基于業(yè)務(wù)流程的工作分析方法及應(yīng)用模板

基于業(yè)務(wù)步驟工作分析方法及應(yīng)用 摘要：工作分析是人力資源管理一項(xiàng)基礎(chǔ)工作，但傳統(tǒng)工作分析方法因?yàn)楸旧聿蛔阋呀?jīng)難以滿足實(shí)際需求?；跇I(yè)務(wù)步驟工作分析提出和應(yīng)用，考慮組織和步驟變量對工作分析影響，表現(xiàn)“人員－職位－步驟”統(tǒng)一。本文論及基于業(yè)務(wù)步驟工作分析特點(diǎn)和通常程序，并用實(shí)例加以說明，和探討基于業(yè)務(wù)步驟工作分析應(yīng)用過程中出現(xiàn)問題。關(guān)鍵詞：工作分析方法；基于業(yè)務(wù)步驟工作分析；職責(zé)分配圖法；1．工作分析及其方法比較1.1工作分析及其意義職位是組織基礎(chǔ)單元，組織戰(zhàn)略、目標(biāo)和計(jì)劃最終全部要經(jīng)過職位功效發(fā)揮得到落實(shí)，并以職位目標(biāo)和任務(wù)達(dá)成為實(shí)現(xiàn)手段。對職位工作分析（或稱職位分析、崗位分析等）是人力資源管理一項(xiàng)關(guān)鍵基礎(chǔ)職能。工作分析是一個(gè)應(yīng)用系統(tǒng)方法。搜集、分析、確定組織中職位定位、目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、人員要求等基礎(chǔ)原因過程。工作分析關(guān)鍵結(jié)果是職位說明書，是通常職員工作指南，也是企業(yè)確定人力資源計(jì)劃，建立職員能力模型，進(jìn)行考評、薪酬、培訓(xùn)開發(fā)等人力資源職能管理參考依據(jù)。她們之間聯(lián)絡(luò)能夠經(jīng)過圖1得以表現(xiàn)。個(gè)人了解個(gè)人了解Perceivedrole完成Fulfilledrole雙方同意Acceptedrole工作表現(xiàn)Performance薪酬Compensation更新Adaptation組織結(jié)構(gòu)Organization競爭Competition工作表現(xiàn)契約Performancecontract職位說明Positionclarification有效Effectiveness成功Success固定Fixed浮動Variable企業(yè)要求Expectedrole溝通Communication承諾Commitment激勵(lì)Motivation戰(zhàn)略政策Strategy圖1工作分析基礎(chǔ)原理1.2現(xiàn)行工作分析方法比較現(xiàn)行工作分析分析中通常采取方法關(guān)鍵有以下多個(gè)，各自存在優(yōu)缺點(diǎn)：表1傳統(tǒng)工作分析方法比較工作分析方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)訪談法搜集信息全方面耗時(shí)多，成本高，對調(diào)查員要求高觀察法對工作時(shí)間估量更正確，較少受自我匯報(bào)性偏見影響，能和其它統(tǒng)計(jì)進(jìn)行比較，更客觀時(shí)間長，并不是全部任務(wù)全部能夠被觀察到職位問卷分析法(調(diào)查表法)快速搜集有用信息可應(yīng)用性有限工作統(tǒng)計(jì)法能夠用來為很多目標(biāo)服務(wù)有時(shí)缺乏足夠具體細(xì)節(jié)資料起源：人力資源管理：獲取競爭優(yōu)勢工具機(jī)械工業(yè)出版社1999P75以上方法關(guān)鍵存在以下二個(gè)方面問題：（1）工作位分析缺乏對步驟銜接和磨合。職位說明書是工作分析產(chǎn)出和表現(xiàn)結(jié)果，也是很多企業(yè)進(jìn)行工作分析關(guān)鍵目標(biāo)，但這僅僅是工作分析對企業(yè)結(jié)果價(jià)值，即經(jīng)過工作分析所取得信息為組織和人力資源體系設(shè)計(jì)提供基礎(chǔ)性信息，但忽略了另一層價(jià)值貢獻(xiàn)：即“過程價(jià)值”，經(jīng)過工作分析幫助企業(yè)對組織內(nèi)在各要素，包含部門、步驟和職位進(jìn)行全方面系統(tǒng)梳理，幫助企業(yè)提升組織及步驟設(shè)計(jì)和職位設(shè)置合理性。現(xiàn)代企業(yè)越來越重視經(jīng)過面向市場和用戶步驟變革，提升為用戶發(fā)明價(jià)值能力。作為步驟銜接和傳輸節(jié)點(diǎn)，任何職位必需在步驟中找到本身存在價(jià)值和理由，必需依據(jù)步驟來確定其工作內(nèi)容和角色要求，這要求工作分析必需和步驟相呼應(yīng)，而企業(yè)在開展工作分析時(shí)，大多缺乏對步驟系統(tǒng)分析，沒有把握步驟中職位和周圍互動聯(lián)絡(luò)，片面強(qiáng)調(diào)對職位內(nèi)在要素詳盡描述；結(jié)果將完整步驟分割得支離破碎，形成了工作分析和步驟脫節(jié)。（2）現(xiàn)實(shí)中，不管采取哪種工作分析方法，全部會存在職責(zé)重合，需要重新界定問題，加大工作分析工作量。比如職位問卷分析法(調(diào)查表法)，能夠很直接地獲取大量信息，而且信息內(nèi)容指向性強(qiáng)、具體并具體。這是一個(gè)從理論上講較科學(xué)工作分析方法，但實(shí)際操作中極少有部門去認(rèn)真填寫。在具體填寫過程中，因?yàn)槊總€(gè)人全部會依據(jù)自己判定對職責(zé)內(nèi)容進(jìn)行歸納，難免出現(xiàn)職責(zé)重合問題，以后要經(jīng)過大量協(xié)調(diào)，調(diào)查進(jìn)行重新界定、分析，明確職責(zé)，處理工作量大?；谝陨媳容^，這里引入了一個(gè)基于業(yè)務(wù)步驟工作分析方法。2．基于業(yè)務(wù)步驟工作分析方法2.1業(yè)務(wù)步驟概念

企業(yè)業(yè)務(wù)步驟是為滿足用戶需求和實(shí)現(xiàn)企業(yè)本身目標(biāo)，在企業(yè)邏輯思維模式（企業(yè)和環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部等等邏輯關(guān)系）指導(dǎo)和現(xiàn)有資源條件下實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)一系列活動實(shí)際過程。企業(yè)業(yè)務(wù)步驟由一系列工作步驟或工序所組成，相互之間有前后次序，有一定指向，時(shí)空上銜接。企業(yè)所從事幾乎全部活動全部包含一個(gè)步驟，不管企業(yè)規(guī)模大小，它天天全部利用成千上萬步驟發(fā)明產(chǎn)品和服務(wù)。2.2基于業(yè)務(wù)步驟工作分析方法—職責(zé)分配圖法因?yàn)檫@里介紹基于業(yè)務(wù)步驟工作分析方法是以職責(zé)分配圖為分析工具，所以又稱為職責(zé)分配圖法。它是以業(yè)務(wù)步驟為基礎(chǔ)，根據(jù)步驟方法將部門基礎(chǔ)職責(zé)分配到不一樣職位，部門職責(zé)分配過程是集體訪談過程。伴隨組織尋求在人力資源上獲取競爭優(yōu)勢以實(shí)現(xiàn)可連續(xù)發(fā)展，工作分析越來越趨向于步驟導(dǎo)向和戰(zhàn)略導(dǎo)向，即根據(jù)組織及步驟發(fā)展要求來重構(gòu)崗位職責(zé)和工作任務(wù),確定職務(wù)要求。和傳統(tǒng)工作分析相比，基于業(yè)務(wù)步驟工作分析含有以下顯著特征：①強(qiáng)調(diào)在企業(yè)關(guān)鍵步驟中每個(gè)職位意義和職責(zé)，有效避免了職責(zé)重合和重新界定問題；②和戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)步驟緊密聯(lián)絡(luò)，強(qiáng)調(diào)和組織關(guān)系，所以企業(yè)高層能夠依據(jù)組織及發(fā)展需要進(jìn)行調(diào)整。③能夠有效梳理企業(yè)步驟，明確目前對職位要求和每個(gè)職位在整個(gè)步驟中作用和定位。即使職責(zé)分配圖法和傳統(tǒng)工作分析有很大不一樣，但二者并不是沒有聯(lián)絡(luò)。職責(zé)分配圖法是在傳統(tǒng)工作分析基礎(chǔ)上發(fā)展起來，比如它綜合、吸收了傳統(tǒng)工作分析中訪談法和調(diào)查表法優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)步驟實(shí)際情況，能夠從大局上把握各個(gè)職位之間定位和聯(lián)絡(luò)。該方法具體內(nèi)容如表2所表示，該表橫行表示具體職位，縱向表示步驟中各個(gè)職位所包含到具體工作職責(zé)，在進(jìn)行工作分析時(shí)對每個(gè)步驟進(jìn)行分解，按步驟時(shí)間或空間上發(fā)生前后次序和所包含到各個(gè)職位依次填入表格中，實(shí)現(xiàn)工作分析過程。部門部門職位1職位2職位3職位4職責(zé)1職責(zé)2職責(zé)33．利用職責(zé)分配圖法通常程序部門職責(zé)分配圖是指根據(jù)步驟方法將部門基礎(chǔ)職責(zé)分配到不一樣職位，部門職責(zé)分配過程是集體訪談過程。需要注意是，部門職責(zé)分配過程不是簡單對各個(gè)職位職責(zé)總結(jié)，而是根據(jù)步驟方法，確定不一樣部門職責(zé)是怎樣在各職位之間完成。職責(zé)分配圖法具體操作步驟以下：第一步，部門代表討論。部門職責(zé)分配圖編寫是以部門為單位進(jìn)行編寫，標(biāo)準(zhǔn)上全部職位全部有代表參與。具體為：（1）以部門為單位，由部門經(jīng)理召集部門全部些人員進(jìn)行討論，每個(gè)職位必需有一名代表參與。（2）部門經(jīng)理作為會議主持人，控制會議關(guān)鍵工作步驟和時(shí)間安排。（3）標(biāo)準(zhǔn)上每個(gè)部門最少需要二至三個(gè)小時(shí)時(shí)間。具體時(shí)間長短視乎部門大小和步驟復(fù)雜程度和明確程度，和部門經(jīng)理會議主持技巧。第二步，依據(jù)步驟確定職責(zé)。部門經(jīng)理和職員一起討論確定部門關(guān)鍵工作職責(zé)，并將關(guān)鍵職責(zé)在部門職責(zé)分配圖左側(cè)按次序列出。第三步，在列舉出部門職責(zé)后，由部門經(jīng)理主持，按每一項(xiàng)工作職責(zé)按該項(xiàng)工作步驟列舉出每個(gè)職位在該職責(zé)中工作任務(wù)是什么。第四步，在對職責(zé)分配圖進(jìn)行初步訪談、整理后，部門經(jīng)理及上級主管部門對部門職責(zé)分配圖進(jìn)行審核。第五步，依據(jù)審核后職責(zé)分配圖和工作職位問卷進(jìn)行比較，最終確定職位說明書等相關(guān)資料。這里，以某煤氣企業(yè)為例加以說明。圖2是該企業(yè)相關(guān)煤氣管道巡檢工作步驟分解，第一行是整個(gè)步驟包含到職位，最左邊一列為步驟名稱，在步驟分解中每個(gè)步驟以數(shù)字表示其前后次序，經(jīng)過步驟能夠清楚梳理整個(gè)步驟中各個(gè)職位職責(zé)，實(shí)現(xiàn)基于企業(yè)業(yè)務(wù)步驟工作分析目標(biāo)。分企業(yè)調(diào)度部長調(diào)度員分企業(yè)安全員隊(duì)級安全員維修隊(duì)隊(duì)長維修班班長維修隊(duì)內(nèi)勤巡線工（職責(zé)）

巡檢1、劃分巡檢片區(qū)，安排各維修隊(duì)落實(shí)

5、審批巡檢方案并下發(fā)給各維修隊(duì)

12、組織現(xiàn)場調(diào)查、處理巡檢疑難問題11、將巡檢疑難問題統(tǒng)計(jì)并向調(diào)度部長匯報(bào)7.2稽查本分企業(yè)巡線工巡檢落實(shí)情況，確保安全

12.1幫助調(diào)度部長處理巡檢疑難問題并做相關(guān)統(tǒng)計(jì)

12.2填制《安全月報(bào)表》，交企業(yè)安技部7.1稽查本隊(duì)巡線工巡檢情況，確保安全

10.1幫助隊(duì)長處理巡檢疑難問題2、劃分巡檢片區(qū)給各維修班

4、確定巡檢方案，報(bào)調(diào)度部長審批

6、組織落實(shí)巡檢方案

10、組織處理巡檢疑難問題，如仍不能處理則向調(diào)度員反應(yīng)情況3、劃分巡檢片區(qū)給巡線工

9、處理管線異常問題，將處理情況及不能處理疑難問題向隊(duì)長匯報(bào)13、搜集、整理巡檢統(tǒng)計(jì)表，歸檔保留7、依據(jù)巡檢方案和崗位職責(zé)進(jìn)行日常巡檢（查看管線是否泄漏、是否有開挖現(xiàn)象、管網(wǎng)設(shè)施是否運(yùn)行異常、是否有其它危及管網(wǎng)安全行為并立即給予阻止等）

8、填制《巡檢統(tǒng)計(jì)表》，向維修班長匯報(bào)巡檢情況及異常問題圖2某企業(yè)巡檢職責(zé)分配圖4．基于業(yè)務(wù)步驟工作分析應(yīng)用過程中存在問題及探討基于步驟工作分析及相關(guān)人力資源管理模式在形成和完善中過程中除了碰到本身技術(shù)問題外，還會受制于以下管理環(huán)境約束。4.1主管和在職職員在工作分析中作用工作分析數(shù)據(jù)搜集關(guān)鍵起源于在職職員和主管，要求她們對崗位職責(zé)和職務(wù)要求比較熟悉，只有這么才能確保工作分析和步驟分解有效進(jìn)行，同時(shí)工作分析會議主持人要合理有效引導(dǎo)，控制整個(gè)過程向著合理方向發(fā)展。因?yàn)楣ぷ鞣治龊腿肆Y源管理各項(xiàng)職能全部有親密聯(lián)絡(luò)，尤其是工作分析結(jié)果用于薪酬方面目標(biāo)時(shí)。所以，在職職員常常會夸大自己工作職責(zé)、關(guān)鍵性。這么就造成職務(wù)主管和在職職員在工作分析評定方面存在顯著差異。所以，對在職職員來說，我們需要愈加關(guān)注其在步驟中工作職責(zé)方面所提供信息，而職務(wù)主管在勝任力要求程度、工作職責(zé)關(guān)鍵性程度等方面能夠提供愈加正確信息。4.2應(yīng)用范圍和適用性基于業(yè)務(wù)步驟工作分析用于有比較明確工作步驟工作職責(zé)，對于不需要或含有明確工作步驟或零碎工作職責(zé)能夠輔以職位問卷分析法等相關(guān)方法來搜集信息。其次，因?yàn)槎嗄陙砥髽I(yè)業(yè)務(wù)步驟再造（BusinessProcessReengineering）興起，為適應(yīng)市場改變，企業(yè)業(yè)務(wù)步驟也在不停變動之中，所以，適時(shí)依據(jù)步驟改變調(diào)整工作分析內(nèi)容，立即更新相關(guān)信息也就成為人力資源部門關(guān)鍵職責(zé)之一。參考文件[1]蕭鳴政.工作分析方法和技術(shù)，中國人民大學(xué)出版社，[2]LawrenceS.Kleiman[3]鄭曉明、吳志明.工作分析實(shí)物手冊，機(jī)械工業(yè)經(jīng)濟(jì)，[4]戴良鐵.傳統(tǒng)職務(wù)分析方法及利弊，中國勞動，（8）[5]崔南方、陳榮秋、馬士華.企業(yè)業(yè)務(wù)步驟結(jié)構(gòu)化建模.華中理工大學(xué)學(xué)報(bào)，1997（12）[6]洪亮.職位分析－造就人力資源管理工作基礎(chǔ)工具，中國人才，（7）FormingServiceCultureInEnterprisesThroughServiceValueChainHuangPei-lunLinShan(SchoolofBusinessAdministration,SouthChinaUniv.ofTech.,GuangZhou510640)Abstract:Jobanalysisisafundamentalworkforhumanresourcesmanagement,butastheenvironmentalchange,thetraditionalmethodsofjobanalysisarenolongerfitfortheneedofpresentwork,consideringoforganizationchangeandbusinessprocesseffects,thejobanalysismethodthatbasedonbusinessprocesseshasbeenoffered,thismethodcombinetheingredientof“people-job-process”.In