跨國公司的全球戰(zhàn)略與經(jīng)營策略

跨國公司的全球戰(zhàn)略與經(jīng)營策略跨國公司戰(zhàn)略類型全球戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略國際戰(zhàn)略多國戰(zhàn)略降低成本的壓力當(dāng)?shù)仨憫?yīng)的壓力

多國戰(zhàn)略國際戰(zhàn)略全球戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略戰(zhàn)略導(dǎo)向通過強(qiáng)大、豐富的各國企業(yè)家經(jīng)營來構(gòu)建不同國別響應(yīng)的靈活性通過全球擴(kuò)散與適應(yīng)開發(fā)母公司的知識(shí)與能力通過集中化與全球規(guī)?；?jīng)營創(chuàng)建成本優(yōu)勢同時(shí)開發(fā)全球效率、靈活性與全球?qū)W習(xí)能力資產(chǎn)與能力配置分權(quán)管理及合理的自主性對核心能力的集權(quán)管理，其它方面分權(quán)集權(quán)和全球規(guī)模化分散、互賴與專業(yè)化海外機(jī)構(gòu)的角色尋找和利用各地機(jī)會(huì)調(diào)整并利用母公司的能力貫徹母公司的戰(zhàn)略各子公司對全球經(jīng)營的貢獻(xiàn)不同知識(shí)的開發(fā)和擴(kuò)散各單位自己開發(fā)保有知識(shí)中央開發(fā)知識(shí)并將轉(zhuǎn)移到海外各單位中央開發(fā)并擁有知識(shí)世界范圍地開發(fā)和分享知識(shí)不同戰(zhàn)略類型的比較

DISCUSS1:比較四種戰(zhàn)略的價(jià)值全球戰(zhàn)略：一種主流的思想對全球化戰(zhàn)略的誤解1、跨國公司對全球各個(gè)國家提供相同的產(chǎn)品；2、跨國公司政治術(shù)語中是全球性的單一以及超乎尋常的力量；3、跨國公司為全球市場開發(fā)同質(zhì)產(chǎn)品，并通過其有效的生產(chǎn)技術(shù)統(tǒng)治各國的當(dāng)?shù)厥袌?。消除對全球化?zhàn)略的誤解1、地區(qū)之間的競爭完全可以消除長期的、持續(xù)的利潤的可能性以及建立強(qiáng)大的、持續(xù)的政治優(yōu)勢的可能性；2、跨國公司技術(shù)應(yīng)該是壟斷性的核心技術(shù)加上適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)偏好的邊緣技術(shù)；3、地區(qū)化戰(zhàn)略是全球化戰(zhàn)略的路徑之一，他們之間并不是相互矛盾，不可調(diào)解的。全球戰(zhàn)略

——品牌包裝產(chǎn)品行業(yè)Unilever何以能捍衛(wèi)其世界霸主地位長達(dá)半個(gè)多世紀(jì)？而P&G為何能在戰(zhàn)后成功地大舉進(jìn)入國際市場？Kao是日本國內(nèi)的行業(yè)龍頭，其科技實(shí)力強(qiáng)，生產(chǎn)效率高，營銷手段享譽(yù)全球，但為何其進(jìn)入國際市場的嘗試卻只能限于東亞發(fā)展中國家？拋錨的國際化：花王的案例花王最致命的問題并非是它的產(chǎn)品或營銷策略有何不妥，而是它不能認(rèn)識(shí)到市場之間的差異并采取恰當(dāng)?shù)拇胧┮赃m應(yīng)這種差異。在20世紀(jì)70年代，它并購了西班牙與墨西哥的幾家工業(yè)化學(xué)品公司并且與高露潔和歐洲的拜爾斯多夫合資建廠。但這些措施并沒有向公司提供它所需要的當(dāng)?shù)厥袌龅撵`敏度及其對市場的認(rèn)識(shí)，或者說，花王領(lǐng)導(dǎo)者的才能不足以將這種認(rèn)識(shí)轉(zhuǎn)化為合適的“產(chǎn)品－市場”策略。實(shí)行地區(qū)差異化的動(dòng)力：對反應(yīng)能力的需求。證實(shí)了“全世界的需求已經(jīng)以不可扭轉(zhuǎn)的趨勢進(jìn)行同化”和“偏好的共同性必然導(dǎo)致產(chǎn)品、制造以及商貿(mào)機(jī)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)化”等觀點(diǎn)的局限性。在走向“地球村”的途中無法回避中短期的障礙與反復(fù)。如果說西方企業(yè)的管理層在戰(zhàn)略決策中包含著全球化的思想，那么日本公司管理者的思想中地方化處于主導(dǎo)地位。全球戰(zhàn)略

——消費(fèi)電器行業(yè)Matsushita如何在僅僅20年時(shí)間內(nèi)由一個(gè)日本國內(nèi)的中型電子產(chǎn)品制造商發(fā)展成一個(gè)擁有200億美元資產(chǎn)的全球企業(yè)，勿庸置疑的成為電子消費(fèi)品行業(yè)的領(lǐng)跑者？而那些被它甩在身后的企業(yè)中，Philips為何對行業(yè)的變化感到如此的難以適應(yīng)？無論如何，Philips畢竟堅(jiān)持下來了，而GE為何最終被迫將其電子消費(fèi)品部門賣掉？競爭力的喪失：通用電器案例缺乏國際效率?？萍?、社會(huì)以及的經(jīng)濟(jì)的發(fā)展共同造就了一個(gè)統(tǒng)一的國際市場，而處于這一市場的公司必須利用全球規(guī)模的經(jīng)濟(jì)以保持自己的競爭力。在一些市場中，公司對改變消費(fèi)者的偏好起到一定的作用。食物的口味及飲食習(xí)慣長久以來都被認(rèn)為是與文化聯(lián)系最密切的消費(fèi)者行為，但是，像麥當(dāng)勞、可口可樂這樣的公司已經(jīng)證明，無論是在東方還是西方，即便是這些與文化息息相關(guān)的偏好也可以被改變。全球戰(zhàn)略

——電信轉(zhuǎn)換器行業(yè)瑞典的Ericsson如何不斷鞏固其在日新月異的電信交換業(yè)務(wù)中的領(lǐng)先地位？NEC又憑借什么在這一高度競爭的國際化行業(yè)中獲取收益？美國ITT是最國際化的電信公司，從規(guī)模上來說也僅次于美國ATT，它為什么放棄了進(jìn)入美國電信交換市場的計(jì)劃，而隨后又將其優(yōu)秀的歐洲電信業(yè)務(wù)出售？王冠寶石的出售：ITT的案例世界范圍內(nèi)創(chuàng)新的動(dòng)力：學(xué)習(xí)的需要，即在國際范圍內(nèi)進(jìn)行創(chuàng)新并將其擴(kuò)散。此外，還要努力將其產(chǎn)品建立成一個(gè)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。DISCUSS2:失敗的原因是什么？當(dāng)前大多數(shù)公司在國際競爭中所遭遇的挫折與失敗的主要原因：并非是他們戰(zhàn)略分析的失當(dāng)，而應(yīng)歸咎于其組織結(jié)構(gòu)的缺陷。當(dāng)前跨國公司經(jīng)理人需要做的是：認(rèn)識(shí)到應(yīng)該做什么來提高其國際競爭力。當(dāng)前跨國公司經(jīng)理人面臨的挑戰(zhàn)是：如何發(fā)展相應(yīng)的組織能力來完成這一目標(biāo)。實(shí)施全球化經(jīng)營競爭策略，構(gòu)建全球一體化組織DISCUSS3:本土化VS全球化可口可樂公司：由“全球化”走向當(dāng)?shù)鼗?/p>

※當(dāng)?shù)亟?jīng)理Thinklocal,actlocal;※當(dāng)?shù)貭I銷型公司；

※當(dāng)?shù)啬７豆?。迪斯尼：由說英語到說法語6.1.3跨國公司全球戰(zhàn)略的類型依照戰(zhàn)略主要涉及的地區(qū)范圍劃分母國中心戰(zhàn)略多元中心戰(zhàn)略地區(qū)中心戰(zhàn)略全球中心戰(zhàn)略

四種跨國公司經(jīng)營戰(zhàn)略模式比較

6.1.4跨國公司全球戰(zhàn)略的制定全球戰(zhàn)略制定過程全球戰(zhàn)略思想的形成過程調(diào)查研究過程?hào)|道國經(jīng)營環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)分析競爭對手分析公司自身狀況分析戰(zhàn)略決策過程戰(zhàn)略具體化和實(shí)施中的完善過程

全球戰(zhàn)略制定過程示意圖是反饋反饋否全球戰(zhàn)略思想分析公司的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)全球戰(zhàn)略環(huán)境分析制定全球戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略重點(diǎn)戰(zhàn)略階段戰(zhàn)略對策方案評(píng)價(jià)執(zhí)行、控制政治環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境技術(shù)環(huán)境文化環(huán)境國際市場要求國際競爭狀況產(chǎn)業(yè)分析的結(jié)構(gòu)－行為－績效模式外部因素市場結(jié)構(gòu)企業(yè)行為經(jīng)營績效政府政策法規(guī)的變化消費(fèi)者生活方式或偏好的變化宏觀經(jīng)濟(jì)的波動(dòng)匯率變化需求要素替代產(chǎn)品數(shù)量產(chǎn)品差異性市場增長率供給要素生產(chǎn)商集中程度進(jìn)口競爭成本結(jié)構(gòu)生產(chǎn)能力利用率進(jìn)入和推出障礙產(chǎn)業(yè)鏈要素供貨商討價(jià)還價(jià)實(shí)力顧客討價(jià)還價(jià)實(shí)力市場營銷定價(jià)產(chǎn)量廣告、促銷新產(chǎn)品開發(fā)分銷生產(chǎn)能力變化購并、剝離進(jìn)入、退出擴(kuò)大或縮小規(guī)?？v向一體化前向一體化后向一體化內(nèi)部效率成本控制組織效率工藝過程的開發(fā)技術(shù)進(jìn)步盈利能力企業(yè)增值競爭對手分析6.2跨國公司的市場選擇策略6.2.1市場選擇準(zhǔn)則根據(jù)市場的特點(diǎn)，如市場規(guī)模、效益、競爭性、企業(yè)目標(biāo)以及東道國政治、經(jīng)濟(jì)、文化等因素來確定不同的目標(biāo)市場例如：年銷售額在500萬美元的市場都是進(jìn)入的目標(biāo)市場；而年銷售額在1000萬美元以上的市場可以考慮投資進(jìn)入，等等。6.2.2市場選擇策略三個(gè)方面市場選擇策略的轉(zhuǎn)變由市場集中向市場分散轉(zhuǎn)化的擴(kuò)張方式由防御性競爭姿態(tài)向進(jìn)攻性競爭姿態(tài)裝化競爭活動(dòng)的所在地——母國市場、中立地區(qū)市場、競爭對手的母國市場市場選擇基本交替戰(zhàn)略

市場選擇基本交替戰(zhàn)略6.4跨國公司的產(chǎn)品策略

6.4.1多國性產(chǎn)品策略的含義與形式多國性產(chǎn)品策略指一家公司進(jìn)入新的產(chǎn)品經(jīng)營狀態(tài)的連續(xù)次序或路線產(chǎn)品策略的基本內(nèi)容產(chǎn)品的市場產(chǎn)品的技術(shù)產(chǎn)品生產(chǎn)跨國經(jīng)營產(chǎn)品策略的8種基本形態(tài)跨國經(jīng)營產(chǎn)品策略國內(nèi)開發(fā)國外開發(fā)國內(nèi)生產(chǎn)國外生產(chǎn)國內(nèi)市場國外市場1√√√2√√√3√√√4√√√5√√√6√√√7√√√8√√√6.4.2多國性產(chǎn)品策略的制定方法跨國經(jīng)營的產(chǎn)品策略制定方法將產(chǎn)品策略分為三個(gè)層面（Dimension）（1）產(chǎn)品技術(shù)的來源地（以K表示）（2）產(chǎn)品的銷售市場（以M表示）（3）產(chǎn)品的生產(chǎn)地（以P表示）通常以兩個(gè)國家為代表制定多國性產(chǎn)品策略母國（ParentCompany）以P表示東道國（HostCountry）以h表示“可行的”多國產(chǎn)品的策略組合一項(xiàng)產(chǎn)品的基本狀態(tài)類型圖一項(xiàng)產(chǎn)品的基本狀態(tài)類型圖母國(P)東道國(h)(P)(h)(P)(h)(h)(P)市場所在國生產(chǎn)所在國S1（KP，MP，PP）S2（KP，MP，Ph）S3（KP，Mh，PP）S4（KP，Mh，Ph）生產(chǎn)所在國(P)(h)(P)(h)(h)(P)市場所在國生產(chǎn)所在國S5（Kh，MP，PP）S6（Kh，MP，Ph）S7（Kh，Mh，PP）S8（Kh，Mh，Ph）生產(chǎn)所在國技術(shù)起源國6.4.3產(chǎn)品擴(kuò)展策略同一產(chǎn)品、同一信息傳遞策略產(chǎn)品延展－信息傳遞適應(yīng)的策略產(chǎn)品適應(yīng)－信息傳遞延展的策略雙重適應(yīng)策略新產(chǎn)品發(fā)明策略6.5跨國公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟6.5.1跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要特征6.5.2跨國公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要原因6.5.3跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式6.5.4跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的目標(biāo)6.5.1跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要特征合作形式具有較大的靈活性和隨意性改變了傳統(tǒng)的競爭與合作相互對立的觀念，實(shí)現(xiàn)了“柔性競爭”實(shí)行全方位合作，組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新深層次的合作形式，是以技術(shù)、信息、知識(shí)共享為核心的利益共同體

6.5.2跨國公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要原因技術(shù)互補(bǔ)爭奪市場增強(qiáng)企業(yè)競爭力6.5.3跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式公司契約式聯(lián)盟通過契約規(guī)定各方的權(quán)力和義務(wù)，而不是按資金實(shí)