訪談張瑞敏國際化

訪談張瑞敏國際化海爾是中國為數(shù)不多、正在實行國際化經(jīng)營的企業(yè)。CEO張瑞敏在談到國際化時，多次強調(diào)“對海爾而言，國際化是最重要的，也是最困難的”。最近，張瑞敏接受《財富》雜志中文版專訪，下為摘要。十年來，海爾積累了哪些能力，能夠保證縮小差距并趕超這些跨國企業(yè)？如果說海爾有什么核心競爭力的話，就是能夠要求自己不斷變革。我們看到，即便是世界級企業(yè)，失敗往往也是因為失去了自我變革的能力。核心競爭力的定義有很多，但是我覺得重要的是，核心能力不是靜態(tài)的，而是動態(tài)的概念。海爾的核心能力首先是有一種謙虛的心態(tài)。不少原來比海爾好得多的企業(yè)現(xiàn)在都不見了，什么原因呢？往往是成功了一次，就吃老本了，而我們不斷尋找自己的不足。你看到的海爾大學(xué)是按照中國傳統(tǒng)園林的形式建造的，它就被命名為“謙園”。我的觀點是，任何事物走到極端都不好，但也許只有“謙”可以例外，你再“謙”也不是壞事。這種心態(tài)，我覺得已經(jīng)變成了海爾的一種管理方法，就是：從我開始，到所有的中高層員工，都要每天審視自我，看看是否符合海爾的“兩創(chuàng)精神”，即創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新。所謂創(chuàng)業(yè)，就是每天從零開始；所謂創(chuàng)新，就是今天如何做得比昨天更好。所以，我們的一些變革，比如流程再造等，所有的員工都會接受。如果我們把核心優(yōu)勢固化了，就失去了“兩創(chuàng)”精神。我理解，海爾的頂峰就是成為世界級的品牌。對于這個目標(biāo)，海爾衡量的標(biāo)準(zhǔn)是什么？顯性指標(biāo)主要有兩條：一是海外銷售的比例，我想至少應(yīng)該是20%以上，同時還要有利潤，利潤率應(yīng)該超出在國內(nèi)的水平。問題就在于，如何達(dá)到這些指標(biāo)？比方說，現(xiàn)在海爾的產(chǎn)品在美國、日本和歐洲都有一定的名氣，但還沒有很高的美譽度。為什么呢？在美國，海爾的小冰箱居第一位，但美國的主流產(chǎn)品是大冰箱。在日本，五公斤以下的洗衣機(jī)，海爾基本上也是第一，但日本的主流產(chǎn)品是七、八公斤甚至十公斤的大洗衣機(jī)。所以，最直截了當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，就是成為當(dāng)?shù)厥袌龅拿疲拖衩绹瞬徽J(rèn)為豐田是日本的品牌，而是美國品牌一樣。在歐洲，海爾要成為像西門子和飛利浦那樣的名牌，這是非常大的挑戰(zhàn)。所以你提到的這些標(biāo)準(zhǔn)，看似很簡單，實際是非常高的。對企業(yè)的挑戰(zhàn)，不是能做到多大、多強，而是有沒有持續(xù)成功的能力。人不是神，都會被自己的思維束縛住，特別是昨天的成功一定會把人束縛住，這是一個很難逃脫的規(guī)律。從規(guī)模上看，海爾與惠而浦的差距并不大，惠而浦是不是你們下一步要趕超的階段性的目標(biāo)？對。我們內(nèi)部有一個要求，即每一個部門，甚至每一個人，都要有自己學(xué)習(xí)的母本，惠而浦就是海爾在白色家電領(lǐng)域的目標(biāo)。事實上，我們和惠而浦的距離不能用“一步之遙”來形容，因為它把美泰克兼并了，規(guī)模增加到190億美元，再次和我們拉開了距離。更重要的是，在綜合競爭力方面，海爾的差距可能更大。比方總是會想入非非。這種心態(tài)容易造成中外企業(yè)在非?；A(chǔ)的管理層面上的差距。當(dāng)然，戰(zhàn)略上也有差距，但基礎(chǔ)管理工作做不到位，這方面的差距更大。比如媒體上說，ERP在中國的失敗率大概是80%或者90%，就是說基本上都會失敗。我相信，其中很重要的原因就是心態(tài)問題，以為信息化、電腦管理、ERP就能解決企業(yè)所有的管理問題。而實際上，我們自己的管理流程本身就不合理，怎么能指望計算機(jī)給你一個合理的流程？我始終認(rèn)為，到現(xiàn)在為止，中國企業(yè)沒有自己的管理思想和模式，而學(xué)習(xí)外國的經(jīng)驗效果也不理想。為什么呢？因為我們熱衷于追逐西方的管理工具，而不是基本的管理思想，顯得急功近利，舍本求末。打個比方說，大家都非常熱衷于減肥藥，而忘記了減肥的本質(zhì)是要健康。把健康扔到一邊，只看到吃某種東西能瘦下來就可以，這肯定是本末倒置了。您剛才提到ERP，您覺得海爾的ERP工程達(dá)到目的了嗎？現(xiàn)在還不敢這么說，因為這是一個不斷升級的過程。這中間也走過一些彎路，但現(xiàn)在的思路是清晰的。過去我們做的一些事，是根據(jù)當(dāng)時的理解和當(dāng)時的流程，而現(xiàn)在的流程變了，就需要重新來做。我覺得海爾在這方面并不完美，但思路是對的，就是始終把流程非常清晰地告訴員工。另外，海爾的應(yīng)用也可能比別人更好一些。比如說我們的“三碼合一”。每一位員工都有一個人碼，每一個產(chǎn)品有一個物碼，然后有一個定單碼，這三者永遠(yuǎn)是扣在一起的。又比方說，維修人員到一個用戶家里去，一掃描這個碼，通過信息系統(tǒng)傳回來，我馬上就會知道這個事當(dāng)時是誰干的。而且還能知道，你今天干得怎么樣，你三天前干得怎么樣，在哪個用戶家里出現(xiàn)了什么樣的問題。ERP不是一個高高在上的東西，是每個人都可以用的管理工具。還有，現(xiàn)在我們搞的信息化日清，就是每個人每天都有一個日清表。過去的做法是每個人說自己今天干了什么、干得如何，但你可能會報一個對你有利的數(shù)，造成信息失真。而現(xiàn)在，比如你到北京國美去銷售，我每天直接從國美獲得銷售數(shù)據(jù)。你說你今天銷售了10臺，但國美回來的數(shù)是8臺，我們就來研究為什么差了兩臺。您能不能談?wù)勗诟邔訄F(tuán)隊建設(shè)方面具體做了哪些工作？第一個就是每位高層都有非常具體的市場目標(biāo)。我們所有的副總裁不僅是分管，而且必須負(fù)責(zé)把分管的市場做到一定程度。他們和其它的本部長一樣接受考核。有些中國企業(yè)的高層，也負(fù)責(zé)一些事，但很具體的目標(biāo)就不清晰了。第二是每周的研討學(xué)習(xí)，這是一個多年的慣例。每個周六上午，高層都必須來研討最近這一周當(dāng)中的問題，主要是思路上和管理上的問題。通過及時的腦力激蕩，迅速解決出現(xiàn)的新問題。您剛才提到每位高級管理者的分工目標(biāo)。能否談?wù)勀繕?biāo)會具體到什么程度？我們梁副總裁分管冰箱，他的戰(zhàn)略性目標(biāo)就是讓冰箱成為全球知名品牌，冰箱規(guī)模成為全球第一。現(xiàn)在，海爾的冰箱在國內(nèi)已經(jīng)是第一，但需要在利潤和占有率上更高，需要在國內(nèi)的每一個主要城市都成為第一。目前來看，海爾的冰箱銷量在全球數(shù)一數(shù)二，但量主要還是在中國市場。這些都是這位副總裁要解決的問題。海爾的一個決策是先難后易，先把美國市場做好，這就需要梁去管很多具體的東西。比如，建美國這個項目，就要當(dāng)?shù)卦O(shè)計、當(dāng)?shù)厣a(chǎn)、當(dāng)?shù)貭I銷三位一體，將美國公司變成一個經(jīng)營體，由他親自來負(fù)責(zé)。具體怎么做，誰都沒有答案，他自己去探索，包括激勵機(jī)制、管理流程，等等。關(guān)于每周六上午的腦力激蕩，通常會談一些什么樣的問題？會議的主要程序是怎么進(jìn)行的？海爾過去的做法是集團(tuán)所有的高級管理人員，大約是80人，在周六上午集體學(xué)習(xí)。最近一個時期的做法是，每位本部長集中脫產(chǎn)學(xué)習(xí)一個星期。在最后一天，其它人也集中起來，聽他們來講，每個人講20分鐘。這其中，又可分為“分享成果”和“需求突破”。所謂“分享成果”，就是由你來介紹經(jīng)驗，啟發(fā)別人；“需求突破”，指的是你有難題，求助于大家。如果你是做營銷的，遇到了問題，就可以點名要負(fù)責(zé)整個市場銷售的副總裁周云杰來回答。比方說，你想嘗試把一個店變成一個經(jīng)營體。傳統(tǒng)的做法是店里需要幾個人，這些人是我們分配給店里的，這個月賣多少，他們就可以拿多少錢。但現(xiàn)在可以倒過來決策，競爭上崗的人完全可以改變原來的機(jī)制。他可以將店虛擬為一個公司。例如，明確我們要的是多少，超出利