在否定與創(chuàng)新的基礎(chǔ)上重建公司持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略

ThismanuscriptwasrevisedbytheofficeonDecember10,2020.在否定與創(chuàng)新的基礎(chǔ)上重建中國公司持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略姜汝祥／文2002-9-9摩托羅拉公司擔(dān)任市場經(jīng)理與戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)學(xué)商學(xué)院做訪問學(xué)者，回國后負(fù)責(zé)北京大學(xué)光華在美國期間，與美國哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院Schon教授共同主持了《跨國公，是多家大型企業(yè)的高級顧問，國內(nèi)知名的企業(yè)戰(zhàn)略jack＠m(xù)yzion．com中國加入WTO標(biāo)志著中國企業(yè)的國際化。所謂國際化就是全世界都要遵循一些非?；镜臇|西，比如WTO規(guī)則，比如專業(yè)化，比如職業(yè)道德等等。一句些基本的規(guī)律和道路，在規(guī)律和道路的底線之內(nèi)，更多造性的東西并不像我們想象的那么多，企業(yè)無論發(fā)展多是一定要遵循的，只有過了底線之后才是真正持續(xù)性的。有人說中國人特別善于耍小聰明，經(jīng)常為自己“人定喜”，但到頭來怎么樣真正持續(xù)的企業(yè)仍然是那些“遵世界級優(yōu)秀企業(yè)之間的差距究竟在哪里”實際題：為什么有一些企業(yè)長盛不衰，而有一些企業(yè)曇花及到三個基本的層面：第一：支撐企業(yè)長期持續(xù)的根么來衡量企業(yè)是長盛不衰，還是曇花一現(xiàn)第三：為什礎(chǔ)上重建中國公司發(fā)展戰(zhàn)略本動力是什么到源源不斷的持續(xù)增長力量，必須首先獲得源源不斷的然衰竭改變，人們拒絕被改變?nèi)绻銢]有準(zhǔn)備好給予他們足夠人的力量獲得企業(yè)持續(xù)的發(fā)展和強大，所有事《跨國公司競爭力》項目研究期間，花了很的發(fā)展歷程。我在找這些公司的共同點時，有點吃驚地發(fā)現(xiàn)公司樹立的核心理念幾乎與商業(yè)利益無關(guān)，簡單舉幾個在HP1999年的年度報告中，專門有一節(jié)講HP的核心價值觀。上面寫道，為了公司的發(fā)展我們努力地創(chuàng)造和革新，但有些東西是亙古不變的，這就是HP信任與尊重，我們追求高標(biāo)準(zhǔn)的貢獻(xiàn)，我們將始終為一體，我們通過團隊，通過鼓勵靈活與創(chuàng)新來實工的工作態(tài)度和積極性會有什么不同我在摩托羅拉工作過：為什么商業(yè)性的公司要提出幾乎與商業(yè)無關(guān)的理念力或者說作為他們力量的源泉法律，不斷的力量源泉，作為一種有靈魂的動物，只有靈魂才量，這就是信念。由此，我得出了企業(yè)持續(xù)增長動力的量，盛不衰的秘密之一，就是將人性化的理念與商業(yè)化的操這樣一個原理下，你去思考企業(yè)持續(xù)發(fā)展的過程，會業(yè)化的贏利目的實現(xiàn)統(tǒng)一，這是很難的，為什矛盾。一頭是以贏利為目的的企業(yè)，不是說研究企業(yè)持續(xù)增長動力過程中得出的第二個結(jié)管是什么原因，人們對于被改變，或者說強迫性的旦我從理念和情感上認(rèn)同你所講的東西，那業(yè)制度，設(shè)計工作流程，會有什么結(jié)果生長原單而深刻的道理，這就是：員工對企業(yè)的承諾是一種價沒有準(zhǔn)備好給予他們足夠的報酬，那么不要用命令或壓忽視，因為管理層有一個錯覺，認(rèn)為人們服從的是人們所尊重的理念。或者說管理層的人寧愿使用權(quán)力和金。為什么會這樣因為權(quán)力和金錢是管理層專有的，權(quán)力與代名詞，是只管理層有而員工沒有的東西，而理念是大家共享的，在理念面前人與人之間是一種平等的關(guān)系。比如HP的價值理技的發(fā)展是為了增進人類的福利，在這樣一個價值理念前，CEO與一個技術(shù)人員有什么區(qū)別解了那些完全依賴于權(quán)力和金錢的企業(yè)為什么會曇花，既然企業(yè)員工努力的動力完全是為了錢，那么他的所有，你有多少錢來維持同樣，如果員工服從的是權(quán)力，結(jié)果力的依附。所以我們可以看到那些特別強調(diào)短期利潤的企要的共同特點：第一是特別強調(diào)個人忠誠，特別是重要職誠；第二就是必須不斷地?fù)Q人，當(dāng)錢不能搞定的時候，就麻省理工學(xué)院教授、學(xué)習(xí)型組織提出者彼德·森(PeterSeng)認(rèn)為，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都有自己的遠(yuǎn)景，但是這些個人遠(yuǎn)景卻從來遠(yuǎn)景進入組織的血液。而我覺得對于中國的大部分企業(yè)來說，企業(yè)家倒是會經(jīng)常為員工大講特講“公司的偉大遠(yuǎn)景”(實際上更多是他自己設(shè)想的遠(yuǎn)景)，但真正的問題是，這些企業(yè)家從來沒有致力于去建立大和制度體系，結(jié)果是企業(yè)的經(jīng)營成了一場大家跟著他跑，一切皆無”。企業(yè)持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略從根本上講，不過公理的遵守的過程，沒有了人類對自然法則和價值公理的每個人內(nèi)心對人類自然法則和價值公理的追求既是我們奮苦難的來源。我們之所以痛苦的原因，因為我們是人，是何一個企業(yè)能夠通過某個人的力量獲得企業(yè)持續(xù)的發(fā)展和壯大都是對規(guī)律遵從的結(jié)果。一旦你產(chǎn)生錯覺，認(rèn)為是你業(yè)的發(fā)展，從而將自己放在自然法則和價值公理的位置上不衰還是曇花一現(xiàn)掙多少錢意義并不大，你掙的錢只有在你未來的的機遇，但就是抓不住，為什么不是它不想，而是它、格蘭仕等中國相當(dāng)多的一批著名企業(yè)面臨的于核心競爭力，那就很危險盛不衰，還是曇花一現(xiàn)我的看法是，可以用四個基本問題來回答：第一，憑什么凝聚人心第二，憑什么來指導(dǎo)我們的業(yè)務(wù)發(fā)展第三，憑什么獲得競爭優(yōu)勢第四，憑什么擴張業(yè)務(wù)這四個問題我也把它叫做“持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略底線問題”。如果想從戰(zhàn)略上分析企業(yè)的興衰，那么這四個危險。憑什么凝聚人心既然企業(yè)持續(xù)戰(zhàn)略的設(shè)計從根本上講核心價值觀，以回答工作到底是為了什么。第二個要點是上去建立企業(yè)的遠(yuǎn)景——三個要點是戰(zhàn)略目標(biāo)，也就是所謂的商業(yè)目標(biāo)指導(dǎo)我們的業(yè)務(wù)發(fā)展企業(yè)是要掙錢的，如果不掙錢企業(yè)持續(xù)發(fā)展的角度看，你今天掙多少錢意義并不大，你掙的標(biāo)背景下才有意義，因此安排業(yè)務(wù)重要的就是要回答你今臺和明天垮臺意義有什么兩樣夠使今天、明天與后天都能持續(xù)地賺錢答案是精心安排兼顧今天(核心業(yè)務(wù))、明天(增長業(yè)務(wù))和后天(種子業(yè)務(wù))的三層業(yè)務(wù)鏈供現(xiàn)金流維持企業(yè)存在的那些以作為優(yōu)先考慮的第一層業(yè)務(wù)，目的是要回答今天的錢從繁榮。第二層面的增長業(yè)務(wù)，目的是要回答明天的錢如何在崛起的新業(yè)務(wù)，具有高成長性，并且有代替第一層面的一層面。第三層面的長遠(yuǎn)種子業(yè)務(wù)，目的是準(zhǔn)備好未來的不容易長大，所以需要精心培育，重點選擇，這樣種子才憑什么獲得競爭優(yōu)勢如果企業(yè)精心構(gòu)造了三層業(yè)務(wù)從業(yè)務(wù)安排上就獲得了持續(xù)增長的業(yè)務(wù)框架，但為什么一企業(yè)卻出現(xiàn)問題呢比如海爾，聯(lián)想等等優(yōu)秀企業(yè)，它們的，但為什么他們目前仍然沒有足夠信心回答十年后仍然繁這是因為三層業(yè)務(wù)鏈的平衡管理，本質(zhì)上講不僅是對業(yè)務(wù)企業(yè)文化的挑戰(zhàn)。你去想，第一層面的目的是賺今天的錢掙到；第二層是為明天賺錢做準(zhǔn)馬上見效的業(yè)務(wù)；第三層是做種子業(yè)務(wù)，這有點類似于風(fēng)企業(yè)和諧生存，如何管理這個企業(yè)可以想見難度是很準(zhǔn)和要求都是針對第一層面業(yè)務(wù)時，就有可能出現(xiàn)第一臨的處境。我聽到他接受媒介采訪時說，過去聯(lián)想主幾乎都是按這種文化和標(biāo)準(zhǔn)去培訓(xùn)和要求的，當(dāng)聯(lián)想發(fā)現(xiàn)加大、面臨轉(zhuǎn)型的時候，就發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的人和文化對新業(yè)務(wù)時候企業(yè)明明面對很好的機遇，但就是抓不住，為什么不能。這不僅是聯(lián)想，也是海爾、格蘭仕等中國相當(dāng)多的一張業(yè)務(wù)核心競爭力是企業(yè)擴張的基礎(chǔ)，所有擴張只礎(chǔ)上，才有持續(xù)的可能。沒有核心競爭力，那就是去。比如聯(lián)想宣布進入房地產(chǎn)，如果聯(lián)想并沒有經(jīng)營房地么我們可以從戰(zhàn)略上判斷它進入的目的是完全為了掙一筆展核心競爭力支持你去做房地產(chǎn)，而這就叫轉(zhuǎn)型，而不叫是轉(zhuǎn)型還是賺錢，這是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本點所在。我們前基于未來，那么企業(yè)今天賺多少錢都毫無意義，十次賺家蕩產(chǎn)。一切擴張如果不是基于核心競爭力，那么我可危險。生產(chǎn)萬寶路的菲利浦莫利斯公司，收購了和路雪也沒能培育出核心敗而歸。而諾基亞在20年前是木材制造商，當(dāng)它轉(zhuǎn)向通信領(lǐng)域培養(yǎng)起核心競爭力，是不可能成為通信領(lǐng)域全球盛不衰，還是曇花一現(xiàn)上，我們有這么一核心價值觀與戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)鏈、核心業(yè)務(wù)、核心競爭。業(yè)務(wù)鏈不納入平衡管理的軌道，那么持續(xù)的繁榮也將不我們說過三層業(yè)務(wù)鏈的挑戰(zhàn)是對人的挑戰(zhàn)。問題不是文化去做中力量在核心業(yè)務(wù)上形成比較競爭優(yōu)勢，而是到處出擊第四個結(jié)論：如果核心業(yè)務(wù)不能從三維(產(chǎn)品、地域、客戶)獲得比較競爭優(yōu)擴張不是建立在核心競爭力的基礎(chǔ)上，那么持續(xù)的增長的繁榮不是建立在內(nèi)在的能力上，那么外在支撐失去之礎(chǔ)上重建中國公司發(fā)展戰(zhàn)略加入WTO的2002年標(biāo)志著中國企業(yè)家依賴權(quán)力管理企業(yè)的終結(jié)，同時也是依管理企業(yè)的開始業(yè)家來說，最困難的不是學(xué)習(xí)而是忘記：一個人過去愈成難贏利得持續(xù)增長顛倒黑白的年代的成功邏輯。好在現(xiàn)在人們對那些成功人們并不去深究他們成功的邏輯和對底線破壞的“原罪的企業(yè)家卻并不會因此而發(fā)現(xiàn)日子更好過，他們發(fā)現(xiàn)只無數(shù)的挑戰(zhàn)。在這種挑戰(zhàn)面前，具有英雄性格的企業(yè)家個人魅力基礎(chǔ)上的管理方式已燈枯油盡，過去行之有效歷史會記住，加入WTO的2002年標(biāo)志著中國企業(yè)家依賴權(quán)力管理企業(yè)的度和發(fā)掘智力管理企業(yè)的開始。我們正在進入一個快速么，他就只能列入從屬的地位；反之，不論一個人的職整體思考，負(fù)起成果的責(zé)任，他就可以列入高級管理層。是他懂多少，而在于他是否過于看重和留戀擁有的權(quán)力——學(xué)習(xí)新的技能為什么比成人快得多，很重要的原因是他音樂和體育對早期正確技能的重視，說明學(xué)習(xí)比忘記要要職的企業(yè)家來說，最困難的不是學(xué)習(xí)而是忘記：一個新，這與西是優(yōu)化有著本質(zhì)的不同。我在摩托羅拉做過戰(zhàn)略規(guī)劃展，營企業(yè)中去思考如何獲得持續(xù)的增長，所以我認(rèn)為西板戰(zhàn)略”——的持續(xù)發(fā)展如果沒有對“老板戰(zhàn)略”的否定和創(chuàng)新和創(chuàng)新，企業(yè)就不可能有持續(xù)增長能力，進入500強國公司在持續(xù)發(fā)展問題上目前面臨的主要矛盾，是為500強或世界級企業(yè)的路上還有十年甚至幾十年的路要為代表的世界優(yōu)秀企業(yè)之間的差距是邁向未來的第一地對一批中國著名企業(yè)與世界級企業(yè)之間的差距一現(xiàn)，也就是“持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略底線問題”，比如當(dāng)我們分析海爾與GE之間的差距的時候，我們將對底線問題做出回答：第一：GE與海爾分別憑什么凝聚員工的人心第二：GE與海爾分別憑什么來指導(dǎo)它們各自的業(yè)務(wù)發(fā)展第三：GE與海爾分別憑什么獲得它們的競爭優(yōu)勢第四：GE與海爾分別憑什么擴張業(yè)務(wù)針對公司——海爾向GE學(xué)習(xí)的要點建議；針對CEO——心競爭能力決定誰笑到最后2002-9-23戴爾是世界級的優(yōu)秀公司，探討聯(lián)想與戴爾之間的差要在三個方面。第一：聯(lián)想與戴爾都是沒有核心技術(shù)，但能力的優(yōu)秀企業(yè)，它們成長歷史都很短，它們的贏利模式中國級的成功，戴爾是世界級的成功，這種差距是什么第二：戴爾是世界PC的老大，聯(lián)想是中國PC的老大，世界老大來到中國，接是：在戴爾的本土化與聯(lián)想的國際化之戰(zhàn)中，誰是最后的爾的內(nèi)在差距到底在哪里聯(lián)想要成為世界級優(yōu)秀企業(yè)需要富，這“不可復(fù)制”的方式公理與恒，特征的企業(yè)這種鮮明表現(xiàn)在兩方面：第一是聯(lián)想作為中國IT產(chǎn)業(yè)的老大聯(lián)想文化中包含聯(lián)想創(chuàng)業(yè)成功的獨特理念和經(jīng)營哲學(xué)”，它的企業(yè)精神是“求實、進取、創(chuàng)新”，它不僅有規(guī)范化的企業(yè)“做事風(fēng)格”司”區(qū)別有成功的中國企業(yè)一樣，背后有一個偉大的人物柳傳志想做事的原則：“撒上一一層土，再夯實了”，比如聯(lián)想做業(yè)務(wù)的原則：“沒錢但是投不起錢的事不能干；有錢賺也投得起錢但是沒有事也不能干”。從這些口語化的原則中，我們完全可以事實上，聯(lián)想對柳傳志“語錄”的這種遵從，可能是IT企業(yè)創(chuàng)業(yè)過程中對成化為公司“原則或精神”。在戴爾同樣有這種對創(chuàng)業(yè)領(lǐng)據(jù)說戴爾的辦公室設(shè)計風(fēng)格非常簡潔，幾乎沒有什么裝飾袖對公司創(chuàng)業(yè)過程的領(lǐng)悟都是公司發(fā)展的一筆財富。在世對“創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖語錄”的尊敬與繼承，比如惠普公司對“HPWay”惠普之道的發(fā)揚光大，摩托羅拉對高爾文“摩托羅拉大家庭”理對戴爾本人“效率至上”原則的熱愛，都是這些公司文化想注意的是，所有世界級的公司在強調(diào)創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖的“精：第一是人性化的公理，比如諾基亞的以人為本；第二，比如戴爾對客戶與效率的強調(diào)，這兩點都是超時代的永恒，這種神化的結(jié)果必然●聯(lián)想是全世界第一個引入影視明星作廣告的PC廠家，從1＋1電腦，到各種系列的家用或商用機，聯(lián)想玩的都是這種將PC品牌消費化，將價格敏感度隱藏起來的“增值游戲”●在任何一個戰(zhàn)場上，如果你要玩PC游戲，都不得不直接面對戴爾模式的三慶與他的團隊有一個“420誓師大會”，會上他宣布了新聯(lián)想的和聯(lián)想的全體同仁一起，使聯(lián)想在10年內(nèi)成為全球領(lǐng)球500強”。在這一“戰(zhàn)略”體系中，他同時宣布了“二層增長業(yè)務(wù)是服務(wù)器、手持、外設(shè)等，支撐未來發(fā)展的第三類業(yè)務(wù)是所謂的服務(wù)類業(yè)務(wù)，包括信息運營、IT服務(wù)和IT141等，展需要播種、長線培育的業(yè)務(wù)。按照聯(lián)想的戰(zhàn)略布置，同時兼顧這三個層“這是一個既能幫助我們提高投入成效，又能降低投入風(fēng)險的業(yè)務(wù)發(fā)展策略”個層面業(yè)務(wù)理論的人都知道，這種業(yè)務(wù)戰(zhàn)略安排的關(guān)鍵有一個所謂的“階梯實現(xiàn)”：“從現(xiàn)實到未來的階梯”是有較大利潤和現(xiàn)金流的核心業(yè)務(wù)，支撐第二層增長業(yè)從未來到現(xiàn)在的階梯”，則是通過種子業(yè)務(wù)的培育從這種角度看聯(lián)想，我們可能就不會像楊元慶那么樂觀。聯(lián)想的第一層面PC業(yè)務(wù)，明顯地將無法避免與戴爾之戰(zhàn)，而在第三層面的服務(wù)市場，IBM、新HP早已兵臨城下?！皬默F(xiàn)在到未來”或從“未來到現(xiàn)在”都面臨著巨大的挑戰(zhàn)，現(xiàn)在的問題是，聯(lián)想過去成功的戰(zhàn)略模式能否在新的情況下“再顯神勇”。在一個既定的產(chǎn)業(yè)中，對競爭優(yōu)勢的爭奪主要是圍繞所謂的“三維競爭優(yōu)勢”——優(yōu)勢展開的。聯(lián)想的成功很大程度是將這三者整合為一體，創(chuàng)造性地將高科技的PC競爭轉(zhuǎn)化成了消費化競爭。通過把握消費者通過銷售渠道控制與區(qū)域網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，通過在國企及政府部門方面建立起業(yè)務(wù)關(guān)系網(wǎng)，聯(lián)想將銷售點、消費者(特別是政府和企業(yè))與變成了一個“價值增值游戲”，每個參與者都從游戲中聯(lián)想成為最大贏家。從1＋1電腦，到各種系列的家用或?qū)r格敏感度隱藏起來的“增值游戲”。聯(lián)想是全世界第一個引入影視明星作廣告的PC廠家，這種將PC品牌消費化的中國式創(chuàng)造，成功地將渠道利潤做到了一個新的高度，從而將只會“高舉(價)高打(中心城市)”的IBM、康柏、HP等擠出舞臺。但是，這一招對戴爾基本無用。在任何一個戰(zhàn)場上，如果你要玩PC游戲，都不得不直接面對戴爾模式的三個金律(ThreeGoldenRules)：壓縮庫存、傾聽顧客意見、和直接銷售，這三個金律在產(chǎn)品、勢，在除中國外的市場上都屢戰(zhàn)屢勝。如果你不能戲主角的方案，結(jié)果就只能是自己被趕走，這就是IBM、康柏等退出PC的原因。不是IBM、康柏真的沒有實力與戴爾長期一拼，而是IBM、康柏沒想出比戴爾更好的招來當(dāng)老大。這個“招”就是競結(jié)合下的贏利模式。所以我一直在強調(diào)一個觀點：聯(lián)想進是一個規(guī)模和品牌問題，而是它的競爭優(yōu)勢與核心競爭力結(jié)合下的贏利模式問題，為什么Acer在國際市場終究無法成大器，原因也的關(guān)系變成“三贏”，實現(xiàn)分銷增值。在這一點上，聯(lián)想堪稱“世界級”為之中它公司即使知道”的增相遇，戴爾的核心競爭力終將一點一點地將潛力發(fā)揮出爾與聯(lián)想之間相遇十分精彩的是它們核心競爭能力的構(gòu)成。一般地看PC的戰(zhàn)斗是圍繞所謂的微笑曲線展開的，這條曲線其實是一條U型曲線。在這條曲線上，價值的最低點是簡單的OEM裝配，左邊沿著生產(chǎn)顯示器、內(nèi)存、CPU、以及提供軟件等價值逐漸上升，右邊沿著本土化配件生道建立、電子商務(wù)等逐漸上升。英特爾、微軟等在左邊的價值高端，理所當(dāng)然的在PC領(lǐng)域獲得了高利潤，而戴爾與聯(lián)想是在右端，也通過拼殺成為PC的國際老大中國老大。聯(lián)想都在微笑曲線的右端，但它們的核心競爭能力卻完全不競爭力是包含在企業(yè)內(nèi)部，與組織融為一體的技能和技體的學(xué)習(xí)能力，而不是某一個單一的、獨立的技能或能力實際上并不是直銷，而是建立在直銷模式上的低成體系的實施能力。據(jù)說，戴爾惟一不讓參觀的就是它的也就是說，戴爾摸索出一套在接受訂單后，快速而低成統(tǒng)，使得消費者可以低價地接受個性化的服務(wù)。這也是為什么IBM和康柏都曾經(jīng)模仿戴爾的直銷，但都無一成功，原因就是成本太反，聯(lián)想的核心競爭能力是它對分銷系統(tǒng)增值能力的銷渠道的管理將生產(chǎn)商、大經(jīng)銷商與零售店、消費者之間實現(xiàn)分銷增值。在這一點上，聯(lián)想堪稱“世界級”。與這種模式相對應(yīng)的是，IBM、康柏在中國采取的是多個代理商模式，這種模式保證供應(yīng)商的利益，卻無助于經(jīng)銷商的利益，結(jié)果再好的，這種核心競爭能力是建立在公司各個層次上的，戴爾與在于它們能夠把核心競爭能力融入組織行為之中，一直融這么基礎(chǔ)的層面為止，這就使得其它公司即使知道它們的復(fù)制。這樣看來，如果說戴爾的直銷只是戴爾成功的表象因此，戴爾與聯(lián)想之爭在戰(zhàn)略上有著極大的價值，因為這可以回答在PC這一直銷模式背后的低成本配件供應(yīng)與裝配運作體系戰(zhàn)勝聯(lián)是聯(lián)想的分銷增值體系戰(zhàn)勝戴爾直銷模式背后的低成本系，或者兩者共存的問題人們都在力圖從不同的角度和事實，去猜新世紀(jì)中國PC產(chǎn)業(yè)戴爾與聯(lián)想之爭中誰會是贏家。和聯(lián)想的戰(zhàn)斗，會發(fā)現(xiàn)這場戰(zhàn)斗的關(guān)鍵點在于與聯(lián)想的國際化擴張能力。我的判斷是，當(dāng)戴爾與聯(lián)想品牌支撐分銷的模式所創(chuàng)造的利潤就成了“假利潤”——撐渠道”的相遇，戴爾的核心競爭力終將一點一點地將潛力發(fā)揮失優(yōu)勢原因在于聯(lián)想的核心競爭力對它的“國際核心競爭力恰恰就是聯(lián)想的克星。為什么這么說戴爾本配件供應(yīng)與裝配運作體系，玩的恰好是低成本游戲一體化，沒有任何緩沖余地。讓產(chǎn)品積壓是不可能的生產(chǎn)過程大約只要用一大大地縮短到5天。這些IBM與康柏都沒做到，聯(lián)想更不可能做到。直銷模式上的低成本配件供應(yīng)與裝配運作體系過招的話，聯(lián)想與銷售點、消費者(特別是政府和企業(yè))之間的三角關(guān)系可能不復(fù)存在，因為戴爾將會用低成本上的客戶是構(gòu)造了一個把比較競爭優(yōu)勢與核心競爭能力融為一體任何對手面對這種模式時會發(fā)現(xiàn)，如果發(fā)動進攻除了失敗出路就是轉(zhuǎn)型更多是對客戶、對速度，以及對公司運作的強調(diào)，那么到目前的聯(lián)想文化中更多的是“中國特色”的“實用主義”幟，這一面旗幟的內(nèi)涵由三部分組成：第一：聯(lián)想是IT產(chǎn)業(yè)成功將世界一流公司，如IBM、康柏、HP等從計算機市場擠出領(lǐng)是以“定戰(zhàn)略”著稱的中國公司，并且成三：聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)人柳傳志有著獨特的企業(yè)經(jīng)營思起聯(lián)想來，戴爾這面旗幟的內(nèi)涵更加具有劃是公認(rèn)的沒有核心技術(shù)的高科技公司，一家沒有核心技術(shù)的計算機公司能夠做到業(yè)界的老大，并將一些大牌公司如IBM、康柏逼信核心技術(shù)，或者將企業(yè)失敗歸于沒有核心技術(shù)的國；第二：戴爾是公認(rèn)的最具有核心競爭力的公司，所銷，無數(shù)的公司都在跟戴爾學(xué)直銷，但沒有一家挑戰(zhàn)式似乎很簡單：直接向客戶銷售，從而降低中間人的成本商在自己的工廠附近建立倉庫，這能送到。然而在我看來，戴爾的成功是劃時代的，戴爾做功：不戰(zhàn)而屈人之兵。這種成功過去只有可口可樂、寶潔兵”式的勝利所謂“不戰(zhàn)而屈人之兵”就是構(gòu)造了一個競爭能力融為一體的競爭性贏利模式，任何對手面對這發(fā)動進攻除了失敗還是失敗，惟一的出路就是轉(zhuǎn)型——開辟另一個戰(zhàn)場，這就是IBM、HP等面對戴爾的競爭格局。低成本的直銷的選擇構(gòu)成了戴爾的比較競爭優(yōu)勢，而對裝配與供應(yīng)體現(xiàn)，競爭力，然而這一核心競爭力卻很難與它的比較一體。戴爾模式依賴于供應(yīng)商體系，但戴爾并不控制爾往往通過降價促使對手降價，最后造成整個行業(yè)降價價，從而使消費者得到好處，從而將規(guī)模做大，反過來應(yīng)商好處。但聯(lián)想模式對經(jīng)銷商則要精心設(shè)計一個共贏的價值鏈，并且這一價值鏈依賴于消費者對聯(lián)想品牌價值的認(rèn)可(多付錢)。腦直銷市場的消息之后，我感到很不理解。還好，不久之后聯(lián)想即宣布轉(zhuǎn)型，重將IBM作為榜樣。事實上，這種情況在當(dāng)年的IBM、HP身上都發(fā)生過。在計算機行業(yè)已經(jīng)證明了一個事實，任何以分銷成家爾一戰(zhàn)，終是兇多吉少。所以，我對聯(lián)想的建議是：和直銷兩條線上同時作戰(zhàn)，要想帶領(lǐng)過去的分銷商轉(zhuǎn)而然是一條“高成本”的道路，我希望聯(lián)想不要忘記從分理：教育的作用是有限的，只有共同的利益才是永恒的柳傳志這點就說得對，就PC產(chǎn)業(yè)來講，中國的這個餅還能繼續(xù)做大，大家希第二：不要試圖很快成為國際PC老大。我們前面已經(jīng)說了，聯(lián)想的核心競爭么幫助，搞定中國市場不一定就能照樣搞定國際市場，安心地將中國市場做好，戴爾不可能將所有的市場吞噬，聯(lián)想在PC上仍然可以一搏，況且還有一個廣大的IT服務(wù)市場。應(yīng)當(dāng)從戴爾的創(chuàng)新中學(xué)到重要的一點，這就是，所謂者的研究的“核心競爭力”，所以，聯(lián)想也不必太在意所謂的心技術(shù)不是一樣可以做老大聯(lián)想也許可以在無線終端與“楊元慶”時代，在這一點上我建議楊元慶真正讀地看到“柳傳志精神”有著上世紀(jì)80年代和90年代的“時的網(wǎng)站上，做新業(yè)務(wù)的原則依然是柳傳志的名言：“踏上上一步，再踩實，當(dāng)確認(rèn)腳下是堅實的黃土地以后，撒腿背后是什么其實是對那個年代“計劃利益與市場利益”的什么叫“踏實”史玉柱的“巨人大廈”不就是經(jīng)不住政府而一再增高嗎得意相反，我認(rèn)為聯(lián)想楊元慶和神州數(shù)碼的郭為并不一產(chǎn)”有多大作用，所以他們上臺伊始的第一件事，就是戰(zhàn)略”，因為他們心里清楚，遺產(chǎn)是有價值的，但能夠的肯定不是柳傳志那種實用主義的“大白話”，而是像值上的“人性理念”，或像戴爾一樣建立在客戶基礎(chǔ)上“我們最初是創(chuàng)業(yè)文化，第二階段是目標(biāo)導(dǎo)向的文化，第三階段是規(guī)則導(dǎo)向的親情文化，現(xiàn)在又是創(chuàng)業(yè)文化，轉(zhuǎn)了一個圈。”楊元慶記者申音說，而另一位曾在聯(lián)想服務(wù)十多年的前高管人士說，“聯(lián)想的問題是不會駕御有本領(lǐng)、不太聽話的人?！?《環(huán)球企業(yè)家》上，么來凝聚。比如戴爾在他的自傳中表述得很清楚：戴爾通建立對結(jié)果自我負(fù)責(zé)的信念來凝聚所有戴爾人。那么聯(lián)想我們從戴爾的理念中看到的更多是對客戶、對速度，以及那么到目前的聯(lián)想文化中更多的是“中國特色”的“實用轉(zhuǎn)回“創(chuàng)業(yè)文化”的起點，我們?nèi)匀豢床坏叫侣?lián)想從這一穿始終的“凝聚點”。對于在中國致力于10年后成為國際一流公司的CEO來說，楊元慶依然任重道遠(yuǎn)，我們所有的希望依然系在一個2002-10-21“中國著名企業(yè)與世界級優(yōu)秀企業(yè)之間的差距在哪里”系列專稿之三到目前為止，還沒有哪一個企業(yè)和企業(yè)家能夠像GE和韋爾奇一樣，受到中國到目前為止，也沒有哪一個企業(yè)和企業(yè)家能夠像海費者的喜愛。恭維和喜愛是一致的，但恭維和喜愛的出發(fā)點卻各不相同。我很恭維GE和韋爾奇，也很喜愛海爾與張瑞敏但我的出發(fā)點與目前流行的大不一樣，特別是我在對比海爾與GE差距的時候。在我看來，GE這個榜樣是中國企業(yè)家最容易“誤解或誤讀”的典型之一，海爾是不是真的讀懂了GE張瑞敏好像是讀懂了，當(dāng)有人問他，如果見到韋爾奇回答是：“想知道公司做大之后如何保持小公司的活力”這個回答很見功力，但海爾最近幾年的發(fā)展歷程卻恰好是誤讀GE的業(yè)家精神，比如多元化，比如業(yè)務(wù)安排策略與競海爾與GE的文化理念都擺脫為中國長期的農(nóng)業(yè)傳統(tǒng)根本就沒有真正獨立的不是有的勝利。把張瑞敏思想或海爾競爭戰(zhàn)略上升到企業(yè)文化的●韋爾奇留給GE的企業(yè)文化思想是，將企業(yè)文化作為企業(yè)成長與應(yīng)變的哲學(xué)，并將企業(yè)文化與競爭戰(zhàn)略分開，沒有這種區(qū)別，就會海爾有很優(yōu)秀的企業(yè)文化，像海爾精神(敬業(yè)報國，追求卓越)，海爾理念(海爾只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè))，都是海爾優(yōu)秀文化的一部分。海爾也有著名的“文典案例。在眾多依賴資源和關(guān)系成為“優(yōu)秀企業(yè)”的“名理上的日清日高“斜坡球止”理論，還有優(yōu)質(zhì)的服務(wù)等等，成為中國企業(yè)的一面旗幟。張瑞敏的理解，以及對人情世故高超的處理能力更為海爾的特點可以概括為對內(nèi)實行以企業(yè)忠誠為中心外實行以消費者為中心的服務(wù)體系。值得重視的是，海爾值體系上升到“中國造”的位置，而事實上，其企業(yè)運作卻張瑞敏的個人思想和哲學(xué)。張本人這樣闡述自己在企業(yè)的角展；地布道，使員工接受企業(yè)文化。我甚至聽到過有人稱張瑞敏文化”為基礎(chǔ)去構(gòu)筑企業(yè)文化的企業(yè)家，都擺脫不影子，因為中國長期的農(nóng)業(yè)傳統(tǒng)根本就沒有真正獨立的商什么突破在我看來，在競爭的層面上，海爾做到了對事不原則，并且將其與“服務(wù)支撐品牌”的競爭力構(gòu)造結(jié)合起化的建設(shè)歷程上稱得上里程碑，只不過在我細(xì)細(xì)研究海爾動向時，我覺得海爾文化并沒有真正擺脫利益性的“權(quán)謀的“真誠”是一種雙重標(biāo)準(zhǔn)：對提供利潤的消費者大講“供應(yīng)商則并不真正體現(xiàn)“雙贏”，海爾利用自己的市場優(yōu)新聞；其次，即使是在海爾廣受贊譽的服也是中國傳統(tǒng)價值觀中“大家庭”的那種溫暖：東西不一定哲學(xué)思想實際上與現(xiàn)代企業(yè)質(zhì)量體系的哲學(xué)思想并不完全質(zhì)量體系與服務(wù)體系是相互獨立的兩個體系好的的消費要求而服務(wù)則是消費者對產(chǎn)品附加價值的再消費，比如GE推行的“六西格碼”要求產(chǎn)品缺陷率只有百萬分之三點四而量”。所以，我對海爾研究的結(jié)論是，海爾的成功是一個有時代意義的企業(yè)經(jīng)營策略的成功(將產(chǎn)品功能競爭轉(zhuǎn)化為服務(wù)競爭)，業(yè)成長戰(zhàn)略的成功，或者更直接地說，是經(jīng)營機緣與勝利，然而，這卻不是有源泉意義的企業(yè)文化的勝利的地步，并賦予其“核心競爭張瑞敏很尊敬GE的韋爾奇，他也許應(yīng)當(dāng)借鑒韋爾奇留給GE企業(yè)文化建設(shè)的思想，即將企業(yè)文化作為企業(yè)成長與應(yīng)變環(huán)境所需的哲學(xué)觀而不是他個人的思爭戰(zhàn)略分開。比如韋爾奇倡導(dǎo)的“無邊界”，顯然是對GE運營管理系統(tǒng)中的戰(zhàn)略規(guī)劃而言的，在這一個階段，所有的人都可以針對GE的未來發(fā)展“狂想”。而在80年代GE為自己設(shè)定的遠(yuǎn)景中，非常清楚地表明了文化與商業(yè)目標(biāo)之間的關(guān)系：“在我們從事的每一個行業(yè)都成為第一名或第二名，我們將通過革命性的變革們既具有大公司的強勢又具有小公司的靈活精干”，在這里，變革文化顯然是GE適應(yīng)環(huán)境變革的哲學(xué)觀，同時這種哲學(xué)觀與GE的經(jīng)營戰(zhàn)略是在不同的層面上，在GE的運營系統(tǒng)中，GE的核心價值觀(“堅持誠信渴望變革”)顯然是作為GE“四大戰(zhàn)略(全球化，服務(wù)，六西格碼，電子商務(wù))”背后的動力來使用的。“張瑞敏精神”的時代局限性，從而有意識地在否則，功意義的戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)就會演變成為某種“攻無不勝的穩(wěn)定作用的主張或偏好就會演化成某種“一句頂一萬“多元化背后的陷阱與支撐力量”●海爾顯然是在走GE之路，但海爾真正懂得多元化背后的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略安排與控公司的多元化道路都是以失敗告終，海爾憑什么幸免●GE多元化成功的背后是韋爾奇和GE精心構(gòu)造的業(yè)務(wù)管理制度系統(tǒng)以及卓化本身的限制是“能力”本身的限制，而不是多元化對不對的問題，所以大部分成功的企業(yè)選擇的是諾基亞道路而不是GE道路。按照海爾CEO張瑞敏自己的總結(jié)：海爾的戰(zhàn)略分為三個階段，第一階段年期間的名牌發(fā)展戰(zhàn)略，只做冰箱一種產(chǎn)品，通過7年時間做冰箱譽與信用。第二階段是1991－1998年期間的多元化產(chǎn)品再亮西方”的原則，從冰箱到空調(diào)、冷柜、洗衣機、彩做好一種產(chǎn)品，七年來重要家電產(chǎn)品線已接近完整。第去看一下海爾的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，就會發(fā)現(xiàn)用“國際化”來概括目全面的。因為海爾在計算機、手機、生物制藥、家庭整顯地從多元化產(chǎn)品領(lǐng)域，進入了多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的格局增長之路，因為在多元化期間的業(yè)務(wù)模式，從未來看謀求業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的多元化，這要求海爾接下來要出售或務(wù)上選取一點成為行業(yè)老大，就像當(dāng)年的諾基亞一樣；第二，是像GE一樣，通過卓越的戰(zhàn)略控制，在各個點上成為行業(yè)老大，成海爾對各種業(yè)務(wù)進行分析，從一些新業(yè)務(wù)中撤退，重海爾顯然是在走GE之路，但海爾真正懂得多元化背后的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略安排與控制公司的多元化道路都是以失敗告終，海爾憑什么幸免也許海爾說，GE不就成功了嗎不錯，GE是成功了，但你知道GE成功的背后是韋爾奇和GE精心構(gòu)造的業(yè)務(wù)管理制度系統(tǒng)，以及卓越的文化安排。眾所周知，GE是以所謂的行業(yè)第一或第二原則選擇決定進入或退出，如何實現(xiàn)第一或第二GE的做法有三點：GE于70年代制定業(yè)務(wù)篩選模型，用于確定業(yè)務(wù)的長期行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)的優(yōu)考察增長率、利潤水平和競爭強度決定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，通過這一模型，GE將自己定義為只做高科技、服務(wù)與核心業(yè)務(wù)。第二，GE精心構(gòu)造了以一年為一個循環(huán)，以一季度為一個小單元的“業(yè)務(wù)運大功能：第一，它構(gòu)造了一個嚴(yán)密而有效的實施系統(tǒng)為實際行動；第二，它是一個開放的制度化平臺，來自GE和各個業(yè)務(wù)集團的高層領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行經(jīng)理和員工，臺上針對業(yè)務(wù)實施情況，對比差距，交流和分享成功GE在80年代提出了四大戰(zhàn)略：全球化，服務(wù)，六西格碼，電子商務(wù)。到2001年，GE的全球化戰(zhàn)略已經(jīng)在GE業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)中執(zhí)行了15圈，取得的成果是GE利潤從全球化運營不到10％上升到40％以上，六西格碼戰(zhàn)略是第五圈，創(chuàng)造的利潤近20億美元，服務(wù)戰(zhàn)略是第六圈，使GE70％的收入來自于服務(wù)，而電子商務(wù)是第三圈，GE通過電子商務(wù)的交易額是7所以，GE模式是非常清晰的，這種模式的關(guān)鍵點在于平衡核心業(yè)務(wù)與增長業(yè)率相對較低但相對穩(wěn)定的傳統(tǒng)行業(yè)和利潤豐厚可不確定相成，實現(xiàn)穩(wěn)定快速增長。比如“長線產(chǎn)業(yè)”的航空引潤率低但相對穩(wěn)定，而“朝陽產(chǎn)業(yè)”的金融部門利潤率高但是風(fēng)險大，GE的戰(zhàn)略非常清楚，就是穩(wěn)住“長線產(chǎn)業(yè)”，大力發(fā)展金融興產(chǎn)業(yè)，在這里你可以看到，六西格碼和電子商務(wù)事實這方面的努力，我們的注意力放在另一個更為基本。海爾和GE的核心競爭力與多元化擴張的真相大創(chuàng)造輯，●GE的核心競爭能力是GE的制度設(shè)計能力與強有力的戰(zhàn)略實施能力，也正是這種能力，GE才能將六西格碼管理體系短時間就能發(fā)揚光大，其光芒甚至的成功，它成功地將一場家電業(yè)的功能之爭轉(zhuǎn)化為“服服務(wù)”模式獲得先入優(yōu)勢，形成良好的品牌形象，進而獲而使對手即便模仿了“服務(wù)”模式，但也因成本太高而被的核心競爭能力，總結(jié)為它通過服務(wù)來支撐品牌的那些經(jīng)合能力。由此，我們發(fā)現(xiàn)盡管所有的人都知道海爾是靠服務(wù)來支撐品牌，但沒有人能在服務(wù)上超過海爾，從海爾的太高，主地位非它莫屬。在服務(wù)支撐品牌這一核心競幾乎可以做到向各種家電產(chǎn)品線的擴張，事實也的確如電視機廠后，短短的兩年就躋身電視生產(chǎn)前三名，海爾外人士的交口稱贊。但現(xiàn)在的問題是，海爾將這一擴張機、金融、生物制藥等等。海爾對此也毫不隱諱，在海己的遠(yuǎn)景目標(biāo)清楚地定義為：“以現(xiàn)有白色家電的核心化和多元化戰(zhàn)略，以努力提高人類生活水平為目標(biāo)，一空間，一方面向信息技術(shù)、住宅設(shè)施等領(lǐng)域進行多元化，把海爾集團發(fā)展成為一個具有較強核心能力的大型的嗎答案是，這要看這一核心競爭能力是否與海顯然，從計算機業(yè)戴爾在全球的成功，從諾基，海爾在服務(wù)支撐品牌上積累的知識、技能或經(jīng)驗海爾的，“真誠到永遠(yuǎn)”恐怕對老外并不一定有多大的作“偉大創(chuàng)造”都會受到邏輯本身的質(zhì)疑，除非你有足夠的理由說明你創(chuàng)造了另一種邏輯，像韋爾奇那樣的邏輯。我始終認(rèn)為GE的成GE有一個良好的制度體系作為行動的基礎(chǔ)，GE有一個偉大的CEO韋爾奇創(chuàng)造性地塑造了GE獨特的文化，結(jié)果是GE的核心競爭能力幾乎可以定義為GE的制度設(shè)計能力與強有力的戰(zhàn)略實施能力，這是一種包容而強大的能力，也正是這種能力，才會有像六西格碼那樣艱難的管理體系，能夠在GE短時間沒有這種精心設(shè)計的制度構(gòu)造，沒有GE創(chuàng)造性的文化理念，GE的多元化道一句話，“多元化”成功經(jīng)驗，至少從GE看來是需要一套強有力的制度系統(tǒng)元化本質(zhì)上是對人類能力有限性的一個挑戰(zhàn)有優(yōu)異制度一般的規(guī)律是諾基亞道路——注于想做的，并且通過出賣過時的核心產(chǎn)業(yè)而獲得足夠多遠(yuǎn)因為不的持續(xù)瑞敏上世紀(jì)90年代做“海爾工業(yè)園”，像海爾兼并的“休意義，海爾真正需要的是GE那種制度性的對付危機的能力?！窈栂氤蔀槭澜缫涣鞴荆氤蔀?00強，可以從GE“超一流水平”中學(xué)到很多東西，海爾的多元化真正缺乏的是GE運營系統(tǒng)這種類似的制度加速器，海爾能不能成為中國的GE美國《商業(yè)周刊》最近就對海爾的未來提出懷疑：候，白色家電的分析師和競爭對手認(rèn)為海爾正在經(jīng)歷成海爾的一些海外投資并不明智，得不償失，并且因為公人電腦等產(chǎn)業(yè)而分散了主業(yè)注意力。此外，據(jù)說海爾因。但由于其董事會守口如瓶，從不談及債務(wù)問題，所以具體負(fù)債情況如何，不得而知。那么贏利情況如何呢公司說所有的部門(分公司)都是贏利的，但沒有透露細(xì)節(jié)，《商業(yè)周刊》最后借一個專家的口提出他們的懷疑：“海爾是個謎?！蓖饨绲脑u說，事實上，《商業(yè)周刊》同樣也刊登過對爾戰(zhàn)略與當(dāng)年的日本索尼和韓國現(xiàn)代等公司進入美國市場大的公司之所以偉大，不是因為不會遇到困難或挑戰(zhàn)，恰力化解這些困難或挑戰(zhàn)。比如目前通用電氣的金融服務(wù)集使得該公司的短期商業(yè)票據(jù)發(fā)行過多，這就使它在今年不款或者發(fā)行長期債券以維持經(jīng)營，快速膨脹的金融部門顯然對GE的增長提出了巨大的挑戰(zhàn)。GE如何迎接這種挑戰(zhàn)我們可以發(fā)現(xiàn)的是GE最近的三項重大舉動：第一，發(fā)場潛力的醫(yī)療系統(tǒng)集團。在全球，醫(yī)藥行業(yè)的市場規(guī)模高，而通用電氣的醫(yī)療部門只占了其中90億的市場份額，發(fā)展的潛力非常誘人；第二，在6月24日宣布將通用電氣全球交換服務(wù)部門(也稱GXS)出售給了一家名為“弗朗西斯科伙伴”的技術(shù)投資基金，價格為8億美元。該售軟件和服務(wù)，幫助公司客戶從其它公司的網(wǎng)站上購買貨物和服務(wù)。據(jù)通用電氣稱，目前約有10萬家公司正在使用GXS的服務(wù)，每年—0人。海爾是否能持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，這里的關(guān)鍵仍然是要將企與基于核心競爭力的持續(xù)優(yōu)勢區(qū)分開，像張瑞敏上世紀(jì)90”，像海爾兼并的“休克魚經(jīng)驗”，現(xiàn)在看來無疑都是海一步，但這些對公司的生存起過重大作用的舉措，對海爾能并沒有什么特別的“帶有規(guī)律含義”的意義，因為這些經(jīng)驗的時代局限性太強了，海爾真正需要的是GE那種制度性的對付危機的能我一直有一個觀點，我覺得國內(nèi)GE或韋爾奇熱存在著某種“浮躁”，因為大家都樂于去關(guān)心“思維”，而對GE真正成功的管理操作或制度構(gòu)造層面如果你對這一點有懷疑的話，你不妨聽聽曾經(jīng)做過GE中國區(qū)總經(jīng)理的王建民的見解，他認(rèn)為通用電氣成功的真正原因，一是管理，二是體制。GE之所以偉大系統(tǒng)——GE業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)(GEOperatingSystem)，不懂得這套系統(tǒng)的具體運行原理和過程，就不可能真正理解統(tǒng)簡單地說，就是把公司的所有業(yè)務(wù)流程用1－12月時間績，這就是業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。在GE2000年的年報中，GE業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)被稱為公司業(yè)務(wù)運行軟件operatingsoftwareoftheCompany，可見，GE更愿意將它的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)當(dāng)作一個平臺，一個可以將GE的CEO、高級經(jīng)理與管理人員的卓越商業(yè)思想轉(zhuǎn)化為行動的平而復(fù)始的對通過這樣一個運營管理系統(tǒng)，GE能夠?qū)⒐镜膽?zhàn)略思想在多達(dá)30多種業(yè)務(wù)中變成行動，GE自豪地在自己的年報中說：因為GE擁有這樣一個制度化的高效業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，GE可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一個月內(nèi)就，而且總是可以在第一個循環(huán)就能在財務(wù)上獲得很好的海爾可以從GE這種“超一流水平”中學(xué)到很多東西，因為你想成為世界一流公司，想成為500強。如果說GE的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)是GE多元化的加速器，我給多元化真正缺乏的恐怕就是這種類似的制度加速器，這反過來可以提醒張瑞敏，GE的韋爾奇所倡導(dǎo)的“群策群力”之類的偉大言辭只不過是GE制度系統(tǒng)的輔助，要使“大公司有小公司的活力”，根本的原因在于制度安排。比如GE總公司的高層職責(zé)，在它的運營系統(tǒng)中就清楚地定位于資源，二、分配人力資源，三、總結(jié)推廣優(yōu)秀經(jīng)驗。這種統(tǒng)在管理上就可以實現(xiàn)“民主集中制”，總公司在平常放權(quán)讓各業(yè)務(wù)單位經(jīng)營，但通過每個季度末的“CEO會議”，通過C會議(GE的人力資源考核系統(tǒng))的考核機制，則又可以有效地監(jiān)督和控制各業(yè)務(wù)單位多道理。聽說最近海爾正在花大力氣做流程再造僅僅將流程再造定義在“業(yè)務(wù)層次”上，而應(yīng)當(dāng)像GE一樣定義在制度化的戰(zhàn)略實施層面上，同樣能像GE戰(zhàn)略在業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)上一個月就能見效，一年就能實現(xiàn)建議海爾要從家電業(yè)的核心競爭能力誤區(qū)中走出來，“不可能支撐海爾目前的多元化格局的，因此如何構(gòu)筑海爾新的核心競爭力去支撐新業(yè)務(wù)，或者像諾基亞一樣將家電賣掉(如果決定進軍手機或計算機的話)。面旗幟，同時也代表著中國走向世界的一個夢，也許是我重大了，海爾顯得有些力不從心，我的建議是，在你壓力是升華的時候，這種時候，任何回避都無濟于事，惟一的底線，從制度與文化入手再造海爾。往往我們面臨最復(fù)雜因為我們將最簡單的道理忘記了，如果無邊的苦海找不到高速發(fā)展的公司姜汝祥2002-10-14“中國著名企業(yè)與世界優(yōu)秀企業(yè)之間的差距在哪里”系列專稿之四摩托羅拉已經(jīng)近八十年了。十分有意思的是，正當(dāng)波未來的時候，摩托羅拉卻在除中國外的市場困境中苦苦商投資企業(yè)的“新科狀元”，與此同時，美國摩托羅拉總羅拉公司在過去16個月內(nèi)的累計裁員人數(shù)達(dá)到原羅拉自己的預(yù)期，電信客戶大幅削減開支將導(dǎo)致200，GSM和CDMA這兩種手機的生產(chǎn)線都已在新廠區(qū)安裝好，只等大展鴻圖表明，在手機上躊躇滿志的波導(dǎo)并不滿足于做“手機大王”，而是要做“電信大王”。于永恒的增長，眼前的困境也并不意味著永遠(yuǎn)的掙扎：處于信十年后摩托羅拉的輝煌，而繁榮中的波。的“高速發(fā)展公司”波導(dǎo)，與一家有近八十年歷史的“世界級企業(yè)”摩托羅拉的差別所在，對這種差別的領(lǐng)悟，也許需要波導(dǎo)這樣的公司花上很多年才能真正懂得，而在我看來，這種領(lǐng)悟才是真正的戰(zhàn)略思考。拉商業(yè)化的大家庭●是摩托羅拉工作標(biāo)準(zhǔn)中最基本的一條，再好的領(lǐng)導(dǎo)，再好●導(dǎo)者首要的責(zé)任并不是去作決定或者指揮，而是要去創(chuàng)造去為其他人提供可以學(xué)習(xí)的“遺產(chǎn)”，并通過摩托羅1928年，保爾·高爾文(PaulGalvin)在芝加哥創(chuàng)建了高爾文制造公司，產(chǎn)品是汽車收音機。1947年，保爾·高爾文將其改名為Motorola。他的兒子鮑伯·高爾文(BobGalvin)在1964年成為摩托羅拉CEO。鮑伯·高爾文是一個正直而平他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格帶有濃烈的人性化色彩，他將自己的角色定做一個好的傾聽者”，他總是去關(guān)注那些被高級經(jīng)理們忽母對待子女一樣，力圖讓每個員工在摩托羅拉都受到平等中。1970年，他帶領(lǐng)摩托羅拉開發(fā)了一套名為“參與管理項目(ParticipativeManagementProgramPMP)”的系統(tǒng)，這一系統(tǒng)將員工分為若干小組，讓每個問題，然后每個小組推舉一個代表去匯報小組將會受到特別的獎勵。如果一個人在摩托羅拉工作十己最自豪的稱謂是“大家庭”(這也是摩托羅拉內(nèi)部報紙的名字)，摩托羅拉行為準(zhǔn)則也體現(xiàn)了非常高的道德要求：“保持高尚的操守，對人永遠(yuǎn)地尊重”(ConstantlyRespectforPeopleUncompromisingIntegrity)。在摩托羅拉，遵守職業(yè)及商業(yè)道德是工作標(biāo)準(zhǔn)中最基個領(lǐng)導(dǎo)，再好的一個經(jīng)理，再好的一個員工，不遵守職業(yè)合格的，摩托羅拉每年都會對員工進行職業(yè)及商業(yè)道德培或者指揮，而是要去創(chuàng)造和保持一種催化環(huán)境，激氛，保持目標(biāo)清晰，暢所欲言，能夠為其他人提供過摩托羅拉的制度系統(tǒng)鼓勵對這種遺產(chǎn)進行再創(chuàng)造。而對個人來說，摩托羅拉則強調(diào)個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的融合，“我建議(IRecommend)”系統(tǒng)是摩托羅拉“參與管理項目(PMP)”在90年勵員工參與到制度問題的改進之中，從工廠生產(chǎn)過程到理效率到產(chǎn)品開發(fā)，員工都有權(quán)提出自己的建議，有效果1999年摩托羅拉開發(fā)出了一套“個人承諾(PersonalCommitment)”系統(tǒng)，來代替原來的個人發(fā)展計劃系統(tǒng)。這一系統(tǒng)第一，創(chuàng)造一個無偏見的環(huán)境鼓勵摩托羅拉員工與管理采取行動來優(yōu)化企業(yè)制度系統(tǒng)和個人發(fā)展系統(tǒng)。這一系要明確自己的目標(biāo)、工作中的合作者以及職責(zé)要求，然點進行對照檢查，最后年底進行總結(jié)。整個過程的關(guān)鍵?；撕艽缶θヌ接懸粋€三角關(guān)系：擁有絕對權(quán)力的家族總裁或CEO，流動的高層職業(yè)經(jīng)理人與永遠(yuǎn)的員工。大家知道，美國理人對股東負(fù)責(zé)，職業(yè)經(jīng)理人與股東之間既制約又合的現(xiàn)代企業(yè)制度。家族公司很大一個問題，就是我常市公司，但高爾文家族對摩托羅拉直到今天依然享有足夠的控制，高爾文祖孫三代都是摩托羅拉的CEO，由此可見無論摩托羅拉成與敗，一定都有“高爾文精神”的影子。那么我們想問的是，“高爾文精神”“高爾文精神”：以人為本的持續(xù)增長動力●未來的把握，摩托羅拉成功的動力源在于所有的人一拉的員●我們有理由相信他能再次攀上這座并不很90年代中期，斯坦福大學(xué)的兩位教授科林斯(JamesCollis)和波拿斯JerryPorras將他們十多年的企業(yè)研究成果以《基業(yè)長青(BuilttoLast)》書名公布于世，引起了很大轟動，這本書的轟動在于它回答了一么在同樣條件和同樣水平下，經(jīng)過幾十年發(fā)展后一些公司一些卻逐漸衰落。作者在對比了財富500強中的成功者與失這類公司每一美元的累積股票回報(CumulativeStockReturn)是場上一般公司的累積股票回報是415美元，對照組公司是955美摩托羅拉被列入遠(yuǎn)景型公司，與之相對照的是德國的蔡司(Zenith)，干電池生意轉(zhuǎn)移到收音機、電視、半導(dǎo)體、集成外，在別的不是效率，而是對未來的把握，并在年度會議上花了兩作為CEO面對摩托羅拉被諾基亞超過、股票下降一半多的困境時向摩托羅“當(dāng)我們所有的人一起工作向著統(tǒng)一的目標(biāo)邁進——著是個理想的工作之地，事實上不少經(jīng)理私下將摩托羅拉描述為“對需求反應(yīng)遲鈍(LowDemandEnvironment)”——能由于缺少競爭而導(dǎo)致對商業(yè)需求的漠視，高爾文家否認(rèn)這一點，但他們堅信“高爾文精神”包含著一種承諾力和能力們可以看到在公司的危機時刻，摩托羅拉一拉”，這樣，砍掉不清晰的業(yè)務(wù)，砍掉沒有競爭優(yōu)，時候，摩托羅拉的文化會在巨大的危機下，煥發(fā)出一個關(guān)鍵點上，在裁掉了43000名員工之后，又回到，這樣重新調(diào)整業(yè)務(wù)，從而完全將它的業(yè)務(wù)集中到對講機與品的開發(fā)上，就成了摩托羅拉最后的家當(dāng)，如果這一塊也文化的公司恐怕就再也起不來了。但就像一個有著充足底山前一樣，當(dāng)他不再四處出擊，而將力量集中于一點的時發(fā)展的紅旗能夠打多久●“三點一網(wǎng)”：產(chǎn)品點、廣告點、政策點，一網(wǎng)指的●力，“波導(dǎo)之桶”最短的一塊板可能不是市場重要的任務(wù)不僅是指出業(yè)務(wù)之高速發(fā)展的公司就像騎在虎背上，老虎速度很快，時背，更危險，極有可能被虎襲擊甚至吃掉有十年的公司銷售額從最初的1000萬發(fā)展到現(xiàn)在的30立華的話講：“波導(dǎo)的發(fā)展是快速的、跳躍式的”，這波導(dǎo)也面臨著危險，波導(dǎo)如何駕馭“高速發(fā)展”這只老虎發(fā)展公司的基本前提是首先要搞清楚，高速發(fā)展的動力源的高速發(fā)展我給它概述為“三點一網(wǎng)”：第一點是產(chǎn)品六大手機生產(chǎn)廠商法國的薩基姆合作，快速引進成熟的形成產(chǎn)品規(guī)模，迅速占領(lǐng)了市場；第二點是廣告點：通過“戰(zhàn)斗機做道具，李玟做演員，借戰(zhàn)斗機來推動品牌起飛，提高品牌在店鋪的與其他手機區(qū)別開來；第三點是政策點：波導(dǎo)通并，改變了股權(quán)結(jié)構(gòu)，從而順利獲得國家手機項目和在渠道上，波導(dǎo)建立了直達(dá)縣一級甚至是鄉(xiāng)鎮(zhèn)工，號稱“中華第一網(wǎng)”。波導(dǎo)這種重終端、自下而上的模代理制自上而下的模式形成了鮮明的對比。這樣做是波導(dǎo)在支持的重要原因之一，作為一種需要店鋪支持的產(chǎn)品，控制率并不像我們想象的那么高，原因與它缺乏自己的渠道支持現(xiàn)波導(dǎo)高速成長基本上還處于“外部市場”推動掙錢階段”。企業(yè)是要掙錢的，如果不掙錢企業(yè)就沒辦發(fā)現(xiàn)，不光是波導(dǎo)，而是大部分國內(nèi)企業(yè)都存在一個共力放到做外部市場上。做外部市場是好事，但如果沒有。市場是理性和非理性兩個因素的混合體，中國市場非就使一些中國企業(yè)熱衷于炒概念。所謂炒概念就是刺激錯，單純從市場來看這是一個很好的增長點，短期可以果過于依賴甚至沉迷于這個層面，那就很危險了。比如，對于這批企業(yè)來說，他們成功的原因正好就是他們失一種平衡，是企業(yè)內(nèi)部運營系統(tǒng)能力與市場運作。在這一點上，波導(dǎo)可以從摩托羅拉的持續(xù)增長機制中悟斯和波拿斯在《基業(yè)長青》一書中的結(jié)論：像摩托羅拉這不把它們的生存價值與注重實效當(dāng)成“二挑一”的那種選種尋求有效解決方案的動力，并且所有的行為都必須與它長都來自“注重實效”，波導(dǎo)有沒有真正思考它自己內(nèi)在的生存價值，進而獲得持續(xù)增長的動力之源在浙江的著名企業(yè)中，有一個顯著的現(xiàn)象，就是學(xué)歷普遍不高，像包括魯冠球、南存輝、李書福在內(nèi)的創(chuàng)業(yè)者，文化水平都不高，相比起來，波導(dǎo)團隊卻是以高學(xué)歷科技型人才為主，是個“高學(xué)歷的公司”，但波導(dǎo)老總徐志明并不認(rèn)為自己有太多優(yōu)勢，他認(rèn)為在“此時”上大學(xué)與不上大學(xué)在經(jīng)營管理方面并沒有多大的區(qū)別，都得靠自己去悟，雖然沒有讀書，如果悟性好，也會悟到企業(yè)經(jīng)營的道理；即使讀過書，但“悟性”的偏愛，如果你細(xì)細(xì)品味這種所謂“悟性“胡雪巖精神”的領(lǐng)悟，這大概也是波導(dǎo)可以獲得手機牌照經(jīng)驗之一，我反復(fù)強調(diào)過一個基本的結(jié)論，任何試圖在中國去尋求企業(yè)精神的努力都將是徒勞的，不管這種努力可以給“波導(dǎo)之桶”最短的一塊板可能不是市場，而是波導(dǎo)管理層經(jīng)營企業(yè)的指導(dǎo)思個榜樣，領(lǐng)導(dǎo)層重要的任務(wù)不僅是指出業(yè)務(wù)道路的方個發(fā)揮才能的機制與平臺，建立起凝聚人心的企業(yè)文續(xù)來自對危機的耐沖擊能力●在擁有優(yōu)勢的時候，設(shè)想這一優(yōu)勢失效后公司如何才能在你沒有明顯優(yōu)勢的時候，設(shè)想如何獲得核心競●一個十年的高速發(fā)展公司與一個近八十年的成我在哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院與Schon教授對跨國公司的研究中，有一個很強500強的大公司都很會克制自己不去過分炒作市場，因為題，展的認(rèn)識，這也是我質(zhì)疑國內(nèi)一些知名的企業(yè)和持續(xù)的思考就是戰(zhàn)略思考，在我看來，所謂的戰(zhàn)略思考就候，設(shè)想這一優(yōu)勢失效后公司如何才能持續(xù)目前與未來的明顯優(yōu)勢的時候，設(shè)想如何獲得核心競爭力來構(gòu)筑未來的角度能夠幫助我們懂得，表面上的高速發(fā)展可能并不能說戰(zhàn)略的角度看，今天掙多少錢只有在你未來的目標(biāo)背景下續(xù)而言，今天垮臺和明天垮臺意義有什么兩樣經(jīng)營企業(yè)的何才能做到持續(xù)的發(fā)展，企業(yè)家經(jīng)營企業(yè)最根本的問題在、后天的錢從哪里來，不是說今天猛掙了幾十個億，明后。目標(biāo)上看，波導(dǎo)的目標(biāo)是在2003年完成50億的銷售額0億的銷售額。而從戰(zhàn)略目標(biāo)上看，波導(dǎo)將自己的戰(zhàn)略定位于“動通訊；勇于開拓創(chuàng)新，爭創(chuàng)國際名牌”，最后成為“通訊精英”。很明顯，波導(dǎo)將自己清楚地定位于移動通訊，從業(yè)務(wù)角度講，這要比TCL或者聯(lián)想、海爾的目標(biāo)定位明確得多?，F(xiàn)在取得的成績對于它的未來，即成為“國際名牌”或“通意味著什么或者說波導(dǎo)靠什么成為國際名牌重要啟示是，一個公司真正能夠持續(xù)的優(yōu)勢在于其贏利與內(nèi)在支撐能力。在這一點上，我很高興地看到，波導(dǎo)在提出建造它的三個平臺時(營銷平臺，研發(fā)平臺和產(chǎn)品制造平臺)，將這三個揮員工的積極性上，推行骨干員工持股計劃，讓“為波導(dǎo)為波導(dǎo)主人”，這種努力十分值得鼓勵，因為這至少為它的未來戰(zhàn)略的實施準(zhǔn)備了一個好的舞臺，雖然這不足夠，但我覺得這比TCL在營銷招術(shù)、比海爾過分強調(diào)手機產(chǎn)品功能可能要更有后展的波導(dǎo)，關(guān)鍵的一步我們?nèi)匀粵]有看到，或者說它的贏利支撐能力并不清楚，而如果沒有這一點，整個公司就是在是圍繞戰(zhàn)略和能力跑一場馬拉松。如果我們對此還有疑問一下摩托羅拉在若干次困境中應(yīng)對危機的內(nèi)在機制，我們拉能夠成功地從困境中站起的原因?qū)嶋H上深深地根植于它拉鼓勵自下而上對公司目標(biāo)的承諾和行動，這種分權(quán)思想與個人的贏利沖動和創(chuàng)新沖動，一旦某些部門獲得好的發(fā)，這些部門就會獲得摩托羅拉公司文化的支持而獲得更多個人的創(chuàng)新行為和跨業(yè)務(wù)的創(chuàng)造也會獲得公司文化的認(rèn)可手機中“領(lǐng)導(dǎo)潮流”的6188系列，就是當(dāng)年在新加坡的尋新”的追求，并不完全是公司戰(zhàn)略下的研發(fā)結(jié)果。比如著名的六西格碼管理法是1987年由通訊部門的喬治·費雪(GeorgeFisher)發(fā)明的，但很快這一辦法就成為摩托羅拉全公司的質(zhì)量管理法，摩托羅拉將其推廣至各個領(lǐng)域而完全不理會ISO質(zhì)量體系。這正如Pivotal公司總裁Pande說的那樣：“摩托羅拉在公司層面上的成就，是千個影響產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、服務(wù)的個別改進結(jié)果”。由此么全球摩托羅拉落后于諾基亞一大截的時候，在中國市場枝獨秀，這恐怕是諾基亞、愛立信等歐洲公司難以想象的。很容易喪失的，真正支撐企業(yè)長期持續(xù)的動力來自于企——公司與一個近八十年的成熟公司，它們之間的差距主要是而不在于外在的繁榮或是危機。到目前為止，我們在波導(dǎo)是產(chǎn)品的競爭導(dǎo)向，這對于產(chǎn)品推廣與市場競爭也許是有果沒有達(dá)到戰(zhàn)略高度，即不能由此統(tǒng)領(lǐng)和整合波導(dǎo)業(yè)務(wù)流育獨特的能力。而沒有統(tǒng)領(lǐng)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略與獨特持續(xù)能力之牌”與“移動通訊精英”的戰(zhàn)略目標(biāo)就將是可望而不可及。始，于是我們就還有更多想象的空間，波導(dǎo)也還有機會戰(zhàn)略中了解戰(zhàn)略目標(biāo)與核心競爭力之間的配合關(guān)技產(chǎn)品時強調(diào)產(chǎn)品研發(fā)能力，而在手機已趨向消費化做的好處是可以真正分清目前的繁榮中，哪些是對未，哪些只是暫時的因素。比如波導(dǎo)的營銷網(wǎng)絡(luò)，波導(dǎo)想一樣通過自己的渠道管理獲得增值利潤那樣就需還是將它只是作為銷售波一樣的，如果是前者，那波導(dǎo)需要加強的是后者，波導(dǎo)則需要根據(jù)市場份額與贏利之間，而不是在所有的方面去超越對手。根據(jù)消費趨勢和技點是哪一類客戶，為此要做哪一類產(chǎn)品，從而將比較優(yōu)如波導(dǎo)欣賞韓國三星的外觀設(shè)計，派了不少人去學(xué)，事要做時尚產(chǎn)品市場，并依此去調(diào)整你的結(jié)構(gòu)，包括不同、配銷通路、促銷系統(tǒng)等，你是不可能借此成為一個獨得避免價格競爭的主動權(quán)的。否則你為什么要學(xué)三星呢秀是針對摩托羅拉和諾基亞而言的，三星憑此搶走了不托羅拉和諾基亞并不會由此去模仿三星，因為他們知道和歸宿都是企業(yè)內(nèi)在的文化，創(chuàng)造一個能夠使員工對企的機制和氛圍，是企業(yè)應(yīng)對危機最重要的基礎(chǔ)。波導(dǎo)正在與企業(yè)利益掛鉤，但我建議波導(dǎo)不要將這種掛鉤只是停留學(xué)習(xí)摩托羅拉從文化層面出發(fā)，只有與員工認(rèn)同的理念相激勵作用。波導(dǎo)獲得持續(xù)發(fā)展能力的動力源有多種，但有這就是摩托羅拉所說的：只要公司明確指明了方向，公司華為的危機，萎縮、破產(chǎn)一定會到來嗎﹖2002-10-22但華為的老總?cè)握菂s很有名，這很大原因在于他的少廣為流傳，成了業(yè)界的名句。比如“什么叫成功，這才是真正的成功”；比如“華為沒有成功，只個好的規(guī)則比不斷批評員工的行為更有效，它能讓的工作、壓力和責(zé)任”。而最為有名的是他對華為相比起來，思科就高調(diào)多了，它的CEO錢伯斯更是一個在業(yè)界可以和韋爾奇比肩的企業(yè)家。將錢伯斯找來的思科前CEO這么評價他：“錢伯斯出馬，思科戰(zhàn)無不勝WhenChamberstookoverCisconeverlostabeat?！迸c任正非經(jīng)常鼓吹危機意識不同，錢伯斯是那種未來導(dǎo)向的鼓吹者：“微軟踏平的只是PC時代，而思科則已經(jīng)擁抱e時代了”，以至于當(dāng)中業(yè)績下滑的時候，甚至有人向法院起訴思科，指責(zé)思利潤卻高居榜首。在電信市場下滑的2001年，華為銷售潤27億，利潤仍穩(wěn)居第一。與此同時，“驕傲自滿”的思科之后的業(yè)務(wù)大幅度退縮，在2001年第三財季報出銷售工。而一向大話掛在嘴邊的錢伯斯也從2001年4月份到目前為1美元，表示與公司同舟共濟。思科股票最高時曾達(dá)到過過微軟成為世界第一，但日前在納斯達(dá)克股市卻只以每股9境的錢伯斯大話依然，在最近的多次演講中，他要求股東相絡(luò)經(jīng)濟的發(fā)展。與此同時，處于事業(yè)頂峰的任正非也依”，不過，正像我在對比摩托羅拉與波導(dǎo)的差距時指出不等于永恒的增長，眼前的困境也并不意味著永遠(yuǎn)的掙羅拉員工也許會依然相信十年后摩托羅拉的輝煌，而繁，在為此不懈地努力。但華為能夠回答十年后自己的未來是調(diào)“華為的危機，萎縮、破產(chǎn)一定會到來”，能夠在多大加對華為未來發(fā)展的信心與華為的差距能夠再次幫助我們重溫幾繁榮不等于持續(xù)為什么一個偉大的公司之所以偉大，不挑戰(zhàn)，恰好相反，是它們有能力化解這些困難或挑戰(zhàn)在底是什么在支撐公司的持續(xù)機中仍然堅信興盛客戶解也是導(dǎo)致思科危機的原因候意準(zhǔn)備的人因特網(wǎng)技術(shù)，也就是掌握在思科手中的路由器技術(shù)，可以將三網(wǎng)(以傳遞聲音為主的電話網(wǎng)，以傳遞數(shù)據(jù)為主的局域網(wǎng)，以及以傳遞圖像為主的廣播網(wǎng))合一，通過計算機在一個網(wǎng)上傳遞聲音用低，效率更高。所以這家1984年才成立的公司，在1997年就進入了《財富》的全球500強，而到1998年7月，它的市15倍，達(dá)到1000億美元，并在2000年一度超過微軟，成為市指的公司，這種殊榮只有微軟和英是這三個公司在信息產(chǎn)業(yè)這種光彩和相互的呼應(yīng)，以至于有人將其稱為“Wintelco”聯(lián)盟。不過與英特爾、微軟不同的是，著技術(shù)的路子“讓顧客適應(yīng)產(chǎn)品”，也沒有通過建立強的制造廠來控制“時間節(jié)奏”，而是采取了以客戶為中產(chǎn)品(客戶)解決方案：圍繞客戶的需求建立一個完全的產(chǎn)品解決方案，使客3．產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：思科是IOS(Internetworkoperationsystem)的擁有者，阿爾卡特、愛立信、北方電訊、康柏、HP、3COM、微軟等都需要從思科處得到應(yīng)用許可。4．戰(zhàn)略聯(lián)盟：如與微軟合作制定網(wǎng)絡(luò)的產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，與MCI合作提供增值的因特網(wǎng)服務(wù)，與HP合作開發(fā)和銷售基于因特網(wǎng)的計算機系統(tǒng)等。略之中，客戶解決方案與兼并是思科成功的關(guān)鍵。思科客戶解決方案的核心是思科連接在線CCO(思科Connectiononline)，依靠CCO客戶可以自己回答遇到的問題，診斷網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)的是通過CCO系統(tǒng)來完成的。通過CCO系統(tǒng)，不僅可以大大節(jié)省開支(每年大約節(jié)省2500萬美元)，而且及時的服務(wù)增加了客戶滿意度。思科的調(diào)查顯示，接受CCO系統(tǒng)服務(wù)的客戶對思科服務(wù)滿意度，超過沒有接受這一系統(tǒng)的客就可以知道這個交易賣給誰，它的產(chǎn)品的序與合同生產(chǎn)商聯(lián)系起來的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，支撐了思科快速滑時卻出了問題。原因出在這套系統(tǒng)的管理是高度自主在總目標(biāo)下協(xié)商確定下一年每個人或小組的目標(biāo)，一旦的資源，怎么調(diào)動這些資源都將是個人或小組自己的事國，同品品生產(chǎn)的周期因此縮短了一周至三周，利潤率也要比場要比對手快25％，返修率控制，一旦發(fā)貨時次重復(fù)訂購，而系統(tǒng)會自動接受訂購，結(jié)果在短鏈中的重復(fù)采購和生產(chǎn)，造成零件和產(chǎn)品的積壓購買幾乎近于停滯時，思科發(fā)現(xiàn)竟然有數(shù)十億美元的存在2001年10月，仍然相當(dāng)于公司26天的產(chǎn)量，比4月思科以網(wǎng)絡(luò)為中心的運營體系在制度結(jié)構(gòu)上存在著重宣布公司重組計劃，一改以往按事業(yè)部建立的公司組織結(jié)程和市場的組織形態(tài)，采取集權(quán)式的技術(shù)開發(fā)和市場整合檢查和結(jié)余制度，新制度供更多的積壓產(chǎn)品信息，而且向處于承包商下游的幾百個，以防止出現(xiàn)過多的庫存。思科同時還宣布了與新的組織人員的調(diào)整。新的組織結(jié)構(gòu)采取集權(quán)化管理的“一點式?jīng)Q地針對實時市場，充分利用工程資源，消除產(chǎn)品和資源的向利潤快速增長的市場領(lǐng)域，從而瞄準(zhǔn)更強勢的競爭地位到了它的原點，令思科欣慰的是，此次重組得到在思科今年8月6日公布的第四財季業(yè)績中，盡管網(wǎng)絡(luò)設(shè)備減成本見效，思科第四財政季度凈利潤迅猛增長，并且還回應(yīng)如何振興陷入低谷的摩托羅拉時，講了一段話他只有18個月，這既是一個挑戰(zhàn)，也是一個非常好功。益就像一個賭局危機最深的時候意味機會始終垂青有準(zhǔn)備的人，當(dāng)錢伯斯與思科在為新的賭在興盛中提醒危機心的產(chǎn)的因素除了產(chǎn)品之外，還有諸”武裝練心智的CEO風(fēng)格的不同并不是我研究的重點，我對比中國著名企業(yè)與世界優(yōu)秀公司答一個基本的問題：為什么大部分世界優(yōu)秀公司能夠長盛距時，不過去的門檻。我從自己在跨國公司的工作經(jīng)驗中總結(jié)過公司要想獲得高速增長，沒有一個好的企業(yè)家是不可能的展的動力和文化而著名的，華為的基本法開創(chuàng)了業(yè)界通過“路線”整合思想的先河，華為的老總?cè)握歉菗碛斜姸嗟馁澴u，在如此眾多的“美譽”面前，接下來一個十分自然的問題就是：為什么任正非卻認(rèn)為“華為的危機，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會到來”為的成功是專注于通訊設(shè)備市場的成功。盡管華為很自豪地宣稱在SDH光傳輸、接入網(wǎng)、智能網(wǎng)、信令網(wǎng)、電信級Internet接入服務(wù)器、112測試頭等領(lǐng)域開始處于世界領(lǐng)先地位；密集波分復(fù)用DWDM、C＆C08iNET綜合網(wǎng)絡(luò)平臺、路由器、移動通信等系統(tǒng)產(chǎn)品已行列，但在我看來，華為在技術(shù)上的成功遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上它在戰(zhàn)所以，理解華為的關(guān)鍵點在于首先要懂得中國的通訊市場，不是通訊產(chǎn)品(比如手機、呼機、電話機)市場，而是通訊設(shè)備，也就是以手機基站或程控交換。我在到美國之前，從摩托羅拉的手機部的戰(zhàn)略經(jīng)理位置置，我發(fā)現(xiàn)做手機與做設(shè)備完在手機部關(guān)注的是消費者，而在設(shè)備部主要關(guān)注的是政府我們所說的市場運作，而后者是產(chǎn)品和關(guān)系運作?？梢韵胝少弳蔚膽?zhàn)斗中，決定的因素除了產(chǎn)品之外，一定還華為是本土公司，華為的老總對中國商業(yè)文化和政治文化”的，在這方面應(yīng)當(dāng)更懂中國國情，所以，當(dāng)華為的老總的差別，就是我們每層每級都貼近客戶”，這種貼近，與近當(dāng)有不同，可以想象得出，華為一定會想方設(shè)法與地方，“什么是核心競爭力選擇我而沒有選擇你就是核心競爭笑，所以，我相信華為的營銷隊伍一定很“龐大而富于戰(zhàn)在程控交換機上建立起的關(guān)系網(wǎng)和銷售網(wǎng)，華為在互聯(lián)網(wǎng)司的天下，華為能夠成為今天的華為，能夠?qū)a(chǎn)品做到海內(nèi)外，世界權(quán)威電信咨詢機構(gòu)Dittberner公司在1999年度報告中，將華為的C＆C08交換機在全球網(wǎng)上運行量排名第九位，將華為推出的iNET綜合網(wǎng)絡(luò)平臺稱為“世界少數(shù)幾廠家”，這很大程度上要歸結(jié)于華為管理團隊，特。中國通過各種辦法掙到錢的公司很多，但掙錢而，炮”武裝自己，從而希望有一天與跨國公司一決高練心智的，目前看得見的恐怕也只有任正非領(lǐng)導(dǎo)下為面對的跨國公司不僅是競爭者，更是老師與榜樣：“門口遇到了國際競爭，知道了什么才是世界先進。他們、商業(yè)道德，都給了我們啟發(fā)。我們是在競爭中學(xué)會了競爭的規(guī)則，在競爭中學(xué)會了如何贏得競爭?！币蚕嘈胚@是任正非與華為在中國遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出一般公司商人，更像一個眼光長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略家或政學(xué)為體，西學(xué)為用”的終結(jié)與后華為時代的開始管理定似乎很到位，其實離核心競爭力的真正內(nèi)涵還差個大產(chǎn)業(yè)。我們只有靠自己進步，否則一點希望都沒的方法的艱難與痛苦可想而知味，因為任正非激動人心言論的背后，更多的是“中現(xiàn)代版科技公司基本上處于一種商業(yè)邏輯的壓力之下：“功能主，否則高科技就要變得消費化，成為“消費者主導(dǎo)”的分和英特爾是典型的集權(quán)化的產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略，通過對“摩爾定律(CPU的計算能力每18個月就會翻一番)”的遵從，英特爾20多年來一直按這一節(jié)奏推出CPU，將對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在后面。在這里，你完全看不到什英特爾所做的一切似乎只是在實現(xiàn)它的總裁摩爾的預(yù)言摩爾定律，它的CEO甚至可以說：“我們常常會提前兩年準(zhǔn)備好所需的生發(fā)展前景沒有充分肯定前就作好生產(chǎn)的準(zhǔn)備?！爆F(xiàn)在，英微軟更是這方面的另一個典型。從windows操作系統(tǒng)開始，通過視窗95、98到2000，乃至XP的版本升級，微軟將消費者帶入了一個別無選擇、只能里，你可以清楚地看到高科技產(chǎn)品真實的一面，那就是顧客適應(yīng)產(chǎn)品，而不是產(chǎn)品適應(yīng)顧客。微軟在XP中聲稱的人性化設(shè)計，只不過是它對跟從者的一種獎勵，視窗XP所強調(diào)的仍然是功能本身：你不是追求更多要想當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)就必須做“產(chǎn)品功能”的領(lǐng)先者但是“聯(lián)想道路”——化或者在營銷上獲得“核心競爭力”。我始終強調(diào)一個觀而不是某一技術(shù)或技能，更不是核心競爭力等同于“規(guī)?！被颉傲x為核心競爭力，至少在強調(diào)人基本法》中的許多表述或任正非的不少高論一樣，華為將管來似乎很到位，其實離核心競爭力的真正內(nèi)涵還很簡單，無法真正操作。因為核心競爭能力必須能夠融入融到每位員工具體行為這么基礎(chǔ)的層面為止，這才能形成無法模仿與復(fù)制，進而形成真正的持續(xù)競爭優(yōu)勢?；\統(tǒng)地一種模糊而不可操作的“核心競爭力誤區(qū)”之中，在這一一些力氣去研究一下世界優(yōu)秀公司的核心競爭力。比如花識、迪斯尼在動畫業(yè)務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)造能力、佳能公司的光學(xué)如索尼公司的精密技術(shù)小型化、思科的客戶溝通能力等等的探索上，在企業(yè)經(jīng)營中，創(chuàng)造性的東西并不像我們想發(fā)展多大，基本的商業(yè)邏輯底線你是一定要遵循的，只正持續(xù)性的創(chuàng)造。思科的興盛與危機即是一個很好的例度上得益于它將競爭優(yōu)勢從技術(shù)轉(zhuǎn)移到客戶服務(wù)上，也思科就提供什么，客戶實際成了決策者?？僧?dāng)市場發(fā)生便馬上發(fā)現(xiàn)自己處于一種很尷尬的境地：是回到產(chǎn)品技著客戶戰(zhàn)略的軌道走下去網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟衰退時期，微軟、英的衰落，似乎表明集權(quán)化的產(chǎn)品領(lǐng)先獲得了暫時的勝利軟和英特爾道路靠攏，最重大的挑戰(zhàn)是它的核心競爭力可能戰(zhàn)略”，集權(quán)化管理的“一點式?jīng)Q策”也將影響到原是思科面臨的最大矛盾。由此我相信思科在重振道路因為“消除產(chǎn)品和資源的重復(fù)規(guī)劃，將資源投向利潤而瞄準(zhǔn)更強勢的競爭地位”并不是簡單的一句話，其一個簡單的道理：企業(yè)的發(fā)展并不是領(lǐng)袖人物的“創(chuàng)造史”，它的背后有著基本的商業(yè)邏輯，而這一點需要華為認(rèn)真品味。因為我在研讀業(yè)界流傳的任正非言論時，感到在這些激動人心言論的背后，更多的是“中學(xué)為體，西學(xué)為用”的現(xiàn)代版。這也許意味著，在華為企業(yè)文化的骨子里，對“洋老師”的學(xué)習(xí)是基于“競爭性的功利”目的，而不完全是對商業(yè)化邏輯的遵從。任正非將他的員工稱為“同志”，將他的經(jīng)理稱為“干部”，華為的核心價值觀中將“愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活”作為“我們凝聚力的源泉”(你怎么在國際化道路中凝聚你的外籍員工)，都表明華為在對基本商業(yè)邏輯的遵從上需要做的，可能比許多偉大道理或言論更為基的組織與戰(zhàn)略調(diào)整，盡管不是很自愿，但市場擇了“自我否定性的改造”——營方式，轉(zhuǎn)而強調(diào)思科產(chǎn)品的領(lǐng)先能力，以產(chǎn)品為中心思科的競爭優(yōu)勢。為什么這么急劇的自我變革能夠順的方式完成我認(rèn)為這才是真正值得華為這類優(yōu)秀的中習(xí)的地方，這一點任正非也是清楚的，因為“中國的的人才的心理素質(zhì)和技術(shù)素質(zhì)，都不足以業(yè)。我們只有靠自己進步，否則一點希望都沒有了，這種摸石頭過河的方法的艱難與痛苦可想而知?！薄钡闹袊鴥?yōu)秀公司，華為的發(fā)展與任正非的思考給世了無數(shù)值得思考和品味的思想與經(jīng)驗，尤其是在目前中隊伍的情況下，更是如此。聽說華為在準(zhǔn)備上市了，我后的華為會有些什么新的戰(zhàn)略變化，但我們相信也許這先兆，畢竟在商業(yè)邏輯上中西企業(yè)的運作并不存在差別一條線上，當(dāng)華為真正按營的時候，華為的危機和萎縮也許一定會到來，但那已驀然回首百年持續(xù)背后的機理到底是什么——從行業(yè)戰(zhàn)略角度對比娃哈哈與可口可樂的差距姜汝祥／文2002-11-12“中國著名企業(yè)與世界優(yōu)秀企業(yè)之間的差距在哪里”系列專稿之六696．4億美元將可口可樂列為世界品牌之冠，緊接著的是微軟(640．9億美元)?？煽诳蓸放c微軟并列在品牌之巔是一件很值得果說微軟是憑著無人能比的高科技成為霸主的話，可口可微軟成為天下第一品牌它的配方，但我想沒有一個做企業(yè)的人會認(rèn)為第一品牌的原因。常常有企業(yè)家向我感嘆：賣水的也能00強，企業(yè)持續(xù)背后的機理到底是什么戴爾、波導(dǎo)與摩托羅拉、華為與思科等中外高科技公司之讀者的來信和電子郵件，他們希望能夠看到我關(guān)于于中國來說，畢竟最充滿生機的是大眾消費業(yè)，或國的大部分企業(yè)來說更具典型意義，這就是：大眾能獲得持續(xù)的發(fā)展如何才能成為百年老店可口可樂的差距就有著十分重要的意義：第表率的可口可樂，有什么“內(nèi)在不變的動力源”去支撐它娃哈哈這類中國消費類企業(yè)的新貴，在這一點上可以向可，可口可樂在百年的市場競爭中，是如何通過構(gòu)筑持續(xù)發(fā)勢的第三，娃哈哈的成功之處在什么地方這種成功經(jīng)驗又局限性第四，中國特殊的國情在多大程度上制約了跨國公公司之間的競爭將是一個什么格局可樂的企業(yè)理念·將企業(yè)的文化理念當(dāng)成“競爭的工具(術(shù))”，作為一種像獎金一樣可以激勵是支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展的“立足點”與動力源，這種做“自命不凡”的自我神化：大多數(shù)功成名就的企業(yè)家英雄不愿承認(rèn)在理念面前擇就只好用所謂的成就來掩蓋自己的缺點，從而將自己理念，回答的實際上是一些簡單而根本的問題：我們是誰的目的和意義何在在我關(guān)于企業(yè)持續(xù)發(fā)展的四個底線問題中，稱上述這些內(nèi)容為“思想底線”(見本系列文章的總論：《在否定與創(chuàng)新的基礎(chǔ)上重建中國公司持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略》本報9月2日)。提出“思想底線什么來凝聚人心”也就是相當(dāng)于我們說的“思想路9瓶，而今天，全世界155個國家的顧客，平均每天喝可樂。百年歷程，可口可樂經(jīng)歷了無數(shù)次的市場洗禮與變化，什么是它不變的動力可口可樂在它的“承諾(Promise)”中，清一個從事可口可樂事業(yè)的人獲得物質(zhì)利益與精神振奮(TheCoca－ColaCompanyexiststobenefitandrefresheveryonewhoistouchedbyourbusiness)。由此可口可樂獲得了它穩(wěn)定而永不改變的理念：“當(dāng)奮而有價值，我們就能夠成功地培育和保護我們的品地為公司帶來商業(yè)回報的關(guān)鍵！”所以無論是在七八十年代可口可樂強調(diào)每個人思想與貢獻(xiàn)的價值(Ourworkplacemustbeaplacewhereeveryone＇sideasandcont