某建筑公司績效管理問題診斷及設(shè)計

某建筑公司績效管理問題診斷及設(shè)計

澳門城市大學(xué)

UNIVERSIDADEDACIDADEDAMACAU

CityUniversityofMacau

工商管理碩士論文

某建筑公司績效管理問題診斷及設(shè)計

學(xué)生姓名：_____________

學(xué)號：_____________

指導(dǎo)教師：______________

西南財經(jīng)大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院

2013年月

謝辭

時光如水，生命如歌，我的研究生歲月馬上結(jié)束，學(xué)位論文的寫作已經(jīng)接近

尾聲，我的學(xué)校求學(xué)生活也要告一段落了，這三年的學(xué)習(xí)我感受了一邊工作一邊

學(xué)習(xí)的充實與忙碌?；仡欉^往，我的心此起彼伏，這三年的歲月里，那些鼓勵我、

幫助我，讓我自身能力提高的人們是最不能讓我忘懷的，對他們的無私幫助我由

衷感謝。

首先我要感謝我的導(dǎo)師，老師嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)精神，廣博的理論知識，豐富是實

踐經(jīng)驗，認(rèn)確實工作作風(fēng)，還有正直的行為處事方式都令我印象深刻，通過老師

的引導(dǎo)，我不僅進入了了學(xué)術(shù)科研的廣闊領(lǐng)域，更重要的是學(xué)到了做人的道理。

我的畢業(yè)設(shè)計傾注了老師太多的心血，能遇到這樣的師長我倍感慶幸，在論文初

稿完成之際，我衷心的感謝我的導(dǎo)師，并送上誠摯的祝福。

同時，還要特別感謝學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)與老師們，他們在我這三年研究生生活學(xué)習(xí)

中都給予了我很大的關(guān)心與支持，我學(xué)業(yè)的完成離不開他們的幫助。

另外還要真誠的感謝我的同學(xué)們，我們一起學(xué)習(xí)的歲月是我以后追念的最濃

墨中彩的一筆，祝愿你們在未來學(xué)習(xí)生活中都能夠一帆風(fēng)順。

最后，僅以此論文先給我摯愛的朋友與家人！

澳門城市大學(xué)（宋體小四）居中

UNIVERSIDADEDACIDADEDAMACAU

CityUniversityofMacau

版權(quán)與參考資料的引用聲明

CopyrightandDeclarationofOriginalAuthorship

某建筑公司績效管理問題診斷及設(shè)計

本人鄭重聲明：所成交的碩士學(xué)位論文，是本人在指導(dǎo)教師的指導(dǎo)下，獨立進行

研究所取得的成果。除文中已經(jīng)注明引用的內(nèi)容外，本文不包含任何其他個人與

集體已經(jīng)發(fā)表或者撰寫的作品。對本文的研究做出重要的奉獻的個人與集體，均

已在文中以明確方式標(biāo)明。本人完全意識到本聲明的法律后果由本人承擔(dān)。

Declarationofcopyrightsandreferencematerial

Personaldeclaration：Thisthesisforthemasterdegreeistheresultofindependent

researchunderthesupervisionofmytutor.Anyviewsexpressedinthisthesisarethose

ofpersonalwork,exceptwherethethesisspecificallystatesthemtobetheviewsof

otherpeople'soutstandingwork.Allthesignificantcontributorsfortheresearchhave

beenclearlystatedinthethesisalready.Itotallyrealizedthatthelegalresultofthis

declarationwhichwillbetakenonbehalfofmyself.

學(xué)生姓名Nameofstudent:***********

學(xué)生簽名Signed:__________________

遞交日期Dateofsubmission:

中文摘要

績效管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心，也是提高企業(yè)管理水平、調(diào)動企業(yè)員工積極性、制

造性的重要措施。因此，如何進行科學(xué)的、有效的績效管理，成為企業(yè)管理部門面對的要

緊問題。建筑企業(yè)在我國經(jīng)濟體系中占有重要的地位，有自己的特殊特點，其績效考評也

是從初期的定性考評、定量考評逐步過渡到包含定性與定量的科學(xué)系統(tǒng)的考評體系，因此

構(gòu)建一個科學(xué)合理的績效考評體系關(guān)于提升我國建筑企業(yè)的核心競爭力具有重要的現(xiàn)實

意義。

本文通過對績效考評方法的分析，引出平衡計分卡理論，并對平衡計分卡理論研究進

展過程及在國內(nèi)外的應(yīng)用現(xiàn)狀做回顧評述，闡述了平衡計分卡的基本原理與核心思想與有

用性與可操作性；深入分析目前建筑企業(yè)的績效考評的缺陷及不足，并從其經(jīng)營環(huán)境、內(nèi)

外部影響論證平衡計分卡的適用性，在此基礎(chǔ)上，提出選擇平衡計分卡，從財務(wù)、客戶、

內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四方面構(gòu)建建筑企業(yè)績效考評體系。論文對具體指標(biāo)的選取、確定、

指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計進行詳盡的論述，使設(shè)計的績效考評體系能夠客觀考評建筑企業(yè)的經(jīng)營業(yè)

績，確?？冃Э荚u體系的實施能帶來效果，改進后的績效考評體系最典型的特點就是科學(xué)、

有用、合理，易于執(zhí)行，定性與定量相結(jié)合，使考評過程更透明、合理、公平。

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)績效管理平衡計分卡

ABSTRACT

ApplicationofBalancedScoreCardinConstructionEnterprisesPerformance

EvalutionPerformanceevaluationisnotonlythecoreofmodemhumanresourcesmanagement,

butalsotheimportantmeasuretoinproveenterprisemanagementandinspirethestaff.

Therefore,itisthemaintaskofhumanresourcesmanagementdepartmenttoworkouthowto

evaluatetheperformancescientificallyandeffectively.Havingtheirownfeatures,construction

enterpriseswhoseperformanceevaluationisacomplexmanagingsystem,playaveryimportant

partinChian'seconomicsystem.Asaresult,itissignificantandpracticaltoenhancethe

competitivenssofconstructionenterprisestosetupascientificperformanceevaluationsystem.

Byanalysingthemethodsoftheperformanceevaluation,theessaybringsupBalanced

ScoreCardtheoryanddealswithitsdevelopment,itsuseathomeandabroadaswellasitsbasic

principles,coreideas,andpracticability.TheessayalsodemonstratestheappicabilityofBalances

ScoreCardfromthepointofmanagingenviromentandinternalandexternalinfluencethrough

analyzingtheshortcomingsofconstructionenterprises,performanceevaluationsystem.Basing

onthis,BalancedScoreCardischoosentobetheperformanceevaluationsystemwhichcontains

fouraspects:fianace,customer,internalprecessandlearningandgrowth..Besides,theessay

describesindetailtheselectionandidentificationofthetargetinadditiontothedesignofthe

targetweightsothatthesystemcanassesstheperformanceefffectivelyandhasgoodresult.

Tosumup,thetypicalfeaturesofBalancesScoreCard,theperformanceevalustionsystem

improved,isscientific,practical,reasonableandeasytocarryoutwithitstransparent,reasonable

andfairprocess.

Keywords:BalancedScorecardConstructionEnterprisePerformanceEvaluationTarget

System

目錄

謝辭.............................................................2

版權(quán)與參考資料的引用聲明............................................3

中文摘要............................................................i

ABSTRACT...........................................................ii

目錄............................................................iii

第一章緒論........................................................1

1.1選題背景...................................................1

1.2研究的目的及意義...........................................1

1.3待答問題...................................................2

1.4有關(guān)名詞的解釋.............................................2

1.5研究范圍與限制.............................................4

第二章文獻評論...................................................5

2.1要緊參考文獻................................................5

2.2國外研究綜述...............................................6

2.3國內(nèi)研究綜述...............................................7

2.4企業(yè)戰(zhàn)略的層次.............................................8

2.5企業(yè)戰(zhàn)略的類型.............................................8

2.6企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程........................................8

第三章研究方法與設(shè)計.............................................9

3.1研究對象...................................................9

3.2資料收集的方法與過程.......................................9

3.3論文的研究方法設(shè)計.........................................9

3.4資料處理及統(tǒng)計的方法......................................9

3.5研究的實施程序............................................10

3.5.11KPI基本理論............................................10

3.5.2A公司平衡卡的設(shè)計.......................................10

第四章研究結(jié)果與分析.............................................11

4.1A公司基本情況.............................................11

4.2A公司外部環(huán)境分析.........................................13

4.3A公司內(nèi)部環(huán)境..............................................14

4.4A公司戰(zhàn)略分析..............................................17

4.5A公司戰(zhàn)略制定..............................................18

4.6A公司戰(zhàn)略實施.............................................27

4.7A公司戰(zhàn)略操縱與反饋.......................................30

第五章結(jié)論與建議................................................33

5.1結(jié)論......................................................33

5.2應(yīng)用價值..................................................34

5.3后續(xù)研究與建議............................................34

參考文獻...........................................................34

第一章緒論

1.1選題背景

本文以國有建筑施工企業(yè)績效設(shè)計為專題，選擇某建筑公司績效考核作為研究對象，

通過比較研究、定性分析及案例實證研究相結(jié)合的方法，并從建筑業(yè)背景分析入手，指出

在當(dāng)前猛烈競爭的環(huán)境下建筑企業(yè)快速實施既定戰(zhàn)略績效管理的緊迫性，分析企業(yè)傳統(tǒng)績

效考核對保障企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的缺陷，結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)績效考核理論，立足企業(yè)自身實際提出

某建筑公司基于價值觀的績效考核體系的設(shè)計。

值得一提的是，本文不是將企業(yè)傳統(tǒng)績效考核體系簡單的退到重來或者者顛覆性再

造，而是緊密結(jié)合目前多數(shù)企業(yè)廣泛應(yīng)用的目標(biāo)管理系統(tǒng)，探討如何引入與建立平衡計分

卡，將平衡記分卡與基于價值觀的目標(biāo)管理及關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法整合運用。通過本文研

究，也希望對國內(nèi)建筑企業(yè)績效管理及企業(yè)戰(zhàn)略文化構(gòu)建提供一種可供借鑒的思路與方

法。

1.2研究的目的及意義

在全球經(jīng)濟一體化與中國經(jīng)濟高速進展的背景下，中國的企業(yè)面臨著巨大的競爭壓

力，所有的企業(yè)都希望在殘酷的競爭中生存下來。企業(yè)的經(jīng)營理念也在發(fā)生著變化，管理

者更加重視人力資源管理。人力資源管理為企業(yè)成功進展起著重要的作用，而績效管理是

企業(yè)人力資源管理的核心部分，是有效實施人力資源管理的基礎(chǔ)。企業(yè)建立有效的績效管

理體系能夠充分發(fā)揮員工工作的積極性與制造性，能夠保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，實現(xiàn)公

司的可持續(xù)性進展。建立科學(xué)規(guī)范的績效管理體系的能夠保障建筑企業(yè)鞏固與進展市場份

額，保持企業(yè)的可持續(xù)進展，企業(yè)的管理者都在關(guān)注著這些問題。

目前，建筑施工企業(yè)對工程項目常用的考核評價方法有項目承包考核制、百分量化考

核制等，但這些方法已經(jīng)不符合現(xiàn)代企業(yè)管理進展的要求，不能有效的反映企業(yè)的績效水

平。因此，應(yīng)該建立一套科學(xué)、規(guī)范的績效管理系統(tǒng)，用于管理與操縱建筑企業(yè)績效，這

套體系對建筑企業(yè)提高經(jīng)營管理水平有很大的幫助，同時為企業(yè)建立積極向上的企業(yè)文化

打下堅實的基礎(chǔ)，最終實現(xiàn)提升建筑企業(yè)的業(yè)績提升，增強企業(yè)的核心競爭，在猛烈的市

場競爭中脫穎而出。

1.3待答問題

首先，A公司的內(nèi)外部環(huán)境分析；

其次，A公司的戰(zhàn)略制定、分析、實施計劃；

第三，A公司的戰(zhàn)略操縱與反饋機制是什么？

14有關(guān)名詞的解釋

績效管理是一個企業(yè)中的基礎(chǔ)系統(tǒng)工程，主管人力資源管理，其需要具備較強的協(xié)調(diào)

能力，影響面積較廣?？冃侵妇唧w的行為模式與結(jié)果。行為是一種工作行為的表現(xiàn)，將

工作的具體內(nèi)容進行實施。其不僅是工作的一種態(tài)度表現(xiàn)，也是工作的一種結(jié)果，是對認(rèn)

為完成的結(jié)果，能夠與結(jié)果分開進行推斷。當(dāng)對個人的績效進行管理的過程中，需要考慮

到行為，也需要對結(jié)果進行綜合分析。績效是指的實際工作，而績效則是一個進行溝通、

協(xié)議的過程，被定義為一個組織或者者員工在工作過程中的價值評價，并對其進行獎勵與

懲處，這既能夠促進工作的順利進行，還能夠激發(fā)工作的積極性，實現(xiàn)系統(tǒng)的自身價值。

績效管理是一中隊員工工作能力的深層挖掘，能夠有效的提高工作績效，并將員工與企業(yè)

戰(zhàn)略進行緊密結(jié)合，實現(xiàn)公司整體績效的提高。因此，在該意義上進行分析，績效管理是

一種能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行為的一個過程，也是實現(xiàn)企業(yè)綜合組織績效模式的一個

具體目標(biāo)，關(guān)于員工個人的績效管理而言，績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理中最為重要的環(huán)節(jié)之

一，其關(guān)系到企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行，也是戰(zhàn)略管理可行性的具體操作模式。

績效管理關(guān)于企業(yè)的管理模式有著十分重要的整合模式，其過程也是一個循環(huán)的階

段，這個階段包含績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談、績效改進與績效結(jié)

果的應(yīng)用等幾個環(huán)節(jié)。

(1)績效計劃

績效計劃是績效管理的第一個環(huán)節(jié)，也是整個績效管理模式的起點。績效計劃是根據(jù)

企業(yè)的具體目標(biāo)與業(yè)務(wù)特點進行策劃的標(biāo)準(zhǔn)，由企業(yè)管理者與被管理者共同負(fù)責(zé)，確定員

工在企業(yè)管理中需要完成什么樣的工作目標(biāo)，為什么樣的績效目標(biāo)所努力。但是基于理論

而言，管理者與被管理者都需要進行一個相互的溝通，并對績效的指標(biāo)與檢驗標(biāo)準(zhǔn)進行推

斷，形成共識，以書面的形式進行協(xié)商。但是在實際的工作過程中我們也經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，績效

管理的指標(biāo)是一個雙方相互協(xié)商與確定的過程，以達到對自身利益指標(biāo)的保護，很難形成

一個統(tǒng)一的目標(biāo)。因此，經(jīng)常是由管理者將指標(biāo)進行制定后強行下發(fā)給被管理者，并依此

指標(biāo)制定績效計劃，而處于弱勢地位的被管理者只能同意。而在此情況下，被管理者為了

避免同意管理者所指定的績效管理懲處，就需要在確保自身利益的情況下，將屬于自身的

績效指標(biāo)進行完成，而不可能更多地考慮到企業(yè)的整體戰(zhàn)略方針與長遠利益。也正是由于

如此，企業(yè)才會出現(xiàn)各類偏差，沒有辦法保證企業(yè)戰(zhàn)略方針的順利完成，因此企業(yè)需要針

對員工進行績效管理計劃，合理安排企業(yè)員工的權(quán)力大小與決策權(quán)限等。

(2)績效實施與過程管理

績效實施階段是績效管理環(huán)節(jié)中的一個中間步驟，企業(yè)是需要消耗較多時間的一個環(huán)

節(jié)，能夠直接影響到績效管理的成功與失敗。只有制定了績效管理計劃之后，評估者才能

夠根據(jù)具體的工作計劃展開工作的具體行為。而在整個工作的過程中，管理者也需要對被

評估者的整個工作過程進行監(jiān)督與指導(dǎo)，對其中出現(xiàn)的各類問題進行解決，及時的解決其

中出現(xiàn)的問題進行調(diào)整。在整個績效管理過程中，管理者都需要對被管理者進行工作的指

導(dǎo)與問題的反饋。績效的實施與過程處于績效計劃于績效考核之間，其不僅決定了整個績

效管理的有效性，還決定了企業(yè)戰(zhàn)略方針的具體實施。

(3)績效考核

績效考核，是對員工功過過程中的一個具體表現(xiàn)能力認(rèn)定，其包含工作中的業(yè)績表現(xiàn)、

能力表現(xiàn)、進度表現(xiàn)、個人品質(zhì)表現(xiàn)等，并以此推斷員工與崗位之間的要求是否符合。其

要緊運作在企業(yè)的管理與進展兩個方面，目的就是為了能夠提高企業(yè)的運行效率與職業(yè)技

能的進展，使企業(yè)與員工共同受益。由于績效考核是企業(yè)員工全部參與的活動，因此需要

進行正規(guī)的評估評價在績放考核環(huán)節(jié)當(dāng)中。

(4)績效反饋與面談

績效管理的過程不是一個簡單地評分的過程，而是需要考評人員跟員工進行交流與溝

通。通過雙方之間的交流使員工熟悉管理者對自身的要求，熟悉自身需要改進的方向，正

確的認(rèn)識自己，也能夠在遇到困難的過程中向管理者進行申請指導(dǎo)，避免出現(xiàn)重大錯誤，

而這個環(huán)節(jié)不僅能夠加強雙方之間的交流，還可與時的讓員工熟悉自己在工作過程中的具

體表現(xiàn)，是否達到工作目標(biāo)，行為態(tài)度是否合格，個人在工作過程中是否出現(xiàn)錯誤，是否

能夠再次得到提高等。并在最終管理者與員工之間能夠達成共識，共同對績效的模式進行

分析，以此制定出績效改進計劃。

(5)績效改進

績效改進是一種對績效能力的一種確信，其目的在于不斷的對員工的能力進行提高，

并以此發(fā)揮績效的作用。因此，績效改進的成功與否對績效管理起著十分重要的作用?？?/p>

效改進能夠明確管理者的具體行動目標(biāo)，幫助員工解決工作中的問題與障礙，制定企業(yè)戰(zhàn)

略方針的具體目標(biāo)與策劃，明確績效改進的理念與策略，為績效的目標(biāo)與能力設(shè)定目標(biāo)。

而這一系列的活動，需要運用員工的才智與能力更好更有效率地去完成工作，從而實現(xiàn)績

效管理的良性循環(huán)。

（6）績效結(jié)果的運用

當(dāng)績效考核完成之后，評估結(jié)果要與其他管理環(huán)節(jié)相銜接，要緊有下列幾個管理接口：

招聘與選擇、薪酬及獎金的分配、職務(wù)調(diào)整、培訓(xùn)與再教育、人力資源規(guī)劃、人力資源開

發(fā)等。

1.5研究范圍與限制

第一章是概述。就本文為什么要寫，績效管理在國內(nèi)外的應(yīng)用、研究情況、背景

與研究的實際意義作出說明。第二章是績效管理的有關(guān)理論。要緊闡述論文的理論根據(jù)。

第三章是ZRR建筑公司的概要介紹。要緊闡述公司的管理現(xiàn)狀與在績效管理上存在的問

題。第四章是ZRR建筑公司績效管理模型的構(gòu)建。對公司的績效管理作出基本框架。第五

章是ZRR建筑公司績效管理系統(tǒng)的理論設(shè)計。遵循績效管理的基本步驟對公司的績效管理

方案進行策劃。第六章是對建立的績效管理系統(tǒng)進行評價。要緊是客觀的評價建立的系統(tǒng)

與指出實施時應(yīng)注意的問題。最后是結(jié)束語。對論文進行概括性總結(jié)。

本文以某建筑公司績效管理體系的建設(shè)為主題，通過比較研究、定性、定量分析及案

例實證研究相結(jié)合的方法，從建筑業(yè)背景分析入手，指出了在當(dāng)前猛烈競爭的環(huán)境下建筑

企業(yè)快速實施既定戰(zhàn)略的緊迫性，分析了企業(yè)傳統(tǒng)的績效考核體系對保障企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行上

的缺陷，結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)績效考核理論，立足企業(yè)自身實際提出了某建筑公司的績效管理體

系的設(shè)計。

本文研究框架如圖1-1所示。

理論研究

行業(yè)和公司背景—?公司績效運作現(xiàn)狀-?公司診斷思路與方法

行業(yè)背景績效考評內(nèi)容診斷調(diào)查思路

3

診斷過程發(fā)展歷程程序方法調(diào)查問卷設(shè)計

U口

人力資源狀況績效考核結(jié)果應(yīng)用訪談計劃和其他方法

圖1/論文的研究框架

第二章文獻評論

2.1要緊參考文獻

書籍類

張子敬.企業(yè)生存之道[M].南京：經(jīng)濟管理出版社，2003版

廖曉青.員工績效考核系統(tǒng)的設(shè)計與實施[M].天津：天津大學(xué)出版社，2009版

張冠.崗位績效目標(biāo)與考核實務(wù)手冊[M].上海：電子工業(yè)出版社，2010版

胡志偉.考核標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確性[M].北京：北京大學(xué)出版社，2009版

期刊類

薛林興.企業(yè)項目導(dǎo)向型組織模式[J].財經(jīng),2006(11)

葉天壽.人力資源管理實物[J].沿海企業(yè)與科技.2006(10).

趙金義.企業(yè)績效考核體系建設(shè)有關(guān)問題分析[J].商業(yè)物流，2007(19)

2.2國外研究綜述

國外學(xué)者的有關(guān)研究中，美國管理專家米契爾?拉伯福從自己的管理實踐中悟出

了一條“最簡單、最明白然而也是最偉大的管理原則”、“人們會去做受到獎勵的情況。”

而關(guān)于績效管理的概念，在國外的有關(guān)學(xué)者中有著不一致的說法，但是要緊理論根據(jù)就是:

績效管理企業(yè)在進行組織目標(biāo)夠?qū)拥倪^程中，為了實現(xiàn)某種目的而進行的不一致形式的管

理模式。通常包含組織績效與個人績效兩種，其中組織績效是建立在個人績效的基礎(chǔ)之上,

但是個人績效的有效實施并不能夠保證組織績效的進展也是同樣有效的。但是當(dāng)組織績效

按照目標(biāo)的進展而將任務(wù)層層下放到了每個崗位的每名職工的時候，個人績效的順利完成

就會使組織績效的實現(xiàn)成為可能。

凱斯雷斯(2011)在《績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略方針》中認(rèn)為，應(yīng)該明確企業(yè)的戰(zhàn)略性

目標(biāo)，績效管理是一種企業(yè)對戰(zhàn)略目標(biāo)進行操作的要緊方式?？冃Ч芾硪彩菄@著績效目

標(biāo)進行連續(xù)，假如中小型企業(yè)在進展的過程中沒有績效目標(biāo)的制定，那么也就沒有績效管

理的存在。許多建筑施工公司在引進與推行績效管理的時候也僅僅是想加強對員工職責(zé)的

管理能力，但是其最終結(jié)果卻是員工的工作績效都沒有問題，而企業(yè)卻沒有進步的表現(xiàn)，

要想進行成功的績效管理，建筑施工公司就務(wù)必加強對戰(zhàn)略目標(biāo)的管理，并通過可行性的

戰(zhàn)略性目標(biāo)，將績效管理模式運用在企業(yè)的整體運行中，發(fā)揮其真正的效用。

馬克德里斯(2011年)在《績效管理的正確運用》中認(rèn)為績效管理作為現(xiàn)代企業(yè)人力

進展的關(guān)鍵，能夠起到促進企業(yè)進展的核心功效，既能夠增強企業(yè)的核心競爭力，又能夠

使企業(yè)在猛烈的市場競爭中占據(jù)一席之地。在中國的大型企業(yè)中，績效管理早已成為一種

人力資源進展的一種有效模式。而在企業(yè)中，由于進展較為迅速，在市場的占有率較低，

因此為了保持企業(yè)長久的可持續(xù)進展，故而需要有相應(yīng)的配套績效管理模式。由于其中存

在著績效管理問題，因此很難達到預(yù)期的效果。

萊爾?史班瑟(2010年)在《績效考核：美國軍方才能評鑒法》中認(rèn)為才能評鑒法是一套評估

人員才能高低的模式，同時已經(jīng)應(yīng)用在各類公司組織、政府單位、軍隊、建康診療中心、

教育與宗教團體等，評分范圍涵蓋創(chuàng)業(yè)家進展、技術(shù)、專業(yè)、銷售、服務(wù)及管理等方面。

才能評鑒法在從人力源管理領(lǐng)域中的應(yīng)用范疇，涵蓋了人才招聘、評鑒、甄選、接班人計

劃、職業(yè)生涯規(guī)劃、績效管理、訓(xùn)練與進展、按能力支薪與整合型人力資源系統(tǒng)等。才能

評鑒法未來的應(yīng)用領(lǐng)域，將朝向資訊經(jīng)濟、知識工作者的人力市場及素養(yǎng)評鑒等層面上的

進展及應(yīng)用。

2.3國內(nèi)研究綜述

國內(nèi)對此問題的研究取得良好的成果，如張冠（2010年）在《績效考核量化管理全案》

中認(rèn)為績效考核，就是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，使用科學(xué)的方法，關(guān)于公司，如何考核員工業(yè)績,

獎勵誰、懲處誰，是改進工作、實行激勵的重要根據(jù)，關(guān)系到如何向員工昭示公司的價值

標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)系到公司今后的進展方向；關(guān)于員工，公司如何評價自己，獎勵誰、懲處誰，關(guān)

系到每個人的切身利益，關(guān)系到自身價值是否得到充分確信，甚至關(guān)系到自身的去留，也

是至關(guān)重要的。且績效管理是企業(yè)在進行人力資源管理中十分重要的一個步驟，其能夠幫

助企業(yè)進行人力資源的管理與工作績效的創(chuàng)新。因此只有平穩(wěn)化的進展績效管理，才能夠

使企業(yè)的整體績效水平得到有效的提高，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)戰(zhàn)略進展目標(biāo)。

陳琦（2011）在《企業(yè)績效考評》中認(rèn)為績效考評由于貫穿著整個績效管理的實施過

程，因此不能單獨的進行考慮，而是要將其與績效管理體系相配合。績效計劃的進行與保

護是績效考評的基礎(chǔ)，只有在平常認(rèn)確實做好相應(yīng)的記錄工作，不斷地將可用的信息進行

積存，考評結(jié)果的產(chǎn)生才會更加具有信服力。績效的推斷與改進是在績效考評后的輔助環(huán)

節(jié)，用于幫助員工分析、尋找問題的所在，并提出相應(yīng)的改革措施供員工參考，幫助員工

取得可見性的進步。與此同時，還應(yīng)該善于運用考評的結(jié)果，將之與員工的培訓(xùn)、工資分

配、職位調(diào)整、招聘相對應(yīng)，充分發(fā)揮績效管理對員工在業(yè)績與能力方面的鼓勵作用。

李建（2010年）在《員工績效管理與薪酬激勵實務(wù)》中認(rèn)為績效管理企業(yè)在進行組織

目標(biāo)夠?qū)拥倪^程中，為了實現(xiàn)某種目的而進行的不一致形式的管理模式。通常包含組織績

效與個人績效兩種，其中組織績效是建立在個人績效的基礎(chǔ)之上，但是個人績效的有效實

施并不能夠保證組織績效的進展也是同樣有效的。但是當(dāng)組織績效按照目標(biāo)的進展而將任

務(wù)層層下放到了每個崗位的每名職工的時候，個人績效的順利完成就會使組織績效的實現(xiàn)

成為可能。

目前，國內(nèi)外對建筑公司員工績效考核的理論、評價方法及評價指標(biāo)體系都處于探討中，

同時國內(nèi)外在這方面還處于探索研究階段，當(dāng)前的研究成果要緊是基于國家宏觀調(diào)控的需

要，并沒有站在企業(yè)的角度，而且，偏重于理論研究，實證性研究較少，以理論為基礎(chǔ)的

研究對建筑公司解決實際問題沒有指導(dǎo)意義。因此，在今后的研究中，我們應(yīng)該在已有成

果的基礎(chǔ)上，突破其不足的方面，使理論研究的成果能夠在未來的建筑公司管理實踐中更

具有用性、完整性。

2.4企業(yè)戰(zhàn)略的層次

（1）公司級/集團戰(zhàn)略，是擁有多個子公司的母公司的戰(zhàn)略，集團戰(zhàn)略的要緊目標(biāo)是

通過建立與經(jīng)營行業(yè)組合實現(xiàn)投資收益的最大化；

（2）經(jīng)營級/競爭性戰(zhàn)略，是單一行業(yè)/產(chǎn)品/市場企業(yè)，或者者集團下邊的子公司所

使用的戰(zhàn)略，經(jīng)營戰(zhàn)略的目的是通過集中一個具體的行業(yè)，或者者一個產(chǎn)品/市場實現(xiàn)利

潤與市場占有率的最大化；

（3）職能級戰(zhàn)略/策略，要緊是企業(yè)內(nèi)部各個非實體組織，包含職能部門或者者生產(chǎn)

單位的戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略的要緊目的是提高工作的有效性與效率。

2.5企業(yè)戰(zhàn)略的類型

（1）短期戰(zhàn)略，通常是指時間跨度在一年以內(nèi)的戰(zhàn)略，有的時候也能夠稱之戰(zhàn)略計

劃；

（2）中期戰(zhàn)略，通常的時間跨度是在一年以上，五年以內(nèi)的戰(zhàn)略；

（3）長期戰(zhàn)略，通常的時間跨度是在五年以上，十年之內(nèi)。通常來說，企業(yè)規(guī)模越

大，所需要制定戰(zhàn)略的時間跨度就越長。

2.6企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程

企業(yè)經(jīng)營，是指商品生產(chǎn)者以市場為對象，以商品生產(chǎn)與商品交換為手段，為了實現(xiàn)

企業(yè)的目標(biāo)，使企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟活動與企業(yè)的外部環(huán)境達成動態(tài)均衡的一系列有組織

的活動。經(jīng)營與管理經(jīng)營與管理既有一致性，又有區(qū)別。管理是勞動社會化的產(chǎn)物，而

經(jīng)營則是商品經(jīng)濟的產(chǎn)物；管理適用于一切組織，而經(jīng)營則只適用于企業(yè)；管理旨在提高

作業(yè)效率，而經(jīng)營則以提高經(jīng)濟效益為目標(biāo)。同時，經(jīng)營是管理職能的延伸與進展，二

者是不可分割的整體。在商品經(jīng)濟高度發(fā)達的市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)管理由以生產(chǎn)為中心

轉(zhuǎn)變?yōu)橐越粨Q與流通過程為中心，經(jīng)營的功能日益重要而為人們所重視。企業(yè)管理的職能

自然要延伸到研究市場需要，開發(fā)適銷產(chǎn)品，制定市場戰(zhàn)略等方面，從而使企業(yè)管理必定

地進展為企業(yè)經(jīng)營管理。

第三章研究方法與設(shè)計

3.1研究對象

四川唐基建筑節(jié)能科技有限公司全體員工（包含高層管理人員、通常管理人員、非施

工人員、施工人員）。

3.2資料收集的方法與過程

使用調(diào)查調(diào)查問卷的方式，對四川唐基建筑節(jié)能科技有限公司績效管理存在的問題進

行收集。

在資料收集的過程中，首先針對績效管理的評估體系進行分析；其次，績效考核的目

的性問題；第三，績效考核結(jié)果的后續(xù)管理問題。

3.3論文的研究方法設(shè)計

本文通過對比國內(nèi)外有關(guān)企業(yè)的績效管理問題的的運用進行分析，發(fā)現(xiàn)績效管理在企

業(yè)運用時產(chǎn)生的問題，并從在各類績效管理的案例中進行綜合分析，通過直接訪談、查閱

資料、分析計算，獲取研究數(shù)據(jù)，繼而得出真實的分析資料。

由于國內(nèi)外的績效管理的歷史進展的不一致與社會體制的差異，政府在制定有關(guān)律法

時的根據(jù)也會有不一致。因此，本文將運用比較分析法對國外在績效管理在企業(yè)的運用與

我國績效管理在企業(yè)的運方面進行對比研究，從而得出有利于國內(nèi)借鑒的政策方案。

使用KBI的指標(biāo)模式對企業(yè)的績效管理問題的進行分析，將對員工的激勵約束與企

業(yè)的戰(zhàn)略實施有效結(jié)合起來，從而提高企業(yè)的核心競爭力，促進企業(yè)可持續(xù)進展。

3.4資料處理及統(tǒng)計的方法

在設(shè)計了平衡計分卡的內(nèi)容后，企業(yè)需要以有關(guān)的歷史資料或者數(shù)據(jù)對所設(shè)計的有關(guān)

指標(biāo)實現(xiàn)計算，表達著企業(yè)財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)與成長等四維度的績效狀況

與未來趨勢。

3.5研究的實施程序

3.5.11KPI基本理論

KPI指標(biāo)，全稱KeyPerformanceIndicator,通常譯為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是將企

業(yè)的宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)通過層層分解為可運作的遠景目標(biāo)，是衡量流程績效的目標(biāo)式量化

管理指標(biāo)。KPI是現(xiàn)代企業(yè)管理中受到普遍重視，能夠說是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。

通過確定部門目標(biāo)與分析崗位，細化分解各工作崗位的工作職責(zé)與任務(wù)，明確不一致崗位

人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，由此使得業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)上。KPI并非是對部門目標(biāo)

的簡單分解，最終它是要是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解落實到每個員工身上，成為員工個人

的工作目標(biāo)。KPI績效評估辦法將對員工的激勵約束與企業(yè)的戰(zhàn)略實施有效結(jié)合起來，

從而提高企業(yè)的核心競爭力，促進企業(yè)可持續(xù)進展。

3.5.2A公司平衡卡的設(shè)計

作為一個在行業(yè)有一定積存的企業(yè)，A公司有明確的公司戰(zhàn)略與公司目標(biāo)。A公司的

戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。A公司的目標(biāo)：企業(yè)達到優(yōu)異的業(yè)務(wù)流程以全面減

少生產(chǎn)運營成本，保證企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的價格具有良好的市場競爭力，進行產(chǎn)品研究與技術(shù)

創(chuàng)新，爭取成為行業(yè)內(nèi)公認(rèn)的技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品卓著的領(lǐng)軍者。

(1)A公司部門平衡計分卡的設(shè)計

當(dāng)A公司績效目標(biāo)平衡積分卡明確后，企業(yè)僅僅完成了戰(zhàn)略層面的規(guī)劃。戰(zhàn)略的執(zhí)行

務(wù)必依靠各部門及各層級人員去實施。因此，還需根據(jù)公司平衡積分卡的分解來制定部門

級BSC,以幫助各部門明確它們對戰(zhàn)略實施的支持點。由各部門根據(jù)本部門平衡積分卡及

部門職責(zé)，進一步分解各部門的績效指標(biāo)。

(2)A公司個人平衡計分卡的設(shè)計

根據(jù)每個員工不一致的崗位與職責(zé)，設(shè)計與其崗位匹配的平衡計分卡，其工作績效

的好壞在一定程度上也代表了其負(fù)責(zé)的管理領(lǐng)域的績效水準(zhǔn)。本文僅以生產(chǎn)部長、車間主

任與質(zhì)檢部部長三個崗位的舉例說明A公司個人平衡計分卡的設(shè)計。

生產(chǎn)部長要緊職責(zé)：設(shè)備管理體系及文件管理；動力系統(tǒng)管理；設(shè)備操作及日常維備

件及工具管理；事故管理；消防與安全管理；人員管理與培訓(xùn)等。考慮到生產(chǎn)部長的崗位

特點與職責(zé)要求，設(shè)置其財務(wù)指標(biāo)：物料損耗率，客戶指標(biāo)：制程不良率、產(chǎn)品生產(chǎn)周期,

內(nèi)部運營過程指標(biāo)：生產(chǎn)效率、安全事故、定置管理制度，學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)：員工流失率、

員工滿意度、人均培訓(xùn)時數(shù)與雇員建議數(shù)。

考慮到車間主任的崗位特點與職責(zé)要求，車間主任的要緊職責(zé)：組織技術(shù)研究、完成

定制任務(wù)、管理凝聚團隊、向上級匯報工作等，設(shè)置其財務(wù)指標(biāo)：質(zhì)量成本、維修費用、

物料損耗率，客戶指標(biāo)：制程不良率、出貨不良率、產(chǎn)品生產(chǎn)周期，內(nèi)部運營過程指標(biāo)：

生產(chǎn)效率、安全事故、設(shè)備開機率，學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)：員工流失率、員工滿意度、人均培

訓(xùn)時數(shù)與雇員建議數(shù)。

質(zhì)檢部長的要緊職責(zé)：質(zhì)量體系及技術(shù)文件管理；原輔料管理；HAcCP；過程操縱；

成品管理；計量管理；質(zhì)量分析、考核、改進；不合格品管理；質(zhì)量成本考慮到質(zhì)檢部長

的崗位特點與職責(zé)要求，設(shè)置其財務(wù)指標(biāo)：質(zhì)量成本、維修費用，客戶指標(biāo)：客訴率、出

貨不良率，內(nèi)部運營過程指標(biāo)：客戶投訴響應(yīng)時間、安全事故，學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)：員工流

失率、質(zhì)量會議分析、人均培訓(xùn)時數(shù)與雇員建議數(shù)。

第四章研究結(jié)果與分析

4.1A公司基本情況

四川唐基建筑節(jié)能科技有限公司（下列簡稱A公司）是ZZ集團的骨干企業(yè)，前身是

ZZ集團直屬事業(yè)部，2005年9月改制成為具有獨立法人資格的國有控股公司。公司以各

類公共建筑與住宅小區(qū)建設(shè)為要緊產(chǎn)品，是集施工總承包、專業(yè)承包、房地產(chǎn)開發(fā)、建筑

機械租賃、起重機械設(shè)備租賃為一體的國有企業(yè)，具備房屋建筑工程施工總承包壹級資質(zhì)。

公司具有雄厚的人才、技術(shù)、資金優(yōu)勢，年施工規(guī)模達150萬平方米，竣工規(guī)模達100萬

平方米，年綜合經(jīng)營額超過10億元。公司先后承建了2008年北京奧林匹克公園曲棍球場

與射箭場、第十一屆亞運會運動員村、招商局大廈、摩托羅拉大廈、金源時代購物中心、

北京燃氣指揮調(diào)度中心、地壇體育大廈、富爾大廈等一批國家與北京重點公建工程；承建

與參與建設(shè)了望京、德寶、雙榆樹、太陽宮、法華寺、世紀(jì)城等20余個住宅小區(qū)的建設(shè)。

多次獲得建筑工程魯班獎、國家級優(yōu)質(zhì)工程獎、全國用戶滿意工程獎、北京市結(jié)構(gòu)長城杯、

北京市竣工長城杯與新技術(shù)應(yīng)用示范工程。

A公司最高權(quán)力機構(gòu)是股東大會，決策層為董事會、監(jiān)事會代表全體股東，聘用執(zhí)行

層為總經(jīng)理、副總經(jīng)理、三總師、下設(shè)16個職能部門、2個專業(yè)公司、2個區(qū)域分公司、

14個項目經(jīng)理部。人員分為住二公司直接招聘與東方匯博外包招聘，兩種來源。

圖2-1組織機構(gòu)圖

A公司規(guī)定制定《各部室/項目部職責(zé)及管理人員崗位職責(zé)匯編》與相應(yīng)的《崗位任

職標(biāo)準(zhǔn)》，從“教育、培訓(xùn)、技能與經(jīng)驗”四個方面，選聘能夠勝任的人員承擔(dān)各崗位的

工作，并根據(jù)崗位職責(zé)與工作業(yè)績確定薪酬，做到“人盡其才，才盡其用”。公司制定《能

力、培訓(xùn)與意識程序》，主控部門是人力資源部，其它部門配合管理。要緊內(nèi)容是：

（1）確定質(zhì)量、職業(yè)健康安全、環(huán)境體系各個崗位員工所需的能力；（2）樹立與強化員

工的質(zhì)量、職業(yè)健康安全、環(huán)境意識，使各級員工關(guān)注建筑施工質(zhì)量、關(guān)注環(huán)保、關(guān)注職

業(yè)健康安全的重要性；（3）根據(jù)員工的崗位勝任情況、考核結(jié)果與企業(yè)進展對員工能力的

需求，分別使用繼續(xù)教育培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)、職業(yè)技能培訓(xùn)、考核與其它措施，提高員工的

質(zhì)量意識、危險防范意識與環(huán)境保護意識，認(rèn)識到所從事活動的重要性與與其它崗位的有

關(guān)性，為實現(xiàn)質(zhì)量、職業(yè)健康安全、環(huán)境目標(biāo)指標(biāo)作出奉獻；（4）儲存教育、培訓(xùn)與考核

的記錄。

4.2A公司外部環(huán)境分析

為了強化公司整體管理水平，通過定期實施對管理人員的績效考核，充分調(diào)動員工的

工作積極性、主動性，挖掘管理人員潛質(zhì)，推動公司精良管理團隊建設(shè)，實現(xiàn)企業(yè)全員管

理工作質(zhì)量，管理績效的提升，公司定期實施對管理人員績效考核工作，公司管理人員績

效考評領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)對員工績效定期考核工作的策劃與組織實施工作；負(fù)責(zé)對考核全過

程的監(jiān)督、考核結(jié)果的審核與對員工申訴的處理。人力資源部、黨委工作部，負(fù)責(zé)對各部

門正、副職領(lǐng)導(dǎo)及通常管理人員績效考核全過程的組織與實施。機關(guān)各部室按照公司人力

資源部下發(fā)的定期考核安排，在組織本部室人員進行半年與年度工作總結(jié)的基礎(chǔ)上，組織

實施對本部室員工績效考核工作。項目部、分公司負(fù)責(zé)對本單位人員季度及年度績效考核

全過程的組織與實施。被列入考核范圍的公司機關(guān)管理人員，其考核周期為六個月。半年

考核于每年的7月30日前完成，年度考核于次年1月30日前完成。項目部、分公司員工

考核周期為季度考核與年度考核。季度考核于次季度第一個月30日前完成，年度考核于

次年的1月30日前完成。年度考核成績?yōu)椤皟?yōu)秀”者，優(yōu)先作為員工年度先進與職務(wù)晉

升的參考根據(jù)。項目部、分公司員工季度考核成績?yōu)椤安环Q職”者，自考核的次月起不再

發(fā)放責(zé)任工程師崗位津貼，直至考核成績達到“基本稱職”以上。年度考核成績?yōu)椤安环Q

職”者，自考核的次月起下浮一檔工資或者調(diào)離本崗位。外、返聘及勞務(wù)派遣人員績效考

核成績，首次出現(xiàn)“不稱職”，根據(jù)公司對其所在單位考核期段的界定，下浮次考核期段

內(nèi)月度工資的20%；累計出現(xiàn)兩次“不稱職”者，公司將與其解除勞動關(guān)系。機關(guān)各部室

新調(diào)入人員根據(jù)參加考核的時間核定年終兌現(xiàn)獎。

“十二五”人力資源進展規(guī)劃著眼于為未來五年的集團生產(chǎn)經(jīng)營活動預(yù)先準(zhǔn)備人力資

源，持續(xù)與系統(tǒng)地分析集團在不斷變化條件下對人力資源的需求?！笆濉比肆Y源進展

規(guī)劃的定位是習(xí)慣集團“十二五”進展戰(zhàn)略，打造與集團產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整相習(xí)慣的的職工隊伍。

實現(xiàn)優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，開發(fā)人力資源潛力，提高人力資源素養(yǎng)，確保集團未來五年對人

力資源數(shù)量與質(zhì)量的要求。通過盤點集團員工總量、員工結(jié)構(gòu)、人工成本、人工效益、員

工流淌的現(xiàn)狀，考慮集團“十二五'’時期的人力資源需求與供給，對集團人力資源隊伍進行

總體規(guī)劃，同時配備相應(yīng)的人員配置、招聘引進、教育培訓(xùn)、薪酬激勵、績效評價、員工

關(guān)系等管理提升，確保集團在快速持續(xù)進展中得到充足的智力支持。

公司正逐步建立并實施績效考核體系，為進一步完善績效考核體系，實現(xiàn)考核的激勵

意義，幫助員工不斷改善績效。應(yīng)從下列幾個方面完善：建立以部門與崗位為基礎(chǔ)的目標(biāo)

體系，將集團與各企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)層層分解到崗位或者個人；同時，通過業(yè)務(wù)流程分

析確定每個崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，建立完善的個人績效管理體系。建立以工作目標(biāo)考核為

主體，以素養(yǎng)、態(tài)度考核為輔助的考核指標(biāo)，增強考核的針對性與導(dǎo)向性，避免大鍋飯的

產(chǎn)生。調(diào)整績效考核主體與考核權(quán)重，注重多方位的績效評估，以保證評估的客觀性與準(zhǔn)

確性。使用考核結(jié)果正態(tài)分布方法，確定一定的“基本稱職”或者“不稱職”的比重，重點監(jiān)

控這類人員的工作績效，為人員流淌機制打基礎(chǔ)。注重過程的操縱與反饋，建立績效溝通

文化，加強考核結(jié)果的反饋與運用，幫助員工不斷改善績效。

4.3A公司內(nèi)部環(huán)境

截止到目前，公司在冊職工人數(shù)519人，具有專業(yè)技術(shù)資質(zhì)的人員僅280人，占職工

總數(shù)的53.9%。其中高級職稱22人，占職工總數(shù)的4.2%；中級職稱73人，占職工總數(shù)的

14.1%,初級職稱185人，占職工總數(shù)的35.6%。下面是對公司機關(guān)與項目部中層干部現(xiàn)有

基本情況的分析：公司機關(guān)中層干部26人，基本情況見表一所示；項目部、分公班子成

員86人。

表2-1公司機關(guān)部室經(jīng)理、副經(jīng)理基本情況表

人

年齡人數(shù)比例學(xué)歷人數(shù)比例職稱比例

數(shù)

45歲以上1038.46%大本1038.46%高級13.85%

34.61

35—44歲415.39%大專1246.15%中級9

%

中專及初級及61.54

25—34歲1246.15%415.39%16

下列下列%

合計26100%合計26100%合計26100%

表2-2項目部、分公司班子成員基本情況表（共86人）

比

年齡人數(shù)比例學(xué)歷人數(shù)比例職稱人數(shù)

例

6.9

45歲以上3641.86%大本2832.56%高級6

7%

36.

35—44歲2731.40%大專4451.16%中級31

05%

中專及初級及56.

25—34歲2326.74%1416.28%49

下列下列98%

100

合計86100%合計86100%合計86

%

為了更加直觀的呈現(xiàn)中層干部的基本情況，我們用柱形圖來表示

改進招聘選拔途徑方法。不斷探索建立內(nèi)部配置與市場化選聘相結(jié)合的人才選用機制，

尋求人才招聘多種途徑，改進人才選拔方式方法?！笆晃濉逼陂g，舉辦了三屆專場招聘會,

取得了非常好的招聘效果與社會反響。同時，完善結(jié)構(gòu)化面試方法，開發(fā)使用測評工具，

用科學(xué)的評價體系為集團事業(yè)，，優(yōu)中選優(yōu)，，。增強人力資源培養(yǎng)力度?！笆晃濉逼陂g，加強

教育培訓(xùn)工作，累計完成各類培訓(xùn)近十萬人次，將企業(yè)內(nèi)訓(xùn)與派出培訓(xùn)相結(jié)合，嘗試靈活

的培訓(xùn)模式，注重培訓(xùn)質(zhì)量，提高培訓(xùn)效果，滿足企業(yè)對人力資源能力的需要，為人才進

展提供支持、空間。不斷強化考核激勵力度。企業(yè)經(jīng)營績效考核激勵管理辦法日趨科學(xué)、

系統(tǒng)、規(guī)范，形成了以財務(wù)指標(biāo)為主、綜合能力指標(biāo)為輔的考核評價與薪酬管理體系。各

企業(yè)逐步完善自身經(jīng)營績效考核制度，將績效考核結(jié)果與職工薪酬待遇緊密掛鉤，使績效

考核起到了鼓勵優(yōu)秀、帶動通常、鞭策不足的作用。建立保護與諧勞動關(guān)系?！笆晃濉逼?/p>

間，積極貫徹實施《勞動合同法》，組織編寫了《勞動合同管理手冊》，努力建立與諧的勞

動關(guān)系，妥善處理企業(yè)改革改制中的員工關(guān)系問題，保護員工思想穩(wěn)固。

人員配備欠合理，與戰(zhàn)略目標(biāo)不吻合?！笆晃濉逼陂g，從企業(yè)高層、中層、基層管

理人員配備來看，高層、中層管理人員總量增速明顯高于基層管理人員的總量增速，高中

層骨干的管控幅度小幅下降，職責(zé)任務(wù)趨于分散。從各崗位類別管理人員配備來看，生產(chǎn)

技術(shù)、質(zhì)量安全、合約預(yù)算、規(guī)劃設(shè)計等技術(shù)經(jīng)營關(guān)鍵崗位人員總量減少明顯，相反，財

務(wù)審計、法律事務(wù)、行政管理等管理崗位人員總量增長較大。集團各企業(yè)崗位設(shè)置、職數(shù)

確定、人員配備與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、管理流程吻合程度不高。人員流失較嚴(yán)重，與梯隊建設(shè)

相背離?！笆晃濉逼陂g，集團各企業(yè)引進的人員大部分為30歲下列、具有3年下列崗位

工作經(jīng)驗的應(yīng)屆生或者社會人員，而這部分人員由于市場競爭力強、外部薪酬吸引力大等

原因，穩(wěn)固性相對較差，大部分在住總工作3-5年后流失。隨著集團50歲以上人員的逐步

退休，集團呈現(xiàn)“年輕人員尚未成熟、年長人員面臨退休、中堅力量逐步流失”的逆境，

特別是施工項目一線技術(shù)管理人員隊伍（“11大員”）面臨著嚴(yán)重的青黃不接、后繼無人的

桎梏。

薪酬水平待提高，體制機制較為固化。從2008年開始，集團員工人均收入水平低于

北京市社會平均工資，且與社會平均工資水平的差距逐步拉大，特別是關(guān)鍵崗位薪酬與行

業(yè)平均薪酬水平相差較大，員工薪酬外部滿意度持續(xù)下滑。“十一五”期間，集團及各單

位現(xiàn)行薪酬體制較為固化，薪酬調(diào)整機制尚不健全，績效彈性激勵作用不明顯，內(nèi)部管理

人員的薪酬高低水平比從4.5：1提高到6.2:1,且員工高低薪酬水平的差距快速擴張，員

工薪酬內(nèi)部滿意度迅速下降。這導(dǎo)致員工工作積極性下降，員工崗位穩(wěn)固度欠缺。

晉升途徑單一化，培養(yǎng)體制不夠創(chuàng)新?！笆晃濉逼陂g，集團從制度層面建立起了行政職

務(wù)晉升、職稱晉升兩個通道，而職稱晉升通道受國家職稱政策限制存在局限性，因此，企

業(yè)員工僅能通過擠獨木橋，靠職務(wù)晉升來取得職業(yè)進展、薪酬增長，這使企業(yè)文化氛圍變

味、優(yōu)秀崗位人才流失。集團應(yīng)建立職業(yè)多通道建設(shè)、實施級別內(nèi)部認(rèn)證、使用級別寬帶

薪酬、加強級別針對培養(yǎng)，從多方面扶植人才的職業(yè)進展、提升人才的企業(yè)歸屬。

該公司為房屋建筑總承包壹級企業(yè)，實行的項目經(jīng)理內(nèi)部承包的辦法，簽合同由公司

招標(biāo)辦協(xié)同項目經(jīng)理共同完成，項目經(jīng)理使用公司的資質(zhì)與公司信用，項目經(jīng)理同意公司

的質(zhì)量、安全與財務(wù)三大檢查，及時上交項目管理費。這樣的內(nèi)部考核辦法，的確能在短

期內(nèi)刺激項目經(jīng)理的積極性，增加收入，但同時優(yōu)質(zhì)的項目與有潛在風(fēng)險的項目也一起存

在，為未來留下極大的隱患。由于項目經(jīng)理及時上交有關(guān)的管理費用，剩余的財務(wù)支配權(quán)

依然歸項目經(jīng)理所有，盡管建筑公司是合并會計報表，能把項目經(jīng)理的收入與成本及時合

并到公司的大帳上來，能表達出公司的收入水平，資產(chǎn)質(zhì)量等，但是在項目經(jīng)理沒有大局

觀念，在只考慮眼前的情況下，會只選擇對自己有益的方案的，沒有更多的照顧到客戶、

員工與公司的長遠目標(biāo)。

人力資源部是公司績效考評要緊機構(gòu)。在實施績效考評時，由各部門構(gòu)成要緊領(lǐng)導(dǎo)

人構(gòu)成績效考評小組，負(fù)責(zé)對機關(guān)、項目進行考核?？荚u辦法的制定、實施、整理都由人

力資源部組織布置。相關(guān)于野外龐大的項目部基層人員，整個考評機構(gòu)太單薄。考評機構(gòu)

與基層一線的垂直距離過大；考評指標(biāo)由上而下地制定；制定者對一線各專業(yè)工作及流程

的不熟悉，都會影響考評有效性。公司使用360度考評法。關(guān)于每個被考評者而言，其考

評主體為：上級、下級、同事、本人。

項目部成員每年考評一次。要緊使用360度考評發(fā)項目人員的考評指標(biāo)為：思想品德、

成本意識、協(xié)調(diào)合作、工作態(tài)度、考勤狀況，工作績效。能夠看出，考評內(nèi)容的是以“德、

能、勤、績”總體框架的，帶有典型的事業(yè)單位考評痕跡。且指標(biāo)未根據(jù)不一致的部門不

一致的崗位加以細化，難有針對性。

對在職的項目工作人員進行的抽樣調(diào)查中，68.27%的員工在“考評能真實反映您的

工作狀況？”的問題上，選擇“不能”。也就是說目前考評制度是沒有得到員工認(rèn)同的。沒

有得到員工的贊同與支持的績效考評制度，勢必對員工的工作積極性造成負(fù)面影響。

4.4A公司戰(zhàn)略分析

人力資源有關(guān)制度分析法：人力資源有關(guān)制度分析法要緊指搜集、鑒別、整理文獻，

并通過對文獻的研究形成對事實科學(xué)的認(rèn)知方法。在本次調(diào)查中，該方法要緊應(yīng)用于對公

司績效管理現(xiàn)狀分析與診斷，收集資料包含：天房物業(yè)管理有限公司職能部室招聘人員薪

酬體系、天房物業(yè)管理有限公司績效考核辦法、9~27部門、崗位職責(zé)描述、公司組織結(jié)構(gòu)

圖、所有人員名單及基本情況公司各部門年度工作計劃等。

深度訪談：在問卷調(diào)查與文獻研究的基礎(chǔ)上進行深度訪談，訪談對象共45人其中包

含各職能部門的負(fù)責(zé)人8人，多種經(jīng)營部門負(fù)責(zé)人4人，項目經(jīng)理/主管22人，員工代表

10人，工會副主席1人。

問卷調(diào)查法：本次采取封閉式問卷調(diào)查，對所采集的有關(guān)數(shù)據(jù)通過統(tǒng)計學(xué)原理進行計

算處理，對天房物業(yè)公司的績效管理現(xiàn)狀進行了定量分析。本次調(diào)研問卷采取封閉式設(shè)計,

通過對績效管理制度的認(rèn)知，績效考核指標(biāo)的制定（What）,績效