醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義

制訂職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略描述了在執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營單位戰(zhàn)略過程中，企業(yè)中每一個(gè)職能部門所采取方法和伎倆。醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第1頁第一節(jié)市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略第二節(jié)財(cái)務(wù)第三節(jié)生產(chǎn)第四節(jié)人力資源第五節(jié)研究與開發(fā)醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第2頁第一節(jié)市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略市場(chǎng)營銷是指那些將生產(chǎn)者產(chǎn)品或服務(wù)送到用戶或市場(chǎng)中活動(dòng)。市場(chǎng)營銷基本任務(wù)是，在適當(dāng)時(shí)候?qū)⑦m當(dāng)數(shù)量適當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)投放于適當(dāng)?shù)攸c(diǎn)。主要包含：使企業(yè)現(xiàn)有或潛在產(chǎn)品或服務(wù)與用戶需求相適應(yīng)和匹配；將產(chǎn)品或服務(wù)存在信息傳遞給用戶；在適當(dāng)時(shí)間和地點(diǎn)具備產(chǎn)品和服務(wù)，以利交換；以及為產(chǎn)品或服務(wù)確定價(jià)格。醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第3頁一、市場(chǎng)細(xì)分化二、市場(chǎng)戰(zhàn)略三、市場(chǎng)營銷組合返回醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第4頁一、市場(chǎng)細(xì)分化為了確定企業(yè)用戶或目標(biāo)市場(chǎng)，應(yīng)將整個(gè)市場(chǎng)按照一定標(biāo)準(zhǔn)劃分成幾個(gè)特征相類似分市場(chǎng)，這就是市場(chǎng)細(xì)分化。對(duì)于生產(chǎn)消費(fèi)品經(jīng)營單位，普通采取地理、人口特征、消費(fèi)者行為等原因作為市場(chǎng)細(xì)分化依據(jù)或標(biāo)準(zhǔn)。醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第5頁1、地理原因包含地形、氣候、政區(qū)、民族、自然資源、江河湖海、交通運(yùn)輸、人口密度等原因。2、人口統(tǒng)計(jì)原因包含性別、年紀(jì)、收入水平、文化程度、家庭組成和規(guī)模、職業(yè)、宗教、民族等項(xiàng)。3、行為原因又稱心理原因。包含：生活方式、性格特征、購置行為返回醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第6頁二、市場(chǎng)戰(zhàn)略市場(chǎng)細(xì)分化目標(biāo)是便于企業(yè)選擇適合自己條件目標(biāo)市場(chǎng)，制訂出有效市場(chǎng)戰(zhàn)略。產(chǎn)品或服務(wù)用戶現(xiàn)有新現(xiàn)有市場(chǎng)滲透市場(chǎng)開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)多樣化返回醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第7頁三、市場(chǎng)營銷組合在基本市場(chǎng)戰(zhàn)略確定之后，經(jīng)營單位就需要制訂較詳細(xì)或?qū)ｉT化策略，這些活動(dòng)通常就被稱為市場(chǎng)營銷組合。它包含：1、決定所提供產(chǎn)品或服務(wù)準(zhǔn)確類型。2、決定怎樣將產(chǎn)品或服務(wù)信息與用戶溝通。3、選擇將產(chǎn)品或服務(wù)分配給用戶方法4、制訂產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)格醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第8頁普通來說，有三種目標(biāo)市場(chǎng)市場(chǎng)營銷組合策略，分別為：1、市場(chǎng)無差異策略，又稱市場(chǎng)整體化策略。是以市場(chǎng)整體為服務(wù)對(duì)象，以統(tǒng)一產(chǎn)品、統(tǒng)一市場(chǎng)營銷組合策略服務(wù)于全部用戶。2、市場(chǎng)差異策略，又稱市場(chǎng)細(xì)分化策略。是將整個(gè)市場(chǎng)按一定標(biāo)準(zhǔn)劃分成若干個(gè)分片市場(chǎng)，對(duì)不一樣市場(chǎng)采取不一樣市場(chǎng)營銷組合策略。醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第9頁3、市場(chǎng)集中化策略。是經(jīng)營單位依據(jù)本身?xiàng)l件，以細(xì)分市場(chǎng)為經(jīng)營對(duì)象，對(duì)其采取統(tǒng)一集中化市場(chǎng)營銷組合策略。返回醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第10頁第二節(jié)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)部門工作用一句話來說就是管理資金。詳細(xì)來說財(cái)務(wù)管理主要包括兩項(xiàng)職能：第一項(xiàng)是籌集資金；第二項(xiàng)是對(duì)經(jīng)營單經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第11頁一、資金籌集二、現(xiàn)金預(yù)算三、資本預(yù)算返回醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第12頁一、資金籌集一、短期資金籌集。所謂短期資本是指使用期在一年或一個(gè)經(jīng)營周期以內(nèi)資金。通常有三種方式進(jìn)行籌集：1、商業(yè)信用2、銀行信用3、應(yīng)付費(fèi)用醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第13頁二、長久資本籌集。長久資本是指使用期在一年或一個(gè)經(jīng)營周期以上資金。主要表現(xiàn)為廠房、機(jī)器、設(shè)備、長久股票投資、長久債券投資等形式。它籌集方式有：1、股票2、長久債券3、長久借款4、融資租賃5、留存收益返回醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第14頁二、現(xiàn)金預(yù)算顧名思義，現(xiàn)金預(yù)算概括了企業(yè)在整個(gè)預(yù)算期內(nèi)預(yù)計(jì)現(xiàn)金收入和預(yù)計(jì)現(xiàn)金支出，它也表明預(yù)算期產(chǎn)生現(xiàn)金收支結(jié)果情況。1、現(xiàn)金收入2、現(xiàn)金支出3、現(xiàn)金預(yù)算返回醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第15頁三、資本預(yù)算資本資產(chǎn)是企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)實(shí)體過程中所利用資產(chǎn)，如廠房、設(shè)備、機(jī)器等。資本預(yù)算是決定在資本資產(chǎn)方面投多少資金，以及購置什么樣資產(chǎn)問題，即資本預(yù)算過程集中在固定資產(chǎn)投資財(cái)務(wù)和經(jīng)濟(jì)方面，尋求投資機(jī)會(huì)，評(píng)價(jià)和實(shí)施選定投資項(xiàng)目，當(dāng)前，對(duì)資產(chǎn)經(jīng)濟(jì)評(píng)定主要有：醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第16頁1、投資回收期法。指收回原始投資額所需要時(shí)間。2、凈現(xiàn)值法。使用凈現(xiàn)值作為評(píng)價(jià)投資方案優(yōu)劣指標(biāo)。3、現(xiàn)值指數(shù)法。是說明單位投資額在未來期內(nèi)可取得收益之現(xiàn)值水平。4、內(nèi)部酬勞率。是依據(jù)投資方案本身內(nèi)部酬勞率來評(píng)價(jià)方案優(yōu)劣一個(gè)方法。醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第17頁財(cái)務(wù)管理中另一分析工具是盈虧平衡分析，它計(jì)算公式以下：

用單位數(shù)總固定成本表示平衡點(diǎn)=單位售價(jià)—單位變動(dòng)成本用貨幣總固定成本表示平衡點(diǎn)=1—（變動(dòng)成本/售價(jià)）返回醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第18頁第三節(jié)生產(chǎn)戰(zhàn)略生產(chǎn)或作業(yè)管理包括對(duì)生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行選擇、設(shè)計(jì)和改造等問題，這個(gè)作業(yè)系統(tǒng)包含將各類投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)所需要過程及活動(dòng)。醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第19頁一、系統(tǒng)設(shè)計(jì)二、作業(yè)計(jì)劃和控制返回醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第20頁一、系統(tǒng)設(shè)計(jì)1、產(chǎn)品或服務(wù)設(shè)計(jì)。這是計(jì)劃經(jīng)營單位要生產(chǎn)什么。分為研究、選擇、設(shè)計(jì)三個(gè)階段。2、生產(chǎn)能力計(jì)劃。這是來決定生產(chǎn)多少產(chǎn)品問題。生產(chǎn)能力在這里是指理論上最大產(chǎn)出率或轉(zhuǎn)換能力。醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第21頁3、生產(chǎn)過程選擇。生產(chǎn)過程選擇和設(shè)計(jì)主要是決定怎樣生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)問題。包括主要技術(shù)選擇、次要技術(shù)選擇、特定部分選擇和過程流選擇。4、廠址選擇。選擇在何處安置生產(chǎn)設(shè)施是最主要設(shè)計(jì)決議之一。總目標(biāo)是使生產(chǎn)和運(yùn)輸分配產(chǎn)品成本最低。醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第22頁5、工廠布置。它是對(duì)企業(yè)實(shí)體設(shè)施及設(shè)備進(jìn)行安排。最主要是工作流程布置。普通有三種布局方式：產(chǎn)品布局、過程布局、固定位置布局。6、工作設(shè)計(jì)。它是決定怎樣完成一項(xiàng)工作遺址誰來完成它問題，它指明在作業(yè)系統(tǒng)中個(gè)人或群體所要執(zhí)行工作內(nèi)容及采取工作方法。返回醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第23頁二、作業(yè)計(jì)劃和控制1、生產(chǎn)計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃。生產(chǎn)計(jì)劃規(guī)劃著企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)產(chǎn)品生產(chǎn)品種、質(zhì)量、數(shù)量和進(jìn)度等指標(biāo)，即對(duì)企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)作出統(tǒng)籌安排。2、庫存控制。庫存包含原材料、在制品、產(chǎn)成品以及其它備品備件?？倶?biāo)準(zhǔn)是降低庫存成本，同時(shí)將庫存維持在最理想水平上。可采取庫存控制方法有：按時(shí)庫存、經(jīng)濟(jì)定貨批量。醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第24頁3、質(zhì)量控制。質(zhì)量控制是企業(yè)為了保持某一產(chǎn)品、過程或服務(wù)質(zhì)量而采取作業(yè)技術(shù)和相關(guān)活動(dòng)。它包括戰(zhàn)略性質(zhì)質(zhì)量決議和戰(zhàn)術(shù)性質(zhì)質(zhì)量決議。費(fèi)用質(zhì)量水平售價(jià)線成本線收益線質(zhì)量水平與價(jià)格、成本、收益之間關(guān)系返回醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第25頁第四節(jié)研究與開發(fā)戰(zhàn)略生產(chǎn)與技術(shù)發(fā)展，使研究與開發(fā)戰(zhàn)略主要性不停提升，尤其是在一些技術(shù)高度密集型企業(yè)。正確研究與開發(fā)戰(zhàn)略能使技術(shù)作為一個(gè)強(qiáng)有力伎倆，確保企業(yè)取得并保持競(jìng)爭(zhēng)中卓越地位，反之則可能造成企業(yè)份額較大損失。醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第26頁一、研究與開發(fā)類型可劃分為三種：1、基礎(chǔ)研究。這類研究目標(biāo)在于發(fā)覺新知識(shí)、探求新事物、探索自然現(xiàn)象內(nèi)在聯(lián)絡(luò)及其發(fā)展改變規(guī)律，為開創(chuàng)新技術(shù)、開發(fā)新產(chǎn)品等提供理論基礎(chǔ)。2、應(yīng)用研究。目標(biāo)在于科學(xué)知識(shí)和科學(xué)理論應(yīng)用。也就是探索基礎(chǔ)研究中所取得科學(xué)發(fā)覺或科學(xué)理論研究結(jié)果，應(yīng)用到生產(chǎn)實(shí)踐中去可能性，醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第27頁3、開發(fā)研究。開發(fā)研究是利用基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究知識(shí)和結(jié)果，對(duì)開發(fā)新產(chǎn)品、新生產(chǎn)工藝及制造技術(shù)等所進(jìn)行研究工作。醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第28頁二研究與開發(fā)戰(zhàn)略選擇企業(yè)研究與開發(fā)戰(zhàn)略有四種類型：1、革新型戰(zhàn)略。主要是開發(fā)新產(chǎn)品、新服務(wù)或新生產(chǎn)技術(shù)，經(jīng)過技術(shù)革新和首創(chuàng)求得市場(chǎng)擁有率上領(lǐng)導(dǎo)地位。2、保護(hù)型戰(zhàn)略。主要內(nèi)容是改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品和生產(chǎn)技術(shù)，重點(diǎn)是維持企業(yè)當(dāng)前技術(shù)地位和現(xiàn)實(shí)狀況。醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第29頁3、追趕型戰(zhàn)略。主要是研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品或服務(wù)，并將這些產(chǎn)品或服務(wù)最優(yōu)點(diǎn)納入自己所生產(chǎn)產(chǎn)品之中。4、混合型戰(zhàn)略。即企業(yè)綜合應(yīng)用上述三種研究與開發(fā)戰(zhàn)略。一個(gè)企業(yè)采取哪種研究與開發(fā)戰(zhàn)略方向主要取決于它財(cái)力、規(guī)模、技術(shù)領(lǐng)先程度愿望、環(huán)境情況和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況。返回醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第30頁第五節(jié)人力資源開發(fā)企業(yè)人事經(jīng)理主要任務(wù)是使人員與工作到達(dá)最正確配合。為此，人事經(jīng)理應(yīng)確保企業(yè)在適當(dāng)時(shí)間、在適當(dāng)位置含有適當(dāng)人員供給。醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第31頁一、人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃目標(biāo)是能夠確保經(jīng)常地滿足企業(yè)對(duì)各類人員需要。通常人力規(guī)劃有以下四步：1、對(duì)未來人員需要做出計(jì)劃。2、對(duì)未來人員平衡做出計(jì)劃。3、對(duì)招聘、挑選或解聘做出計(jì)劃。4、對(duì)人員發(fā)展做出計(jì)劃。醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第32頁人力資源部門進(jìn)行人力資源規(guī)劃時(shí)還要對(duì)一些原因加以考慮：首要原因是經(jīng)營單位或企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃，因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略以及詳細(xì)戰(zhàn)略目標(biāo)和目標(biāo)會(huì)決定著企業(yè)對(duì)人員需求。另一個(gè)原因是企業(yè)外部環(huán)境，這可能指市場(chǎng)改變、資金可供給性或勞動(dòng)市場(chǎng)等。醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第33頁二、招聘招聘目標(biāo)是取得足夠數(shù)量應(yīng)聘者，方便企業(yè)從中挑選它所需要合格人員。當(dāng)企業(yè)需要操作人員時(shí)采取普通招聘；當(dāng)企業(yè)需要管理人員時(shí)采取特殊招聘，且應(yīng)聘人員會(huì)在相當(dāng)長一段時(shí)間內(nèi)受到特殊關(guān)注和審查。醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第34頁1、工作和職位說明在招聘人員之前，招聘者必須對(duì)新雇員活動(dòng)內(nèi)容及其責(zé)任做到心中有數(shù)。在招聘過程中，首要時(shí)對(duì)工作進(jìn)行分析。然后對(duì)每一工作內(nèi)容及其地點(diǎn)做出書面說明，并將其納入到組織機(jī)構(gòu)圖當(dāng)中。下一步是作出招聘啟事，寫明應(yīng)聘者須具備背景、經(jīng)驗(yàn)和技能。醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第35頁2、應(yīng)聘者起源招聘可利用報(bào)紙廣告、專業(yè)期刊廣告、人才中心(或就業(yè)中心）、口頭傳達(dá)或者其大專院校等方法。對(duì)于管理人員和專業(yè)人員招聘有兩種路徑：1、從企業(yè)外部招聘。2、從企業(yè)內(nèi)部人員中來招聘管理或?qū)I(yè)技術(shù)人員。醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第36頁三、挑選挑選是個(gè)雙向決議過程。普通有以下步驟：1、填寫共走申請(qǐng)表。2、初選面試。3、測(cè)試。4、背景情況調(diào)查。5、更深一步選擇面試。6、身體檢驗(yàn)。醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第37頁四、團(tuán)體化、培訓(xùn)和成績?cè)u(píng)價(jià)1、團(tuán)體化，又稱導(dǎo)向教育。為了使新雇員在企業(yè)中有效發(fā)揮作用，團(tuán)體化意在為新員工提供他或她所需要信息。2、企業(yè)一旦決定培訓(xùn)員工，人事部門就必須制訂適宜培訓(xùn)計(jì)劃。在工作中培訓(xùn)或是在模擬實(shí)際工作車間環(huán)境中培訓(xùn)。3、成績?cè)u(píng)價(jià)目標(biāo)是讓下屬和雇員知道他們業(yè)績?cè)鯓?；確定表彰對(duì)象；參考晉升。醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第38頁評(píng)價(jià)方式有兩種：1、非正式評(píng)價(jià)。指成績?cè)u(píng)價(jià)不規(guī)律化，在天天基礎(chǔ)上進(jìn)行，能夠使行為和反饋聯(lián)絡(luò)起來，很快勉勵(lì)希望行為，限制不希望行為。2、正式評(píng)價(jià)，是正規(guī)，規(guī)律性評(píng)價(jià)。返回醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第39頁五、人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)要想保持其經(jīng)營有效性，必須使人力資源管理政策與經(jīng)營戰(zhàn)略相聯(lián)絡(luò)。為了評(píng)價(jià)企業(yè)中人力資源管理過程功效，哈佛研究者們提出了人力資源結(jié)果4Cs模型：全心全意（Commitment）、能力（Competence）、一致性（Congruence）和成本效用（Cost-effectiveness).返回醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第40頁1、全心全意極大身心投入意味著員工和經(jīng)理人員很好溝通，提升他們之間相互信任，全部利益相關(guān)者能對(duì)彼此之間需要做出發(fā)應(yīng)。返回醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第41頁2、能力員工在其工作中德地位怎樣？在多大程度上人力資源政策能夠吸引那些含有技能和知識(shí)雇員，使其保留和發(fā)展？高能力意味著雇員在其技能方面多樣性，并能依據(jù)需要負(fù)擔(dān)不一樣角色。返回醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第42頁3、一致性較高度一致性意味著，全部利益相關(guān)者們都分享一個(gè)共同目標(biāo)和目標(biāo)，他們能夠通力協(xié)作來處理外部環(huán)境改變所引發(fā)一切問題。反之，較低程度一致性會(huì)造成低水平信任和不一樣目標(biāo)，造成雇員和管理人員之間擔(dān)心和壓力。返回醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第43頁4、成本效用在工資、福利、出勤率、缺勤等方面，人力資源政策是否有效？要用高意味著與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，企業(yè)人力資源成本（如工資、福利、怠工等）是較低或與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手持平。返回醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第44頁戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略實(shí)施主動(dòng)者是人或人群，他們?yōu)榈竭_(dá)一組目標(biāo)而同心協(xié)力工作，將實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必須活動(dòng)進(jìn)行分類，并對(duì)每一類活動(dòng)任命責(zé)任人，使其擁有從事這些活動(dòng)必要權(quán)力；進(jìn)而要求各類活動(dòng)之間關(guān)系。醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第45頁第一節(jié)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)隨機(jī)制宜理論第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)第四節(jié)組織結(jié)構(gòu)類型選擇醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第46頁第一節(jié)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系任何一個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)能夠簡(jiǎn)單定義為組織中各種勞動(dòng)分工與協(xié)調(diào)方式總和，它要求著組織內(nèi)部各個(gè)組成單位任務(wù)、職責(zé)、權(quán)利和相互關(guān)系。一個(gè)企業(yè)要有效運(yùn)行必須將戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)相聯(lián)絡(luò)。一、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)基本關(guān)系二、戰(zhàn)略前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)滯后性返回醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第47頁一、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)基本關(guān)系在戰(zhàn)略與組織之間關(guān)系中，誰決定誰，誰服從誰是人們一直關(guān)注焦點(diǎn)。美國學(xué)者錢德勒對(duì)美國四大企業(yè)發(fā)展史研究后得出結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略改變會(huì)造成組織結(jié)構(gòu)改變。錢德勒描繪了美國工業(yè)企業(yè)不一樣歷史發(fā)展階段所產(chǎn)生戰(zhàn)略，以及伴隨這些戰(zhàn)略而形成組織結(jié)構(gòu)。醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第48頁1、數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略階段在工業(yè)發(fā)展早期，企業(yè)采取是這種方式，既在一個(gè)地域擴(kuò)大企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)數(shù)量。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，往往只需設(shè)置一個(gè)執(zhí)行單純生產(chǎn)或銷售職能辦公室。2、地域擴(kuò)大戰(zhàn)略階段伴隨工業(yè)化深入發(fā)展而產(chǎn)生。當(dāng)一個(gè)地域生產(chǎn)或銷售不能滿足企業(yè)發(fā)展需要時(shí)，其產(chǎn)品和服務(wù)擴(kuò)散到其它地域去生產(chǎn)和銷售。企業(yè)形成了總部與部門組織結(jié)構(gòu)，它們共同管理各個(gè)地域經(jīng)營單位。這些單位分處不一樣地域但職能相同。醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第49頁3、縱向一體化戰(zhàn)略階段。在工業(yè)增加階段后期，為降低競(jìng)爭(zhēng)壓力企業(yè)希望擁有一部分原材料生產(chǎn)能力，或分銷渠道。在企業(yè)中出現(xiàn)了中心辦公室機(jī)構(gòu)和多部門組織機(jī)構(gòu)，且各部門之間有很強(qiáng)依賴性，在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中存在內(nèi)在聯(lián)絡(luò)。4、各種經(jīng)營戰(zhàn)略。在工業(yè)進(jìn)入成熟期，為防止投資或經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，保持高額利潤，采取各種經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)形成了總企業(yè)本部與事業(yè)不相結(jié)合組織結(jié)構(gòu)格局。各部之間基本不存在工藝性等方面聯(lián)絡(luò)。返回醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第50頁許多研究表明組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該適應(yīng)和服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，但對(duì)最優(yōu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)卻缺乏一致意見。普通認(rèn)為類似戰(zhàn)略企業(yè)傾向于采取類似組織結(jié)構(gòu)。吉爾布來斯和卡贊佳對(duì)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)較佳配合提出了更詳細(xì)指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)：（1）單一業(yè)務(wù)和主導(dǎo)業(yè)務(wù)企業(yè)（即企業(yè)主要在一個(gè)行業(yè)領(lǐng)域中經(jīng)營），應(yīng)該按照職能式結(jié)構(gòu)來組織。（2）進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)多樣化企業(yè)，應(yīng)組織成事業(yè)部結(jié)構(gòu)。（3）進(jìn)行非相關(guān)產(chǎn)業(yè)或服務(wù)多樣化（復(fù)合多樣化）企業(yè)，應(yīng)組織成復(fù)合式（或控股企業(yè)）結(jié)構(gòu)。醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第51頁戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)有主從關(guān)系，詳細(xì)表現(xiàn)在以下四方面：（1）管理者戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)形式。（2）只有使結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，才能成功實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。（3）組織結(jié)構(gòu)抑制著戰(zhàn)略。（4）一個(gè)企業(yè)假如在組織結(jié)構(gòu)上沒有重大改變，則極少能在實(shí)質(zhì)上改變當(dāng)前戰(zhàn)略。返回醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第52頁二、戰(zhàn)略前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)滯后性企業(yè)總是處于不停改變外部環(huán)境中。對(duì)環(huán)境改變，戰(zhàn)略首先作出反應(yīng)，然后組織結(jié)構(gòu)才在戰(zhàn)略推進(jìn)下作出反應(yīng)。這么就形成了戰(zhàn)略前導(dǎo)性和組織結(jié)構(gòu)滯后性。返回醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第53頁戰(zhàn)略前導(dǎo)性是指企業(yè)戰(zhàn)略改變要快于組織結(jié)構(gòu)改變。當(dāng)企業(yè)意思到外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境改變提供了新機(jī)會(huì)與需求時(shí)，首先戰(zhàn)略作出反應(yīng)，以尋求經(jīng)濟(jì)效益增加。返回醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第54頁組織結(jié)構(gòu)滯后性指組織結(jié)構(gòu)改變經(jīng)常要慢于戰(zhàn)略改變。原因有兩個(gè)：一、新舊結(jié)構(gòu)交替有一定時(shí)間過程。二、舊組織結(jié)構(gòu)都有一定慣性。

（1）管理人員經(jīng)常習(xí)慣以以前方式去管理新經(jīng)營活動(dòng)。 （2）管理人員感到自己地位、權(quán)力和心理安全受到威脅時(shí)常抵制必要改革。返回醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第55頁第二節(jié)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)隨機(jī)制宜理論組織設(shè)計(jì)隨機(jī)制宜理論（也稱權(quán)變理論）認(rèn)為，最適宜組織結(jié)構(gòu)主要取決于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略，不過組織結(jié)構(gòu)也受企業(yè)規(guī)模和所處發(fā)展階段、所面臨環(huán)境情況，以及企業(yè)技術(shù)原因影響。一、企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)二、企業(yè)環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)三、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)返回醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第56頁企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段是確定其組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵原因。伴隨企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，企業(yè)需要不一樣組織結(jié)構(gòu)。組織發(fā)展階段模型基本思想是，企業(yè)是從簡(jiǎn)單到復(fù)雜連續(xù)向前發(fā)展。其模型主要是加農(nóng)五階段模型。醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第57頁1、創(chuàng)業(yè)階段小型、單一產(chǎn)品企業(yè)，基本上由一個(gè)人管理。組織結(jié)構(gòu)不正規(guī)；協(xié)調(diào)只有最低程度要求；信息溝通不正式；幾乎沒有規(guī)范戰(zhàn)略計(jì)劃系統(tǒng)；憑直覺判斷做決議。2、職能發(fā)展階段單一產(chǎn)品企業(yè)，但規(guī)模增大，管理開始復(fù)雜。決議量增加，但多由其它管理者做出；職能專業(yè)化，組織協(xié)調(diào)增加；信息量增加，溝通變愈加主要和困難。3、分權(quán)階段含有各種產(chǎn)品企業(yè)，管理者多用分權(quán)。組織結(jié)構(gòu)分成多個(gè)半獨(dú)立利潤中心或產(chǎn)品組團(tuán)；日常問題由個(gè)事業(yè)部經(jīng)理處理，戰(zhàn)略計(jì)劃和決議由總部做出。靈活性降低；重復(fù)性工作增加。醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第58頁4、參謀激增階段增加企業(yè)一級(jí)參謀，加強(qiáng)對(duì)“小企業(yè)”計(jì)劃和控制。增加了最高管理者控制力量，但也帶來了直線人員和參謀人員矛盾以及效率較低。5、再集權(quán)階段利用信息處理計(jì)算機(jī)化和復(fù)雜控制系統(tǒng)，形成再集權(quán)管理。返回醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第59頁當(dāng)然，并非全部企業(yè)都按著五階段發(fā)展模型發(fā)展。但能夠必定是，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)將伴隨規(guī)模改變而改變。企業(yè)規(guī)模對(duì)組織結(jié)構(gòu)影響主要表現(xiàn)在：1、規(guī)范化程度。伴隨企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，企業(yè)越來越需要高程度規(guī)范化。2、分權(quán)程度。規(guī)模大企業(yè)需要較多分權(quán)來減輕最高決議者負(fù)擔(dān)，和緊密聯(lián)絡(luò)實(shí)際情況。3、復(fù)雜性。規(guī)模大企業(yè)需要更多專業(yè)化部門和增加新層次等級(jí)以免管理幅度過寬。返回醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第60頁企業(yè)環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)另一個(gè)主要原因是企業(yè)面臨環(huán)境情況。企業(yè)環(huán)境決定著組織結(jié)構(gòu)。假如把企業(yè)面臨環(huán)境分為穩(wěn)定環(huán)境和不穩(wěn)定環(huán)境兩種極端情況，而把組織結(jié)構(gòu)分為機(jī)械系統(tǒng)（職責(zé)界限分明、工作程序準(zhǔn)確、責(zé)權(quán)關(guān)系固定、組織等級(jí)制度嚴(yán)密）和有機(jī)系統(tǒng)（工作程序不太正規(guī)、強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性、更多實(shí)施參加制、權(quán)力不太固定）兩類。則在穩(wěn)定環(huán)境中，成功企業(yè)傾向于采取機(jī)械結(jié)構(gòu)；在非穩(wěn)定環(huán)境中，成功企業(yè)傾向于采取有機(jī)結(jié)構(gòu)。返回醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第61頁技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)伍德沃德和他助手研究所得一些結(jié)論以下：1、管理層次數(shù)目伴隨技術(shù)復(fù)雜性提升而增加。2、假如使用前面所述有機(jī)系統(tǒng)和機(jī)械系統(tǒng)定義，則采取單件生產(chǎn)和連續(xù)性生產(chǎn)企業(yè)中，有機(jī)系統(tǒng)占優(yōu)勢(shì)；反之，則是機(jī)械系統(tǒng)占優(yōu)勢(shì)。3、在技術(shù)復(fù)雜性和企業(yè)規(guī)模之間，沒有發(fā)覺顯著關(guān)系。4、管理人員和監(jiān)督人員占總?cè)藛T比重將隨技術(shù)復(fù)雜性程度提升而增大。對(duì)于每一類型技術(shù)都有一個(gè)最正確結(jié)構(gòu)，技術(shù)在決定組織結(jié)構(gòu)類型中起著關(guān)鍵作用。返回醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第62頁第三節(jié)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)馬克斯?韋伯認(rèn)為官僚制度是最有效組織形式。哈羅得?孔茨在總結(jié)前人研究結(jié)果基礎(chǔ)上，總結(jié)出一系列組織工作基本標(biāo)準(zhǔn)。杜拉克認(rèn)為，能夠完成工作任務(wù)最簡(jiǎn)單組織結(jié)構(gòu)就是最優(yōu)結(jié)構(gòu)。一個(gè)企業(yè)必須按照盡可能簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)來建立和設(shè)置結(jié)構(gòu)。所以，他提出在設(shè)計(jì)一個(gè)有效組織結(jié)構(gòu)之前要回答問題。彼得斯和沃特曼經(jīng)研究也發(fā)覺，優(yōu)異企業(yè)大都采取事業(yè)部制這種保持結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單最常見形式。他們還提出，未來組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該滿足企業(yè)經(jīng)營三方面需要。醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第63頁1、目標(biāo)一致標(biāo)準(zhǔn)。 2、效率標(biāo)準(zhǔn)。3、管理寬度標(biāo)準(zhǔn)。 4、分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。5、授權(quán)標(biāo)準(zhǔn)。 6、責(zé)權(quán)絕對(duì)性標(biāo)準(zhǔn)。7、職權(quán)和職責(zé)對(duì)等標(biāo)準(zhǔn)。 8、統(tǒng)一指揮標(biāo)準(zhǔn)。9、職權(quán)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。 10、分工標(biāo)準(zhǔn)。11、檢驗(yàn)職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)標(biāo)準(zhǔn)。12、平衡標(biāo)準(zhǔn)。 13、靈活性標(biāo)準(zhǔn)。14、便于領(lǐng)導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)。返回醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第64頁1、為了到達(dá)組織目標(biāo)，哪個(gè)領(lǐng)域需要最優(yōu)績效？2、在哪個(gè)領(lǐng)域假如成績不佳，就將威脅企業(yè)效果？3、什么樣價(jià)值觀念對(duì)企業(yè)含有真正主要性？是產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品安全性，還是用戶服務(wù)？回答以上三個(gè)問題，就可判別出對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)至關(guān)主要那些職能和活動(dòng)，而這些活動(dòng)應(yīng)是建立組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)。返回醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第65頁這些企業(yè)事業(yè)部特點(diǎn)是：1、事業(yè)部功效非常完整。2、老事業(yè)部不停地分化出新事業(yè)部；為此作出貢獻(xiàn)者受到獎(jiǎng)勵(lì)。3、有一系列指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)此來決定新產(chǎn)品或產(chǎn)品系列發(fā)展到什么程度時(shí)就能自動(dòng)升格為事業(yè)部。4、定時(shí)地在各事業(yè)部之間調(diào)配人員，甚至調(diào)配產(chǎn)品和產(chǎn)品系列，但不造成在普通企業(yè)中通常發(fā)生摩擦和敵意。返回醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第66頁三方面需求是：有效地完成基本任務(wù)；不停革新；防止僵化，最少能對(duì)重大威脅做出某種反應(yīng)。與此呼應(yīng)，他們構(gòu)想未來組織結(jié)構(gòu)應(yīng)以三根“支柱”為基礎(chǔ)。每根“支柱”對(duì)應(yīng)一個(gè)基本需求：對(duì)應(yīng)于有效執(zhí)行基本任務(wù)是穩(wěn)定性標(biāo)準(zhǔn)；對(duì)應(yīng)于不停革新是企業(yè)家精神標(biāo)準(zhǔn)；對(duì)應(yīng)于防止僵化是破除習(xí)慣勢(shì)力標(biāo)準(zhǔn)。返回醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第67頁為了使設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)保持有效性，就需要定時(shí)和經(jīng)常對(duì)組織結(jié)構(gòu)適宜性進(jìn)行評(píng)定。一個(gè)有效組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。一個(gè)有效性很差組織結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出許多共同癥狀：1、管理層次增多。2、由過多人出席過多會(huì)議。3、過分重視照章辦事，或者過分重視處理部門之間沖突。不宜組織結(jié)構(gòu)還輕易引發(fā)其它問題：缺乏對(duì)普通管理人員發(fā)展機(jī)會(huì)；過分強(qiáng)調(diào)作業(yè)性事務(wù)；企業(yè)中各事業(yè)單位之間缺乏協(xié)調(diào)；忽略特定市場(chǎng)；在最高層有過多決議；關(guān)鍵人員工作過分等。返回醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第68頁第四節(jié)、組織結(jié)構(gòu)類型類型為了有效實(shí)施戰(zhàn)略，必須依據(jù)戰(zhàn)略特點(diǎn)和要求、環(huán)境、技術(shù)、企業(yè)規(guī)模等要素特點(diǎn)來選擇對(duì)應(yīng)組織結(jié)構(gòu)類型。一、職能型組織結(jié)構(gòu)二、產(chǎn)品或服務(wù)型（事業(yè)部）組織結(jié)構(gòu)三、區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)四、矩陣型組織結(jié)構(gòu)返回醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第69頁職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)是按企業(yè)個(gè)單位所執(zhí)行工作性質(zhì)來結(jié)構(gòu)。職能型組織結(jié)構(gòu)主要優(yōu)點(diǎn)是，職能內(nèi)部專業(yè)化。職能型組織結(jié)構(gòu)主要缺點(diǎn)是，職能部門組員可能往往更重視部門目標(biāo)而忽略了企業(yè)目標(biāo)；決議過程可能遲緩；相互協(xié)調(diào)和溝通困難；難以培養(yǎng)未來高層管理者。醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第70頁職能型組織結(jié)構(gòu)所適應(yīng)戰(zhàn)略條件是：1、不確定性低穩(wěn)定戰(zhàn)略環(huán)境；2、各職能部門技術(shù)是例行公事獨(dú)立性低技術(shù)；3、企業(yè)規(guī)模為小型或中等規(guī)模；4、企業(yè)目標(biāo)集中于內(nèi)部效益、技術(shù)事業(yè)化和產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量。返回醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第71頁產(chǎn)品或服務(wù)型（事業(yè)部）組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)型組織結(jié)構(gòu)，就是將生產(chǎn)和銷售某類產(chǎn)品或服務(wù)所必需全部活動(dòng)，都集中于一個(gè)單位或事業(yè)部內(nèi)。優(yōu)點(diǎn)：有利于使用專門設(shè)備，協(xié)調(diào)輕易，能夠使該事業(yè)部擴(kuò)展和實(shí)施同心多樣化戰(zhàn)略；能夠培養(yǎng)和發(fā)揮團(tuán)體精神；為訓(xùn)練高層管理者提供了機(jī)會(huì)。缺點(diǎn)：事業(yè)部之間競(jìng)爭(zhēng)，有損企業(yè)利益；設(shè)備和設(shè)施重復(fù)購置，人員配置過多等；醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第72頁產(chǎn)品或服務(wù)型組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略條件：1、改變較大而不確定性為中等或很高環(huán)境；2、大型企業(yè)規(guī)模；3、各事業(yè)部所采取技術(shù)獨(dú)立程度較高，甚至不相關(guān)；4、企業(yè)重視對(duì)外作用、適應(yīng)性和用戶滿意目標(biāo)。返回醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第73頁區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)在區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)中，生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)所需要全部活動(dòng)都基于地理位置而集中在一起。優(yōu)點(diǎn)：靈活性高；各利潤中心能得到發(fā)展，有利于分權(quán)；促進(jìn)了協(xié)調(diào)，節(jié)約費(fèi)用并提升了工作效率；為培養(yǎng)管理人員提供了良好機(jī)會(huì)。缺點(diǎn)：增加了保持全企業(yè)方針目標(biāo)一致性困難；需要更多管理人員；增加了開支。醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第74頁區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略條件為：1、各地用戶需求處于改變中，不確定性為中等或高等程度環(huán)境；2、各區(qū)域制造技術(shù)是常規(guī)、獨(dú)立性不是很高技術(shù)；3、大型企業(yè)規(guī)模；4、企業(yè)重視地域效用、靈活性和區(qū)域內(nèi)部組織效率。返回醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第75頁矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)是將職能管理人員沿縱向排列，同時(shí)將負(fù)責(zé)產(chǎn)品或獨(dú)立經(jīng)營單位管理人員按橫向排列，這么形成一個(gè)矩陣式組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：靈活機(jī)動(dòng)型和適應(yīng)性強(qiáng)；有利于把水平管理和垂直管理結(jié)合起來，加強(qiáng)各部門協(xié)作。缺點(diǎn)：組員受雙重領(lǐng)導(dǎo)醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第76頁矩陣型組織結(jié)構(gòu)所適應(yīng)戰(zhàn)略條件為：1、不確定性高和比較復(fù)雜企業(yè)環(huán)境；2、各部門技術(shù)是非常規(guī)獨(dú)立性較強(qiáng)技術(shù)；3、含有幾個(gè)產(chǎn)品類型或項(xiàng)目標(biāo)大企業(yè)；4、以產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化為企業(yè)目標(biāo)。返回醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第77頁領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略

戰(zhàn)略實(shí)施另首先要求領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略相匹配。因?yàn)閼?zhàn)略管理是企業(yè)最高管理者主要職責(zé)，不論是戰(zhàn)略制訂和選擇還是戰(zhàn)略實(shí)施，都離不開企業(yè)最高管理者領(lǐng)導(dǎo)。不一樣類型戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)，領(lǐng)導(dǎo)格調(diào)和行為要求也不相同。醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第78頁第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)涵義第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者能力與戰(zhàn)略匹配

醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第79頁第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)涵義

一領(lǐng)導(dǎo)定義與領(lǐng)導(dǎo)過程二領(lǐng)導(dǎo)與管理醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第80頁一領(lǐng)導(dǎo)定義與領(lǐng)導(dǎo)過程關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)概念有以下幾個(gè)定義：1，領(lǐng)導(dǎo)是影響人們自動(dòng)為實(shí)現(xiàn)群體目標(biāo)而努力一個(gè)行為；2，領(lǐng)導(dǎo)即行使權(quán)威與決定；3，領(lǐng)導(dǎo)就是影響一個(gè)集體走向并到達(dá)目標(biāo)能力；4，領(lǐng)導(dǎo)是組織賦予某一個(gè)人權(quán)力，以領(lǐng)導(dǎo)下級(jí)完成組織目標(biāo)。醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第81頁對(duì)于一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，成功領(lǐng)導(dǎo)過程應(yīng)該包含下述四個(gè)方面：1、制訂一個(gè)企業(yè)能夠而且應(yīng)該實(shí)現(xiàn)構(gòu)想或規(guī)劃。2、為實(shí)現(xiàn)企業(yè)構(gòu)想和規(guī)劃做出戰(zhàn)略安排。3、建立一個(gè)強(qiáng)有力資源協(xié)作體系。4、在這個(gè)協(xié)作體系中，有一群熱情高昂、擔(dān)負(fù)著將構(gòu)想變成現(xiàn)實(shí)這一責(zé)任關(guān)鍵隊(duì)伍。醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第82頁二、領(lǐng)導(dǎo)與管理多數(shù)學(xué)者認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)與管理存在差異。領(lǐng)導(dǎo)與管理存在差異，并不意味著領(lǐng)導(dǎo)比管理更主要。有學(xué)者認(rèn)為要到達(dá)組織最正確效果，領(lǐng)導(dǎo)與管理含有同等主要性，二者缺一不可。在相對(duì)穩(wěn)定時(shí)期，有限領(lǐng)導(dǎo)與強(qiáng)有力管理相伴可使企業(yè)含有良好運(yùn)行效果。在動(dòng)蕩和混亂時(shí)期，強(qiáng)有力領(lǐng)導(dǎo)伴伴隨某種有限管理可能是符合企業(yè)運(yùn)做要求。醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第83頁第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論一、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論三、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第84頁一、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論領(lǐng)導(dǎo)理論最早期研究集中于找出領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際含有特征或個(gè)人品質(zhì)，以期預(yù)測(cè)什么樣人最適合當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論一反傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)理論強(qiáng)調(diào)遺傳、天賦片面觀點(diǎn)，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性特征和品質(zhì)是在后天實(shí)踐中培養(yǎng)出來，而且能夠經(jīng)過培養(yǎng)和訓(xùn)練加以造就。醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第85頁科特教授在對(duì)成功企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者后，總結(jié)出實(shí)施成功領(lǐng)導(dǎo)過程中對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人素質(zhì)有以下要求：1、行業(yè)和企業(yè)知識(shí)。2、在企業(yè)和行業(yè)中有良好人際關(guān)系。3、信譽(yù)和工作統(tǒng)計(jì)良好。4、能力和技能。5、個(gè)人價(jià)值觀。6、進(jìn)取精神。醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第86頁1、自信：對(duì)自己判斷和能力充滿信心。2、遠(yuǎn)見：有理想目標(biāo)，認(rèn)為未來比現(xiàn)實(shí)狀況更美好。3、清楚表示目標(biāo)能力4、對(duì)目標(biāo)堅(jiān)定信念5、不循規(guī)蹈矩行為6、作為變革代言人7、環(huán)境敏感性：能夠?qū)π枰兏锃h(huán)境加以限制和對(duì)資源進(jìn)行切實(shí)可行評(píng)定。含有領(lǐng)導(dǎo)魅力領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)鍵特點(diǎn)醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第87頁二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論領(lǐng)導(dǎo)行為理論研究重點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)者行為規(guī)律?？ㄌ刭囂睾驼驳翽M領(lǐng)導(dǎo)行為理論: 群體目標(biāo)能夠歸納成以下兩種中任何一個(gè)，或二者兼而有之。即：以達(dá)成特定組織目標(biāo)為目標(biāo)；以維持及強(qiáng)化團(tuán)體關(guān)系為目標(biāo)。醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第88頁

依照領(lǐng)導(dǎo)行為偏向不一樣，能夠分為以下三種類型

1、目標(biāo)達(dá)成型（P型）。這種領(lǐng)導(dǎo)行為特點(diǎn)是：將組員注意力引向組織目標(biāo)，將工作任務(wù)明確化，確定工作程序，利用專門組織評(píng)定工作結(jié)果等。2、團(tuán)體維持型（M型）。這種領(lǐng)導(dǎo)行為特點(diǎn)是：維持友好愉快人際關(guān)系，調(diào)解團(tuán)體組員糾紛，注意激勵(lì)，促進(jìn)組員交往。醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第89頁3、3、二者兼?zhèn)湫停≒M型）。這種領(lǐng)導(dǎo)模型特點(diǎn)是：既重視抓生產(chǎn)，努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，又重視人際關(guān)系協(xié)調(diào)處理。MpmPPM弱強(qiáng)弱強(qiáng)目標(biāo)達(dá)成趨勢(shì)團(tuán)體維持趨向PM領(lǐng)導(dǎo)行為分析醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第90頁三、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論費(fèi)德勒領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型三個(gè)主要情境原因：1、領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)系：即領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬信任、信賴和尊重程度，或者是下屬愛戴、信任領(lǐng)導(dǎo)者和情愿樂于追隨領(lǐng)導(dǎo)者程度。醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第91頁22、任務(wù)結(jié)構(gòu)：指任務(wù)能夠清楚地得到說明深度和人員對(duì)之負(fù)責(zé)程度，即工作任務(wù)程序化程度。3、職位權(quán)力：一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者利用來自組織職位所賦予權(quán)利使下屬組員遵從他指揮程度。醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第92頁任務(wù)導(dǎo)向關(guān)系導(dǎo)向工作績效好差類型領(lǐng)導(dǎo)者與下屬關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)職位權(quán)利好好好好差差差差高高高高低低低低弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)有利中等不利ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第93頁第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者能力與戰(zhàn)略匹配領(lǐng)導(dǎo)者能力與戰(zhàn)略關(guān)系，要求領(lǐng)導(dǎo)者能力必須與能選擇戰(zhàn)略相匹配，只有這么，才能到達(dá)戰(zhàn)略既定目標(biāo)。這種匹配包含兩方面內(nèi)容：其一是要使總經(jīng)理能力與戰(zhàn)略類型相匹配;其二是要使經(jīng)理班子中每個(gè)人能力相互匹配。醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第94頁一、總經(jīng)理類型各種總經(jīng)理類型特點(diǎn)：1、開拓型

服從性

非常靈活，富有創(chuàng)造性，偏離常規(guī)

社交性

性格顯著外向，在環(huán)境驅(qū)動(dòng)下含有很 強(qiáng)才能和魅力

能動(dòng)性極度活躍，難于休息，不能自制

成就壓力輕易沖動(dòng)，尋求挑戰(zhàn)，易受任何獨(dú)特事 物刺激

思維方式非理性直覺，無系統(tǒng)思維，有獨(dú)創(chuàng)性醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第95頁22、征服型

服從性

有節(jié)制非服從主義，對(duì)新生事物 含有創(chuàng)造性

社交性

有選擇外向性，適于組成小團(tuán)體

能動(dòng)性精力旺盛，對(duì)弱信號(hào)有反應(yīng)，能夠 自我控制

成就壓力

影響范圍逐步增加，考慮風(fēng)險(xiǎn)思維方式

有洞察力，知識(shí)豐富，博學(xué)、含有理性醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第96頁3、冷靜型

服從性

強(qiáng)調(diào)整體性，按時(shí)間表行事，求穩(wěn)

社交性

與人友好相處，保持聯(lián)絡(luò)，受人尊重

能動(dòng)性按照目標(biāo)行動(dòng)，照章辦事，恪守協(xié)議

成就壓力穩(wěn)步發(fā)展，經(jīng)過控制局勢(shì)到達(dá)滿足

思維方式嚴(yán)謹(jǐn)、系統(tǒng)、含有專長醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第97頁4、行政型

服從性

遵規(guī)守矩，例行公事

社交性

性格內(nèi)向，有教養(yǎng)

能動(dòng)性穩(wěn)重沉靜，照章辦事，等候觀望

成就壓力維持現(xiàn)實(shí)狀況，保護(hù)自己勢(shì)力范圍

思維方式固執(zhí)以往處理方式醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第98頁5、理財(cái)型

服從性

官僚、教條、僵化

社交性

程序控制型

能動(dòng)性只做必做事情，無創(chuàng)造性

成就壓力反應(yīng)性行為，易受外部影響

思維方式墨守常規(guī)，按先例辦事醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第99頁6、交際型

服從性

在一定目標(biāo)內(nèi)有最大靈活性，有一定 約束性

社交性

通情達(dá)理，受人信任，給人解憂，鼓舞人 信念

能動(dòng)性扎實(shí)穩(wěn)步，有保留但又靈活

成就壓力長久戰(zhàn)略，即按目標(biāo)執(zhí)行又慎重考慮投入

思維方式有深度與廣度，能夠進(jìn)行比較思索醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第100頁劇增擴(kuò)充連續(xù)增加鞏固抽資轉(zhuǎn)向收縮開拓型經(jīng)理效應(yīng)醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第101頁劇增擴(kuò)充連續(xù)增加鞏固抽資轉(zhuǎn)向收縮交際型經(jīng)理效應(yīng)醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第102頁行業(yè)引力強(qiáng)中弱競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)中弱投資快速增加成熟開拓者計(jì)劃型開拓者調(diào)整型開拓者有選擇投資增加主導(dǎo)地位，暫緩或抽資有選擇投資增加老練計(jì)劃者贏利或保護(hù)盈余型計(jì)劃者抽資轉(zhuǎn)向調(diào)整教授型贏利或保護(hù)抽資轉(zhuǎn)向收縮或放棄職業(yè)型經(jīng)理有經(jīng)驗(yàn)成本控制型職業(yè)清算者不一樣經(jīng)營單位戰(zhàn)略所需要經(jīng)理類型戰(zhàn)略經(jīng)理類型醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第103頁二、經(jīng)理班子組建在組建一個(gè)經(jīng)理班子時(shí)，應(yīng)遵照班子組員中能力相互匹配標(biāo)準(zhǔn)，即使經(jīng)理班子中各組員之間能力相互補(bǔ)充、相互匹配，形成班子集體能力優(yōu)勢(shì)。醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第104頁對(duì)于一個(gè)經(jīng)理班子需要什么樣能力組合，美國學(xué)者艾夏克*阿代茲提出了四種能力組合模式。這四種能力分別是：P—提供勞務(wù)或產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)能力；A—計(jì)劃、組織和控制集團(tuán)活動(dòng)管理技能；E—適應(yīng)動(dòng)蕩環(huán)境，創(chuàng)造新勞務(wù)和負(fù)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)家資質(zhì)；I—調(diào)整、平衡、統(tǒng)一集團(tuán)活動(dòng)與目標(biāo)綜合才能。醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第105頁三、經(jīng)理起源在確定了戰(zhàn)略所需匹配經(jīng)理人員能力之后，余下問題就是怎樣取得具備這種能力和素質(zhì)經(jīng)理。按其起源劃分，不外乎有兩種路徑：一是利用現(xiàn)任經(jīng)理；二是吸收新經(jīng)理人員（聘用外部人員做經(jīng)理）。醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織結(jié)構(gòu)講義第106頁四、經(jīng)理人員獎(jiǎng)酬激勵(lì)為了對(duì)經(jīng)理人員工作實(shí)施有效機(jī)理，首先必須建立正確評(píng)審經(jīng)理人員工作業(yè)績方法，使獎(jiǎng)酬激勵(lì)與企業(yè)希望取得結(jié)果一一對(duì)應(yīng)起來；第二是怎樣激勵(lì)經(jīng)