普惠托育服務體系項目管理組織結構方案參考

普惠托育服務體系項目

管理組織結構方案

目錄

一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析...................................................2

二、兒童發(fā)展的含義.................................................3

三、必要性分析.....................................................4

四、項目概況........................................................4

五、項目管理組織結構的變化與組織結構的優(yōu)化........................7

六、矩陣式.........................................................9

七、人員吸納.......................................................12

八、組織計劃制訂的方法與工具.....................................15

九、組織計劃制訂的方法與工具.....................................16

十、項目團隊考核..................................................17

十一、項目團隊能力培育............................................21

十二、工程項目管理組織的建立步驟..................................32

十三、工程項目管理組織設計的依據(jù)與原則...........................34

十四、經(jīng)濟效益....................................................39

營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表................................39

綜合總成本費用估算表..............................................41

利潤及利潤分配表...................................................43

項目投資現(xiàn)金流量表.................................................45

借款還本付息計劃表.................................................47

十五、項目投資分析................................................48

建設投資估算表.....................................................50

建設期利息估算表...................................................51

流動資金估算表.....................................................53

總投資及構成一覽表.................................................54

項目投資計劃與資金籌措一覽表......................................55

一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

鄭州，簡稱鄭，古稱商都，是河南省省會、特大城市、中原城市

群核心城市，國務院批復確定的中國中部地區(qū)重要的中心城市、國家

重要的綜合交通樞紐。截至2019年，全市下轄6個區(qū)、1個縣、代管

5個縣級市，總面積7446平方千米，常住人口1035.2萬人，城鎮(zhèn)人口

772.1萬人,城鎮(zhèn)化率74.6%,地區(qū)生產(chǎn)總值11589.7億元。鄭州地處

中國華中地區(qū)、黃河下游、中原腹地、河南中部偏北，位于黃河中下

游和伏牛山脈東北翼向黃淮平原過渡的交接地帶，西部高，東部低，

中部高，東北低或東南低；屬北溫帶大陸性季風氣候，四季分明。鄭

州是聯(lián)勤保障部隊鄭州聯(lián)勤保障中心駐地，全國重要的鐵路、航空、

電力、郵政電信主樞紐城市，擁有亞洲作業(yè)量最大的貨車編組站。鄭

州航空港區(qū)是中國唯一一個國家級航空港經(jīng)濟綜合實驗區(qū)，鄭州商品

交易所是中國首家期貨交易所，鄭州也是中國（河南）自由貿易試驗

區(qū)核心組成部分。鄭州是華夏文明的重要發(fā)祥地、國家歷史文化名城、

國家重點支持的六個大遺址片區(qū)之一、世界歷史都市聯(lián)盟成員。鄭州

歷史上曾五次為都，擁有不可移動文物近萬處，其中世界文化遺產(chǎn)2

處，全國重點文物俁護單位74處80項。2017年1月，國家發(fā)展改革

委復函支持鄭州建設國家中心城市。

二、兒童發(fā)展的含義

兒童的發(fā)展就是指在兒童成長過程中生理和心理方面有規(guī)律地進

行的量變與質變的過程。其中生理的發(fā)展，即身體的發(fā)展，是指兒童

機體的正常生長和發(fā)育，包括形態(tài)的增長和功能的成熟。心理的發(fā)展,

是指兒童的認識過程、情感、意志和個性的發(fā)展。兒童的發(fā)展受到諸

多因素的影響，有先天的和后天的因素；有生物的和社會的因素；有生

理的和心理的因素；有物質的和精神的因素。這些因素都會對兒童的發(fā)

展產(chǎn)生不同的作用。

生理的發(fā)展和心理的發(fā)展是同時進行的，二者相互聯(lián)系、相互作

用。生理的發(fā)展是心理發(fā)展的前提和生物基礎，如嬰幼兒大腦的發(fā)育

完善、神經(jīng)系統(tǒng)的不斷發(fā)育等都為嬰幼兒的感知覺、思維等心理發(fā)展

提供了保證。同時，心理的發(fā)展又會進一步促進或影響身體的發(fā)育發(fā)

展，如兒童由于情緒壓抑或緊張等會引起厭食。因此，兒童發(fā)展是其

生理發(fā)育和心理發(fā)展不斷相互作用、相支持、相互影響從而達到某種

狀態(tài)的統(tǒng)-的不可分割的過程。兒童年齡越小，身體的發(fā)展和心理的發(fā)

展的相互影響也就越大。例如，最新的研究表明，嬰兒期早爬或者爬

的多的嬰，兒比晚爬或者沒有經(jīng)歷爬行階段的嬰兒，相對來說，在運

動知覺、空間認知以及智力發(fā)展等心理方面都表現(xiàn)出相對的優(yōu)越。

三、必要性分析

1、提升公司核心競爭力

項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結構，補充

流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用

水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流

動資金將為公司未來成為國際領先的產(chǎn)業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支

持，提高公司核心競爭力。

四、項目概況

（一）項目基本情況

1、承辦單位名稱：XX集團有限公司

2、項目性質：新建

3、項目建設地點：xxx（待定）

4、項目聯(lián)系人：梁xx

（二）主辦單位基本情況

經(jīng)過多年的發(fā)展，公司擁有雄厚的技術實力，豐富的生產(chǎn)經(jīng)營管

理經(jīng)驗和可靠的產(chǎn)品質量保證體系，綜合實力進一步增強。公司將繼

續(xù)提升供應鏈構建與管理、新技術新工藝新材料應用研發(fā)。集團成立

至今，始終堅持以人為本、質量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進，以技術

領先求發(fā)展的方針。

公司以負責任的方式為消費者提供符合法律規(guī)定與標準要求的產(chǎn)

品。在提供產(chǎn)品的過程中，綜合考慮其對消費者的影響，確保產(chǎn)品安

全。積極與消費者溝通，向消費者公開產(chǎn)品安全風險評估結果，努力

維護消費者合法權益。公司加大科技創(chuàng)新力度，持續(xù)推進產(chǎn)品升級，

為行業(yè)提供先進適用的解決方案，為社會提供安全、可靠、優(yōu)質的產(chǎn)

品和服務。

當前，國內外經(jīng)濟發(fā)展形勢依然錯綜復雜。從國際看，世界經(jīng)濟

深度調整、復蘇乏力，外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加，中小企業(yè)

外貿形勢依然嚴峻，出口增長放緩。從國內看，發(fā)展階段的轉變使經(jīng)

濟發(fā)展進入新常態(tài)，經(jīng)濟增速從高速增長轉向中高速增長，經(jīng)濟增長

方式從規(guī)模速度型粗放增長轉向質量效率型集約增長，經(jīng)濟增長動力

從物質要素投入為主轉向創(chuàng)新驅動為主。新常態(tài)對經(jīng)濟發(fā)展帶來新挑

戰(zhàn)，企業(yè)遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內經(jīng)濟發(fā)展新環(huán)境,

公司依然面臨著較大的經(jīng)營壓力，資本、土地等要素成本持續(xù)維持高

位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時，也面臨著重大機遇。隨著改革的深化,

新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農業(yè)現(xiàn)代化的推進，以及“大眾創(chuàng)業(yè)、

萬眾創(chuàng)新”、《中國制造2025》、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“一帶一路”等重大

戰(zhàn)略舉措的加速實施，企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將

把握國內外發(fā)展形勢，利用好國際國內兩個市場、兩種資源，抓住發(fā)

展機遇，轉變發(fā)展方式，提高發(fā)展質量，依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟發(fā)展新路

徑，贏得發(fā)展主動權，實現(xiàn)發(fā)展新突破。

公司堅持提升企業(yè)素質，即“企業(yè)管理水平進一步提高，人力資

源結構進一步優(yōu)化，人員素質進一步提升，安全生產(chǎn)意識和社會責任

意識進一步增強，誠信經(jīng)營水平進一步提高”，培育一批具有工匠精

神的高素質企業(yè)員工，企業(yè)品牌影響力不斷提升。

（三）項目建設選址及用地規(guī)模

本期項目選址位于xxx（待定），占地面積約31.00畝。項目擬定

建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用

設施條件完備，非常適宜本期項目建設。

（四）項目總投資及資金構成

本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹

慎財務估算，項目總投資15455.04萬元，其中：建設投資11770.58

萬元，占項目總投資的76.16猊建設期利息242.79萬元，占項目總投

資的1.57%；流動資金3441.67萬元，占項目總投資的22.27%。

（五）項目資本金籌措方案

項目總投資15455.04萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx集團有限公司

計劃自籌資金（資本金）10500.21萬元。

（六）申請銀行借款方案

根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額4954.83萬

O

（七）項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標

1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入（SP）：29300.00萬元。

2、年綜合總成本費用（TC）：23132.32萬元。

3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：4513.25萬元。

4、財務內部收益率（FIRR）：21.52%O

5、全部投資回收期（Pt）：5.94年（含建設期24個月）。

6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：10831.29萬元（產(chǎn)值）。

（A）項目建設進度規(guī)劃

項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產(chǎn)運營共

需24個月的時間。

五、項目管理組織結構的變化與組織結構的優(yōu)化

（一）項目管理組織結構的變化

前面介紹了四種項目管理組織結構形式，但基本的形式有三種,

即職能式、矩陣式和項目式，復合式是前三種中的組合。我們知道，

矩陣式是介于職能式與項目式之間的一種組織結構形式。其實在職能

式與矩陣式之間、矩陣式與項目式之間并沒有完全絕對的分界線，從

長時間的角度上看更是如此。不同模式只是相對差別，是隨著項目團

隊中職能部門和專職人員的多少而表現(xiàn)出的不同管理組織結構形式。

根據(jù)國際上項目管理資料的介紹，項目組織結構形式與項目內各

類人員的情況可以用下面表格反映出來。

（二）管理組織結構的調整優(yōu)化

為保證工程項目的順利進行，對項目的組織結構不要輕易進行調

整，但在一些特殊情況下，對確實需要調整的還需及時調整，以免影

響后續(xù)項目工作的完成。

管理組織結構調整優(yōu)化的原因。盡管在項目組織方案設計時進行

了深入的工作，但由于各種原因，原采用的項目組織結構形式仍可能

與項目工作目標出現(xiàn)矛盾，無法完成項目工作任務，在這種情況下必

須進行組織再造。組織結構調整優(yōu)化的原因通常有：（1）項目主客觀

條件發(fā)生變化；（2）項目正常運行本身使項目管理的內容出現(xiàn)改變；

（3）實踐證明，原組織結構方案不適合項目的開展。

項目組織再造的原則。在項目組織再造時，除要遵循前面介紹的

組織設計原則外，還要把握以下幾點：（1）盡可能保持項目工作的連

續(xù)性。（2）避免因人調整組織設置。（3）維護客戶利益。（4）處理好

調整的時機問題。（5）新組織一定要克服原組織下需解決的問題。

此外，在考慮項目組織結構調整時還應時刻注意一點：即調整不

一定是最佳方案，能不調則不調，能小調則不大調。

六、矩陣式

（一）矩陣式的組織結構形式

為解決職能式組織結構與項目式組織結構的不足，發(fā)揮它們的長

處，人們設計出了介于職能式與項目式之間的一種項目管理組織結構

形式，即矩陣式組織。矩陣式項目組織結構中，參加項目的人員由各

職能部門負責人安排，而這些人員在項目工作期間，工作內容上服從

項目團隊的安排，人員不獨立于職能部門之外，是一種暫時的、半松

散的組織結構形式，項目團隊成員之間的溝通不需通過其職能部門領

導，項目經(jīng)理往往直接向公司領導匯報工作。

根據(jù)項目經(jīng)理對項目的約束程度，矩陣式項目組織結構又可分成

弱矩陣式結構、強矩陣式結構和平衡矩陣式結構三種形式。

弱矩陣式項目組織結構

一般是指在項目團隊中沒有一個明確的項目經(jīng)理，只有一個協(xié)調

員負責協(xié)調工作。團隊各成員之間按照各自職能部門所對應的任務，

相互協(xié)調進行工作。實際上在這種模式下，相當多的項目經(jīng)理職能由

職能部門負責人分擔了。

強矩陣式項目管理組織結構

這種模式的主要特點是，有一個專職的項目經(jīng)理負責項目的管理

與運行工作，項目經(jīng)理往往來自于公司的專門項目管理部門。項目經(jīng)

理與上級溝通往往通過其所在的項目管理部門負責人進行。

平衡矩陣式項目管理組織結構

這種組織結構形式是介于強矩陣式與弱矩陣式之間的一種形式。

主要特點是項目經(jīng)理由一職能部門中的團隊成員擔任，其工作除項目

的管理工作外，還可能負責本部門承擔的相應項目任務。此時的項目

經(jīng)理與上級溝通不得不在其職能部門負責人與公司領導之間做出平衡

與調整。

（二）矩陣式組織結構的優(yōu)點

很明顯，矩陣式項目組織結構具備了職能式組織結構和部分項目

式組織結構的優(yōu)點：

團隊的工作目標與任務比較明確，有專人負責項目工作。

團隊成員無后顧之憂。項目工作結束時，不必為將來的工作分心。

各職能部門可根據(jù)自己部門的資源與任務情況來調整、安排資源

力量，提高資源利用率。

提高了工作效率與反應速度，相對職能式結構來說，減少了工作

層次與決策環(huán)節(jié)。

相對項目式組織結構來說，可在一定程度上避免資源的囤積與浪

費。

在強矩陣式模式中，由于項目經(jīng)理來自于公司的項目管理部門，

可使項目運行符合公司的有關規(guī)定，不易出現(xiàn)矛盾。

（三）矩陣式組織結構的缺點

雖然矩陣式組織結構有許多優(yōu)點，但同樣也有一些不足。主要有:

項目管理權力平衡困難。矩陣式組織結構中項目管理的權力需要

在項目經(jīng)理與職能部門之間平衡，這種平衡在實際工作中是不易實現(xiàn)

的。

信息回路比較復雜。在這種模式下，信息回路比較多，既要在頊

目團隊中進行，還要在相應的部門中進行，必要時在部門之間還要進

行。所以，易出現(xiàn)交流、溝通不夠的問題。

項目成員處于多頭領導狀態(tài)。項目成員正常情況下至少要接受兩

個方向的領導，即項目經(jīng)理和所在部門的負責人，容易造成指令矛盾、

行動無所適從的問題，工作績效難于考核。

七、人員吸納

(-)人員吸納的依據(jù)

人員吸納的依據(jù)主要有以下幾方面：

(1)人員配備計劃。人員配備計劃在前文已做了介紹。

(2)可吸納人力資源情況。主要包括：

以前的經(jīng)驗一一這些個人或小組是否做過類似或相關的項目？如

果做過，那么做得怎樣？

個人興趣一一這些個人或小組對這一項目中的工作是否有興趣？

個人特點一一這些個人或小組是否可能組成項目團隊并一起很好

地工作？

可得到的程度一一在必要的時間段內，最希望得到的個人或小組

是否可以得到？

(3)招聘慣例。任何一個組織，包括項目都可能有自己的獲取人

員的政策、規(guī)定和程序。這些存在的政策、規(guī)定與程序是人員獲取過

程中應當遵守和考慮的。比如對學歷的要求、對專業(yè)技術偏重程度等,

這些要求往往成為一種慣例，對人員獲取進程產(chǎn)生約束。

（二）人員吸納的工作內容

人員吸納是指得到項目需要的人力資源（包括個人或小組），并

將其安排到項目工作中的過程。在大多數(shù)情況下，最好的資源可能往

往是不可得到的。因而，項目管理團隊在人員獲取方面的工作重點是

必須確保可得到的資源能滿足項目的需要。

人員來源分析。項目團隊的成員不一定是項目所在公司的人員，

由于項目的不同特點及需要，項目成員完全來自本部門或公司往往很

難滿足項目要求。事實上，對于工程項目而言，相當多的團隊成員可

能來自公司外部。因此在考慮項目團隊成員時，除特殊情況要求項目

團隊成員必須全部由公司或部門內人員組成外，正常情況下，應首先

以項目需求和項目進度與質量來考慮項目團隊人員的組成。

在工程項目的人力資源中，重要崗位的管理人員，特別是項目經(jīng)

理往往來自項目單位內部。一部分成員由外部專家組成，這些專家來

自咨詢單位的專家?guī)熘小?/p>

使用現(xiàn)有的內部人員與使用外部專家從項目本身的工作階段來看,

使用內部人員可以減少公司總成本費用的支出，因為內部人員的成本

費用對于項目來說可能已經(jīng)是“沉沒成本”，無論其是否參加項目的

工作，這部分費用都要投入，而外部聘請專家則需另付報酬。如果項

目費用核算是完全獨立的，從項目的角度看，內部人員參加項目團隊

則不一定會降低成本費用，需將兩者加以比較才能確定。

人員吸納的實施。在對項目團隊人員的需求與可能來源分析的基

礎上，項目經(jīng)理應根據(jù)團隊成員具體不同來源情況，以不同的方式進

行人員獲取工作。

對項目團隊所需的人員進行排隊對比，在質量同等或相近的情況

下，以費用低者為先；在費用相同或相近的情況下，以質量為先。

按排隊順序與候選人進行接觸，將其參加項目的工作內容、時間、

費用等情況與候選人商談，了解其參加項目工作的可能性，作出取舍。

團隊成員的確定。經(jīng)過前面的工作，項目人力資源的吸納階段主

要取得了兩個成果：1）項目人員的安排。當人員已經(jīng)穩(wěn)妥地安排到項

目工作中時，項目的人員配備就算完成。根據(jù)項目的需要，項目人員

可以是全日工作，也可能是業(yè)余兼職，或兼而有之。2）項目團隊名錄。

項目團隊名錄要包括所有項目團隊成員和其他關鍵項目參與人。根據(jù)

項目的需要，這個名錄可以是正式的或非正式的，可以是簡明的或詳

細的。

（三）人員吸納的基本方法

預安排。在一些情況下，人員可能被預先安排好了。這種情形常

發(fā)生在下述情況中：1）項目是一個競爭性建議的結果，特別的人員已

作為建議書的一部分被確定了。2）項目是一個內部服務項目，人員安

排在項目的有關批準文件中已被確定。3）項目委托方對項目人員有特

殊要求，項目團隊的一些特別人員必須按委托方要求來安排。

商談。在大多數(shù)項目中，項目團隊的人員吸納必須通過商談來解

決。1）同公司內職能部門的負責人商談，以確保項目能在必要的時間

段內得到合適的熟練人員；2）對于稀缺專業(yè)或專業(yè)性很強的人力資源,

在組成項目組織時有時需要同其他項目團隊商談。3）選拔作為一種特

殊的商談形式，在項目團隊人員安排時也可能會被采用。選拔可以是

部門內部，也可以是公司內部。選拔的優(yōu)點是成本低、易控制、情況

好掌握；缺點是易受行政、人際關系等的干擾，來源范圍可能相對窄

一些。

招聘。對于一個項目來說，招聘可用于取得特殊個人或組織提供

的服務。項目組織為完成項目而臨時缺少某類人員時也會采用招聘的

方式。例如，項目決策時沒有雇用這類專業(yè)的全日制人員，或所有的

適宜人員都被安排滿足其他項目需要了，或由于其他一些情況。

招聘可以是全社會招聘，也可以是內部招聘，其好處在于資源來

源廣，可供選擇的余地大；缺點是成本高，需解決的相關問題可能比

較多，特別是外部招聘。

八、組織計劃制訂的方法與工具

常用的組織計劃制訂的方法和工具有模板和人力資源管理實踐。

（一）模板

雖然每個項目都有各自的特點，但大多數(shù)項目都會與其他項目有

許多相似之處。將這些同類項目的角色分工、職責和相互關系的確定

作為今后類似項目的參考或依據(jù)，就成為組織計劃制訂的模板。在組

織計劃制訂中使用這些模板，再根據(jù)新項目的特點加以調整，能加快

項目組織計劃的制定。

（二）人力資源管理實踐

很多項目機構根據(jù)自身的特點與經(jīng)驗，結合有關理論與規(guī)定，制

定供其內部使用的人力資源管理方面的政策、規(guī)定和程序，這些都有

助于項目團隊制定人力資源方面的組織計劃。例如，某公司對項目經(jīng)

理在業(yè)務經(jīng)驗等方面有一定的具體要求等。

九、組織計劃制訂的方法與工具

常用的組織計劃制訂的方法和工具有模板和人力資源管理實踐。

（一）模板

雖然每個項目都有各自的特點，但大多數(shù)項目都會與其他項目有

許多相似之處。將這些同類項目的角色分工、職責和相互關系的確定

作為今后類似項目的參考或依據(jù)，就成為組織計劃制訂的模板。在組

織計劃制訂中使用這些模板，再根據(jù)新項目的特點加以調整，能加快

項目組織計劃的制定。

（二）人力資源管理實踐

很多項目機構根據(jù)自身的特點與經(jīng)驗，結合有關理論與規(guī)定，制

定供其內部使用的人力資源管理方面的政策、規(guī)定和程序，這些都有

助于項目團隊制定人力資源方面的組織計劃。例如，某公司對項目經(jīng)

理在業(yè)務經(jīng)驗等方面有一定的具體要求等。

十、項目團隊考核

（一）考核的作用

對團隊成員進行考核是項目經(jīng)理加強團隊管理的重要方法之一。

其主要作用有：

1.有利于加強成員的團隊意識。團隊作為集體必須有其自己的行

為準則與規(guī)章制度。在團隊成員考核的內容中有一方面就是考核團隊

成員對團隊規(guī)定的執(zhí)行情況；通過這方面的考核提醒每一個被考核人:

“你是這個團隊的成員，你的行為要對團隊負責“，從命強化成員的

團隊意識。

2.時刻提醒團隊成員要完成的任務。通過整個團隊及每個團隊成

員任務完成情況的考核，提醒團隊成員任務在身，要抓緊工作，保證

工作進度與工作質量的完成。調動成員積極性?？己说某尚е痪褪?/p>

會產(chǎn)生激勵效果，使團隊成員之間有競爭感和壓力感。同時，考核的

結果又是獎懲的重要依據(jù)，獎勵先進，鞭策后進，進一步提高團隊成

員奮進的積極性。

3.提高成員工作效率?？己藭偈箞F隊成員科學安排自己的工作,

克服工作中的困難，合理地解決工作中的問題，提高工作效率。

4.保證項目目標的實現(xiàn)。對團隊成員的考核是保證項目按進度計

劃和工作質量標準完成工作任務的重要途徑，是保證項目目標實現(xiàn)的

有效手段。

（二）考核的內容

對項目團隊成員考核的內容主要有工作效率、工作紀律、工作質

量、工作成本四個方面。

工作效率。工作效率考核主要是考核成員在規(guī)定的時間內完成工

作任務的情況，考核的主要目的是為了保證項目進度計劃的順利完成。

工作紀律。工作紀律考核主要是考核成員遵守團隊工作紀律的情

況，其主要目的是為團隊工作任務的完成提供保障。同時，保證團隊

良好的精神面貌與工作熱情，促進團隊精神的形成。

工作質量。工作質量考核主要是為保證項目工作質量目標的良好

完成。通過平時的質量考核，消除和糾正項目工作質量方面的問題,

避免由于平時工作質量的疏忽而影響項目的整體質量。

工作成本。工作成本考核的主要目的是為了促使成員盡量降低費

用支出，保證項目盡可能在規(guī)定的費用預算計劃內完成項目工作，以

保證項目預期經(jīng)濟效益的實現(xiàn)。

在實際應用中，以上考核內容應視項目情況，而各有側重，不可

千篇一律。

（三）考核方式

對團隊成員考核的方式有很多，在實際工程項目管理中通常采用

以下方面：

1.任務跟蹤。每個項目都有自己的進度計劃，在某一時刻每個團

隊成員應完成哪些任務、團隊項目進展應達到哪一階段，項目經(jīng)理要

經(jīng)常進行進度跟蹤，以便掌握動態(tài)，發(fā)現(xiàn)問題及時調整。在進行進度

跟蹤的同時，還要進行質量跟蹤與費用跟蹤，即對完成的每一項工作

任務進行質量與費用的了解與檢查，將其與工作要求和費用預算進行

比較。具體方法可采用橫道圖、網(wǎng)絡圖等技術手段。

2.平時抽查。在每一項目階段，項目經(jīng)理還要注意對項目情況的

抽查，主要是進度、質量及工作紀律等，以掌握第一手情況。抽查可

采取詢問、現(xiàn)場觀看等方式。如果項目的工作周期較長，項目經(jīng)理的

平時抽查就格外重要。在實際工作中，進行抽查時要注意以下幾個問

題：①與其他工作結合進行。如情況碰頭會，工作總結會等。②尊重

被抽查人。③頻率要適度，要因人而宜、因事而宜。

3.階段總結匯報。階段總結匯報是督促項目成員或子部門將項目

一段時期的工作成果全面認真地進行總結分析的一種方法，既可使各

部門發(fā)現(xiàn)問題、總結經(jīng)驗，又可通過相互交流使大家取長補短、相互

促進。具體操作時，要注意避免形式主義，講究實效，事先要做好準

備工作。

4.征求客戶意見。這是一種考核控制的有效方法。項目團隊的工

作目的就是為了完成好顧客的委托任務，項目團隊的工作質量最后必

須經(jīng)受得起委托方的檢驗。因此，經(jīng)常與客戶進行有效的溝通，可以

從另一個角度了解成員的工作情況，征求客戶對項目的意見是保證項

目根本目標實現(xiàn)的重要手段。要注意不要只是形式上的征求意見，要

有具體內容和誠意；同時也要注意征求意見的時間性，不可過于頻繁,

以免產(chǎn)生副作用。

5.問題征詢。問題征詢是指征求第三方對項目團隊的意見，從中

發(fā)現(xiàn)問題。項目團隊的外部有許多項目相關人，如公司職能部門、公

司高層等。有些問題項目經(jīng)理在團隊內部可能無法看到，或看不清楚,

但第三方從客觀的角度就會比較清晰。經(jīng)常征詢他們對項目團隊的意

見對項目經(jīng)理更好地把握團隊、控制項目進展會有很大的益處。

6.成員互評。項目團隊成員之間相互評價是了解項目成員工作狀

況的一種方式。其優(yōu)點是可以從多方面、多角度了解項目團隊成員的

情況，特別是平時不易了解到的情況。但這種方式也有許多不足，如

果處理不好，容易造成成員之間為個人利益而達成私下互相吹捧的默

契，或相互攻擊，影峋團隊精神，而且有時評價意見也不一定真實和

符合客觀實際。

（四）考核的管理

1.考核結果的分析。對考核結果要進行客觀認真的分析，考核結

果有的真實，但有的虛假，要注意鑒別。對發(fā)現(xiàn)的問題要及時找出產(chǎn)

生問題的原因，并采取適當?shù)拇胧┻M行應對。

2.考核分析結果的記錄?？己说慕Y果應及時記錄在案，將分析結

論與采取的措施進行記載，以便將來進行分析對比。

3.結果的反饋與工作調整?？己说慕Y果要通過恰當?shù)姆绞脚c被考

核人見面，以利于其工作的改進和提高。對考核結果證明確實不適合

原工作安排的團隊成員，要及時進行調整，以保證項目目標的實現(xiàn)。

4.結果的使用。一個好的項目經(jīng)理應注意積累自己負責的每個項

目的團隊成員的考核情況，發(fā)現(xiàn)總結其特點和長短之處，以便從中發(fā)

現(xiàn)與篩選出適合自己未來工作需要的團隊候選人。

十一、項目團隊能力培育

（一）項目團隊能力培育目的

項目團隊能力的培育包括兩個方面：一是提高項目參與者個人的

貢獻力；二是提高項目團隊整體能力。個人能力在管理和技術方面的

提高是項目團隊發(fā)展的基礎。為了使項目團隊能力滿足項目要求，團

隊作為一個完整的整體來開發(fā)是項目團隊實現(xiàn)預定目標的關鍵。

（二）項目團隊能力培育方法

團隊能力內容很廣泛，不但包括項目工作中所需的各種專業(yè)技術

能力，團隊成員的應變能力、克服困難的能力，成員間協(xié)調與配合的

能力，還有團隊成員特別是項目中的各專業(yè)或子項負責人的管理與領

導能力，以及自我提高和獨立解決問題的能力等。團隊發(fā)展的技巧與

方法就是為提高項目團隊整體及其成員這些能力而總結出來的途徑與

手段。

1.改善環(huán)境

工作環(huán)境是指團隊成員工作地點的周圍情況和工作條件。工作環(huán)

境可以影響團隊成員能力的發(fā)揮與調動。一個良好的工作環(huán)境可以使

團隊成員有良好、健康的工作熱情，可以使人產(chǎn)生工作的愿望，是使

團隊保持和發(fā)展工作動力的一個很重要的方面。因此，作為團隊的負

責人應注意通過改善團隊的工作環(huán)境來提高團隊的整體工作質量與效

率，特別是對于工作周期較長的項目。

2.培訓

培訓包括為提高項目團隊技能、知識和能力而設計的所有活動。

項目培訓可以是正式的，具體方法包括：講授法、會議法、小組討論

法、角色扮演法、行動學習法、案例研究法、游戲活動法及敏感性訓

練法等。

工程項目管理中對團隊成員的培訓，相對于單位人力資源部門的

培訓而言要簡單一些，但更為實用，主要分為工作初期培訓與工作中

培訓。

1）項目開展初期的培訓

在項目工作正式開展前，項目經(jīng)理要通過不同的方式對項目團隊

成員進行短期培訓I。這種培訓可能是幾天，也可能是幾小時。培訓的

目的主要是解決對項目的認識、項目的工作方法、工作要求、工作計

劃、相互分工、如何相互合作等。具體的培訓時間、工作量和培訓內

容等要根據(jù)項目的具體情況酌定。這種工作前培訓的負責人一般是項

目經(jīng)理，有時也請項目委托方進行必要的說明與講解。對于新手的培

訓還要安排一些基礎知識及工作要求方面的內容。

2）項目工作中的培訓

項目工作中的培訓是指在項目進行當中針對工作中遇到的問題而

進行的短期而富有針對性的培訓。這種培訓的主講人往往是請來的專

家，也可能是團隊內部成員。比如對一項新技術的培訓I、對某一思維

方式的培訓等。對于這種工作中的項目培訓要注重實際成效，切忌只

講形式、不求效果，否則不但增加項目費用支出，還可能對項目團隊

文化與團隊精神的形成產(chǎn)生不利的影響，進而影響項目工作效率和項

目的工作質量。

3）人員配合訓練

人員配合訓練是為了加快團隊成員之間的了解，提高團隊之間的

默契性、互動性及協(xié)調能力而設計和組織的訓練性活動。例如將全部

或大部分項目團隊成員放在同一個不具備基本生活條件的自然地點，

讓他們自己去安排生活，在特殊環(huán)境下學會相互依存和相互適應，或

想辦法去改善生活條件等等，以提高作為一個團隊整體的行動能力。

⑧升展團隊建設性活動

開展項目團隊建設性活動是指以提高項目團隊的能力而設計和組

織的，讓團隊成員通過參與使能力得以提高的團隊活動。這種團隊建

設性活動有很多，包括為改進項目團隊的管理而設計的活動，為改進

項目團隊完成能力而專門設計的活動，為提高項目團隊成員有關基本

知識水平而組織的一些活動等等。團隊建設性活動還可以結合團隊的

實際工作進行，例如，讓項目團隊計劃執(zhí)行鏈中處于最末端的團隊成

員參與團隊計劃的制訂過程；讓那些沒有管理能力和處理問題經(jīng)驗的

項目團隊成員參加制訂暴露和解決矛盾的一些基本規(guī)則的過程；請一

個沒有主持過會議的團隊成員主持一個5分鐘的會議日程表調整會等

等。另外，還可以搞一個正規(guī)的工作檢查會議，或專業(yè)性的經(jīng)驗交流

等。通過這些活動的開展，將有利于改善團隊成員之間的人際關系，

提高其對團隊工作的參與熱情，激活其內在潛能。

⑨評價

評價是指對員工的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度等方面進行調

查與評定。正確地開展評價可以使團隊內形成良好的團隊精神和團隊

文化，可以樹立正確的是非標準，可以讓人產(chǎn)生成就與榮譽感，從而

使團隊成員能夠在一種競爭的激勵中產(chǎn)生工作動力，提高團隊的整體

能力。團隊評價的具體方式可以采取指標考核、團隊評議、自我評價

等多種方式。

評價是激勵的一種方式，激勵是指為激發(fā)人的動機，鼓勵人們形

成行為、從事某種活動而采取措施的過程。激勵的目的是為了使人形

成工作動力，也就是人們常說的調動積極性，它也是一種組織滿足員

工的需要、指導和強化其行為的過程，對于團隊工作來說是不可或缺

的重要內容。

團隊建設與管理的理論基礎主要包括：需要層次理論、X和Y理論、

雙因素理論這三種最基本的激勵理論，以及成就需要理論和公平理論

等。

需要層次理論

美國心理學家馬斯洛的需要層次論認為，每個人都有著多種層次

的需要。常見的馬斯洛需要層次論是五層次論，后來馬斯洛又將該理

論擴展為更加完善的七層次論。即：

①生理需要。指對維持生命所需要的食物、御寒、住所、性等方

面的需要。②安全需要。指希望得到安全保障，以免遭受生理和心理

危險、傷害的需要。③社交需要。指歸屬感，即希望得到伙伴、友誼、

愛情以及歸屬于某一組織的需要。④尊重需要。分為內部和外部兩個

方面：內部尊重因素如自尊、自主和成就；外部尊重因素即希望他人

尊重自己的需要，如地位、認可和關注。⑤求知需要。是指好奇心、

求知欲、探索心理以及對事物的認知和理解的需要。⑥審美需要。是

指由對勻稱、整齊、和諧、鮮艷、美麗等事物的追求而引起的心理滿

足需要。⑦自我實現(xiàn)需要。是指希望施展個人抱負和有所成就的需要,

包括能夠獲得個人發(fā)展和發(fā)揮自己的潛能。

馬斯洛認為，當某一層次的需要得到滿足以后，下一層次的需要

就會產(chǎn)生，而已經(jīng)得到滿足的需要也就不再成為行為的誘因。

英國管理學家蘭伯格將需要七層次論進一步劃分為自我關注、對

團隊貢獻（外部需要）和對自我貢獻（內部需要）三大方面，并分析

了其被否定后的狀態(tài)，具有一定的實用性。

X理論和Y理論.

美國管理學家麥格雷戈提出管理者對員工持有兩種相反的人性假

設：一種是X理論，另一種是Y理論。管理者基于這兩種人性假設來

確定對待員工的管理方法。

持有X理論的管理者是把人看作“經(jīng)濟人”，該理論的內容如下:

①工作給員工帶來較強的負效用，員工天生不喜歡工作；②管理者必

須通過強制、控制或懲罰員工來迫使他們按照組織的目標行事；③員

工不愿意主動承擔責任，并且盡可能地尋求指導和接受指揮；④大多

數(shù)員工沒有什么進取心，非常重視在工作中獲取安全感。

持有Y理論的管理者是把人看作“社會人”，該理論的內容如下:

①工作能給員工帶來一定的正效用，員工把工作當成一件快樂的事；

②員工能夠自我引導、自我學習、自我控制，以實現(xiàn)自己對工作的承

諾；③大多數(shù)員工能學會承擔責任，甚至積極要求承擔更大的責任；

④員工普遍具有自主決策能力，不只是管理者具有這種能力。

將需要層次理論與人性假設理論對比可以看出，X理論對應的是員

工的較低級層次的需要，Y理論對應的是員工的較高層次的需要。因此,

在團隊管理中，要區(qū)分團隊成員的個人狀況和工作情境，進行差異化

管理。

雙因素理論

雙因素理論是由美國行為學家弗雷德里克.赫茲伯格提出的。他發(fā)

現(xiàn)影響人的積極性的需要因素主要可以劃分為“俁健”和“激勵”兩

大部分，因而該理論也被稱為“激勵一保健因素理論”，簡稱“雙因

素理論”。

所謂保健因素，是指讓人們對工作不滿意狀態(tài)消除的過程中發(fā)揮

重要作用的因素。工作過程中的保健因素必不可少，通常包括：公司

政策管理、監(jiān)督、工資、同事關系、工作條件等。赫茲伯格認為，盡

管這些因素不能直接起到激勵員工的作用，但如果它們不能得到滿足,

會使員工產(chǎn)生較大的不滿。因此，提供充足的保健因素，是進行團隊

建設與管理的必要前提。

所謂激勵因素，.是指員工的工作富有挑戰(zhàn)性和自主性，員工具有

責任感和成就感，其工作成績能夠得到認可和弘揚，能夠實現(xiàn)個人發(fā)

展等方面的因素。激勵因素增加會帶來工作積極性和工作業(yè)績的增加。

激勵因素如果得到滿足，將會極大地激發(fā)員工的工作熱情，具有持久

性和穩(wěn)定性。激勵因素對單個團隊成員及整個團隊的發(fā)展都具有重大

影響，因此，激勵理論是團隊建設與管理的重點內容。

成就需要理論

美國行為科學家戴維.麥克利蘭提出了一種以人的成就需要為中心

的理論。該理論認為，在人的生理需要基本得到滿足的條件下，人們

還有三種需要，即權力需要、友誼需要和成就需要。

權力需要是指影響、控制、指揮別人行為的需要；友誼需要是指

人們建立友好和親密的人際關系的意愿，也被看作是“合群”需要，

它構成團隊的心理基礎；成就需要是指人們追求卓越、爭取成功的內部

驅動力。成就需要是最重要的需要，它的高低對一個人、一個組織以

致一個國家的成長和發(fā)展都起著特別重要的作用。不同的人對權力、

友誼和成就需要的排列順序和所占比重都會有所不同，人們的行為主

要決定于被環(huán)境激起的那些需要。

具有高成就需要的人更喜歡具有個人責任，能夠獲得工作反饋以

及具有適度冒險性的工作環(huán)境；具有高成就需要者不一定是優(yōu)秀的管

理者，出色的總經(jīng)理也并不一定是具有高成就需要的人；成就需要可

以通過培訓來激發(fā)。在團隊中，可以選拔具有高成就需要的人，通過

成就培訓來對團隊成員進行開發(fā)。

公平理論

美國行為科學家亞當斯提出了著名的公平理論，系統(tǒng)地分析了員

工的報酬與勞動積極性之間的關系?；舅枷胧牵簡T工對他所得的報

酬是否滿意不僅要看絕對值，而且要看相對值，即每個人在將自己目

前的報酬水平和貢獻比率與自己過去的情況進行縱向比較的同時，也

與別人進行橫向比較。當兩者的比值相等時，個人就會感到公平滿意;

如果比值小于自己過去的情況，就會產(chǎn)生不公平的感覺；而如果在同

等工作的情況下，自己的報酬小于他人的報酬，不公平感就更為明顯。

當個人感到公平時，就會心情舒暢，努力工作，否則就會影響工作情

緒。

根據(jù)公平理論，組織中管理人員須對員工的各種投入給予恰如其

分的承認，并通過合適的勞動報酬體現(xiàn)出來。否則，員工因為對報酬

不滿意，就會對工作失去動力和積極性，并會產(chǎn)生一系列不良后果。

團隊激勵的方法

團隊激勵方法通常包括競爭激勵、獎勵激勵、個人發(fā)展激勵和薪

酬激勵。

①競爭激勵。競爭可以刺激團隊成員的進取心，使他們發(fā)揮更多

的潛能，使團隊表現(xiàn)越來越出色。團隊中競爭激勵的目的是鼓勵先進,

激勵后進，不是簡單地優(yōu)勝劣汰。常用的方法包括競賽、職位競選等。

②獎勵激勵。獎勵有時比競爭或壓力更能影響團隊成員的行為，

但要恰到好處，否則可能適得其反。獎勵激勵的方式通常有：獎勵旅

游或休假，增加津貼或福利，以及獎勵股份或期權等。

③個人發(fā)展激勵。個人發(fā)展激勵是團隊發(fā)展中為團隊成員自我發(fā)

展所提供的成長空間與機會。這在團隊管理中是最好的激勵方式，具

有長久、持續(xù)、穩(wěn)定的特點。常用的方法主要有：職業(yè)發(fā)展計劃、目

標激勵、晉升與增加責任、培訓、組織榮譽等。

④薪酬激勵。良好的薪酬激勵機制不但能為團隊成員提供生活需

要的滿足，還能傳遞團隊追求的方向目標，更是個人價值的體現(xiàn)形式,

是創(chuàng)造良好團隊環(huán)境的關鍵因素。通常包括基本薪酬、個人和團隊導

向的薪酬激勵、團隊整體目標的薪酬激勵等方面。

5.外部反饋

前面所說的項目人員配備、項目計劃、項目執(zhí)行報告都只反映了

項目內部對團隊發(fā)展的要求，除此之外，項目團隊還必須對照項目之

外的期望進行定期檢查，使項目團隊建設盡可能符合團隊外部對其發(fā)

展的期望。在外部反饋的信息中，主要包括委托方的要求，項目團隊

領導層的意見及其他相關客戶的評價與建議等。

6.調整

項目團隊成員不是不可改變的，由于各種原因，項目團隊成員表

現(xiàn)不能滿足項目的要求或不適應團隊的環(huán)境時，項目經(jīng)理不得不對項

目團隊成員進行調整。對這種調整項目經(jīng)理要及早準備，及早發(fā)現(xiàn)問

題，早做備選方案，以免影響項目工作的順利開展。

項目團隊調整的另一項內容是對團隊內的分工進行調整，這種調

整有時是為了更好地發(fā)揮團隊成員的專長，或為了解決項目中的某一

問題，也可能是為了化解團隊成員之間出現(xiàn)的矛盾。

無論哪一種調整，調整的目的都是為了使團隊更適合項目工作的

要求。

十二、工程項目管理組織的建立步驟

項目管理組織的建立一般按以下步驟進行：

（一）確定合理的項目目標

一個項目的目標可以包括很多方面，比如規(guī)模上的、時間上的、

質量方面的、內容方面的，或者幾方面綜合起來。這些方面的內容互

相影響。對于項目的完成者來說，同委托方進行討論，明確主要矛盾,

確定一個合理、科學的項目目標至關重要，這是項目工作開展的基礎,

同樣也是確定組織結構形式與機構的重要基礎。

（二）確定項目工作內容

在確定合理項目目標的同時，項目工作內容也要得到相應的確認,

這將使項目工作更具有針對性。確定項目具體工作內容，一般圍繞項

目工作目標與任務分解進行，從而使項目工作內容系統(tǒng)化。項目工作

內容確定時，一般按類分成幾個模塊，模塊之間可根據(jù)項目進度及人

員情況進行調整。

（三）確定組織目標和組織工作內容

這一階段首先要明確的是，在項目工作內容中，哪些是項目組織

的目標和工作內容。因為不是所有的項目目標都是項目組織所必須達

到的，也不是所有的工作內容都是項目組織所必須完成的，有的可能

是公司或組織以外的部門負責進行的，而本組織只需掌握或了解；一

些工作可能是公司的行政部門或財務部門的工作，項目組織與這些部

門之間是上下游工序的關系。

（四）組織結構設計

完成上述工作以后，下一步就是進行組織結構設計。根據(jù)項目的

特點和項目內外環(huán)境因素，選擇一種適合項目工作開展的管理組織結

構形式，并完成組織結構的設計。具體工作包括：組織結構形式、組

織層次、各層次的組織單元（部門）、相互關系框架等。這里要注意

前面提到的幾條原則。

（五）工作崗位與工作職責確定

工作崗位的確定原則是以事定位，要求崗位的確定能滿足項目組

織目標的要求。崗位的劃分要有相對的獨立性，同時還要考慮合理性

與完成的可能性等。確定了崗位后，就要相應地確定各崗位的工作職

責，總的工作職責能滿足項目工作內容的需要，并做到前面所要求的

權責一致。

（六）人員配置

以事設崗、以崗定人是項目組織機構設置中的一項重要原則。在

項目人員配備時，要做到人員精干、以事選人。項目團隊中的人員并

不是都要求高智力、高學歷。根據(jù)不同工作內容和要求安排與其相適

應和能力匹配的人。

（七）工作流程與信息流程

組織結構形式確定后，大的工作流程基本明確。但具體的工作流

程與相互之間的信息流程要在工作崗位與工作職責明確后才能確定下

來。工作流程與信息流程的確定不能只在口頭形式上，而要落實到書

面文件上，取得團隊內部的認知，并得以實施。這里要特別注意各具

體職能分工之間、各組織單元之間的接口問題。

（八）制定考核標準

為保證項目目標的最終實現(xiàn)和工作內容的全部完成，必須對組織

內各崗位制定考核標準，包括考核內容、考核時間、考核形式等。有

關內容在前文中已詳細論述。

在實際工作中，上述步驟之間銜接性較強，經(jīng)常是互為前提，如

人員的配備是以人員的需求為前提的，而人員的需求可能受人員獲取

結果的影響和人員考核結果的影響。

十三、工程項目管理組織設計的依據(jù)與原則

項目組織設計實際上就是設計一個能夠保持組織的管理與有效運

行的規(guī)則，這種規(guī)劃的固定表示就是組織結構。

(-)管理組織設計的依據(jù)

影響項目的組織因素很多，上一節(jié)已經(jīng)作了闡述，但在設計和確

定某一具體項目管理的組織結構時，最重要的依據(jù)是以下幾個方面：

項目自身的特點

包括項目規(guī)模、工作內容、工作時間、工作性質、已有資源狀況

等。每個項目都有其各自的特性。不同的項目規(guī)模、工作內容、完成

時間、工作性質等決定項目的不同組織結構形式。例如，對于工作量

小、時間緊的項目可能采取職能式的組織結構；對于工作量大、項目

周期長的項目可能采取項目式的組織結構等。

承擔項目任務公司的管理水平和對項目管理要求

公司的管理水平和對項目管理的要求直接影響了項目組織結構的

選擇。例如，有的公司對哪類項目采取何種組織結構形式進行了明確

的規(guī)定，有的公司明確要求不允許項目團隊自己管理財務等，有的公

司對項目管理的組織方式選擇交給項目經(jīng)理去負責等等。所有這些對

項目管理組織結構形式的確定都有重大影響。但有一點必須指出，無

論公司規(guī)定如何，采用的組織結構形式更合理、更符合實際是最重要

的。

委托方的要求

為了完成好項目工作，有時委托方對項目的具體工作提出了具體

的要求，指定采取何種方式，要與哪些公司合作，希望有哪些人員參

加等。這些要求的滿足，在一定程度上為組織結構形式的確定增加了

約束。

項目的資源情況

項目資源包括項目的信息資源、人力資源、時間資源及資金資源

等。對于一個已擁有較多信息資源、人力資源、時間資源，而資金資

源相對缺乏的項目來說，采取職能式、矩陣式項目組織結構形式即可;

而對于信息資源與人力資源相對不足，而資金資源與時間資源較為充

分的項目來說，借用外部力量，采用項目式組織結構形式可能更為適

宜。

國家的有關法規(guī)

除上述各方面因素外，國家對項目管理的有關規(guī)定有時對項目的

組織結構形式也會產(chǎn)生影響。例如，要求新建工程項目的組織機構必

須符合國家有關法人治理結構的要求；在代理招標的項目中，工程招

標項目的組織設置與關系的確定要能滿足招投標法對招標有關文件嚴

格保密的要求等等。

（二）管理組織設計確定的原則

項目管理組織結構的確定與基本組織結構形式傾向的選擇、部門

的劃分與確定等都是密不可分的。隨著人們對組織工作管理水平的認

識日益加深，管理組織設計的基本原則也在發(fā)生著變化。

傳統(tǒng)組織設計的八條原則主要包括：

目標原則：所有的組織都應當有一個目標；

相符原則：權力和組織必須相符；

職責原則：權限與職責要對稱，權限必須負有相等的責任；

協(xié)調原則：組織內各成員的努力應指向共同的目標，相互之間應

建立有效的協(xié)調；

明確性原則：對于每項職務都有明確的規(guī)定；

組織階層原則與控制幅度原則；

專業(yè)化原則：每個人的工作都應限制為單一的一種職能。

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，人們對組織設計有了更深入的認識，為適

應當今社會的需要，管理學家們又進一步提出了一些新的組織設計原

則，主要包括：

(1)目標導向原則。這種設計思路與傳統(tǒng)的設計思路不同，它是從

組織目標的角度進行組織設計，確定組織結構，其重點強調工作成果、

工作目標，而不是工作的處理程序與方式。

(2)整分合原則。在進行組織設計時首先強調組織整體目標及基本

任務的完成；然后再按任務與目標的基本構成或工作過程進行分工，

設立相應的組織單元；最后，在分工的基礎上進行綜合與協(xié)調，使各組

織單元能做到分工清晰、相互配合、能力合作，完成好總體目標與任

務。

(3)“封閉”設計原則。組織是一個有特定的目標與功能的系統(tǒng)，

要實現(xiàn)這一目標與功能，必須按照其必要的工作程序進行，除與外界

保持必要的聯(lián)系外，還要在系統(tǒng)內形成一個各組織單元、各組織層次

之間能相互制約、相互作用的閉路運行軌道，保證組織目標與任務的

最終實現(xiàn)。這種“封閉”環(huán)節(jié)，往往包括決策、執(zhí)行、監(jiān)督與反饋四

類職能部門。

(4)最佳幅度與層次原則。按照不同組織的具體情況確定合理與最

佳的管理幅度與層次，研究兩者的最佳匹配，以保證組織高效、優(yōu)質

地完成組織目標與任務。

(5)彈性設計原則。組織結構與組織目標、任務的適應不是永恒不

變的。實際上，組織任務、組織決策者和組織內人員結構、組織存在

環(huán)境(如競爭狀況、資源條件、政策因素等)等影響組織結構的因素是

經(jīng)常變化的。組織機構的建立和健全需要一個較長的時間過程，組織

的調整會引發(fā)一定的震蕩，需要相當?shù)臅r間才能使組織內各單元重新

進入正常的運行狀態(tài)。因此在進行組織設計時，應使組織具有一定的

彈性，能應對上述變化，而不必經(jīng)常進行組織調整。

無論是傳統(tǒng)的組織設計原則，還是現(xiàn)代的組織設計原則，都不是

絕對不變的。實際上在上述原則中，有些原則之間有一定的矛盾關系。

在具體組織結構設計當中要根據(jù)具體情況進行分析、靈活運用。

十四、經(jīng)濟效益

（-）生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)品方案

本期項目所有基礎數(shù)據(jù)均以近期物價水平為基礎，項目運營期內

不考慮通貨膨脹因素，只考慮裝產(chǎn)品及服務相對價格變化，同時，假

設當年裝產(chǎn)品及服務產(chǎn)量等于當年產(chǎn)品銷售量。

（二）項目計算期及達產(chǎn)計劃的確定

為了更加直觀的體現(xiàn)項目的建設及運營情況，本期項目計算期為

10年，其中建設期2年（24個月），運營期8年。項目自投入運營后

逐年提高運營能力直至達到預期規(guī)劃目標，即滿負荷運營。

（三）營業(yè)收入估算

本期項目達產(chǎn)年預計每年可實現(xiàn)營業(yè)收入29300.00萬元；具體測

算數(shù)據(jù)詳見一《營業(yè)收入稅金及附加和增值稅估算表》所示。

營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表

單位：萬元

序

項目第1年第2年第3年第4年第5年

號

1營業(yè)收入0.0020510.0024905.0029300.00

2增值稅0.00989.761201.851250.21

2.1銷項稅0.002666.303237.653809.00

2.2進項稅0.001676.542035.802558.79

3稅金及附加0.00118.77144.23150.02

3.1城建稅0.0069.2884.1387.51

3.2教育費附加0.0029.6936.0637.51

3.3地方教育附加0.0019.8024.0425.00

（二）達產(chǎn)年增值稅估算

根據(jù)《中華人民共和國增值稅暫行條例》的規(guī)定和《關于全國實

施增值稅轉型改革若干問題的通知》及相關規(guī)定，本期項目達產(chǎn)年應

繳納增值稅計算如下：達產(chǎn)年應繳增值稅;銷項稅額-進項稅額

=1250.21萬元。

（三）綜合總成本費用估算

本期項目總成本費用主要包括外購原材料費、外購燃料動力費、

工資及福利費、修理費、其他費用（其他制造費用、其他管理費用、

其他營業(yè)費用）、折舊費、攤銷費和利息支出等。

本期項目年綜合總成本費用的估算是以產(chǎn)品的綜合總成本費用為

基點進行，根據(jù)謹慎財務測算，當項目達到正常生產(chǎn)年份時，按達產(chǎn)

年經(jīng)營能力計算，本期項目綜合總成本費用23132.32萬元，其中：可

變成本19515.18萬元，固定成本3617.14萬元。達產(chǎn)年項目經(jīng)營成本

22244.00萬元。具體測算數(shù)據(jù)詳見一《綜合總成本費用估算表》所示。

綜合總成本費用估算表

單位：萬元

序

項目第1年第2年第3年第4年第5年

P

1原材料、燃料費0.0012896.4815660.0118423.54

2工資及福利費0.001091.641091.641091.64

3修理費0.00301.08301.08301.08

4其他費用0.002427.742427.742427.74

4.1其他制造費用0.00239.21239.21239.21

4.2其他管理費用0.00180.01180.01180.01

4.3其他營業(yè)費用0.002008.522008.522008.52

5經(jīng)營成本0.0016716.9419480.4722244.00

6折舊費0.00635.73635.73635.73

7攤銷費0.009.809.809.80

8利息支出0.00242.79242.79242.79

9總成本費用0.0017605.2620368.7923132.32

9.1其中：固定成本0.003617.143617.143617.14

9.2可變成本0.0013988.1216751.6519515.18

（四）稅金及附加

本期項目稅金及附加主要包括城市維護建設稅、教育費附加和地

方教育附加。根據(jù)謹慎財務測算，本期項目達產(chǎn)年應納稅金及附加

150.02萬元。

（五）利潤總額及企業(yè)所得稅

根據(jù)國家有關稅收政策規(guī)定，本期項目達產(chǎn)年利潤總額（PFO）：

利潤總額=營業(yè)收入-綜合總成本費用-稅金及附加=6017.66（萬元）。

企業(yè)所得稅稅率按25.00%計征，根據(jù)規(guī)定本期項目應繳納企業(yè)所

得稅，達產(chǎn)年應納企業(yè)所得稅：企業(yè)所得稅=應納稅所得額X稅率

=6017.66X25.00%=1504.41（萬元）。

（六）利潤及利潤分配

該項目達產(chǎn)年可實現(xiàn)利潤總額6017.66萬元，繳納企業(yè)所得稅

1504.41萬元，其正常經(jīng)營年份凈利潤：凈利潤二達產(chǎn)年利潤總額-企業(yè)

所得稅=6017.66-1504.41=4513.25（萬元）。

利潤及利潤分配表

單位：萬元

序

第2年第3年第4年第5年

號項目第1年

1營業(yè)收入0.0020510.0024905.0029300.00

2稅金及附加0.00118.77144.23150.02

3總成本費用0.0017605.2620368.7923132.32

4利澗總額0.002785.974391.986017.66

5應納所得稅額0.002785.974391.986017.66

6所得稅0.00696.491097.991504.41

7凈利潤0.002089.483293.994513.25

8期初未分配利潤0.000.001880.534657.07

9可供分配的利潤0.002089.485174.529170.32

10法定盈余公積金0.00208.95517.45917.03

11可供分配的利潤0.001880.534657.078253.29

12未分配利潤0.001880.534657.078253.29

13息稅前利潤0.003725.255732.767764.86

（四）財務內部收益率（所得稅后）

項目財務內部收益率（FIRR）,系指項目在整個計算期內各年凈

現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計為零時的折現(xiàn)率，本期項目財務內部收益率為：

財務內部收益率（FIRR）=21.52%O

本期項目投資財務內部收益率21.52%,高于行業(yè)基準內部收益率,

表明本期項目對所占用資金的回收能力要大于同行業(yè)占用資金的平均

水平，投資使用效率較高。

（五）財務凈現(xiàn)值（所得稅后）

所得稅后財務凈現(xiàn)值（FNPV）系指項目按設定的折現(xiàn)率，計算項

目經(jīng)營期內各年現(xiàn)金流量的現(xiàn)值之和：

財務凈現(xiàn)值（FNPV）=3605.95（萬元）。

以上計算結果表明，財務凈現(xiàn)值3605.95萬元（大于0）,說明本

期項目具有較強的盈利能力，在財務上是可以接受的。

（六）投資回收期（所得稅后）

投資回收期是指以項目的凈收益抵償全部投資所需要的時間，是

財務上投資回收能力的主要靜態(tài)指標；全部投資回收期（Pt）=（累計

現(xiàn)金流量開始出現(xiàn)正值年份數(shù))-1+｛上年累計現(xiàn)金凈流量的絕對值/當

年凈現(xiàn)金流量｝,本期項目投資回收期：

投資回收期(Pt)=5.94年。

本期項目全部投資回收期5.94年，要小于行業(yè)基準投資回收期，

說明項目投資回收能力高于同行業(yè)的平均水平，這表明項目的投資能

夠及時回收，盈利能力較強，故投資風險性相對較小。

項目投資現(xiàn)金流量表

單位：萬元

序

項目第1年第2年第3年第4年第5年

號

1現(xiàn)金流入0.000.0020510.0024905.0029300.00

1.1營業(yè)收入0.000.0020510.0024905.0029300.00

2現(xiàn)金流出5885.295885.2919244.8820140.9525319.44

2.1建設投資5885.295885.29

2.2流動資金0.002409.17516.252925.42

2.3經(jīng)營成本0.0016716.9419480.4722244.00

2.4稅金及附加0.00118.77144.23150.02

所得稅前凈現(xiàn)金

3-5885.291265.124764.053980.56

流量58