2022年成都理工大學(xué)工程技術(shù)學(xué)院工商管理專業(yè)《管理學(xué)》科目期末試卷B(有答案)

2022年成都理工大學(xué)工程技術(shù)學(xué)院工商管理專業(yè)《管理學(xué)》科目期末試卷B（有答案）一、選擇題1、一家公司董事會通過決議，計劃在重慶建立汽車制造廠，建設(shè)周期為一年，需完成基礎(chǔ)建設(shè)、設(shè)備安裝、生產(chǎn)線調(diào)試等系列工作，（）技術(shù)最適合來協(xié)調(diào)各項(xiàng)活動的資源分配。A．甘特圖B．負(fù)荷圖C．PERT網(wǎng)絡(luò)分析D．線性規(guī)劃2、（）的結(jié)構(gòu)設(shè)計使企業(yè)可以把精力集中在自己做得最好的業(yè)務(wù)上，而把其他業(yè)務(wù)活動外包給這方面做得最好的公司。A．網(wǎng)絡(luò)組織B．虛擬組織C．無邊界組織D．項(xiàng)目型組織3、如下選項(xiàng)中哪個不屬于影響計劃工作的權(quán)變因素？（）A．組織的層次B．權(quán)力的大小C．環(huán)境的不確定性D．未來投入的持續(xù)時間4、沸光廣告公司是一家大型廣告公司，業(yè)務(wù)包括廣告策劃、制作和發(fā)行?？紤]到一個電視廣告設(shè)計至少要經(jīng)過創(chuàng)意、文案、導(dǎo)演、美工、音樂合成、制作等專業(yè)的合作才能完成，下列何種組織結(jié)構(gòu)能最好的支撐沸光公司的業(yè)務(wù)要求？（）A．直線式B．職能制C．矩陣制D．事業(yè)部制5、依據(jù)情景領(lǐng)導(dǎo)理論，當(dāng)下屬有能力但無意愿干領(lǐng)導(dǎo)希望他們干的工作時，以下哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最為合適？（）A．告知B．推銷C．參與D．授權(quán)6、如果管理者非常重視組織成員的高滿意度，則（）溝通網(wǎng)絡(luò)是最有效的。A．輪式B．全通道式C．小道消息D．鏈?zhǔn)?、在20世紀(jì)30年代，確信管理者的工作是激勵雇員做出更多努力，并首先提出組織是一個開放系統(tǒng)觀點(diǎn)的學(xué)者是（）。A．亨利·法約爾B．馬克斯·韋伯C．切斯特·巴納德D．埃爾頓·梅奧8、一個人對不遵從上級意圖所可能產(chǎn)生的負(fù)面結(jié)果感到懼怕，這意味著該上司擁有（）。A．強(qiáng)制權(quán)力B．獎賞權(quán)力C．感召權(quán)力D．合法權(quán)力9、當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己生產(chǎn)的產(chǎn)品存在安全隱患時，主動召回該產(chǎn)品是在實(shí)踐（）。A．社會響應(yīng)B．道德準(zhǔn)則C．社會義務(wù)D．社會責(zé)任10、（）不屬于創(chuàng)業(yè)精神所主要強(qiáng)調(diào)的三個方面的主題。A．對機(jī)會的追求B．創(chuàng)新C．增長D．拼搏二、名詞解釋11、創(chuàng)造力（Creativity）與創(chuàng)新（Innovation）12、程序化決策13、競爭優(yōu)勢和競爭戰(zhàn)略14、利益相關(guān)者15、管理學(xué)16、機(jī)械式組織和有機(jī)式組織17、團(tuán)隊結(jié)構(gòu)18、權(quán)變理論三、簡答題19、簡述霍桑實(shí)驗(yàn)的結(jié)論及其意義。20、現(xiàn)在，有一些研究者聲稱簡化工作任務(wù)的努力實(shí)際上給公司和員工帶來了負(fù)面的結(jié)果。你同意這種觀點(diǎn)嗎？為什么？21、比較前饋控制、同期控制和反饋控制。22、簡述組織內(nèi)沖突的原因。23、為什么玻璃天花板效應(yīng)對女性和少數(shù)群體是一種障礙？24、簡述預(yù)測的主要作用和類型。四、辨析題25、“管理者最基本的職責(zé)是關(guān)注人們的工作績效以實(shí)現(xiàn)想要的結(jié)果?！蹦闶欠裢?？為什么？26、“對于非營利組織而言，競爭優(yōu)勢的概念與其在營利性組織中同等重要。”你是否同意這一觀點(diǎn)？27、組織內(nèi)有適當(dāng)?shù)臎_突是好事。五、案例題28、王雷擔(dān)任某廠廠長已一年多了，他剛看了工廠今年實(shí)現(xiàn)目標(biāo)情況的統(tǒng)計資料。廠里工作進(jìn)展出乎他的意料。他任廠長后的第一件事就是親自制定了一系列工作目標(biāo)，例如：為了減少浪費(fèi)、降低成本，他規(guī)定在一年內(nèi)把原材料成本降低10%～15%，把運(yùn)輸費(fèi)用降低3%。他把這些具體目標(biāo)都告訴了下屬的有關(guān)方面的負(fù)責(zé)人。年終統(tǒng)計資料表明，原材料浪費(fèi)更為嚴(yán)重，運(yùn)輸費(fèi)用沒有降低。他找來有關(guān)負(fù)責(zé)人詢問。生產(chǎn)副廠長說：“我曾對下面的人強(qiáng)調(diào)過要減少浪費(fèi)，我原以為下面的人會按我的要求去做的?！倍\(yùn)輸方面的負(fù)責(zé)人則說：“運(yùn)輸費(fèi)用降不下來很正常，我已經(jīng)想了很多辦法，但汽油費(fèi)等等還在漲，我想，明年的運(yùn)輸費(fèi)用可能要上升3%～4%。”王雷了解了原因，進(jìn)行了分析后，又把這兩個負(fù)責(zé)人召集起來布置第二年的目標(biāo)：生產(chǎn)部門一定要把原材料成本降低10%，運(yùn)輸部門即使是運(yùn)輸費(fèi)用要提高，也絕不能超過今年的標(biāo)準(zhǔn)。請問：王雷的控制有什么問題？怎樣才能實(shí)現(xiàn)他所提出的目標(biāo)？六、論述題29、結(jié)合實(shí)例分析決策行為對決策過程的影響作用。

參考答案一、選擇題1、【答案】B【解析】AB兩項(xiàng)，甘特圖是以圖示的方式通過活動列表和時間刻度形象地表示出任何特定項(xiàng)目的活動順序與持續(xù)時間；負(fù)荷圖是一種修改了的甘特圖，它不是在縱軸上列出活動，而是列出或者整個部門或者某些特定的資源，負(fù)荷圖使管理者對生產(chǎn)能力進(jìn)行計劃和控制；C項(xiàng)，PERT是利用網(wǎng)絡(luò)分析制定計劃以及對計劃予以評價的技術(shù)；D項(xiàng)，線性規(guī)劃通過約束條件求解極值的方法。該公司要協(xié)調(diào)各項(xiàng)活動的資源分配，因此應(yīng)使用負(fù)荷圖。2、【答案】B【解析】A項(xiàng)，“網(wǎng)絡(luò)組織”特指有一群地位平等的“節(jié)點(diǎn)”依靠共同目標(biāo)或興趣自發(fā)聚合起來的組織。B項(xiàng)，虛擬組織是以信息技術(shù)為支撐的人機(jī)一體化組織，其特征以現(xiàn)代通信技術(shù)、信息存儲技術(shù)、機(jī)器智能產(chǎn)品為依托，將產(chǎn)品外包，只留取自身擅長的業(yè)務(wù)，在形式上，沒有固定的地理空間，也沒有時間限制。C項(xiàng)，無邊界組織是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的這樣一種組織設(shè)計。D項(xiàng)，項(xiàng)目型組織是指那些一切工作都圍繞項(xiàng)目進(jìn)行、通過項(xiàng)目創(chuàng)造價值并達(dá)成自身戰(zhàn)略目標(biāo)的組織。企業(yè)將各項(xiàng)業(yè)務(wù)外包，就是一種虛擬組織。3、【答案】B【解析】計劃（planning）是指管理者設(shè)定目標(biāo)，確定實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的戰(zhàn)略，并且制定方案以整合和協(xié)調(diào)各種活動。計劃既關(guān)注結(jié)果（是什么），也關(guān)注手段（怎么做）。計劃工作的權(quán)變因素包括：①組織的層次；②組織的生命周期；③組織文化；④環(huán)境的波動性。4、【答案】C【解析】矩陣制組織結(jié)構(gòu)是在直線職能制垂直指揮鏈系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增設(shè)一種橫向指揮鏈系統(tǒng)，形成具有雙重職能關(guān)系的組織矩陣。這種組織結(jié)構(gòu)加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，克服了職能部門相互脫節(jié)、各自為政的現(xiàn)象。題中，沸光公司的業(yè)務(wù)需要多個專業(yè)的合作才能完成，相對應(yīng)直線式、職能制和事業(yè)部制，矩陣制能最好的支撐沸光公司的業(yè)務(wù)要求。5、【答案】C【解析】根據(jù)情境領(lǐng)導(dǎo)理論，參與（低任務(wù)高關(guān)系）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格表現(xiàn)為：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件與溝通渠道。它適用于“下屬有能力卻不愿意干領(lǐng)導(dǎo)者希望他們做的工作”的情形；告知領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適用于“下屬對于承擔(dān)某種工作任務(wù)既無能力又不情愿”的情形；推銷領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適用于“下屬缺乏能力，但卻愿意從事必要的工作任務(wù)”的情形；授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適用于“下屬既有能力又愿意干領(lǐng)導(dǎo)者希望他們做的工作”的情形。6、【答案】B【解析】A項(xiàng)，輪式溝通是指最初發(fā)信者直接將信息同步輻射式發(fā)送到最終受信者；B項(xiàng)，全通道式溝通是指所有溝通參與者之間窮盡所有溝通渠道的全方位溝通；C項(xiàng)，小道消息是指非經(jīng)正式途徑傳播的消息；D項(xiàng)，鏈?zhǔn)綔贤ㄓ址Q為直線型溝通，是指若干溝通參與者，從最初的發(fā)信者到最終的受信者，環(huán)環(huán)銜接，形成信息溝通的鏈條。組織成員的高滿意建立在全方位的溝通方式之上，全面通道式溝通網(wǎng)絡(luò)是最有效的。7、【答案】C【解析】切斯特·巴納德的觀點(diǎn)主要包括：①實(shí)際的管理者將組織看做一個需要協(xié)調(diào)的社會系統(tǒng)；②確信管理者的工作是溝通和激勵雇員做出更大的努力；③首先提出組織是一個開放的系統(tǒng)。8、【答案】A【解析】強(qiáng)制權(quán)力（coercivepower）是指領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施懲罰和控制的權(quán)力。對于領(lǐng)導(dǎo)者的強(qiáng)制權(quán)，下屬會害怕由于不服從而導(dǎo)致的不良后果。管理者通常會有一些強(qiáng)制性的權(quán)力，例如能夠讓員工停職或降職，或者分配給他們不開心或不喜歡的工作。9、【答案】C【解析】社會義務(wù)是指當(dāng)企業(yè)為了履行特定的經(jīng)濟(jì)和法律責(zé)任而從事的社會活動，組織做了其有義務(wù)做的事，并沒有額外的行為。道德準(zhǔn)則是指組織價值觀及其希望員工遵守的道德規(guī)則的正式陳述，是減少模糊性的普遍選擇。社會響應(yīng)是指企業(yè)為滿足普遍的社會需要而從事社會活動。社會責(zé)任是指企業(yè)超越法律和經(jīng)濟(jì)義務(wù)去做正確的事情，以對社會有利的方式實(shí)施行動的意圖。10、【答案】D【解析】創(chuàng)業(yè)精神是指在創(chuàng)業(yè)者的主觀世界中，那些具有開創(chuàng)性的思想、觀念、個性、意志、作風(fēng)和品質(zhì)等。包括以下三個方面的主題：①對機(jī)會的追求，追求環(huán)境中尚未被人們注意的趨勢和變化；②創(chuàng)新，包含了變革、革新、轉(zhuǎn)換和引入新產(chǎn)品、新服務(wù)或新方式；③增長，不滿足于停留在小規(guī)模上，希望企業(yè)能夠盡可能的增長，員工拼命工作。二、名詞解釋11、答：創(chuàng)造力（creativity）是指以某種獨(dú)特的方式綜合各種思想或者在兩種思想之間建立獨(dú)特聯(lián)系的能力。一個有創(chuàng)造力的組織能夠開發(fā)獨(dú)特的工作方式或者新穎的問題解決方案。創(chuàng)新（innovation）指的是創(chuàng)意過程產(chǎn)生的成果需要轉(zhuǎn)化為有用的產(chǎn)品或工作方法。創(chuàng)新型組織的特征在于擁有產(chǎn)生創(chuàng)意，并將其轉(zhuǎn)化為新的有用的產(chǎn)品、過程或程序的能力。當(dāng)管理者談及實(shí)施組織變革以使組織更具創(chuàng)造力時，通常意味著他們想要激發(fā)和促進(jìn)創(chuàng)新。12、答：程序化決策是指可以通過某種例行方法來作出的重復(fù)性決策。因?yàn)閱栴}是結(jié)構(gòu)性的，管理者不需要經(jīng)歷決策過程中可能涉及的問題和花費(fèi)。決策過程中的“開發(fā)備選方案”階段并不存在或者說不需要留意。因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)化問題一旦被確認(rèn)，策略往往就自我顯現(xiàn)出來或者至少能夠鎖定一些常見的、在過去已經(jīng)正式成功的可行方案。13、答：（1）競爭戰(zhàn)略是決定組織如何在每種業(yè)務(wù)上展開競爭的戰(zhàn)略。相較于競爭對手擁有的可持續(xù)性優(yōu)勢，它包括優(yōu)勢資源、先進(jìn)的運(yùn)作模式、更適合市場需求的產(chǎn)品和服務(wù)。①對于一個僅有某種業(yè)務(wù)的小型組織或者一個并沒有多元化產(chǎn)品或市場的大型組織來說，它的競爭戰(zhàn)略描述的是如何在其主營業(yè)務(wù)或主要市場上展開競爭。②對于擁有多元化業(yè)務(wù)的組織來說，每一種業(yè)務(wù)都將有其自身的競爭戰(zhàn)略，該競爭戰(zhàn)略明確了它的競爭優(yōu)勢、所提供的產(chǎn)品或服務(wù)、目標(biāo)顧客等。當(dāng)一個組織有幾種不同的業(yè)務(wù)時，那些形成自身競爭戰(zhàn)略的單一的、獨(dú)立的業(yè)務(wù)就稱為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）。（2）競爭優(yōu)勢是使本組織區(qū)別于其他組織的特征，即與眾不同的優(yōu)勢或特征。三種基本的競爭戰(zhàn)略是：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。競爭優(yōu)勢的來源包括：①來自組織的核心競爭力。即做一些其他組織無法做的事情，或者在某些事情上比其他組織做得更好。②來自組織的資源。組織擁有一些其他競爭者所缺乏的資源。14、答：利益相關(guān)者是受到組織決策和行為影響的組織環(huán)境中的各種支持者，包括顧客、員工、工會、股東、社區(qū)、供應(yīng)商、媒體、政府、貿(mào)易和行業(yè)協(xié)會、競爭者、社會和政治活動團(tuán)體等。15、答：管理學(xué)是以各種管理工作中普遍的管理原理和方法作為研究對象，采用歸納法、試驗(yàn)法、演繹法為研究方法的一門學(xué)科。管理學(xué)的價值主要體現(xiàn)在：①管理的普遍性，即各種類型和規(guī)模的組織、任何組織層級、任何組織工作領(lǐng)域、任何地方的組織都需要管理；②工作的現(xiàn)實(shí)，要么成為管理者，要么成為被管理者；③作為管理者的獎勵（例如創(chuàng)造工作環(huán)境來幫助人們在工作中發(fā)揮最佳能力，支持和鼓勵他人，幫助他人在工作中找到意義和成就感，等等）和挑戰(zhàn)（完成困難的工作，與各種各樣的人打交道）。16、答：基本的組織設(shè)計主要圍繞兩種組織形式，即機(jī)械式組織和有機(jī)式組織。機(jī)械式組織機(jī)械式組織（或者科層組織）是結(jié)構(gòu)的六種要素相互結(jié)合的自然結(jié)果，是一種僵化和嚴(yán)密控制的組織設(shè)計。其特點(diǎn)有：①高度的專門化；②嚴(yán)格的部門化；③清晰的指揮鏈；④較窄的管理跨度；⑤集權(quán)化；⑥較高程度的正規(guī)化。有機(jī)式組織有機(jī)式組織是一種具有高度適應(yīng)性的組織形式，其松散和靈活的程度等同于機(jī)械式組織僵硬和穩(wěn)定的程度。其特點(diǎn)有：①跨職能團(tuán)隊；②跨層級團(tuán)隊；③信息的自由流動；④較寬的管理跨度；⑤分權(quán)化；⑥較低程度的正規(guī)化。17、答：團(tuán)隊結(jié)構(gòu)是由工作小組或工作團(tuán)隊構(gòu)成并完成工作任務(wù)的一種組織結(jié)構(gòu)。在團(tuán)隊結(jié)構(gòu)中，不存在從組織最高層延伸至最低層的管理職權(quán)鏈，員工授權(quán)至關(guān)重要。員工團(tuán)隊以他們認(rèn)為最佳的方式來設(shè)計和完成工作，同時也承擔(dān)他們在各自領(lǐng)域中所有工作績效的責(zé)任。在大型組織中，團(tuán)隊結(jié)構(gòu)通常是職能結(jié)構(gòu)或事業(yè)部結(jié)構(gòu)的一種補(bǔ)充，從而使得組織在擁有科層結(jié)構(gòu)高效性的同時，也具備了團(tuán)隊結(jié)構(gòu)的靈活性。18、答：權(quán)變理論又稱情境理論，其基本觀點(diǎn)是：有效的領(lǐng)導(dǎo)方式取決于權(quán)變因素（情境因素），即一種具體的領(lǐng)導(dǎo)方式不會到處都適用，在特定的情境下應(yīng)采取特定的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種關(guān)系可以用下式來表示：E＝f（L，F(xiàn)，S），其中，E為領(lǐng)導(dǎo)的有效性；L為領(lǐng)導(dǎo)者；F為被領(lǐng)導(dǎo)者；S為環(huán)境；f為函數(shù)關(guān)系。主要有三種代表性的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論：①費(fèi)德勒的權(quán)變理論；②領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論；③路徑—目標(biāo)理論。三、簡答題19、答：（1）霍桑實(shí)驗(yàn)的結(jié)論對組織行為學(xué)領(lǐng)域的最大貢獻(xiàn)來自霍桑實(shí)驗(yàn)，該實(shí)驗(yàn)是在伊利諾伊州西塞羅市西方電氣公司的工廠進(jìn)行的一系列研究。這些研究從1924年開始，實(shí)驗(yàn)最初的目的是檢驗(yàn)各種照明強(qiáng)度對工人生產(chǎn)力的影響。但通過實(shí)驗(yàn)，結(jié)果超出預(yù)料。梅奧通過霍桑實(shí)驗(yàn)得出的結(jié)論包括：①人們的行為和態(tài)度有緊密聯(lián)系；②群體因素明顯影響個人行為；③群體標(biāo)準(zhǔn)確立了每個工人的產(chǎn)出；④金錢對產(chǎn)出的影響要弱于群體標(biāo)準(zhǔn)、群體態(tài)度和安全感。（2）霍桑實(shí)驗(yàn)的意義霍桑實(shí)驗(yàn)極大地影響了關(guān)于人在組織中作用的管理理念，使得管理學(xué)強(qiáng)調(diào)了人這一新的因素。行為方法在很大程度上塑造了當(dāng)今組織的管理方式。霍桑實(shí)驗(yàn)中得出的結(jié)論，為今天的激勵、領(lǐng)導(dǎo)力、群體行為和發(fā)展以及大量其他的行為方法奠定了基礎(chǔ)。20、答：我同意這種觀點(diǎn)。過于簡化的工作會導(dǎo)致枯燥，從而造成員工士氣低下，生產(chǎn)率下降，甚至?xí)o組織帶來高昂的成本。具體分析如下：簡化工作任務(wù)，反映了員工承擔(dān)比較少的工作職責(zé)。而員工的職責(zé)與職權(quán)是相聯(lián)系的。如果員工沒有被授予職權(quán)來完成某項(xiàng)（些）工作，那么他對該工作就不承擔(dān)責(zé)任和職責(zé)。承擔(dān)的工作職責(zé)少，就意味著員工擁有的職權(quán)較少。在現(xiàn)代社會，員工的知識水平越來越高，具有權(quán)力的需要。而工作任務(wù)簡化，員工的職權(quán)減少，不能滿足員工權(quán)力的需要，會給員工帶來負(fù)面影響，并可能降低員工的工作積極性，影響公司績效?，F(xiàn)代社會，員工的生活水平、知識水平越來越高，他們工作不只是為了滿足基本的生存需要，往往還追求更高層次的自我實(shí)現(xiàn)，追求工作的價值意義。滿足員工高層次的需要要求工作具有一定的挑戰(zhàn)性。簡化工作任務(wù)使工作的挑戰(zhàn)性降低，可能會降低員工的工作積極性。簡化工作任務(wù)，員工實(shí)際上承擔(dān)的工作量減少，工作的專門化程度就會相對升高，專門化可能帶來非經(jīng)濟(jì)性——枯燥、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、糟糕的質(zhì)量、更高的缺勤率和辭職率，給公司和員工都帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響。（4）簡化工作任務(wù)，每個員工承擔(dān)的工作任務(wù)減少了，但是組織的工作必須要有人承擔(dān)，可能會造成組織員工增多，增加組織的人力資源成本。同時人員增多會增加員工管理的難度，影響組織管理的靈活性，增加管理成本。21、答：（1）前饋控制前饋控制是最理想的一種控制，用來預(yù)防問題的產(chǎn)生，發(fā)生在實(shí)際活動之前，這樣就可以預(yù)防問題，而不是在損害已經(jīng)發(fā)生之后再去彌補(bǔ)。然而，這些控制需要及時、準(zhǔn)確的信息，這些信息通常不易獲得。同期控制同期控制發(fā)生在工作活動進(jìn)行的時候。最常見的同期控制是直接監(jiān)督。另一個用來形容同期控制的詞匯是走動式管理，即管理者在工作現(xiàn)場直接與員工進(jìn)行互動。反饋控制最常用的控制類型依靠反饋。在反饋控制中，控制發(fā)生在活動之后。反饋控制有兩大優(yōu)勢：①反饋為管理者提供了有關(guān)他們計劃的有效程度的重要信息。②反饋可以增強(qiáng)激勵。22、答：組織沖突是指一個行為主體為謀求自身利益而與其他行為主體之間的對立、對抗和斗爭。它普遍存在于社會關(guān)系的各個領(lǐng)域，是人類社會關(guān)系的一個組成部分。導(dǎo)致組織沖突的原因①溝通差異。文化和歷史背景不同、語義困難、誤解及溝通過程中噪音的干擾，都可能造成人們之間意見的不一致。溝通不良是產(chǎn)生這種沖突的重要原因，但不是主要的原因。②結(jié)構(gòu)差異。管理中經(jīng)常發(fā)生的沖突絕大多數(shù)是由組織結(jié)構(gòu)的差異引起的。由于分工造成組織結(jié)構(gòu)中垂直方向和水平方向各系統(tǒng)、各層次、各部門、各單位、各不同崗位的分化，組織愈龐大、愈復(fù)雜，組織分化愈細(xì)密，組織整合就愈困難。由于信息不對稱和利益不一致，人們在計劃目標(biāo)、實(shí)施方法、績效評估、資源分配、勞動報酬、獎懲等許多問題上都會產(chǎn)生不同的看法，這種差異是由組織結(jié)構(gòu)本身造成的。為了本單位的利益和榮譽(yù)，許多人都會理直氣壯地與單位甚至上級組織發(fā)生沖突。不少管理者甚至把挑起這種沖突看作是自己的職責(zé)，或作為建立自己威望的手段。幾乎每位管理者都會經(jīng)常面臨同事或下屬之間的沖突。③個體差異。每個人的社會背景、教育程度、閱歷、修養(yǎng)，塑造了每個人各不相同的性格、價值觀和作風(fēng)。人們之間這種個體差異造成的合作和溝通的困難往往也容易導(dǎo)致某些沖突的發(fā)生。有效的組織沖突管理①組織的工作任務(wù)及其協(xié)調(diào)應(yīng)當(dāng)明確。協(xié)調(diào)是組織成員完成任務(wù)的關(guān)鍵，管理者應(yīng)對工作中需要協(xié)調(diào)的問題不斷地進(jìn)行修正，努力避免因日?，嵤庐a(chǎn)生沖突。②制定規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)的工作程序，以有效地控制沖突。例如，在解決沖突初期，減少沖突雙方的直接接觸；降低表達(dá)問題的正規(guī)性；限制過去先例的運(yùn)用；邀請第三方調(diào)節(jié)。③為了得到高質(zhì)量的策略和解決方法，管理者應(yīng)維持部門間的建設(shè)性沖突，以迫使管理者面對其過去一直忽略的問題，并促使他們進(jìn)行革新。從組織結(jié)構(gòu)上講，可以通過設(shè)立綜合性委員會或工作小組來協(xié)調(diào)各部門的工作，使沖突促使組織更加有效地運(yùn)行。④對需處理的沖突妥善地選擇處理辦法。常用的五種沖突的管理技巧如表13-4所示。沖突的管理技巧23、答：玻璃天花板是指那些阻礙女性和少數(shù)群體獲得高級管理職位的無形障礙。“天花板”的意思是指某個事物阻擋了向上的運(yùn)動，“玻璃”則是指那些障礙物并不是立即可以看出來的。玻璃天花板效應(yīng)對女性和少數(shù)群體是一種障礙，主要體現(xiàn)為：當(dāng)女性和少數(shù)群體與其他人有相同的條件時，相比其他人獲得同一管理職位的概率卻低很多。例如相同條件下只有2%的女性能夠通過努力擔(dān)任首席執(zhí)行官或其他高管職位，但卻有6%的男性可以實(shí)現(xiàn)這一步。雖然男性和女性都有相同的概率進(jìn)入諸如會計、商業(yè)和法律之類的職業(yè)，但是有越來越多的證據(jù)表明女性和男性的職業(yè)發(fā)展路徑很快就會開始分化。這個問題在少數(shù)群體身上同樣可以看到。在美國，只有很少的拉丁裔和非洲裔美國人（包括男性和女性）能夠通過努力進(jìn)入管理層崗位。由此可以看出，玻璃天花板效應(yīng)確實(shí)會影響女性和少數(shù)群體的職業(yè)發(fā)展。24、答：預(yù)測是指對未來環(huán)境所作出的估計。它以過去為基礎(chǔ)推測未來，以昨天為依據(jù)估算今后，以已知預(yù)計未知。這種估計，不是憑空的幻想和臆測，用數(shù)學(xué)上的術(shù)語，叫做“未來等于過去和現(xiàn)在的函數(shù)”。因此，預(yù)測是聯(lián)系過去和未來的橋梁。預(yù)測的主要作用①幫助我們認(rèn)識和控制未來的不確定性，使對未來的無知降到最低限度；②使計劃的預(yù)期目標(biāo)同可能變化的周圍環(huán)境、經(jīng)濟(jì)條件保持一致；③事先了解計劃實(shí)施后可能產(chǎn)生的結(jié)果。預(yù)測的類型預(yù)測的分類并沒有明確的界限，主要取決于預(yù)測的內(nèi)容以及預(yù)測的目的和要求。①按預(yù)測的時期長短，可分為短期預(yù)測、中期預(yù)測和長期預(yù)測。短期預(yù)測通常指一個月至一年之內(nèi)的預(yù)測；中期預(yù)測指二至三年的預(yù)測；長期預(yù)測主要是五年以上的預(yù)測。預(yù)測結(jié)果的準(zhǔn)確度與預(yù)測的時間長短有密切的關(guān)系。一般而言，預(yù)測的時間越短，影響預(yù)測結(jié)果的相關(guān)因素的變化越小，預(yù)測誤差就越小；反之，預(yù)測的時間越長，影響預(yù)測結(jié)果的因素的變化越大，產(chǎn)生的誤差也會越大。②按預(yù)測的屬性，可以分為定性預(yù)測和定量預(yù)測。a．定量預(yù)測指運(yùn)用數(shù)學(xué)規(guī)則分析以往的數(shù)據(jù)來對未來結(jié)果進(jìn)行的預(yù)測。當(dāng)管理者擁有翔實(shí)可靠的數(shù)據(jù)時，定量預(yù)測更加合適。定量預(yù)測技術(shù)包括：時間序列分析、回歸模型、經(jīng)濟(jì)計量模型、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、替代效應(yīng)等。b．定性預(yù)測指使用經(jīng)驗(yàn)豐富者的判斷和觀點(diǎn)對未來結(jié)果的預(yù)測。當(dāng)數(shù)據(jù)有限或難以獲得時，往往采用定性預(yù)測。定性預(yù)測技術(shù)包括：評審小組意見、銷售隊伍意見組合、顧客評估等。③按照預(yù)測內(nèi)容不同，可以分為市場預(yù)測、生產(chǎn)預(yù)測、財務(wù)預(yù)測和技術(shù)預(yù)測等。a．市場預(yù)測是指對各種商品的規(guī)格、銷量、品種、價格的變動趨勢作出預(yù)測，以及對居民的購買力（市場容量）、消費(fèi)構(gòu)成等方面的研究和預(yù)測。b．生產(chǎn)預(yù)測是指對勞動力、流動資金、固定資產(chǎn)、生產(chǎn)過程的投入和產(chǎn)出等方面的變化所作的預(yù)測。c．財務(wù)預(yù)測主要包括項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)壽命周期、企業(yè)收入和支出、利潤率、投資額、回收率和流動資金需求量等預(yù)測。技術(shù)預(yù)測是指技術(shù)發(fā)展、進(jìn)步、設(shè)備更新等的預(yù)測。四、辨析題25、答：我同意這個觀點(diǎn)。這句話的含義是強(qiáng)調(diào)管理者是通過其下屬員工的工作績效來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的，這符合管理的含義。是否對他人的工作活動進(jìn)行協(xié)調(diào)和監(jiān)管，是區(qū)分管理者和非管理者的重要標(biāo)志。26、答：我同意這種觀點(diǎn)。非營利組織是指不以營利為目的、不從事營利性活動的組織。從非營利組織收入的來源來看，如果組織收入的大部分來自外界的捐贈，就稱之為“贊助型”組織，如紅十字會、敬老院等；如果組織通過銷售產(chǎn)品或服務(wù)為自己籌集絕大部分資金，則稱為“商業(yè)型”組織，如醫(yī)院、學(xué)校等。對于非營利組織而言，競爭優(yōu)勢的概念與其在營利性組織中同等重要。具體分析如下：競爭無處不在?，F(xiàn)代社會是充滿競爭的社會，對于營利組織來說，競爭不言而喻，對于非營利組織來說，競爭同樣存在。尤其是對于“商業(yè)型”的組織，醫(yī)院和醫(yī)院之間、學(xué)校和學(xué)校之間，他們?yōu)榱私o自己籌集絕大部分資金，需要相互之間展開競爭。非營利組織除了相互之間競爭以外，還不可避免地要和營利性組織競爭，例如公立醫(yī)院要和一些私家診所進(jìn)行競爭，國家郵政要和一些速遞公司競爭等。此外，“贊助型”組織之間也存在一定程度的競爭，人們會在兩個同類型的組織之間進(jìn)行比較，一般會向那些管理相對良好的組織進(jìn)行捐贈，這就要求這些非營利組織用心管理，建立優(yōu)勢，從而爭取更多的贊助?，F(xiàn)如今，戰(zhàn)略管理已經(jīng)超出了營利企業(yè)的范圍，進(jìn)入到政府機(jī)構(gòu)、醫(yī)院以及其他的非營利組織中。例如，當(dāng)美國郵政服務(wù)組織發(fā)現(xiàn)它正處于與隔夜包裹遞送公司、電子郵政服務(wù)以及私人郵遞服務(wù)激烈競爭的環(huán)境中時，它的首席執(zhí)行官利用戰(zhàn)略管理來確定重要的問題和設(shè)計適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略措施，這些措施包括普遍應(yīng)用自粘的郵票以及一種電子郵戳來為電子郵件的信息做保單。而進(jìn)行戰(zhàn)略管理的一個重要組成部分就是建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。27、答：這種說法是正確的。具體分析如下：組織沖突是指組織內(nèi)部成員之間、成員個人與組織之間、組織中不同團(tuán)體之間，由于利益上的矛盾或認(rèn)識上的不一致而造成的彼此抵觸、爭執(zhí)或攻擊的組織行為，是一個從知覺到情緒，再到行為的心理演變過程。過去，人們常把組織沖突視為組織中的一種病態(tài)，是組織管理失敗或組織崩潰的前兆，事實(shí)顯然并非如此。適度的組織沖突是組織進(jìn)步的表現(xiàn)，它會使組織保持一定的活力和創(chuàng)造力。為了促進(jìn)和保護(hù)這種有益的建設(shè)性沖突，首先應(yīng)當(dāng)營造一種組織氛圍，使成員敢于發(fā)表不同意見。其次，要保持信息的完整性和暢通性，把組織沖突控制在一定的范圍之內(nèi)，同時要避免和改正組織中壓制民主、束縛成員創(chuàng)新及其發(fā)展的機(jī)械式的規(guī)章制度，以保持組織旺盛的活力。綜上所述，組織內(nèi)有適當(dāng)?shù)臎_突是好事。五、案例題28、答：控制是根據(jù)計劃的要求，設(shè)立衡量績效的標(biāo)準(zhǔn)，然后把實(shí)際工作結(jié)果與預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)相比較，以確定組織活動中出現(xiàn)的偏差及其嚴(yán)重程度，在此基礎(chǔ)上，有針對性地采用必要的糾正措施，以確保組織資源的有效利用和組織目標(biāo)的圓滿實(shí)現(xiàn)。王雷控制的主要問題在于：①只進(jìn)行了簡單的事前和事后控制，沒有進(jìn)行事中控制。王雷只是在年初簡單地定下了指標(biāo)，并沒有將指標(biāo)分解，形成一個目標(biāo)體系，進(jìn)行跟蹤和監(jiān)督，找出原材料成本較高和運(yùn)費(fèi)較高的真正原因所在。②沒有靈活把握控制的標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)是控制的依據(jù)，但控制標(biāo)準(zhǔn)必須實(shí)