力3)項(xiàng)目管理能力（組織、計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制、溝通）4)軟件產(chǎn)品的掌握5)對(duì)客戶業(yè)務(wù)和相關(guān)專業(yè)知識(shí)的掌握2.項(xiàng)目實(shí)行成本的構(gòu)成要素有哪些？并寫出顧問(wèn)人力成本的計(jì)算公式。（5分）答題要點(diǎn)：實(shí)行成本涉及顧問(wèn)人力成本和差旅費(fèi)、住宿費(fèi)、出差補(bǔ)貼、通訊費(fèi)用等一般成本，顧問(wèn)人力成本是實(shí)行成本的重要內(nèi)容。顧問(wèn)人力成本的計(jì)算公式為：顧問(wèn)人力成本＝Σ顧問(wèn)平均人天成本×顧問(wèn)工作人天顧問(wèn)平均人天成本＝顧問(wèn)年內(nèi)總成本/年工作日顧問(wèn)年內(nèi)總成本＝顧問(wèn)年工資及福利＋固定成本固定成本＝管理成本分?jǐn)偅O(shè)備折舊年工作日＝365－雙休日－法定假日－公司假期3.在實(shí)行過(guò)程中，客戶項(xiàng)目組要承擔(dān)的工作內(nèi)容有哪些？（6分）答題要點(diǎn)：1)項(xiàng)目管理工作：制定計(jì)劃、控制項(xiàng)目進(jìn)度、階段工作驗(yàn)收和顧問(wèn)工作確認(rèn)。2)配合用友項(xiàng)目組進(jìn)行需求調(diào)研3)參與項(xiàng)目組培訓(xùn)4)編寫測(cè)試案例和進(jìn)行系統(tǒng)測(cè)試5)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備6)靜態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換7)制定系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)制度8)編寫客戶化操作手冊(cè)9)對(duì)最終用戶進(jìn)行培訓(xùn)10)權(quán)限規(guī)劃和分派11)動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換12)指導(dǎo)最終用戶平常操作4.請(qǐng)論述在項(xiàng)目實(shí)行過(guò)程中有也許會(huì)碰到的至少六種項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，并分別說(shuō)明如何防止和控制。（12分）答題要點(diǎn)：項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)因素防止措施控制措施目的、范圍不明確，不知項(xiàng)目何時(shí)終結(jié)協(xié)議、工作任務(wù)書中沒(méi)有明確規(guī)定。規(guī)范銷售、采用標(biāo)準(zhǔn)協(xié)議、工作任務(wù)書模板簽訂補(bǔ)充協(xié)議、說(shuō)明、備忘錄?？蛻襞瓮c產(chǎn)品功能差距太大，客戶反映強(qiáng)烈售前階段承諾太多，產(chǎn)品無(wú)法實(shí)現(xiàn)、實(shí)行和二次開發(fā)力量局限性高級(jí)顧問(wèn)介入售前，提供業(yè)務(wù)征詢、實(shí)行策略、方案設(shè)計(jì)等支持，盡量不開空頭支票變通解決、說(shuō)服客戶、減少客戶需求。系統(tǒng)犯錯(cuò)甚至數(shù)據(jù)丟失產(chǎn)品不成熟、方案未經(jīng)測(cè)試、缺少運(yùn)營(yíng)管理制度完善產(chǎn)品、上線前的測(cè)試、建立規(guī)范操作、數(shù)據(jù)備份等系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)制度分析因素、快速解決計(jì)劃沒(méi)有得到切實(shí)執(zhí)行，實(shí)行進(jìn)度延期，不能如期完畢階段工作多方面因素1．制定計(jì)劃時(shí)盡量考慮全面，留有余地；2．讓計(jì)劃成為公司文獻(xiàn)下發(fā)執(zhí)行，貫徹負(fù)責(zé)人；3．客戶高層的支持和推動(dòng)，克服障礙。4．碰到問(wèn)題及時(shí)溝通，在問(wèn)題進(jìn)一步惡化前得到解決。及時(shí)調(diào)整下一步工作計(jì)劃，并將計(jì)劃調(diào)整因素形成備忘錄，提交客戶確認(rèn)。如涉及到工作量的增長(zhǎng)，考慮是否追加實(shí)行費(fèi)用?？蛻魶](méi)有如期付款協(xié)議和工作任務(wù)書定義的付款條件模糊、客戶信用問(wèn)題、催款力度不夠?qū)蛻粜庞玫氖孪日{(diào)查規(guī)范協(xié)議，明確付款條件加強(qiáng)催款力度，和銷售人員協(xié)同、必要時(shí)可以向公司高層報(bào)告，讓雙方高層協(xié)調(diào)項(xiàng)目組人員變動(dòng)（涉及客戶和用友）工作調(diào)動(dòng)、缺少激勵(lì)措施、個(gè)人因素等在項(xiàng)目組成立時(shí)規(guī)定所有項(xiàng)目組成員保持固定，建議客戶項(xiàng)目組成員最佳全職投入；健全項(xiàng)目組成員的激勵(lì)措施發(fā)生人員變動(dòng)前及早安排其它人員接替工作，離開時(shí)辦理工作交接。需求、實(shí)行范圍的變動(dòng)客戶經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、組織機(jī)構(gòu)、關(guān)鍵負(fù)責(zé)人等發(fā)生變化；需求調(diào)研不徹底。實(shí)行范圍在工作任務(wù)書中明擬定義需求調(diào)研結(jié)果的確認(rèn)需求、實(shí)行范圍的調(diào)整必須執(zhí)行項(xiàng)目變動(dòng)控制程序、考慮是否追加實(shí)行費(fèi)用、簽訂補(bǔ)充協(xié)議人力投入、費(fèi)用支出超過(guò)工作任務(wù)書約定和預(yù)算客戶配合不夠、沒(méi)有按服務(wù)人天付費(fèi)的意識(shí)、素質(zhì)較低、計(jì)劃延期、人員、需求、方案的頻繁變動(dòng)；項(xiàng)目經(jīng)理工作安排不合理、對(duì)客戶規(guī)定不加控制，導(dǎo)致人員投入的浪費(fèi)。協(xié)議約定：盡量做到按服務(wù)人天收費(fèi)，差旅費(fèi)用等由客戶承擔(dān)；工作確認(rèn)：完畢工作就讓客戶進(jìn)行確認(rèn)，避免客戶事后不認(rèn)賬；控制客戶需求、減少對(duì)實(shí)行人員的過(guò)度依賴。在預(yù)算范圍內(nèi)控制支出。協(xié)商追加實(shí)行費(fèi)用、或分擔(dān)部分費(fèi)用?？蛻魧?duì)實(shí)行人員、最后應(yīng)用效果不滿意、發(fā)生投訴的情況。實(shí)行人員經(jīng)驗(yàn)、服務(wù)水平不高、問(wèn)題解決不及時(shí)、方案設(shè)計(jì)不完善。實(shí)行顧問(wèn)認(rèn)證上崗制度，提高征詢顧問(wèn)的素質(zhì)和工作能力；對(duì)項(xiàng)目實(shí)行質(zhì)量管理，由高級(jí)顧問(wèn)對(duì)方案進(jìn)行審核及時(shí)更換征詢顧問(wèn)、由高級(jí)顧問(wèn)對(duì)方案進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目失?。▽?duì)客戶：時(shí)間延期、投入浪費(fèi)、沒(méi)有達(dá)成預(yù)期效果）提供合適的、穩(wěn)定的產(chǎn)品按實(shí)行方法論規(guī)范實(shí)行協(xié)議、工作任務(wù)書的定義和約束：目的、范圍、客戶方的責(zé)任。宣傳成功案例，抵消項(xiàng)目失敗的負(fù)面影響；總結(jié)教訓(xùn)5.在項(xiàng)目實(shí)行的整個(gè)過(guò)程中，哪些階段需要進(jìn)行交接？各階段交接的對(duì)象是誰(shuí)？并分別簡(jiǎn)述交接的內(nèi)容。（8分）答題要點(diǎn)：1)在項(xiàng)目準(zhǔn)備階段，當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理指定后，需要與銷售及售前部門人員進(jìn)行交接。交接的內(nèi)容涉及：?項(xiàng)目協(xié)議（涉及工作任務(wù)書）復(fù)印件；?了解項(xiàng)目范圍和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)；?了解售前調(diào)研成果，方案建議；?以及客戶項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，聯(lián)系人等基本情況；?《實(shí)行費(fèi)用內(nèi)部結(jié)算單》（內(nèi)部文檔，不提交客戶）。2)在項(xiàng)目驗(yàn)收完畢后，應(yīng)當(dāng)與客戶進(jìn)行項(xiàng)目的交接。交接的內(nèi)容涉及：?收集整理項(xiàng)目文檔；?系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)和平常操作中容易出現(xiàn)問(wèn)題的注意事項(xiàng)；?后續(xù)的系統(tǒng)維護(hù)和問(wèn)題解決的方式等。3)在連續(xù)支持階段，項(xiàng)目實(shí)行工作完結(jié)后，應(yīng)與公司服務(wù)支持部門進(jìn)行交接。交接內(nèi)容涉及：?維護(hù)協(xié)議、項(xiàng)目文檔的移交；?系統(tǒng)狀況的報(bào)告、問(wèn)題清單（特別是遺留問(wèn)題）的整理移交；?客戶相關(guān)情況的說(shuō)明等。6.靜態(tài)數(shù)據(jù)錄入的環(huán)節(jié)采用什么原則？方式或策略是什么？（6分）答題要點(diǎn)：環(huán)節(jié)原則：通常數(shù)據(jù)錄入的環(huán)節(jié)采用先易后難；先錄統(tǒng)一基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，后錄個(gè)性化數(shù)據(jù)；先錄最不常變化的數(shù)據(jù)，后錄最容易變化的數(shù)據(jù)。方法或策略：a)針對(duì)數(shù)據(jù)批量較大的數(shù)據(jù)（如存貨檔案、固定資產(chǎn)卡片等等），可以采用工具導(dǎo)入的方法一次性導(dǎo)入系統(tǒng)，而那些數(shù)據(jù)量相對(duì)不大，或者目前還沒(méi)有提供導(dǎo)入工具的數(shù)據(jù)，則要安排專人手工錄入。b)安排專人錄入的時(shí)候，一定要控制錄入的權(quán)限，最佳做到專人專用。一項(xiàng)或某幾項(xiàng)數(shù)據(jù)只用一個(gè)人錄，切不可幾個(gè)人同時(shí)錄一項(xiàng)數(shù)據(jù)，以免導(dǎo)致混亂和錯(cuò)誤不清。一項(xiàng)工作完畢之后，即刻收回權(quán)限，再開放另一項(xiàng)工作的權(quán)限，避免后期的誤操作或誤刪除等。c)假如數(shù)據(jù)量大，并且涉及很多的種類、部門，則在轉(zhuǎn)換之前，需要進(jìn)行大量的培訓(xùn)溝通和測(cè)試預(yù)演，保證轉(zhuǎn)換開通的短時(shí)間內(nèi)可以快速、準(zhǔn)確無(wú)誤地完畢該過(guò)程。7.系統(tǒng)上線前的準(zhǔn)備工作有哪些？（6分）答題要點(diǎn)：1)靜態(tài)數(shù)據(jù)錄入并校驗(yàn)完畢（涉及參數(shù)、基本檔案、流程等）。2)權(quán)限規(guī)劃分派合理準(zhǔn)確。3)用戶培訓(xùn)及操作手冊(cè)、相關(guān)制度建立完畢。4)雙方開會(huì)研究、制定一個(gè)具體而可行的系統(tǒng)上線計(jì)劃。5)根據(jù)公司的實(shí)際運(yùn)營(yíng)狀況，安排一個(gè)比較合適的切換時(shí)間點(diǎn)，通常選在公司期末（或月末）結(jié)賬的時(shí)間,但要考慮資源（人力、時(shí)間）制約。6)制定各項(xiàng)工作的相關(guān)負(fù)責(zé)人（涉及客戶和顧問(wèn)）?？蛻舴阶罴咽钦蚁嚓P(guān)業(yè)務(wù)的主管領(lǐng)導(dǎo)來(lái)?yè)?dān)任，有助于各類人員和業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)。7)相關(guān)業(yè)務(wù)安排，期初數(shù)據(jù)錄入，動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)提前準(zhǔn)備。8.神舟集團(tuán)是一家全國(guó)知名的家電公司，購(gòu)買了用友NC2的供應(yīng)鏈模塊，項(xiàng)目經(jīng)理A、顧問(wèn)B和技術(shù)顧問(wèn)C組成的項(xiàng)目組負(fù)責(zé)實(shí)行該集團(tuán)以及下屬13個(gè)公司的公司管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目，有關(guān)項(xiàng)目的目的、實(shí)行范圍、雙方職責(zé)已在《產(chǎn)品銷售協(xié)議》和《工作任務(wù)書》中明擬定義；項(xiàng)目實(shí)行周期計(jì)劃為3個(gè)月，總共120個(gè)人天。由于客戶高層的重視和推動(dòng)，項(xiàng)目緊張有序地向前推動(dòng)，雙方合作得也比較快樂(lè)，截止8月18日，已完畢系統(tǒng)測(cè)試和方案確認(rèn)，計(jì)劃在下月初各公司期末解決后進(jìn)行最終用戶培訓(xùn)和系統(tǒng)切換，雙方項(xiàng)目組正在編寫最終用戶的操作手冊(cè)、制定內(nèi)部支持體系、系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)制度等上線前的準(zhǔn)備工作。20日下午，客戶負(fù)責(zé)此項(xiàng)目的李總（集團(tuán)業(yè)務(wù)總監(jiān)）找到項(xiàng)目經(jīng)理A，詢問(wèn)了項(xiàng)目目前狀態(tài)后，向A提出了兩項(xiàng)規(guī)定：①集團(tuán)新成立了兩家外地銷售分公司，（此前實(shí)行的單位中有3家外地銷售分公司）目前相關(guān)業(yè)務(wù)人員已到位，集團(tuán)廣域網(wǎng)也已連通，李總認(rèn)為這兩家公司和前面