管理學(xué)教案文檔

第一章概論教學(xué)目的：通過本章的學(xué)習(xí)，使學(xué)生了解管理的概念，中外管理思想、理論；掌握管理的特性、管理的職能、管理者的角色和應(yīng)具備的能力、管理學(xué)的研究對(duì)象和方法，掌握各管理理論分支的代表人物、內(nèi)容及特點(diǎn)。教學(xué)重點(diǎn)：管理的概念、管理的職能、管理者的角色與能力要求，科學(xué)管理理論，梅奧的霍桑試驗(yàn)。教學(xué)難點(diǎn)：管理的特性、管理職能的相互關(guān)系，行為科學(xué)理論、管理學(xué)各主要流派的異同及其主要觀點(diǎn)。教學(xué)課時(shí)：8（其中2課時(shí)為案例分析討論）導(dǎo)入案例：蔣華是某新華書店郵購部經(jīng)理。該郵購部每天要處理大量的郵購業(yè)務(wù)，在一般情況下，登記訂單、按單備貨、發(fā)送貨物等都是由部門中的業(yè)務(wù)人員承擔(dān)的。但在前一段時(shí)間里，接連發(fā)生了多起A要的書發(fā)給了B，B要的書卻發(fā)給了A之類的事，引起了顧客極大的不滿。今天又有一大批書要發(fā)送，蔣華不想讓這種事情再次發(fā)生。問題：他應(yīng)該親自核對(duì)這批書，還是仍由業(yè)務(wù)員們來處理？第一節(jié)管理的基本概念一、管理的內(nèi)涵“管”，中國古代指鎖匙?！蹲髠鳌罚骸班嵢耸刮艺破浔遍T之管。”可引伸為管轄、管制，體現(xiàn)著權(quán)力的歸屬。“理”，本意是治玉?！俄n非子·和氏》：“王乃使人理其璞，而得玉焉?！币鞛檎砘蛱幚怼６诌B用，表示在權(quán)力范圍內(nèi)，對(duì)事物的管束和處理過程。在西方，管理的涵義稍有不同。它一般與人類的組織活動(dòng)有關(guān)。人類在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，許多人在一起工作能夠完成個(gè)人無法完成的任務(wù)，于是慢慢地產(chǎn)生了各種社會(huì)組織。在組織內(nèi)，為了協(xié)調(diào)大家的活動(dòng)，就產(chǎn)生了管理。組織活動(dòng)可分為基本的兩大類：直接導(dǎo)致組織目標(biāo)完成的作業(yè)活動(dòng)，和確保作業(yè)活動(dòng)有效進(jìn)行的管理活動(dòng)。因此，管理是任何組織都不可或缺的。那么什么是管理？由于管理活動(dòng)的復(fù)雜性，不同的學(xué)者對(duì)此見仁見智，從不同角度提出了自己的看法。孔茨強(qiáng)調(diào)管理的工作任務(wù)，他認(rèn)為：“管理是指同他人一起，或通過他人有效完成任務(wù)”。穆尼說：“管理就是領(lǐng)導(dǎo)”，重在強(qiáng)調(diào)管理者個(gè)人的作用。西蒙等人認(rèn)為，決策貫穿于管理的全過程和各個(gè)方面，因而提出“管理就是決策”。也有人從管理的效果出發(fā)，認(rèn)為管理同土地、勞動(dòng)力、資本一樣，是生產(chǎn)要素或資源。從而把管理視為"第四生產(chǎn)要素"。等等。這些定義從不同的側(cè)面反映了管理的性質(zhì)。為便于進(jìn)行廣泛的討論。我們采用下面的定義：管理是通過計(jì)劃、組織、控制、激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)等手段來爭取并有效地配置資源以完成組織目標(biāo)的活動(dòng)過程。這一定義有三層涵義：管理是掌與握之術(shù)。掌以求拓展，握以求合力；創(chuàng)新權(quán)變，張弛有度；目標(biāo)執(zhí)掌，成功在握。管理就是通過別人努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的藝術(shù)。“利”――以刀割禾，即收獲成果；“義”――即合理分配。管，意在管人、管物、管目標(biāo)；理，意在理財(cái)、理制、理關(guān)系。管理的目標(biāo)是保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。管理是任何組織不可缺少的，但決不是獨(dú)立存在的。管理不具有自己的目標(biāo)，不能為管理而進(jìn)行管理，管理的終極目的只是保證作業(yè)活動(dòng)的有效進(jìn)行，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)。資源配置是管理面臨的基本問題。人的需要是無限的，而滿足這些需要的資源是有限的。小至家庭，大到國家，所有組織都面臨著稀缺資源如何在成員中有效配置的問題。盡管同一組織的成員有共同的目標(biāo)，但各個(gè)人的觀念、志趣、經(jīng)驗(yàn)、能力不盡相同，矛盾在所難免。因此，組織成員之間的協(xié)調(diào)是組織存在并正常運(yùn)行的前提，也是管理的基本內(nèi)容之一。管理工作是由一系列相互關(guān)聯(lián)、連續(xù)進(jìn)行的活動(dòng)構(gòu)成的。這些活動(dòng)包括計(jì)劃、組織、激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)、控制等，它們構(gòu)成管理的基本職能。二、管理的職能計(jì)劃職能（Planning）包含規(guī)定組織的目標(biāo)，制定整體戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，以及將計(jì)劃逐層展開，以便協(xié)調(diào)和將各種活動(dòng)一體化。管理者還承擔(dān)著設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)，我們稱此為組織職能（Organizing）。它包括決定組織要完成的任務(wù)是什么；誰去完成這些任務(wù)；這些任務(wù)怎么分類組合；誰向誰報(bào)告；以及各種決策應(yīng)在哪一級(jí)上制定。激勵(lì)職能要求管理者分析員工需要，將員工個(gè)人需要的滿足與組織任務(wù)的實(shí)現(xiàn)密切結(jié)合起來，充分調(diào)動(dòng)下屬的積極性。根據(jù)每一個(gè)組織都是由人組成的，管理的任務(wù)是指導(dǎo)和協(xié)調(diào)組織中的人，這就是領(lǐng)導(dǎo)職能（Leading）。當(dāng)管理者指導(dǎo)下屬的活動(dòng)，選擇最有效的溝通渠道，解決組織成員之間的沖突時(shí)，他就是在進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。管理者要履行最后一個(gè)是控制職能（Controlling）。當(dāng)設(shè)定了目標(biāo)之后，就開始制定計(jì)劃，向各部門分派任務(wù)，雇傭人員，對(duì)人員進(jìn)行培訓(xùn)和激勵(lì)。盡管如此，有些事情還可能出岔子。為了保證事情按照既定的計(jì)劃進(jìn)行，管理必須監(jiān)控組織的績效，必須將實(shí)際的表現(xiàn)與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較。如果出現(xiàn)了任何顯著的偏差，管理的任務(wù)就是使組織回到正確的軌道上來。這種監(jiān)控、比較和糾正的活動(dòng)就是控制職能的含義。職能方法之所以廣泛沿用，是由于它簡單明了，但是它是否確切地描述了管理者實(shí)際的所作所為？遵循職能方法，很容易回答管理者在做什么的問題，他們在計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。但是所有的管理者都是如此嗎？法約爾最初點(diǎn)僅僅代表了他本人在法國煤炭工業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上的觀察結(jié)果。關(guān)于管理職能的論述：管理職能計(jì)組指控協(xié)人溝激決創(chuàng)提出者劃織揮制調(diào)事通勵(lì)策新法約爾(1916)×××××戴維斯(1934)×××古利克(1937)×××××××布雷克(1947)××××孔茨等(1955)×××××梅西(1964)××××××希克斯(1966)××××××特里(1972)××××袋鼠與籠子：有一天動(dòng)物園管理員們發(fā)現(xiàn)袋鼠從籠子里跑出來了，于是開會(huì)討論，一致認(rèn)為是籠子的高度過低。所以它們決定將籠子的高度由原來的十公尺加高到二十公尺。結(jié)果第二天他們發(fā)現(xiàn)袋鼠還是跑到外面來，所以他們又決定再將高度加高到三十公尺。沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理員們大為緊張，決定一不做二不休，將籠子的高度加高到一百公尺。一天長頸鹿和幾只袋鼠們在閑聊，「你們看，這些人會(huì)不會(huì)再繼續(xù)加高你們的籠子？」長頸鹿問。

「很難說?！勾笳f∶「如果他們再繼續(xù)忘記關(guān)門的話！」事有「本末」、「輕重」、「緩急」，關(guān)門是本，加高籠子是末，舍本而逐末，當(dāng)然就不得要領(lǐng)了。管理是什么？管理的本質(zhì)就是抓事情的「本末」、「輕重」、「緩急」其實(shí)我們只要界定問題，把問題簡單化、明確化、重要化（即判斷出問題的重要性），那么問題就解決了一半。三、管理的基本問題人、組織和管理是不可分割的整體，因此管理的基本問題就是如何在變動(dòng)的環(huán)境中激發(fā)人的潛力，將組織有限的資源進(jìn)行有效配置，以達(dá)成組織既定的目標(biāo)?；締栴}之一：資源與資源配置1.資源的有限性與管理產(chǎn)生2.管理活動(dòng)與資源配置過程基本問題之二：人性假設(shè)與人的管理人性假設(shè)：經(jīng)濟(jì)人；社會(huì)人；自我實(shí)現(xiàn)人；復(fù)雜人；文化人基本問題之三：組織與制度組織的資源配置過程是在一定環(huán)境中進(jìn)行的，環(huán)境的變化直接影響組織內(nèi)有限資源的配置效果。組織模式實(shí)際上可以看作是組織固定的資源配置方式。因此組織模式的選擇實(shí)際上就是組織資源配置方式的選擇組織結(jié)構(gòu)與組織模式的變革始終是管理學(xué)的基礎(chǔ)研究問題之一?；締栴}之四：管理技術(shù)管理技術(shù)是管理體系中科學(xué)的部分，有一定規(guī)律管理技術(shù)也具有層次性管理技術(shù)是支持管理目標(biāo)與管理模式的基本手段，始終是管理學(xué)研究的重要內(nèi)容四、管理的有效性：效益與效率的統(tǒng)一如果說效率意味著如何把事情做好，那么效益則意味著要做對(duì)的事。效益是解決“做什么”的問題，涉及組織是否“做正確的事”，它要求我們確定正確的目標(biāo)；效率是解決“怎么做”的問題，涉及組織是否“正確地做事”，它要求我們選擇合適的行動(dòng)方法和途徑，以求經(jīng)濟(jì)地達(dá)到既定的目標(biāo)。管理的任務(wù)就是獲取、開發(fā)和利用各種資源來確保組織效益與效率雙重目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，即“正確地做正確的事”，“做好對(duì)的事”。顯然，在現(xiàn)代社會(huì)中，“做什么”比“怎么做”往往更加重要，即效益是第一位的。第二節(jié)管理者的角色與技能一、管理者的角色1.什么是管理者？勞心者，非勞力者人才，非人手領(lǐng)導(dǎo)，非官僚既管又理的人負(fù)責(zé)績效優(yōu)劣的人綜合各方資源的人從事管理工作并對(duì)管理負(fù)責(zé)的人，管理對(duì)象是人而非物2.管理者的分類企業(yè)沒有高素質(zhì)的管理者，就等于航行在大海中的船由外行掌舵。3.管理者的角色20世紀(jì)60年代末期，亨利·明茨伯格（HenryMintzberg）對(duì)5位總經(jīng)理的工作進(jìn)行了一項(xiàng)仔細(xì)的研究，他的發(fā)現(xiàn)對(duì)長期以來對(duì)管理者工作所持的看法提出了挑戰(zhàn)。例如，與當(dāng)時(shí)流行的成見相反，這種成見認(rèn)為管理者是深思熟慮的思考者，在做決策之前，他們總是仔細(xì)地和系統(tǒng)地處理信息。而明茨伯格發(fā)現(xiàn)，他所觀察的經(jīng)理們陷入大量變化的、無一定模式的和短期的活動(dòng)中，他們幾乎沒有時(shí)間靜下心來思考，因?yàn)樗麄兊墓ぷ鹘?jīng)常被打斷。有半數(shù)的管理者活動(dòng)持續(xù)時(shí)間少于9分鐘。在大量觀察的基礎(chǔ)上，明茨伯格提出了一個(gè)管理者究竟在做什么的分類綱要。明茨伯格的結(jié)論是，管理者扮演著10種不同的，但卻是高度相關(guān)的角色。管理者角色（Managementroles）這個(gè)術(shù)語指的是特定的管理行為范疇，正如下表所示，這10種角色可以進(jìn)一步組合成三個(gè)方面：人際關(guān)系、信息傳遞和決策制定。明茨伯格的管理者角色理論角色描述特征活動(dòng)人際關(guān)系方面1、掛名首腦象征性的首腦，必須履行許多法律性的或社會(huì)性的例行義務(wù)迎接來訪者，簽署法律文件2、領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)激勵(lì)和動(dòng)員下屬，負(fù)責(zé)人員配備、培訓(xùn)和交往的職責(zé)實(shí)際上從事所有的有下級(jí)參與的活動(dòng)3、聯(lián)絡(luò)者維護(hù)自行發(fā)展起來的外部接觸和聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，向人們提供恩惠和信息發(fā)感謝信，從事外部委員會(huì)工作和其他有外部人員參加的活動(dòng)信息傳遞方面4、監(jiān)聽者尋求和獲取各種特定的信息（其中許多是即時(shí)的），以便透徹地了解組織與環(huán)境；作為組織內(nèi)部和外部信息的神經(jīng)中樞閱讀期刊和報(bào)告，保持私人接觸5、傳播者將從外部人員和下級(jí)那里獲得的信息傳遞給組織的其他成員--有些是關(guān)于事實(shí)的信息，有些是解釋和綜合組織的有影響的人物的各種價(jià)值觀點(diǎn)舉行信息交流會(huì)，用打電話的方式傳達(dá)信息6、發(fā)言人向外界發(fā)布有關(guān)組織的計(jì)劃、政策、行動(dòng)、結(jié)果等信息；作為組織所在產(chǎn)業(yè)方面的專家舉行董事會(huì)議，向媒體發(fā)布信息決策制定方面7、企業(yè)家尋求組織和環(huán)境中的機(jī)會(huì)，制定"改進(jìn)方案"以發(fā)起變革，監(jiān)督某些方案的策劃。制定戰(zhàn)略，檢查會(huì)議決議執(zhí)行情況，開發(fā)新項(xiàng)目8、混亂駕馭者當(dāng)組織面臨重大的、意外的動(dòng)亂時(shí)，負(fù)責(zé)采取補(bǔ)救行動(dòng)制定戰(zhàn)略，檢查陷入混亂和危機(jī)的時(shí)期9、資源分配者負(fù)責(zé)分配組織的各種資源--事實(shí)上是批準(zhǔn)所有重要的組織決策調(diào)度、詢問、授權(quán)，從事涉及預(yù)算的各種活動(dòng)和安排下級(jí)的工作10．談判者在主要的談判中作為組織的代表參與工會(huì)進(jìn)行合同談判二、管理者的技能羅伯特·卡茨（RobertL.Kutz）的管理技能模型。管理人員的分類雖然很多，他們的工作也各不相同，但是，通常他們所能發(fā)揮的作用大小，即他們能否開展行之有效的管理工作，在很大程度上取決于他們是否真正具備了管理所需的相應(yīng)管理技能。通常而言，作為一名管理人員應(yīng)該具備的管理技能包括技術(shù)技能、人際技能、概念技能三大方面。那些處于較低層次的管理人員，主要需要的是技術(shù)技能與人際技能；處于較高層次的管理人員，更多地需要人際技能與概念技能；而處于最高層次的管理人員，則尤其需要具備較強(qiáng)的概念技能。1.技術(shù)技能技術(shù)技能是指使用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有關(guān)的工作程序、技術(shù)和知識(shí)完成組織任務(wù)的能力。例如，工程師、會(huì)計(jì)師、廣告設(shè)計(jì)師、推銷員等，就都掌握有相應(yīng)領(lǐng)域的技術(shù)技能，所以被稱做專業(yè)技術(shù)人員。對(duì)于管理者來說，雖然沒有必要使自己成為精通某一領(lǐng)域技能的專家（因?yàn)樗梢砸揽坑嘘P(guān)專業(yè)技術(shù)人員來解決專門的技術(shù)問題），但他還是需要了解并初步掌握與其管理的專業(yè)領(lǐng)域相關(guān)的基本技能，否則就將很難與他所主管的組織內(nèi)的專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行有效的溝通，從而也就無法對(duì)他所管轄的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的各項(xiàng)管理工作進(jìn)行具體的指導(dǎo)。毋庸置疑，醫(yī)院的院長不應(yīng)該是對(duì)醫(yī)療過程一竅通的人，學(xué)校的校長也不應(yīng)該是對(duì)教學(xué)工作一無所知的人，工廠的生產(chǎn)經(jīng)理更不應(yīng)該是對(duì)生產(chǎn)工藝毫無了解的人。當(dāng)然，不同層次的管理者，對(duì)于技術(shù)技能要求的程度是不相同的。相對(duì)而言，基層管理者需要技術(shù)技能的程度較深，而高層管理者則只需要有些粗淺了解即可。2.人際技能人際技能是指與處理人事關(guān)系有關(guān)的技能，即理解、激勵(lì)他人并與他人共事的能力。這種能力當(dāng)然首先包括領(lǐng)導(dǎo)能力，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)同下屬人員溝通并影響下屬人員的行為。但人際技能的內(nèi)涵遠(yuǎn)比領(lǐng)導(dǎo)技能廣泛，因?yàn)楣芾碚叱祟I(lǐng)導(dǎo)下屬人員外，還得與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和同級(jí)同事打交道，還得學(xué)會(huì)說服上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，學(xué)會(huì)同其他部門同事緊密合作?？梢哉f，人事關(guān)系這項(xiàng)技能，對(duì)于高、中、低層管理者有效地開展管理工作都是非常重要的，因?yàn)楦鲗哟蔚墓芾碚叨急仨氃谂c上下左右進(jìn)行有效果溝通的基礎(chǔ)上，相互合作，共同完成組織的目標(biāo)。3.概念技能概念技能是指綜觀全局、認(rèn)清為什么要做某事的能力，也就是洞察企業(yè)與環(huán)境相互影響之復(fù)雜的能力。具體地說，概念技能包括理解事物的相互關(guān)聯(lián)性從而找出關(guān)鍵影響因素的能力、確定和協(xié)調(diào)各方面關(guān)系的能力以及權(quán)衡不同方案優(yōu)劣和內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)的能力，等等。顯然，任何管理者都會(huì)面臨一些混亂而復(fù)雜的環(huán)境，需要認(rèn)清各種因素之間的相互關(guān)系，以便抓住問題的實(shí)質(zhì)，根據(jù)形勢和問題果斷地作出正確的決策。因此，管理者所處的層次越高，其面臨的問題越復(fù)雜、越無先例可循，就越需要概念技能。不同層次的管理者用于每項(xiàng)管理職能的時(shí)間分布（%）

計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制高層管理者28362214中層管理者18333613基層管理者15245110四、管理者的素質(zhì)要求知識(shí)+經(jīng)驗(yàn)+能力事業(yè)心責(zé)任心服務(wù)的熱情合作意識(shí)孫子:將者,智、信、仁、勇、嚴(yán)也。卓越企業(yè)家的成功基因眼光和遠(yuǎn)見膽略和魄力意志力整合資源的能力佛經(jīng)“五眼”：肉眼鍛煉觀察力、天眼觀察機(jī)遇、慧眼識(shí)英雄、法眼悟國運(yùn)、佛眼渡眾生（社會(huì)責(zé)任）如何判斷一個(gè)優(yōu)秀的管理者？當(dāng)他離開1個(gè)星期時(shí)，公司運(yùn)作一如既往；當(dāng)他離開3個(gè)星期時(shí)，公司運(yùn)作基本正常；當(dāng)他離開3個(gè)月時(shí)，可以通過遙控支撐公司的發(fā)展；當(dāng)他離開更長時(shí)間時(shí)，公司發(fā)展嚴(yán)重受挫。這樣的老總才稱得上優(yōu)秀。1個(gè)星期是原計(jì)劃，3個(gè)星期是短期計(jì)劃這些都是可預(yù)計(jì)的，3個(gè)月的時(shí)間反映的是公司領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)中層干部的駕馭能力，如果可以遙控指揮，說明日常管理足夠到位。但如果領(lǐng)導(dǎo)人離開3個(gè)月以上企業(yè)還是能夠照常運(yùn)轉(zhuǎn)，說明領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)公司已經(jīng)沒有影響力了，可有可無。第三節(jié)管理理論的形成與發(fā)展一、傳統(tǒng)管理階段18~19世紀(jì)末金字塔、萬里長城、威尼斯兵工廠1.特點(diǎn)：放任式管理——有目標(biāo)、無方法2.管理理念發(fā)展：分工理論的提出——亞當(dāng)·斯密3.科技發(fā)展：蒸汽機(jī)、電機(jī)時(shí)代二、科學(xué)管理時(shí)代1911~1945以泰勒《科學(xué)管理原理》一書的出版為標(biāo)志1.時(shí)代背景：科技進(jìn)入電動(dòng)機(jī)時(shí)代商品經(jīng)濟(jì)發(fā)展100多年勞動(dòng)分工的發(fā)展使得大量生產(chǎn)和流水生產(chǎn)產(chǎn)生并成為趨勢2.特點(diǎn)：管理成為科學(xué)管理成為職業(yè)3.代表人物與主要貢獻(xiàn)：福特：流水生產(chǎn)線泰勒：時(shí)間研究、“公正的一天”、計(jì)件、定額…吉爾布雷斯：動(dòng)作研究、電影法、方法研究（操作方法、流程分析）甘特：甘特圖科學(xué)管理→工業(yè)工程。運(yùn)籌學(xué)OR的產(chǎn)生行為科學(xué)：霍桑實(shí)驗(yàn)1927~193320世紀(jì)初美國福特公司汽車生產(chǎn)流水線：勞動(dòng)對(duì)象按一定的工藝路線和統(tǒng)一加工速度，連續(xù)不斷地通過各個(gè)工作地，順序地進(jìn)行加工并出產(chǎn)產(chǎn)品(零件)的一種生產(chǎn)組織形式。這在管理學(xué)上是個(gè)劃時(shí)代的革命，從泰勒提高一個(gè)點(diǎn)的點(diǎn)效率的科學(xué)管理過渡到了福特面向流程的線效率。從參觀屠宰場——到發(fā)明汽車生產(chǎn)流水線，外行經(jīng)驗(yàn)帶來的?；羯?shí)驗(yàn)：1924年美國科學(xué)研究院在芝加哥西屋電氣公司的霍桑工廠實(shí)驗(yàn)。目的：研究照明、工作條件與生產(chǎn)效率的關(guān)系，未能受到預(yù)期效果。1927年哈佛大學(xué)梅奧教授領(lǐng)導(dǎo)霍桑實(shí)驗(yàn)，進(jìn)行到1933年。三、系統(tǒng)管理階段1945~1980行為科學(xué)、組織理論、管理理論叢林生產(chǎn)領(lǐng)域形成三種典型生產(chǎn)形式大量流水成批生產(chǎn)單件小批運(yùn)籌學(xué)、系統(tǒng)工程、計(jì)算機(jī)應(yīng)用人類生產(chǎn)能力大大提高，市場國際化科學(xué)管理+行為科學(xué)+系統(tǒng)管理四、現(xiàn)代管理階段1980~現(xiàn)在信息時(shí)代計(jì)算機(jī)為代表的信息技術(shù)的應(yīng)用市場全球化、無國界化、多品種小批量柔性生產(chǎn)系統(tǒng)FMS計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)CIMS豐田生產(chǎn)方式TPS科學(xué)管理+行為科學(xué)+系統(tǒng)管理+信息管理第四節(jié)管理學(xué)的研究對(duì)象與研究方法一、管理學(xué)的特征軟科學(xué)不精確的科學(xué)邊緣科學(xué)與交叉科學(xué)應(yīng)由科學(xué)既是一門科學(xué)又是一門藝術(shù)二、管理學(xué)的研究對(duì)象管理學(xué)研究各類組織、各種管理活動(dòng)中的共性的、基礎(chǔ)性問題。都必須開展決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新與變革等管理職能工作。都必須做好人員激勵(lì)工作都要堅(jiān)持基本的管理思想和管理原則三、管理學(xué)的研究方法辨證唯物主義與歷史唯物主義定性分析與定量分析相結(jié)合系統(tǒng)分析方法與結(jié)構(gòu)分析方法自組織分析方法歸納法試驗(yàn)法演繹法春秋戰(zhàn)國時(shí)期，韓、趙兩國發(fā)生戰(zhàn)爭，雙方都派使者到魏國借兵，但魏文侯一口拒絕了。兩國使者都沒有完成任務(wù)，怏怏而歸。當(dāng)他們回國后，才知道魏文侯已經(jīng)分別派使者前來調(diào)停，勸告雙方平息戰(zhàn)火。韓、趙兩國國君感激魏文侯化干戈為玉帛的情誼，都來致謝。韓、趙兩國力量相仿，都不可能單獨(dú)打敗對(duì)方，因此都想借助強(qiáng)國的力量。在這種情形下，魏國的行動(dòng)直接關(guān)系到韓、趙之戰(zhàn)的勝負(fù)。魏文侯沒有介入兩國之爭，以第三者公平的立場加以調(diào)停，戰(zhàn)爭變成了和平，從而使魏國取得了三國關(guān)系中的主導(dǎo)地位。由此可見，當(dāng)雙方相爭時(shí)，第三者越是不介入，其地位越是重要，當(dāng)他以置身事外的態(tài)度進(jìn)行仲裁時(shí)，更能顯示其權(quán)威性。一個(gè)高層的管理者很多時(shí)候也需要一種置身事外的藝術(shù)。如果你手下的兩個(gè)部門主管為了工作發(fā)生了爭執(zhí)，你已經(jīng)明顯感到其中一個(gè)是對(duì)的，而另一個(gè)是錯(cuò)的，現(xiàn)在他們就在你對(duì)面，要求你判定誰對(duì)誰錯(cuò)，你該怎么辦？一個(gè)精明的領(lǐng)導(dǎo)在這時(shí)候是不會(huì)直接說任何一個(gè)下屬的不是。因?yàn)樗麄兪菫榱斯ぷ靼l(fā)生的爭執(zhí)，而影響他們做出判斷的因素有很多，不管對(duì)錯(cuò)，他們都是非常出色的人才。當(dāng)面說一個(gè)手下的不是，不但會(huì)極大地挫傷他的積極性，讓他在競爭對(duì)手面前抬不起頭，甚至很可能你會(huì)因此失去一個(gè)得力助手，而得到表揚(yáng)的那個(gè)下屬會(huì)更加趾高氣揚(yáng)，也不利于你的管理。學(xué)會(huì)置身事外，你的管理水平當(dāng)然就上升了一個(gè)更高的檔次。管理學(xué)內(nèi)容哲學(xué)管理學(xué)內(nèi)容哲學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)社會(huì)學(xué)心理學(xué)人類學(xué)統(tǒng)計(jì)學(xué)運(yùn)籌學(xué)其他數(shù)學(xué)信息科學(xué)系統(tǒng)科學(xué)控制科學(xué)社會(huì)科學(xué)自然科學(xué)技術(shù)科學(xué)管理學(xué)國民經(jīng)濟(jì)管理產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)管理農(nóng)林經(jīng)濟(jì)管理行政管理圖書情報(bào)管理檔案管理公共管理企業(yè)管理商業(yè)管理旅游管理教育管理科技管理……戰(zhàn)略管理人力資源管理財(cái)務(wù)管理物資管理信息管理組織管理決策科學(xué)領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)營銷管理生產(chǎn)管理作業(yè)管理經(jīng)理管理時(shí)間管理……管理學(xué)基礎(chǔ)管理學(xué)門類理學(xué)工學(xué)農(nóng)學(xué)醫(yī)學(xué)法學(xué)文學(xué)史學(xué)哲學(xué)濟(jì)學(xué)管理學(xué)教育學(xué)軍事學(xué)學(xué)科門類第二章決策教學(xué)目的：1．掌握決策理論和方法，并通過案例討論分析，掌握理論和方法的應(yīng)用。2．了解決策的定義、原則，決策的類型，決策的影響因素，決策的過程教學(xué)重點(diǎn)：決策理論方法及應(yīng)用。教學(xué)難點(diǎn)：決策方法的掌握。決策理論的應(yīng)用。教學(xué)方法：多媒體演示、講授，問題討論、啟發(fā)等相結(jié)合的方法。教學(xué)時(shí)間安排：本章教學(xué)時(shí)間為6課時(shí)（其中2課時(shí)為案例分析討論）導(dǎo)入案例：克萊斯勒汽車公司決策的重要性：(1)決策是計(jì)劃職能的核心。(2)決策事關(guān)工作目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，乃至組織的生存與發(fā)展。第一節(jié)決策的定義、原則與依據(jù)一、決策的含義觀點(diǎn)分析：1.“從兩個(gè)以上備選方案中選擇一個(gè)的過程”；2.“組織或個(gè)人為實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)對(duì)未來一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容、方式的選擇和調(diào)整過程”。決策概念：管理者識(shí)別并解決問題以及利用機(jī)會(huì)的過程。決策是為達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，從若干個(gè)行動(dòng)方針的備選方案中選擇合理方案的分析判斷過程。決策不僅僅是做出選擇，而是一個(gè)發(fā)現(xiàn)問題、認(rèn)識(shí)問題、解決問題的過程。決策的本質(zhì)是解決問題。含義：（1）決策主體是管理者；（2）決策的本質(zhì)是過程（包含7個(gè)步驟）；（3）決策的目的：解決問題，利用機(jī)會(huì)。二、決策的原則1.社會(huì)性：企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)符合社會(huì)發(fā)展的總體利益，決策時(shí)牢記社會(huì)整體利益。2.效益性：選擇最佳方案時(shí)，經(jīng)濟(jì)效益的好壞是一條重要的選擇方案的標(biāo)準(zhǔn)。3.滿意性：人們在決策時(shí)，希望決策實(shí)施能帶來“最優(yōu)結(jié)果”。但實(shí)際上最優(yōu)方案往往是不存在的。因此西蒙提出決策的“滿意”原則4.適應(yīng)性：也就是決策的彈性，即決策方案在實(shí)施過程中對(duì)可能出現(xiàn)的變化有適應(yīng)能力。5.民主性：也就是決策的群眾性，一項(xiàng)決策要減少失誤，獲得成功，重要的一條是在決策之前要聽取多方面的意見。三、決策的依據(jù)信息的質(zhì)量和數(shù)量直接影響決策水平。管理的核心是決策。正確的決策決勝千里；錯(cuò)誤的決策南轅北轍。決策就是選擇。21世紀(jì)是選擇的世紀(jì)。決策腐敗是最大的腐敗。第二節(jié)決策的理論一、古典決策理論（規(guī)范決策理論）20世紀(jì)50年代以前，基于經(jīng)濟(jì)人假設(shè)。決策目的是為了獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益（從經(jīng)濟(jì)的角度）。主要內(nèi)容觀點(diǎn)： （1）最優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)。決策者全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào)，充分了解備選方案的情況，決策者是理性的、能按最優(yōu)化的原則作選擇。（2）決策者應(yīng)建立一個(gè)自上而下的執(zhí)行命令的組織體系。（3）決策的目的在于使組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益。問題討論：古典決策理論對(duì)指導(dǎo)實(shí)際決策活動(dòng)的局限性？二、行為決策理論（20世紀(jì)50年代以后）赫伯特·西蒙為代表人物《管理決策新科學(xué)》主要觀點(diǎn)：（1）決策就是管理，管理過程就是決策過程。赫伯特·西蒙認(rèn)為，決策過程應(yīng)該包括四個(gè)步驟：找出制定決策的理由；找到可能的行動(dòng)方案；在諸行動(dòng)方案中進(jìn)行抉擇；對(duì)已進(jìn)行的抉擇進(jìn)行評(píng)價(jià)。西蒙將這四個(gè)步驟分別稱為：情報(bào)活動(dòng)階段；設(shè)計(jì)活動(dòng)階段；選擇活動(dòng)階段；評(píng)價(jià)活動(dòng)階段。（2）以滿意標(biāo)準(zhǔn)代替古典的最優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)。人是有限理性的，介于完全理性與非理性之間，原因是：不確定的復(fù)雜的決策環(huán)境的影響；知覺上偏差的影響；決策時(shí)間及可利用資源的限制等。（3）風(fēng)險(xiǎn)型決策中，受經(jīng)濟(jì)利益的影響，決策者厭惡風(fēng)險(xiǎn)，傾向于接受風(fēng)險(xiǎn)較小的方案，盡管風(fēng)險(xiǎn)較大的方案可能會(huì)帶來可觀的收益。（4）重視決策者的作用。以身作則；全局觀念；權(quán)威不是強(qiáng)迫命令；依賴和培養(yǎng)下級(jí)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。3.當(dāng)代決策理論主要觀點(diǎn)：（1）決策貫穿于整個(gè)管理過程，決策程序就是整個(gè)管理過程。（2）決策過程：分析內(nèi)外環(huán)境，識(shí)別機(jī)會(huì)——確定目標(biāo)——擬定可行方案——評(píng)估備選方案——作業(yè)決定——選擇實(shí)施戰(zhàn)略——檢查、監(jiān)督評(píng)估（3）廣泛應(yīng)用教學(xué)、系統(tǒng)論、計(jì)算機(jī)行為科學(xué)的有關(guān)理論。問題討論：決策過程中如何克服理性限制？理性決策理論假設(shè)：1.決策者有現(xiàn)成的辦法獲得與決策情況有關(guān)的所有方面的信息；2.決策者在識(shí)別和診斷問題時(shí)能夠處理和記憶所有有關(guān)的信息；3.決策者能夠識(shí)別所有可行的解決問題的方案和評(píng)估每個(gè)備選方案的結(jié)果；4.多重目標(biāo)可以用單一的、簡單地?cái)?shù)學(xué)方程式表示；5.作為一個(gè)理性人，決策者總是選擇能夠產(chǎn)生最大利潤的備選方案；6.所有的決策者都用相同的方式處理信息并做出相同的決策。有限理性決策理論假設(shè)：1.決策者在決策過程中的行為并非完全理性，只是部分理性，是有限理性。2.信息不充分。原因：模糊信息；時(shí)間限制與信息成本；風(fēng)險(xiǎn)與不確定性。3.滿意原則。決策者并不是追求最大的價(jià)值，而是只要求能夠滿意就行了。第三節(jié)決策的類型一、按決策影響的時(shí)間分例：（長期決策）例：日常營銷、資源配置、物資采購、貯備等都是短期決策。二、按決策的重要性分三、按決策主體分四、按決策起點(diǎn)分初始決策是基于環(huán)境的認(rèn)識(shí)；跟蹤決策是基于環(huán)境的變化。五、按按決策問題的重復(fù)性分程序化決策和非程序化決策程序化決策解決例行問題；非程序化決策解決例外問題。六、按對(duì)環(huán)境因素的可控制程度分確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策和不確定型決策確定型決策：決策者確切知道自然狀態(tài)的發(fā)生，每個(gè)方案只有一個(gè)確定的結(jié)果，方案的選擇取決于各個(gè)方案的結(jié)果的比較。風(fēng)險(xiǎn)型決策（隨機(jī)決策）：自然狀態(tài)不止一種，決策者不能知道哪些自然狀態(tài)會(huì)發(fā)生，便能知道有多少種自然狀態(tài)及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。不確定型決策：不穩(wěn)定條件下進(jìn)行的決策。決策者可能不知道有多少種自然狀態(tài)，也不能知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。第四節(jié)決策的過程決決策決策制定過程的兩種觀點(diǎn)：決策制定步驟完全理性有限理性1．提出問題確定一個(gè)重要、相關(guān)的組織問題確定一個(gè)反映管理者利益和背景的、可見的問題2、確定決策標(biāo)準(zhǔn)

確定所有標(biāo)準(zhǔn)

確定有限的一套標(biāo)準(zhǔn)3、給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重

評(píng)價(jià)所有標(biāo)準(zhǔn)并依據(jù)它們對(duì)組織目標(biāo)的重要性進(jìn)行排序建立一個(gè)簡單的評(píng)價(jià)模型并對(duì)標(biāo)準(zhǔn)排序；決策者的利益強(qiáng)烈影響排序

4．制定方案

創(chuàng)造性地制定廣泛的各種方案

制定有限的一系列相似方案5、分析方案依據(jù)決策標(biāo)準(zhǔn)和重要性評(píng)價(jià)所有方案；每一方案的結(jié)果是已知的從希望的解決方法出發(fā)，依據(jù)決策標(biāo)準(zhǔn)一次一個(gè)的評(píng)價(jià)方案

6．選擇方案最大化決策：獲得最高經(jīng)濟(jì)成果的方案（依據(jù)組織目標(biāo)）滿意決策：尋找方案一直到發(fā)現(xiàn)一個(gè)滿意的、充分的解決方法為止7、實(shí)施方案由于決策是最大化單一的、明確的組織目標(biāo)，所以所有組織成員將會(huì)接受此方案政治和權(quán)力的考慮將會(huì)影響決策的接受和執(zhí)行8、評(píng)價(jià)依據(jù)最初的問題客觀評(píng)價(jià)決策成果對(duì)決策結(jié)果的評(píng)價(jià)只有消除評(píng)價(jià)者個(gè)人利益才能客觀；對(duì)先前承諾的

資源配置愛步升級(jí)的可能，而不管先前的失敗和不顧追加資源配置仍

難以成功的事實(shí)。第五節(jié)決策的方法一、主觀決策法運(yùn)用社會(huì)學(xué)、心理學(xué)、組織行為學(xué)，政治學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)等有關(guān)專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能力，在決策的各個(gè)階段，據(jù)已知情況和資料，提出決策意見，并作出相應(yīng)的評(píng)價(jià)和選擇。1.德爾菲法請專家背靠背地對(duì)需要預(yù)測的問題提出意見，決策者將各專家意見經(jīng)過多次信息交換，逐步取得一致意見，從而得出決策方案。注意：①選擇好專家②決定適當(dāng)?shù)膶＜医M（10~50人）③擬定好意見征詢表2.頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法（Brainstorming）是為了克服阻礙產(chǎn)生創(chuàng)造性方案的遵從壓力的一種相對(duì)簡單的方法。它利用一種思想產(chǎn)生過程，鼓勵(lì)提出任何種類型的方案設(shè)計(jì)思想，同時(shí)禁止對(duì)各種方案的任何批評(píng)。在典型的頭腦風(fēng)暴會(huì)議中，一些人圍桌而坐。群體領(lǐng)導(dǎo)者以一種明確的方式向所有參與者闡明問題。然后成員在一定的時(shí)間內(nèi)"自由"提出盡可能多的方案，不允許任何批評(píng)，并且所有的方案都當(dāng)場記錄下來，留待稍后再討論和分析。頭腦風(fēng)暴法僅是一個(gè)產(chǎn)生思想的過程，而后面兩種方法則進(jìn)一步提供了取得期望決策的途徑。原則：①獨(dú)立思考，開闊思路，不重復(fù)別人的意見；②意見建議越多越好，不受限制；③對(duì)別人的意見不作任何評(píng)價(jià)④可以補(bǔ)充和完善已有的意見。二、計(jì)量決策方法1.確定型決策方法：（1）線性規(guī)劃方法：用于解決兩類問題：①資源一定的條件下，力求完成更多的任務(wù)，取得好的經(jīng)濟(jì)效益。②任務(wù)一定的條件下，力求資源節(jié)省。（2）盈虧平衡分析法（量本利分析法）：研究決策方案的銷量，生產(chǎn)成本與利潤之間的函數(shù)關(guān)系的一種數(shù)量分析方法。盈虧平衡點(diǎn)表示方法：①以產(chǎn)量Q0表示：PQ0=F+VaQ0，②以銷售收入S0表示：S0=PQ0=F/（1-Va/P）③以生產(chǎn)能力利用率表示：E0=(Q0/Q’)×100%Q’表示設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力④以達(dá)到設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力時(shí)的單價(jià)P0表示：P0Q’=F+VaQ’，P0=Va+（F/Q’）二、風(fēng)險(xiǎn)型決策方法——決策樹法：用樹狀圖來描述各種方案在不同自然狀態(tài)下的收益，據(jù)此計(jì)算每種方案的期望收益從而作出決策的方法。例：某企業(yè)為擴(kuò)大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠，據(jù)市場預(yù)測產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3，有三種方案可供企業(yè)選擇：方案1，新建大廠，需投資300萬元。據(jù)初步估計(jì)，銷路好時(shí)，每年可獲利100萬元；銷路差時(shí)，每年虧損20萬元，服務(wù)期為10年。方案2，新建小廠，需投資40萬無。銷路好時(shí)，每年可獲利40萬元；銷路差時(shí)，每年仍可獲利30萬元。服務(wù)期為10年。方案3，選建小廠，3年后銷路好時(shí)再擴(kuò)建，需追加投資200萬元，服務(wù)期為7年，估計(jì)每年獲利95萬元。試選擇方案。計(jì)算方案點(diǎn)的期望投益值：E1=[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340萬元E2=[0.7×40+0.3×30]10-140=230萬元E4=95×7-200=465萬元E5=40×7=280萬元E4﹥E5E3=(0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×10)-140=359.5(萬元)比較E1，E2，E3選擇方案3為最好。三、不確定型決策方法在對(duì)決策問題的未來不能確定的情況下，通過對(duì)決策問題的變化的各種因素分析，估計(jì)有幾種可能發(fā)生的自然狀態(tài)，計(jì)算其損益值，按一定的原則進(jìn)行選擇的方法。三個(gè)準(zhǔn)則：樂觀準(zhǔn)則、悲觀準(zhǔn)則、后悔準(zhǔn)則。①樂觀準(zhǔn)則：大中取大法，找出每個(gè)方案在各種自然狀態(tài)下，最大損益值，取其中大者，所對(duì)應(yīng)的方案即為合理方案。②悲觀準(zhǔn)則：中取大法，找出每個(gè)方案在各種自然狀態(tài)下最小損益值，取其中大者所對(duì)應(yīng)的方案即合理方案。③后悔值準(zhǔn)則：大中取小法，計(jì)算各方案在各種自然狀態(tài)下的后悔值，列出后悔值表，然后找出每一方案在各種自然狀態(tài)下后悔值的最大值，取其中小最值，其所對(duì)應(yīng)的方案為合理方案。后悔值：機(jī)會(huì)損失值，在一定自然狀態(tài)下由于未采限最好的行動(dòng)方案，失去了取得最大收益的機(jī)會(huì)而造成的損失。例：某企業(yè)有三種新產(chǎn)品待選，估計(jì)銷路和損益情況如下表所示，試分別用樂觀準(zhǔn)則、悲觀準(zhǔn)則、后悔值準(zhǔn)則選擇最優(yōu)的產(chǎn)品方案。第三章計(jì)劃教學(xué)目的與要求：通過本章的學(xué)習(xí)，使學(xué)生了解計(jì)劃的概念、分類、計(jì)劃與決策的關(guān)系；掌握計(jì)劃編制過程，目標(biāo)管理的基本內(nèi)容，計(jì)劃的方法與過程。教學(xué)重、難點(diǎn)：計(jì)劃的方法和步驟教學(xué)課時(shí)：6（其中2課時(shí)為案例分析討論）導(dǎo)入案例：個(gè)體戶小趙得知近來某高檔啤酒銷售的差價(jià)利潤豐厚，就托關(guān)系以預(yù)付30%款項(xiàng)的方式從廠家批發(fā)5000箱。同時(shí)招一批臨時(shí)工以每瓶2角回扣的報(bào)酬組織促銷隊(duì)伍，并安排飲食店和賓館代銷。但因促銷不力及市場變化等原因，2000箱啤酒積壓在庫房。小趙的愛人罵他做事沒有計(jì)劃，小趙感到很委屈。你認(rèn)為小趙有計(jì)劃嗎？第一節(jié)計(jì)劃的概念及其性質(zhì)一、計(jì)劃的含義計(jì)劃：對(duì)組織內(nèi)不同部門和不同成員在一定時(shí)期內(nèi)行動(dòng)任務(wù)的具體安排。計(jì)劃與決策的關(guān)系：決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的延續(xù)；兩者相互滲透，不可分割。在一個(gè)組織中，計(jì)劃工作是管理的首要職能，其他工作都只有在確定了目標(biāo)、制訂了計(jì)劃以后才能開展，并圍繞著計(jì)劃的變化而變化。有關(guān)計(jì)劃的名言：會(huì)做計(jì)劃是人與動(dòng)物的主要差別之一；做計(jì)劃是管理者與一般人的主要差別之一；計(jì)劃是判斷一個(gè)企業(yè)管理水平的主要標(biāo)準(zhǔn)之一。計(jì)劃有兩種不同的含義：計(jì)劃作為動(dòng)詞來說，通常是指管理者確定必要的行動(dòng)方針，以期在未來的發(fā)展中能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的過程，實(shí)際上也就是計(jì)劃工作。計(jì)劃作為名詞，則是指對(duì)未來活動(dòng)所作的事前安排、預(yù)測和應(yīng)變處理。二、計(jì)劃的性質(zhì)與內(nèi)容1、計(jì)劃的性質(zhì)未來性——瞻望未來，不留戀過去；程序性——從上到下，從粗到細(xì)；哲學(xué)性——決心、熱心與毅力；結(jié)構(gòu)性——集團(tuán)、子公司、事業(yè)部、職能部門。2、計(jì)劃的內(nèi)容（5W2H）What----做什么？目標(biāo)與內(nèi)容Why----為什么做？原因Who----誰去做？人員Where----何地做？地點(diǎn)When----何時(shí)做？時(shí)間How----怎樣做？方式和手段聰明人與愚蠢人的本質(zhì)差別在于對(duì)所面臨的問題是否善于分析。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢?？茖W(xué)而周密的計(jì)劃是成功的一半。一項(xiàng)計(jì)劃首先要明確所針對(duì)的目標(biāo)。必須說明如何做、誰做、何時(shí)做、在何地做、需投入多少資源等基本問題。還應(yīng)說明該項(xiàng)計(jì)劃有效的前提條件。要注明當(dāng)實(shí)際情況與計(jì)劃前提條件不符時(shí)應(yīng)采取的措施。情況發(fā)生較大變化、計(jì)劃實(shí)施條件不具備時(shí)，該說明怎么辦？Howmach----做多少？數(shù)量和成本三、計(jì)劃的作用功能作用明確目標(biāo)行動(dòng)方向明確路徑減少不確定性明確方法提高效率明確責(zé)任提高積極性明確衡量方法體會(huì)成就感第二節(jié)計(jì)劃的類型1.按時(shí)間長短：長期計(jì)劃、中期計(jì)劃、短期計(jì)劃2.按綜合性程度：戰(zhàn)略性計(jì)劃、戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃3.按明確性：指向性（指導(dǎo)性）計(jì)劃、具體性計(jì)劃4.按管理層次（范圍）：高層計(jì)劃、中層計(jì)劃、基層計(jì)劃5.按程序化程度：程序化計(jì)劃、非程序化計(jì)劃計(jì)劃的層次：1.目標(biāo)：有的計(jì)劃只是闡述目標(biāo)，對(duì)組織的使命和活動(dòng)方向及各項(xiàng)任務(wù)作最一般的表述，重點(diǎn)在于明確應(yīng)該干什么，最終要達(dá)到什么目的。2.戰(zhàn)略：有的計(jì)劃則著重?cái)⑹鰧?shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑，指出工作重點(diǎn)、資源分配優(yōu)先順序，等等。圍繞目標(biāo)，形成一個(gè)統(tǒng)一的框架,用于指導(dǎo)各部門的工作。3.措施：說明要按戰(zhàn)略行事就必須創(chuàng)造什么條件，指出應(yīng)采取的重大行動(dòng)。4.政策：為了落實(shí)重大措施，應(yīng)制定相應(yīng)的政策，即處理各種問題的一般規(guī)定。5.規(guī)則：為了切實(shí)落實(shí)政策，就必須制訂一些強(qiáng)制性的行為準(zhǔn)則，它是指導(dǎo)行動(dòng)的是非標(biāo)準(zhǔn)。它規(guī)定了過去、現(xiàn)在和將來必須遵守的各種規(guī)則和程序。6.預(yù)算：預(yù)算用數(shù)字來表示活動(dòng)的投入與產(chǎn)出的數(shù)量、時(shí)間、方向等，是一種數(shù)字化的計(jì)劃。第三節(jié)計(jì)劃的編制過程第一步：設(shè)定高層目標(biāo)（宗旨、使命、愿景、產(chǎn)品行業(yè)目標(biāo)及利潤、銷售目標(biāo)）；第二步：設(shè)定政策及戰(zhàn)略；第三步：設(shè)定中層目標(biāo)及行動(dòng)方案、作業(yè)程序、基層作業(yè)細(xì)則和個(gè)人操作標(biāo)準(zhǔn)；第四步：設(shè)定經(jīng)費(fèi)支出預(yù)算及收入預(yù)算；第五步：設(shè)定組織結(jié)構(gòu)、人力配備及時(shí)間進(jìn)度；第六步：設(shè)定績效考核標(biāo)準(zhǔn)及信息反饋渠道。1.為什么計(jì)劃能夠減少或避免將來出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)？2.俗話說“車到山前必有路”，所以管理者事先所做的計(jì)劃根本沒有作用。你認(rèn)為這種看法是否正確？為什么？計(jì)劃書的構(gòu)成樣例：1.新商品計(jì)劃書2.進(jìn)入市場計(jì)劃書3.促銷活動(dòng)計(jì)劃書（店內(nèi)促銷）4.會(huì)議計(jì)劃書5.“美味”飲食店商業(yè)環(huán)境調(diào)查計(jì)劃書第四節(jié)計(jì)劃的實(shí)施滾動(dòng)計(jì)劃法、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃法、線性規(guī)劃法、投入產(chǎn)出法。滾動(dòng)計(jì)劃法：是一種能靈活地適應(yīng)環(huán)境變化的長期或中期計(jì)劃方法。這種方法是根據(jù)計(jì)劃前一階段執(zhí)行情況、變化了的環(huán)境條件定期修訂原計(jì)劃；每次調(diào)整修改時(shí)，保證原計(jì)劃期限不變，而將計(jì)劃期順序逐期向前推進(jìn)一個(gè)滾動(dòng)期；并本著近細(xì)遠(yuǎn)粗的原則制定計(jì)劃的方法。網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃法：是以工序所需時(shí)間為時(shí)間因素，用描述工序之間相互聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)和網(wǎng)絡(luò)時(shí)間的計(jì)算，反映整個(gè)工程或任務(wù)的全貌，并在規(guī)定條件下，全面籌劃、統(tǒng)一安排，來尋求達(dá)到目標(biāo)的最優(yōu)方案的計(jì)劃技術(shù)。線性規(guī)劃法：線性規(guī)劃主要解決某個(gè)問題的整體效益最優(yōu)的問題：一類是最大化問題，即在有限資源條件下，如何使效果最好或完成的工作最多；另一類是最小化問題，即在工作任務(wù)確定的前提下，怎樣使各種消耗減少到最小。利用線性規(guī)劃方法可求解具有許多約束條件和未知變量的優(yōu)化問題，四、投入產(chǎn)出法：基本原理是：任何系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都包括投入和產(chǎn)出兩大部分，投入是指在生產(chǎn)活動(dòng)中的消耗，產(chǎn)出是指生產(chǎn)活動(dòng)的結(jié)果，在生產(chǎn)活動(dòng)中投入與產(chǎn)出之間具有一定的數(shù)量關(guān)系。投入產(chǎn)出法就是利用這種數(shù)量關(guān)系建立投入產(chǎn)出表，根據(jù)投入產(chǎn)出表對(duì)投入與產(chǎn)出的關(guān)系進(jìn)行科學(xué)分析，再用分析的結(jié)果來編制計(jì)劃并進(jìn)行綜合平衡。第四章組織教學(xué)目的：了解組織工作的基本程序，明確組織功能和設(shè)計(jì)的內(nèi)容，把握組織變革與創(chuàng)新教學(xué)要求：明確組織功能地位，組織基本類型、適用性和權(quán)變觀念，組織設(shè)計(jì)、組織變革教學(xué)內(nèi)容：組織職能內(nèi)容、基本組織結(jié)構(gòu)、組織設(shè)計(jì)、組織變革與創(chuàng)新教學(xué)重、難點(diǎn)：組織設(shè)計(jì)與變革教學(xué)課時(shí)：8（其中2課時(shí)為案例分析討論）導(dǎo)入案例：南開大學(xué)96級(jí)MBA班的一位學(xué)員劉先生講述了一個(gè)他自己親身經(jīng)歷過的事情：

進(jìn)入90年代，不少人加入了賣藥的行列，他們的主要工作是為國內(nèi)外的一些大的制藥企業(yè)在中國市場推銷藥品，利潤頗豐。劉先生也加入了這個(gè)行列，并成為南方某家制藥公司天津辦事處的主任。

劉先生招聘了40位員工，他們是清一色的銷售員，辦事處不制造藥品，也不用進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，他們是賣藥的。

但是，如何管理這40個(gè)人，卻讓劉先生著實(shí)費(fèi)了些腦筋。

開始，考慮到員工的工作性質(zhì)相同，精力充沛的劉先生實(shí)實(shí)在在地成了辦事處的頭，每個(gè)員工都直接向劉先生匯報(bào)，辦事處沒有中間層次，實(shí)行的是劉先生的一元化領(lǐng)導(dǎo)。事后，劉先生回憶當(dāng)時(shí)的經(jīng)歷時(shí)感慨地說：“當(dāng)時(shí)感覺實(shí)在是太累了?！?/p>

這樣的狀況持續(xù)不長一段時(shí)間后，劉先生不得不作出調(diào)整。他把員工平均分成兩個(gè)組，每個(gè)組選出一名優(yōu)秀的成員作組長，直接向他匯報(bào)。當(dāng)問及這樣做的效果時(shí)，劉先生說：“我有兩種明顯的感受，一是閑得無聊，總覺得沒有事情干，所以主動(dòng)過問各組長的情況，有時(shí)甚至情不自禁地幫助組長做事情；二是整天總是提心吊膽?！薄澳阋?，一個(gè)組長出錯(cuò)，可就是50%?。　眲⑾壬坪跞匀恍挠杏嗉碌卣f。

很快，劉先生對(duì)辦事處的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)一步做了調(diào)整，他把員工平均分成了5個(gè)組，并直接管理起了5個(gè)組長?！拔野l(fā)現(xiàn)這最適合我的辦事處，這種結(jié)構(gòu)一直沿用至今?！眲⑾壬粺o自豪地說。第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)一、組織的涵義與組織職能的內(nèi)容組織的一般含義：為了達(dá)到某些特定目標(biāo)，在分工合作基礎(chǔ)上構(gòu)成的人的集合。組織的雙重涵義：靜態(tài)：指組織體，即反映人、職位、任務(wù)、以及它們之間的特定關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)——組織結(jié)構(gòu)。動(dòng)態(tài)：指設(shè)計(jì)、維持與變革組織結(jié)構(gòu)，以完成組織目標(biāo)的過程。即管理基本職能之一。組織的實(shí)質(zhì)：從本質(zhì)上而言，是一個(gè)利益共同體，協(xié)作是組織的實(shí)質(zhì)。組織的基本要素：1）組織有一個(gè)共同的目標(biāo)或宗旨2）組織中的人有各自的職責(zé)3）組織中有一種協(xié)調(diào)關(guān)系4）人、財(cái)、物的配置是組織活動(dòng)的一項(xiàng)5）組織中有一種信息交流組織的作用：1）組織是幫助人類社會(huì)超越自身個(gè)體發(fā)展能力的重要支撐。克服個(gè)人力量的局限性；個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度取決于通過群體努力而得到的組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。能夠在一定程度上實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)是一個(gè)人之所以愿意留在一個(gè)組織中的根本原因。2）組織是實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的重要保證。通過分工，充分發(fā)揮各人特長；通過協(xié)作，形成集團(tuán)力量。3）組織是連接企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與職工、企業(yè)與環(huán)境的橋梁。組織成員能力互補(bǔ)、志同道合；一榮俱榮，一損都損。組織職能的內(nèi)容：主要包括組織設(shè)計(jì)、組織規(guī)范、組織運(yùn)行、人力資源管理和組織變革等內(nèi)容。二、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)1、組織設(shè)計(jì)及其目的組織設(shè)計(jì)——就是對(duì)組織的結(jié)構(gòu)和活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計(jì)。組織設(shè)計(jì)的目的——就是要通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動(dòng)態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源要素，同時(shí)協(xié)調(diào)好組織中部門間的人員與任務(wù)間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)利和應(yīng)負(fù)的責(zé)任，有效地保證組織活動(dòng)的開展，最終保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2．組織設(shè)計(jì)的任務(wù)設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織內(nèi)各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)，參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動(dòng)范圍并編制職務(wù)說明書。三、組織設(shè)計(jì)的原則和影響因素1．組織設(shè)計(jì)的原則1）目標(biāo)原則2）統(tǒng)一命令統(tǒng)一指揮原則3）管理幅度與管理層次原則4）責(zé)權(quán)利對(duì)等原則5）明確分工與協(xié)調(diào)原則6）精簡有效原則7）彈性原則2．組織設(shè)計(jì)的影響因素1）環(huán)境的影響環(huán)境的復(fù)雜性和變動(dòng)性決定了環(huán)境的不確定性，當(dāng)環(huán)境由簡單的穩(wěn)定態(tài)向復(fù)雜的變動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)移時(shí)，關(guān)于環(huán)境的信息不完整性也逐漸增強(qiáng)，管理決沒有統(tǒng)一指揮，就沒有統(tǒng)一的組織；沒有分權(quán)與授權(quán)，就沒有活力與效率。策過程中的不確定因素也大為增強(qiáng)，只有那種與外部環(huán)境相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)有可能成為有效的組織結(jié)構(gòu)。2）戰(zhàn)略的影響戰(zhàn)略是指決定和影響組織活動(dòng)性質(zhì)及根本方向的總目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)這一總目標(biāo)的路徑和方法。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)因戰(zhàn)略而異3）技術(shù)的影響技術(shù)是指把某材料等資源轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務(wù)的機(jī)械力和智力轉(zhuǎn)換過程。任何組織都需要通過技術(shù)將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出，因此，組織的設(shè)計(jì)就需要因技術(shù)的變化而變化。4）組織規(guī)模與生命周期的影響組織規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)組成重要的因素，當(dāng)組織業(yè)務(wù)呈現(xiàn)擴(kuò)張趨勢，組織員工增加，管理層次增多，組織專業(yè)化程度不斷提高時(shí)，組織的復(fù)雜化程度也不斷提高。組織的演化呈現(xiàn)明顯的生命周期特征。葛瑞納最早提出企業(yè)生命周期理論，認(rèn)為企業(yè)的成長如同生物的成長一樣要經(jīng)過誕生、成長和衰退幾個(gè)過程?？蚝涂仿“呀M織的生命周期劃為四個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)——集合——規(guī)范化——精細(xì)。第二節(jié)組織的部門化一、部門劃分的原則1.有效性原則2.專業(yè)化原則3.滿足社會(huì)心理需要原則二、部門劃分的方法1．按人數(shù)劃分部門2．按生產(chǎn)經(jīng)營過程劃分部門3．按產(chǎn)品劃分部門4．按職能劃分部門5．按區(qū)域劃分部門6．按時(shí)間、設(shè)備、服務(wù)對(duì)象劃分部門三、組織部門化的基本形式與特征1.職能部門化2.產(chǎn)品或服務(wù)部門化3.地域部門化4.顧客部門化5.流程部門化6.矩陣部門化7.動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)是指按照一定的方式將相關(guān)的工作活動(dòng)予以劃分和組合，形成易于管理的組織單位，通稱部門。第三節(jié)組織的層級(jí)化一、組織的層級(jí)化與管理幅度1.管理幅度與組織層級(jí)的互動(dòng)性2.管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素1）工作能力：這是指管理人員與下級(jí)的能力，能力與管理幅度成正向變化。2）工作內(nèi)容：管理人員所處的管理層次；下屬工作的相似性；計(jì)劃的完善程度；非管理性事務(wù)的多少。3）工作條件：助手的配備情況；信息手段的配備情況；工作地點(diǎn)的接近性。4）工作環(huán)境：工作環(huán)境與管理幅度成反向變化。二、組織的高層結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu)1．高層結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)⑴優(yōu)點(diǎn)：有利于控制；權(quán)責(zé)關(guān)系明確；有利于增強(qiáng)管理者權(quán)威；為下級(jí)提供晉升機(jī)會(huì)。⑵缺點(diǎn)：增加管理費(fèi)用；影響信息傳輸；不利于調(diào)動(dòng)下級(jí)積極性。2．扁平結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)⑴優(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮下級(jí)積極性和自主性；有利于培養(yǎng)下級(jí)管理能力；有利于信息傳輸；節(jié)省管理費(fèi)用。⑵缺點(diǎn)：不利于控制；對(duì)管理者素質(zhì)要求高；橫向溝通與協(xié)調(diào)難度大。三、層級(jí)設(shè)計(jì)需要解決的主要問題：集權(quán)與分權(quán)集權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。分權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。分權(quán)是管理者成功的分身術(shù)。集權(quán)利于保證企業(yè)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮，有利于人、財(cái)、物的合理分配；分權(quán)是調(diào)動(dòng)下級(jí)積極性、主動(dòng)性的必要組織條件。進(jìn)行組織設(shè)計(jì)或調(diào)整時(shí)，兩者不可偏廢。一般考慮以下因素：因素集權(quán)分權(quán)企業(yè)規(guī)模的大小小大企業(yè)產(chǎn)品種類的多少少多企業(yè)經(jīng)營單位的數(shù)量、區(qū)域分布少、集中多、分散企業(yè)的產(chǎn)品市場范圍小大企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一體化多元化影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素：1.環(huán)境的變動(dòng)性2.組織的規(guī)模3.決策的重要性和一致性4.管理者的素質(zhì)5.現(xiàn)代控制手段的使用情況6.組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性的影響最近一家公司的總裁感嘆道：“我們對(duì)地方分權(quán)長期、堅(jiān)定和近乎狂熱的承諾，造成與產(chǎn)品相關(guān)的不同部門為爭取客戶而彼此競爭。結(jié)果造成一股有悖整體的力量，和一種人人為我，卻無我為人人的精神。"他還說："表面上把企業(yè)分成較小的單位，應(yīng)該能夠鼓勵(lì)地方的主動(dòng)性和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，事實(shí)上恰巧相反，部門分立與自治產(chǎn)生了更短期導(dǎo)向的管理者，他們比以前更受利潤的影響。"請你針對(duì)以上這段話，談一談組織的分權(quán)和扁平式組織的缺點(diǎn)。集權(quán)的好處：1.便于從整個(gè)組織目標(biāo)出發(fā)處理問題，避免局部利益行為；2.可使組織的有限資源得到更有效的利用。過度集權(quán)的弊端：①降低決策的質(zhì)量和速度②阻礙信息交流，降低組織的適應(yīng)能力③使高層領(lǐng)導(dǎo)陷入日常事務(wù)④不利于調(diào)動(dòng)下屬的積極性分權(quán)意義：①有利于組織決策的合理化②有助于培養(yǎng)組織管理專家分權(quán)的標(biāo)志：①?zèng)Q策的數(shù)量和類型——基層決策的越數(shù)目多。基層決策作的決策越具有重要性，影響范圍越廣泛，其分權(quán)程度越大。②整個(gè)決策過程的集中程度——參與決策的部門越多，分權(quán)程度就越大。③下屬?zèng)Q策受控制的程度——主管對(duì)下屬活動(dòng)監(jiān)督和控制程度。授權(quán)：將正式職權(quán)和完成某特定任務(wù)所承擔(dān)的責(zé)任委派給下級(jí)。最簡約的表達(dá)是：讓別人去做原來屬于自己的事情。為什么要授權(quán)？1)授權(quán)能節(jié)約時(shí)間2)授權(quán)使員工覺得自己很重要3)培養(yǎng)員工4)提升整個(gè)組織的力量授權(quán)與分權(quán)的區(qū)別：分權(quán)——是組織最高管理層的職責(zé)；授權(quán)——是各個(gè)層次的管理者掌握的職能。授權(quán)的內(nèi)容：①分派任務(wù)：向委托人交代任務(wù)②委任權(quán)力：授予被委托人相應(yīng)的權(quán)力，使之有權(quán)處置原本無權(quán)處理的工作。③明確任務(wù)：要求被托付人對(duì)托付的工作負(fù)全責(zé)。即完成指派的任務(wù)和向上級(jí)匯報(bào)任務(wù)的執(zhí)行情況。④監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)：對(duì)受權(quán)者的工作情況和權(quán)力使用情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，根據(jù)其結(jié)果是收回或授予權(quán)力。第四節(jié)組織變革PeterDrucker:思考深度變革Thegreatestdangerintimesofturbulenceisnottheturbulence；itistoactwithyesterday’slogic.動(dòng)蕩時(shí)期最大的威脅不是動(dòng)蕩本身,而是用舊邏輯去思考新問題當(dāng)今變革的環(huán)境邏輯：極限競爭一、變革基本原理：人是一種很奇怪的動(dòng)物，不管是什么原因，人們對(duì)于被改變，或者說被強(qiáng)迫性的改變總是會(huì)產(chǎn)生巨大的抗拒力?？梢坏睦砟钌虾颓楦猩险J(rèn)同你所講的東西，那么他就會(huì)自愿與你一起同行，并創(chuàng)造性的完成目標(biāo)。在管理實(shí)踐中保持這種清醒的認(rèn)識(shí)并不容易，管理層常常有一種錯(cuò)覺，人們服從的是權(quán)力和金錢，而不是人們所尊重的理念。出于方便和省力的考慮，管理層傾向于使用權(quán)力和金錢來推動(dòng)工作，而不太愿意使用理念，因?yàn)闄?quán)力與金錢是管理層專有的東西，而理念是大家共享的，在理念面前人與人之間是一種平等關(guān)系。完全依賴于權(quán)力和金錢的企業(yè)無法適應(yīng)變革，因?yàn)樗倪\(yùn)營成本太高。既然企業(yè)員工努力的動(dòng)力完全是為了錢，那么他所有的不滿都要用錢來平衡，企業(yè)需要多少錢來維持？這樣的企業(yè)將很難承擔(dān)變革帶來的風(fēng)險(xiǎn)。成功的變革需要有統(tǒng)一的思想，共同的理念意味著員工已經(jīng)自覺的認(rèn)同了變革，這時(shí)變革的成本就會(huì)變得很低。我們應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到，員工對(duì)企業(yè)的承諾也是一種價(jià)格很高的付出，如果企業(yè)沒有準(zhǔn)備好給予他們足夠的報(bào)酬，就不要用命令或壓力得到。由此我們應(yīng)當(dāng)關(guān)注變革的基本原理：“人們并不拒絕改變，只是拒絕被改變?！倍⒔M織變革的意義一個(gè)組織要能夠生存、發(fā)展、壯大，并不斷趨于成熟，就必須依據(jù)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化適時(shí)調(diào)整其目標(biāo)與結(jié)構(gòu)。組織必須能夠適應(yīng)變化，否則就會(huì)快速的老化、衰弱乃至滅亡。因此，組織為適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境及條件的變化，需要對(duì)組織的目標(biāo)、機(jī)構(gòu)及組成要素等適時(shí)而有效的進(jìn)行各種調(diào)整和修正，也就是進(jìn)行組織變革和發(fā)展。組織發(fā)展是根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，為了達(dá)到組織的目標(biāo)，改進(jìn)組織效能，運(yùn)用管理科學(xué)和行為科學(xué)的知識(shí)，有計(jì)劃的改善和更新企業(yè)組織的過程。組織變革與發(fā)展的主要原因：外部環(huán)境的變化、內(nèi)部條件的變化。三、組織變革的過程解凍期——變革前奏，針對(duì)困境分析原因，促使成員更新觀念，為變革實(shí)施做準(zhǔn)備。改變期——由原來的組織結(jié)構(gòu)和行為模式向新的結(jié)構(gòu)和模式轉(zhuǎn)變，一步到位的突破式，分步驟推進(jìn)的漸進(jìn)式。固結(jié)——變動(dòng)后，退回原有狀態(tài)的趨勢，措施，新模式和結(jié)構(gòu)磨合，有效運(yùn)行，鞏固、加強(qiáng)的過程。【印加效應(yīng)】印加帝國20萬軍隊(duì)被西班牙征服者比查羅的168人分遣隊(duì)打敗?！締⑹尽繜o權(quán)不攬，有事必廢。四、組織變革的動(dòng)力與阻力變革可能對(duì)管理者構(gòu)成一種威脅，也會(huì)給被管理者帶來更多的不確定性。這樣，組織就會(huì)產(chǎn)生慣性，對(duì)改革形成阻力。組織變革的動(dòng)力，指的是贊成和支持變革并努力去實(shí)施變革的驅(qū)動(dòng)力。它來源于人們對(duì)變革的必要性及變革所能帶來的好處的認(rèn)識(shí)。組織變革的阻力，則是指人們反對(duì)變革，阻撓變革甚至對(duì)抗變革的制約力。可能來源于個(gè)體、群體，也可能來自組織本身甚至外部環(huán)境。（一）阻礙組織變革的個(gè)人因素：變革導(dǎo)致個(gè)人對(duì)未來產(chǎn)生不安全感和恐懼感。變革威脅到個(gè)人的既得利益。變革與個(gè)人的習(xí)慣、價(jià)值觀發(fā)生沖突。對(duì)變革的目的、意義了解不足。部分員工的保守性格。能力或資源不足。管理理念的差異。（二）阻礙組織變革的組織因素：組織組織阻力對(duì)現(xiàn)有資源分配的威脅經(jīng)濟(jì)因素對(duì)現(xiàn)有權(quán)力關(guān)系的威脅結(jié)構(gòu)慣性有限的變革點(diǎn)對(duì)專業(yè)知識(shí)的威脅群體慣性（三）減少變革阻力的方法：營造改革迫近的氣氛解釋為什么需要改革聽取意見關(guān)注抵制改革的苗頭促進(jìn)員工的積極參與不要為了變革而變革注重改變員工的態(tài)度避免持續(xù)不斷的變革不要輕易批評(píng)員工抵制變革五、組織變革的發(fā)展趨勢組織扁平化組織柔性化兼并與重組組織網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略聯(lián)盟六、學(xué)習(xí)型組織第一項(xiàng)修煉：自我超越（PersonalMastery）第二項(xiàng)修煉：改善心智模式（ImprovingMentalModels）第三項(xiàng)修煉：建立共同愿景（BuildingSharedVision）第四項(xiàng)修煉：團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)（TeamLearning）第五項(xiàng)修煉：系統(tǒng)思考（SystemsThinking）學(xué)習(xí)型組織的特征:組織成員擁有共同的愿景。組織由多個(gè)創(chuàng)造性個(gè)體組成善于不斷學(xué)習(xí)：終身、全員、全過程、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)兼學(xué)別樣扁平式結(jié)構(gòu)無邊界行為自主管理員工家庭與事業(yè)平衡領(lǐng)導(dǎo)者的新角色第五節(jié)組織文化一、組織文化(Organizationalcullture)是指組織成員共有的價(jià)值觀體系，這些共有的價(jià)值觀在很大程度上，決定了雇員的看法及其對(duì)周圍世界的反應(yīng)。組織擁有支配其成員行為的文化。它包括價(jià)值觀，道德，習(xí)慣，制度，精神風(fēng)貌等。組織文化的結(jié)構(gòu)層次：物質(zhì)文化層次，制度文化層次，精神文化層次。組織文化的由來：20世紀(jì)80年代，美國比較管理學(xué)派提出的日本的企業(yè)管理與美國的企業(yè)管理比較；日本人將儒家的倫理觀念納入組織文化的建設(shè)中去。二、企業(yè)文化的內(nèi)容價(jià)值觀念：它是組織文化的核心。企業(yè)哲學(xué)：組織哲學(xué)亦即組織的經(jīng)營管理哲學(xué)。企業(yè)精神：組織理念。致力于系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)與組織學(xué)、創(chuàng)造原理、認(rèn)知科學(xué)、群體深度對(duì)話與模擬演練游戲融合等領(lǐng)域的研究，從而發(fā)展出“學(xué)習(xí)型組織”理論。作為研究成果的結(jié)晶，圣吉的代表作《第五項(xiàng)修煉—學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》于1990年在美國出版，該書于1992年獲世界企業(yè)學(xué)會(huì)最高榮譽(yù)—開拓者獎(jiǎng)，圣吉本人也于同年被美國《商業(yè)周刊》推崇為當(dāng)代最杰出的新管理學(xué)大師之一。松下幸之助：我們松下電器集團(tuán)是制造人才的，其次還生產(chǎn)電器。組織道德:是調(diào)整組織之間、組織內(nèi)部員工之間關(guān)系的行為規(guī)范的總和。企業(yè)目標(biāo):代表組織未來展的方向和未來趨勢。是組織成員經(jīng)過努力才能實(shí)現(xiàn)的期望值。企業(yè)風(fēng)尚:是組織中普遍流行的風(fēng)氣和習(xí)慣的總稱。它是一個(gè)組織員工的愿望、情趣、習(xí)慣、傳統(tǒng)等心理和道德觀念的現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)。企業(yè)制度:是組織在管理實(shí)踐中所形成的要求全體員工共同遵守的帶有強(qiáng)制性的行為規(guī)范。三、組織文化的功能自控功能：主要分為外部控制與內(nèi)部自我控制。協(xié)調(diào)功能：主要是指組織文化在眾多員工中起著溝通協(xié)調(diào)的作用。激勵(lì)功能：在共同的目標(biāo)和先進(jìn)人物的示范作用下，全體員工的責(zé)任感進(jìn)一步加強(qiáng)。凝聚功能：一種好的組織文化必然是一種粘合劑，它必然能在思想上、精神上增強(qiáng)組織的凝聚力，把各方面的成員團(tuán)結(jié)起來。輻射功能：組織文化不僅在為本組織發(fā)揮著極其重要的功能，還會(huì)引起其他組織的效仿。四、企業(yè)文化的建設(shè)1.明確指導(dǎo)思想；2.確立價(jià)值觀念、決同的價(jià)值觀念是組織文化的核心；3.形成獨(dú)特風(fēng)格。4.領(lǐng)導(dǎo)表率：領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)度、力度和熱度，領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威；5.英雄示范；6.儀式強(qiáng)化；7.注意網(wǎng)絡(luò)文化的影響。案例：獨(dú)樹一幟的沃爾瑪文化沃爾瑪百貨有限公司是在薩姆·沃爾頓所倡導(dǎo)的原則上建立起來的。這些原則已體現(xiàn)在同事每天的辛勤工作及待客服務(wù)中,成為沃爾瑪獨(dú)特的企業(yè)文化,使沃爾瑪更具競爭力。

1.尊重每一個(gè)人2.服務(wù)顧客3.追求卓越4.日落原則5.超越顧客的期望6.三米微笑原則7.天天平價(jià)原則8.沃爾瑪歡呼第五章領(lǐng)導(dǎo)教學(xué)目的：通過本章學(xué)習(xí)，使學(xué)生了解領(lǐng)導(dǎo)的涵義及類型，領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)及作用，激勵(lì)的概念、作用及原則，溝通的概念、功能和作用，進(jìn)行溝通障礙分析；掌握領(lǐng)導(dǎo)理論及最新觀點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)及領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，激勵(lì)的過程，激勵(lì)理論，激勵(lì)方法與技巧，溝通的技巧。教學(xué)要求：了解有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)概念，掌握領(lǐng)導(dǎo)方式理論；掌握權(quán)力形成機(jī)制與運(yùn)用要領(lǐng)；掌握激勵(lì)的理論與方法；掌握溝通的方法與藝術(shù)。教學(xué)重、難點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)與管理的聯(lián)系與區(qū)別，領(lǐng)導(dǎo)理論，需要層次理論、雙因素理論、公平理論，管理方格理論，有效溝通的障礙，有效溝通的方式，各種溝通方式的區(qū)別。教學(xué)內(nèi)容：領(lǐng)導(dǎo)及其作用；領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)與權(quán)利；領(lǐng)導(dǎo)理論與領(lǐng)導(dǎo)方式；激勵(lì)；溝通教學(xué)時(shí)數(shù)：6（其中2課時(shí)為案例分析討論）導(dǎo)入案例：第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)一、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者的含義在某種條件下，經(jīng)由意見交流的過程所實(shí)行出來的一種達(dá)到某種目標(biāo)的影響力?！_伯特一種說服他人熱心于一定目標(biāo)的能力?！骶S斯對(duì)組織內(nèi)群體或個(gè)人施加影響的活動(dòng)過程?！雇懈竦矣绊懭藗冏詣?dòng)為達(dá)到群體目標(biāo)而努力的一種行為?！┤痤I(lǐng)導(dǎo)是通過人際關(guān)系，借助某一種或幾種力量來對(duì)他人行使影響，并使被影響者的行為和態(tài)度發(fā)生變化，以達(dá)到組織或團(tuán)體的特定目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是一種影響力，即領(lǐng)導(dǎo)通過其影響力來影響追隨者的行為以達(dá)到組織目標(biāo)。影響力是一種追隨、是一種自覺、是一種認(rèn)同、是非制度化的。領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)者：群體——追隨者自發(fā)形成威信——個(gè)人素質(zhì)指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、激勵(lì)帶領(lǐng)——在群眾前面管理者：組織——下屬依法任命職權(quán)——管理崗位計(jì)劃、組織、控制鞭策——在群眾后面一頭獅子帶領(lǐng)的一群羊可以打敗一頭羊帶領(lǐng)的一群獅子。吳承恩先生筆下的人物個(gè)個(gè)性格豐滿。話說唐僧，現(xiàn)代社會(huì)可能會(huì)有很多人會(huì)對(duì)其加以批判，這個(gè)形象既有“衛(wèi)道士”之嫌，能力也極其平庸，有時(shí)還是非不分、真假不辨，但，這家伙究竟憑什么“統(tǒng)治”哥幾個(gè)的？不同類型領(lǐng)導(dǎo)的影響力：大公無私——犧牲自己的私利的同時(shí)往往也忽視了下屬和他人的私利。這種領(lǐng)導(dǎo)受下屬的贊頌與崇敬；亦公亦私——既為大家考慮，也豪不掩飾和回避私利。最受下屬愛戴和追隨；不公不私——意識(shí)不到個(gè)體之私利，集體之公便無意義。只為原則的領(lǐng)導(dǎo)往往會(huì)受到下屬的恥笑，并讓下屬寒心；假公濟(jì)私——無視下屬之福利，只把大家當(dāng)作竊取私利的手段。令下屬畏懼和憎惡。二、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力來源正式的權(quán)力（職權(quán)）：強(qiáng)制權(quán)、獎(jiǎng)賞權(quán)、法定權(quán)——管理的基礎(chǔ)非正式的權(quán)力（個(gè)人影響力）：專長權(quán)、表率權(quán)、信息權(quán)——領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)三、領(lǐng)導(dǎo)理論1.領(lǐng)導(dǎo)特性理論特性理論側(cè)重研究領(lǐng)導(dǎo)者的性格、品質(zhì)方面的特征，作為描述和預(yù)測其領(lǐng)導(dǎo)成效的標(biāo)準(zhǔn)。研究的目的是通過研究，區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)者與一般人的不同特點(diǎn)，并以此來解釋他們成為領(lǐng)導(dǎo)者的原因，并以此作為選拔領(lǐng)導(dǎo)者和預(yù)測其領(lǐng)導(dǎo)有效性的依據(jù)。實(shí)際上就是研究怎樣的人才能成為良好的、有效的領(lǐng)導(dǎo)者。研究者領(lǐng)導(dǎo)者特征斯托蒂爾1.身體特征：如充滿活力、有干勁；2.社會(huì)背景：如受過高等教育；3.智慧與才智：如過人的智慧、專業(yè)知識(shí)；4.性格：如有自信、進(jìn)取；5.工作特點(diǎn)：如有事業(yè)心、責(zé)任感；6.社會(huì)技能：如善于交際、與人合作。吉塞利1.智力2.管理能力3.首創(chuàng)精神4.自信心5.個(gè)性化1.并非所有領(lǐng)導(dǎo)人都具有這一切品質(zhì)，凡人也可能具備其中的大部或全部品質(zhì)。2.對(duì)一個(gè)人應(yīng)該具備的任何品質(zhì)達(dá)到多大的程度沒有加以說明。3.不同的研究對(duì)哪些品質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)結(jié)論并不一致，對(duì)品質(zhì)同實(shí)際的領(lǐng)導(dǎo)情況是什么關(guān)系也不一致。我國對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)要求：領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)類別回答％1.組織能力和決策能力2.責(zé)任感、事業(yè)心和進(jìn)取心3.求知欲和創(chuàng)新精神4.知人善任、開發(fā)人才、合作精神5.一定專業(yè)知識(shí)和知識(shí)廣度6.敏銳的觀察力和全局思考能力7.大公無私、品德端正8.應(yīng)變能力和分析、解決問題能力9.助理人際關(guān)系能力10.適應(yīng)環(huán)境、協(xié)調(diào)和平衡各種關(guān)系能力97.590.268.446.339.031.729.327.119.514.6張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)觀2.領(lǐng)導(dǎo)行為理論領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)才能和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)都是以領(lǐng)導(dǎo)方式為基礎(chǔ)，領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的特性難以說明與領(lǐng)導(dǎo)有效性之間的聯(lián)系，所以后來許多學(xué)者在研究領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)時(shí)，從研究領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)在特征轉(zhuǎn)移到外在行為上，即對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的各種領(lǐng)導(dǎo)行為進(jìn)行研究，以找出何種領(lǐng)導(dǎo)行為、領(lǐng)導(dǎo)方式最為有效，這就是領(lǐng)導(dǎo)者的行為理論。領(lǐng)導(dǎo)行為研究的理論模式很多。三種領(lǐng)導(dǎo)行為理論領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)行為類型劃分標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)行為類型有效領(lǐng)導(dǎo)行為勒溫的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論權(quán)力定位1.專制式2.民主式3.放任式民主式利克特的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)理論權(quán)力運(yùn)用1.專制－權(quán)威式2.開明－權(quán)威式3.協(xié)商式4.群體參與式群體參與式管理方格圖理論關(guān)心任務(wù)或關(guān)心人1.貧乏型2.任務(wù)型3.俱樂部型4.中間型5.戰(zhàn)斗集體型戰(zhàn)斗集體型3.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論權(quán)變理論是在考察領(lǐng)導(dǎo)者的特性、行為之后，進(jìn)一步增加一個(gè)環(huán)境因素，認(rèn)為不存在一種“普遍適用”的領(lǐng)導(dǎo)方式，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決于領(lǐng)導(dǎo)者特性、被領(lǐng)導(dǎo)者特性及二者所處的特定環(huán)境三個(gè)因素的相互作用。目前國外有兩大流派：一派認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性特征是穩(wěn)定的，要提高效率，必須探索領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性特征與情景特征之間的關(guān)系，安排領(lǐng)導(dǎo)者到適合他個(gè)性的環(huán)境中。另一派認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和領(lǐng)導(dǎo)行為可以改變，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)善于分析下級(jí)個(gè)性特點(diǎn)和環(huán)境因素，并據(jù)具體條件選擇運(yùn)用恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式。費(fèi)德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論：美國管理學(xué)家菲德勒提出的權(quán)變理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)工作是一個(gè)過程。在這個(gè)過程中，領(lǐng)導(dǎo)者施加影響的能力取決于群體的工作環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和個(gè)性及領(lǐng)導(dǎo)方法對(duì)群體的適合程度。用公式表示為：S=f（L，F(xiàn)，E）其中，S為領(lǐng)導(dǎo)方式，L為領(lǐng)導(dǎo)者特征，F(xiàn)為被領(lǐng)導(dǎo)者特征，E為環(huán)境特征。菲德勒認(rèn)為，對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起影響作用的三個(gè)基本因素是職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級(jí)關(guān)系：①職位權(quán)力是與領(lǐng)導(dǎo)人職位相關(guān)聯(lián)的正式職權(quán)以及領(lǐng)導(dǎo)者從上級(jí)和整個(gè)組織各個(gè)方面取得的支持的程度。②任務(wù)結(jié)構(gòu)是指任務(wù)的明確程度和部下對(duì)這些任務(wù)的負(fù)責(zé)程度。③領(lǐng)導(dǎo)者與下級(jí)的關(guān)系是指下級(jí)樂于追隨的程度。羅伯特·豪斯的路徑-目標(biāo)理論該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持，以確保各自的目標(biāo)與群體或組織的總目標(biāo)一致?！奥窂健繕?biāo)”指有效的領(lǐng)導(dǎo)者能夠明確地指明實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的方式來幫助下屬，并為他們清除各種障礙和危險(xiǎn)，從而使下屬的相關(guān)工作容易進(jìn)行。這一理論可描述如下：①領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)績效予以更有吸引力的獎(jiǎng)酬，就可以改善對(duì)下屬的激勵(lì)，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人們的表揚(yáng)、提拔和賞識(shí)，就可以提高下屬對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的效價(jià)。②如果下屬的任務(wù)規(guī)定得不明確，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過有益的指導(dǎo)、培訓(xùn)和解釋目標(biāo)等途徑，來使任務(wù)得到明確，從而加強(qiáng)對(duì)下屬的激勵(lì)，減少工作的模棱兩可，使下屬更易于達(dá)到目標(biāo)，這樣期望值就會(huì)增大。③如果下屬的工作已經(jīng)很明確，領(lǐng)導(dǎo)者就不應(yīng)該在使工作明確方面想辦法，領(lǐng)導(dǎo)者就需要把更多的時(shí)間花在關(guān)心下屬的個(gè)人需要上，包括關(guān)注、表揚(yáng)和支持他們，而不是為工作操心。領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論4.領(lǐng)導(dǎo)理論新觀點(diǎn)第二節(jié)激勵(lì)一、激勵(lì)的含義在組織行為學(xué)中被定義為通過高水平的努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意思，而這種努力以能夠滿足個(gè)體的某些需要為條件，實(shí)質(zhì)是滿足一個(gè)滿足需要的過程。激勵(lì)的模式：二、激勵(lì)的作用吸引和留住優(yōu)秀人才提高員工的工作績效開發(fā)員工的潛在能力營造良性的競爭環(huán)境搭建堅(jiān)實(shí)的組織結(jié)構(gòu)三、激勵(lì)理論1.需要理論馬斯洛需求層次理論雙因素理論ERG理論麥克萊蘭德理論2.公平理論3.期望理論4.強(qiáng)化理論玉不琢不成器，“琢”就是一種激勵(lì)。哈佛大學(xué)教授詹姆士（W.James）在對(duì)員工激勵(lì)的研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20-30%的能力，如果受到充分激勵(lì)的話，員工能力可以發(fā)揮出80-90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵(lì)的結(jié)果。對(duì)人的認(rèn)識(shí)是主管人員為什么要對(duì)下屬進(jìn)行激勵(lì)和怎樣激勵(lì)的前提。啟示：1、良好的保健因素讓員工沒有不滿意不能產(chǎn)生滿意；2、良好的激勵(lì)因素讓員工產(chǎn)生滿意；3、對(duì)員工的激勵(lì)可分為外在激勵(lì)和內(nèi)在激勵(lì)?！墩撜Z·里仁》“富與貴，是人之所欲也”告子“食色，性也”《孟子·告子上》管子“倉廩實(shí)知禮節(jié)，衣食足而知榮辱”《列子·楊朱》“生民之不得休息，為四事故，一為壽，二為名，三為位，四為貨”王夫子：“蓋凡聲色、貨利、權(quán)勢、事功之所欲者，皆謂之欲”把握需要的類型認(rèn)識(shí)主導(dǎo)需要區(qū)分不同的需要正確引導(dǎo)員工的需要討論：哪些因素將影響人們工作的積極性。ERG理論ERG理論認(rèn)為有種核心需要：生存（existence）、相互關(guān)系(relatedness)和成長(growth),稱之為ERG理論。生存需要：滿足我們基本的物質(zhì)生存需要。相互關(guān)系需要：維持重要的人際關(guān)系的需要。成長需要：個(gè)人發(fā)展的內(nèi)部需要。多種需要可以同時(shí)存在；如果高層次需要不能得到滿足，那么滿足低層次需要的愿望會(huì)更強(qiáng)烈。ERG理論還包括挫折一倒退維度，當(dāng)一個(gè)人較高層次的需要不能得到滿足時(shí)，較低層次的需要強(qiáng)度會(huì)增加。期望理論強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)勵(lì)，我們需要假設(shè)組織所提供的獎(jiǎng)勵(lì)能夠與個(gè)體的需要保持一致。這一理論的基礎(chǔ)在于自我利益，它認(rèn)為每一名員工都在尋求獲得最大的滿足感。期望理論強(qiáng)調(diào)管理者應(yīng)知道為什么某些結(jié)果對(duì)員工有吸引力，而另一些結(jié)果則無吸引力。在此基礎(chǔ)上我們對(duì)員工評(píng)價(jià)積極的結(jié)果予以獎(jiǎng)勵(lì)。期望理論注重的是被期望的行為。因此，管理者必須讓員工明白期望他們什么，同時(shí)，也要了解員工對(duì)此作何評(píng)價(jià)期望理論關(guān)心的是知覺，而與實(shí)際情況不相關(guān)，個(gè)體對(duì)工作績效、獎(jiǎng)勵(lì)、目標(biāo)滿足的知覺決定了他們的努力程度，而不是客觀情況本身。公平理論是由美國心理學(xué)家斯達(dá)西·亞當(dāng)斯提出的；期望理論是由美國心理學(xué)家斯金納提出的。討論：若人們的工作不能滿足其需要的程度將產(chǎn)生怎么樣消極后果。激勵(lì)理論的整合四、激勵(lì)因素與方法人本管理的基本思想：以激勵(lì)人的行為、調(diào)動(dòng)人的積極性為根本，組織的員工主動(dòng)、積極、創(chuàng)造性地完成自己的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織高效益。核心為：重視人的需要，以激勵(lì)為主。第三節(jié)溝通一、溝通的概念、重要性和目的二、溝通的過程普林斯頓大學(xué)對(duì)10000份人事檔案進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析：“智慧”、“專業(yè)技術(shù)”、“經(jīng)驗(yàn)”只占成功因素的25%，其余75%決定于良好的人際溝通。三、溝通的類型四、溝通的障礙五、提高溝通有效性的途徑秀才買材：有一個(gè)秀才去賣材，他對(duì)賣材的人說∶「荷薪者過來！」賣材的人聽不懂「荷薪者」（擔(dān)材的人）三個(gè)字，但是聽得懂「過來」兩個(gè)字，于是把材擔(dān)到秀才前面。秀才問他∶「其價(jià)如何？」賣材的人聽不太懂這句話，但是聽得懂「價(jià)」這個(gè)字，于是就告訴秀才價(jià)錢。秀才接著說∶「外實(shí)而內(nèi)虛，煙多而焰少，請損之。（你的木材外表是干的，里頭卻是濕的，燃燒起來，會(huì)濃煙多而火焰小，請減些價(jià)錢吧。）」賣材的人因?yàn)槁牪欢悴诺脑?，于是?dān)著材就走了。管理者平時(shí)最好用簡單的語言、易懂的言詞來傳達(dá)訊息，而且對(duì)于說話的對(duì)象、時(shí)機(jī)要有所掌握，有時(shí)過分的修飾反而達(dá)不到想要完成的目的。第六章控制教學(xué)目的：明確控制職能地位，了解控制類型與過程，掌握控制的方法。教學(xué)要求：闡明控制基本原理與原則，明確控制的方法。教學(xué)內(nèi)容：控制概述、控制原則與程序、控制的一般方法。教學(xué)重點(diǎn)：控制類型與程序、控制方法教學(xué)課時(shí)：6（其中2課時(shí)為案例分析討論）導(dǎo)入案例：經(jīng)過長達(dá)15年的精心準(zhǔn)備，耗資15億美元的哈勃太空望遠(yuǎn)鏡最后終于在1990年4月發(fā)射升空。但是，美國國家航天局仍然發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡的主鏡片存在缺陷。由于直徑達(dá)94.5英寸的主鏡片的中心過于平坦，導(dǎo)致成像模糊。因此望遠(yuǎn)鏡對(duì)遙遠(yuǎn)的星體無法象預(yù)期那樣清晰地聚焦，結(jié)果造成一半以上的實(shí)驗(yàn)和許多觀察項(xiàng)目無法進(jìn)行……哈勃望遠(yuǎn)鏡的例子說明了，在一個(gè)組織機(jī)構(gòu)中，如果沒有控制將發(fā)生什么。第一節(jié)控制活動(dòng)一、控制的含義狹義：糾偏—按計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)衡量其完成情況，針對(duì)偏差采取糾正措施。廣義：不僅限于糾偏，還包括必要時(shí)對(duì)計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修改，使計(jì)劃更加適應(yīng)實(shí)際情況?，F(xiàn)代管理理論認(rèn)為，控制一詞具有多種含義，主要包括：（1）限制或抑制；（2）指導(dǎo)或命令；（3）核對(duì)或驗(yàn)證。理解控制的含義，需要掌握以下要點(diǎn)：（1）控制是管理過程的一個(gè)階段，它將組織的活動(dòng)維持在允許的限度內(nèi)，它的標(biāo)準(zhǔn)來自人們的期望。（2）控制是一個(gè)發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的全過程。（3）控制職能的完成需要一個(gè)科學(xué)的程序。（4）控制要有成效是有條件的：A、控制系統(tǒng)是可控制的B、可衡量和有衡量方法C、有調(diào)整措施（5）控制的目的是使組織管理系統(tǒng)以更加符合需要的方式運(yùn)行，使它更加可靠、更加便利、更加經(jīng)濟(jì)。二、控制的必要性和重要性控制是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)有效進(jìn)行的必要保證，離開了適當(dāng)?shù)目刂?，?jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)都有可能流于形式?？刂浦员匾且?yàn)椋航M織環(huán)境的不確定性：為了使目標(biāo)計(jì)劃與變化的環(huán)境相適應(yīng)，需監(jiān)控環(huán)境的變化和發(fā)展；組織活動(dòng)的復(fù)雜性：為了避免本位主義，保證各項(xiàng)活動(dòng)的順利進(jìn)行，要監(jiān)控各部門及其各崗位的工作情況；沒有規(guī)矩不成方圓，沒有控制就沒有管理。美國數(shù)學(xué)家諾波特·維納（NorbertWiener）于1948年發(fā)表的《控制論—關(guān)于在動(dòng)物和機(jī)器中控制和通訊的科學(xué)》一書，為現(xiàn)代控制論學(xué)科奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。20世紀(jì)50年代主要研究單向輸入與單向輸出的線性控制系統(tǒng)的一般規(guī)律，建立了控制論中的一些基本概念與基本方法。60年代主要研究多項(xiàng)輸入和多項(xiàng)輸出的非線性控制系統(tǒng)的一般規(guī)律，建立和發(fā)展了多變量的最優(yōu)控制與自適應(yīng)控制理論。70年代以后主要研究大系統(tǒng)的分解與協(xié)調(diào)，集中控制與分散控制的關(guān)系以及分層最優(yōu)控制問題，是研究尚不成熟、處于發(fā)展之中的階段。控制論是研究動(dòng)態(tài)系統(tǒng)在變化的環(huán)境下如