現(xiàn)代企業(yè)公關(guān)危機(jī)策劃方案分析樣本

目錄不懂危機(jī)管理企業(yè)沒有競(jìng)爭(zhēng)力 1共享愿景和人力資源危機(jī)管理 6檢驗(yàn)危機(jī)管理七個(gè)步驟 9危機(jī)管理 10危機(jī)溝通中易犯錯(cuò)誤 11從墨子用人看危機(jī)管理 13企業(yè)危機(jī)管理初探 15誰能成為企業(yè)危機(jī)管理人才？ 22著名危機(jī)管理案例分析 24危機(jī)管理十大禁忌 27關(guān)注中國(guó)企業(yè)危機(jī)管理 29企業(yè)就這么轉(zhuǎn)危為安 31企業(yè)危機(jī)管理探討 34相關(guān)危機(jī)管理知識(shí)點(diǎn)滴 38危機(jī)管理不二法門 42從SARS中領(lǐng)悟危機(jī)管理 44危機(jī)管理六階段 47SARS為中國(guó)企業(yè)危機(jī)管理補(bǔ)課 50不懂危機(jī)管理企業(yè)沒有競(jìng)爭(zhēng)力日積月累形成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力可能會(huì)瞬間毀于無妄之災(zāi)。

“非典”爆發(fā)，使國(guó)人對(duì)于“危機(jī)”二字有了切膚之痛。尤其是對(duì)于企業(yè)界來說，大家是第一次領(lǐng)會(huì)到什么叫“不可抗力”，盡管這個(gè)詞在以往幾乎每份協(xié)議中全部會(huì)出現(xiàn)。

企業(yè)每日全部要面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，每個(gè)企業(yè)全部想增強(qiáng)本身競(jìng)爭(zhēng)力，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。以往大家在談到企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)候，通常來說只是考慮常規(guī)競(jìng)爭(zhēng)原因，如市場(chǎng)、消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、技術(shù)水平、替換產(chǎn)品、政策和法律環(huán)境等等，而不把危機(jī)作為一個(gè)原因考慮進(jìn)去，因?yàn)槲C(jī)畢竟只是一個(gè)很罕見情況。不過現(xiàn)在，危機(jī)管理越來越受到企業(yè)重視。因?yàn)槲C(jī)不可預(yù)見性和破壞性是如此強(qiáng)烈，以至于“非市場(chǎng)原因天災(zāi)人禍”能夠使一個(gè)原本很有競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)忽然死亡或陷入深度休克，這么例子不勝枚舉：

由瑞士著名前一級(jí)方程式賽車手勞達(dá)建立勞達(dá)航空企業(yè)，原來一直是個(gè)很有競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)，它經(jīng)營(yíng)瑞士滑雪圣地到世界各地航線，以優(yōu)質(zhì)、富有特色服務(wù)牢牢地占領(lǐng)著區(qū)域市場(chǎng)。在20世紀(jì)80年代世界航空業(yè)競(jìng)爭(zhēng)尚不很猛烈時(shí)候，勞達(dá)航空企業(yè)在歐洲航線經(jīng)營(yíng)穩(wěn)固情況下，正擼胳膊挽袖子準(zhǔn)備經(jīng)過并購(gòu)壯大規(guī)模，大干一番。哪知就在這時(shí)，一架勞達(dá)企業(yè)客機(jī)發(fā)生空難、機(jī)毀人亡。罹難者家眷賠償加上隨之而來乘客流失，勞達(dá)航空企業(yè)以后一蹶不振，很快就消亡了。

雀巢企業(yè)也是一個(gè)很有競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)，除了咖啡之外，它乳制品在世界上也有很高市場(chǎng)擁有率。1977年，一場(chǎng)著名“抵制雀巢產(chǎn)品”運(yùn)動(dòng)在美國(guó)忽然爆發(fā)，美國(guó)奶制品行動(dòng)聯(lián)合會(huì)會(huì)員四處勸說美國(guó)公民不要購(gòu)置“雀巢”產(chǎn)品。起因是大家相信雀巢企業(yè)為了企業(yè)利潤(rùn)，有意忽略人造乳品在營(yíng)養(yǎng)方面缺點(diǎn)并誤導(dǎo)消費(fèi)者。這場(chǎng)抵制運(yùn)動(dòng)讓雀巢嬰兒奶粉危機(jī)延續(xù)了10多年。在被抵制十幾年時(shí)間里，雀巢美國(guó)企業(yè)一直在承受著巨額經(jīng)濟(jì)損失。

歐洲畜牧業(yè)很發(fā)達(dá)，其奶制品和肉類制品著名遐邇，一直是世界市場(chǎng)上“上品”。不過，突如其來瘋牛病使歐洲、尤其是英國(guó)畜牧業(yè)遭到沉重打擊，有些企業(yè)甚至受到毀滅性重創(chuàng)。而有些和畜牧業(yè)無關(guān)產(chǎn)業(yè)，僅僅因?yàn)槭褂昧藙?dòng)物制品，也被殃及。比如含有牛骨膠成份名牌化妝品和以牛血作為澄清劑法國(guó)紅葡萄酒等。

老字號(hào)南京冠生園原本也是個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)，每十二個(gè)月中秋節(jié)月餅是它一個(gè)傳統(tǒng)產(chǎn)品。但中央電視臺(tái)對(duì)其月餅陳餡曝光，使南京冠生園遭到滅頂之災(zāi)，連帶全國(guó)月餅銷量下降超出六成。

我們能夠把企業(yè)營(yíng)運(yùn)時(shí)面臨環(huán)境分為常態(tài)和危機(jī)兩種，在危機(jī)狀態(tài)下，企業(yè)管理是完全不一樣于常態(tài)。一個(gè)在常態(tài)下有競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)，很可能在碰到突發(fā)危機(jī)狀態(tài)下驚慌失措、土崩瓦解；相反，也有企業(yè)在危機(jī)忽然來臨時(shí)，應(yīng)對(duì)得法、臨危不亂，甚至能夠變壞事為好事。經(jīng)歷了很多教訓(xùn)以后，大家總結(jié)出應(yīng)對(duì)危機(jī)部分基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)程序：

快速反應(yīng)，不做鴕鳥和其被迫曝光，不如開誠(chéng)布公

危機(jī)一旦爆發(fā)，往往會(huì)引發(fā)公眾和新聞媒體關(guān)注，此時(shí)組織假如不能快速查明真相，或是正常傳輸渠道不暢，沒有些人能出來公布信息，就會(huì)造成危機(jī)傳輸中信息真空，公眾就會(huì)用想像來填滿全部疑問，肯定生出多種多樣“小道消息”。很快，信息真空就被顛倒黑白、亂說八道流言所占據(jù)。

在這次非典疫情危機(jī)中，信息傳輸失真現(xiàn)象普遍存在，以這次廣州爆發(fā)非典恐慌時(shí)情況為例：2月8日中午時(shí)分，“廣州發(fā)生致命流感，春節(jié)以來在幾家醫(yī)院有數(shù)位患者死亡”消息開始悄悄傳輸，手機(jī)短信和口耳相授是這個(gè)消息關(guān)鍵傳輸渠道，此時(shí)恐懼開始滋生。這個(gè)時(shí)候，大家期待官方信息一直沒有出現(xiàn)，倒是在2月10日早晨，有媒體“模糊”地報(bào)道：近期廣州患“感冒”和“肺炎”病人增多……10日中午，南方網(wǎng)謹(jǐn)慎地公布了官方信息：廣東省部分地域前后發(fā)生部分“非經(jīng)典性肺炎”病例，該病關(guān)鍵表現(xiàn)為“急性起病，以發(fā)燒為首發(fā)癥狀，偶有畏寒……有顯著呼吸道癥狀……該病有一定傳染性。”預(yù)防方法包含保持空氣流通、醋熏、勤洗手和謹(jǐn)慎接觸病人。

掩藏恐懼最終爆發(fā)：一時(shí)間，大半個(gè)廣州全部動(dòng)起來了?！百I藥了嗎？”和“買醋了嗎？”成了廣州人見面語。板藍(lán)根和抗病毒藥品成為大家哄搶對(duì)象。從2月10日起，相同景象幾乎同時(shí)出現(xiàn)在中國(guó)各大中城市，北京、武漢、長(zhǎng)沙、海口……板藍(lán)根、抗病毒藥品、白醋熱銷。

這個(gè)過程，展示了經(jīng)典危機(jī)中主流信息缺失癥狀：公共媒體信息溝通不暢，造成市民不了解病情，才使得非正常路徑信息在私下傳輸、交流，其中難免產(chǎn)生錯(cuò)誤詮釋，甚至以訛傳訛。

對(duì)比2月11日廣州市政府召開新聞公布會(huì)后情形，能夠發(fā)覺主流信息立即公布對(duì)危機(jī)化解作用。

2月11日，廣州市政府和廣東省衛(wèi)生廳針對(duì)非典恐慌分別召開新聞公布會(huì)。會(huì)上關(guān)鍵是說明確實(shí)有一個(gè)病毒引發(fā)了“非經(jīng)典肺炎”，而且公布了患病人數(shù)，總共有305例，其中廣州226例，醫(yī)務(wù)人員感染發(fā)病有105例。在新聞公布會(huì)上，政府官員和傳染病教授認(rèn)可，病源和病因還沒有分離出來，病原判定工作還未能做出確切結(jié)論，而且到現(xiàn)在為止，還沒有特效藥能夠診療，臨床上采納關(guān)鍵是對(duì)癥診療，另外教授還介紹了部分預(yù)防方法和患病特征表現(xiàn)等等。盡管這些情況并不算是好消息，不過經(jīng)過這次電視直播新聞公布會(huì)，廣州市民對(duì)非經(jīng)典肺炎認(rèn)識(shí)逐步清楚起來。很快，高價(jià)白醋不熱銷了，藥店門口長(zhǎng)隊(duì)自動(dòng)消失，市民生活趨于平靜，整個(gè)社會(huì)運(yùn)轉(zhuǎn)基礎(chǔ)恢復(fù)正常。

這個(gè)例子帶給企業(yè)這么啟示：當(dāng)危機(jī)爆發(fā)時(shí)候，企業(yè)必需在最短時(shí)間做出最快反應(yīng)，才能掌握主動(dòng)權(quán)。假如你不主動(dòng)去填補(bǔ)信息真空，流言和小道消息就會(huì)泛濫，不利輿論會(huì)給你帶來更大損害。

面對(duì)危機(jī)，企業(yè)切不可模擬把頭埋在沙土里鴕鳥，那樣即使回避了一時(shí)問題，卻可能為更大危害播下了種子。同時(shí)在向公眾公布事實(shí)真相過程中，也要避免像擠牙膏一樣一點(diǎn)一點(diǎn)地報(bào)出消息，因?yàn)檫@會(huì)加劇大家恐懼。

日本雪印乳業(yè)企業(yè)是業(yè)界聲譽(yù)卓著、信用可靠一家企業(yè)。6月27日，它生產(chǎn)低脂牛奶發(fā)生飲用者食物中毒現(xiàn)象。事隔兩天以后，雪印才公開認(rèn)可有此事實(shí)，事情過了快30天，雪印才在報(bào)紙以整版廣告形式向公眾致歉，而且因?yàn)榘l(fā)生問題原因說明顛三倒四，公眾認(rèn)為其缺乏誠(chéng)意。日本雪印因?yàn)槲C(jī)處理不夠快速，產(chǎn)品回收和信息公開太慢，對(duì)應(yīng)方法不力，停工兩周造成直接損失就有110億日元，而間接損失是雪印品牌受損程度嚴(yán)重，據(jù)教授之言，要恢復(fù)原有信譽(yù)需之久。

不管對(duì)中國(guó)企業(yè)、合資企業(yè)或外資企業(yè)，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)代表企業(yè)出面講話是至關(guān)關(guān)鍵。處理危機(jī)事件中，一個(gè)好危機(jī)管理者，不管現(xiàn)場(chǎng)多么悲慘，她全部會(huì)盡力親臨第一線，謙卑地面對(duì)受害者，向她們表示歉意，鄭重承諾快速化解危機(jī)。就像丘吉爾曾談到經(jīng)驗(yàn)?zāi)菢樱骸霸谖C(jī)中，大家期望目睹領(lǐng)袖容顏，直接接收她指揮?！?/p>

事實(shí)雖關(guān)鍵，態(tài)度是關(guān)鍵負(fù)荊請(qǐng)罪往往能博得同情。

在現(xiàn)代社會(huì)里，大家對(duì)組織社會(huì)責(zé)任提出了更高期望。所以倘若一個(gè)組織在發(fā)生危機(jī)事件時(shí)，不能和公眾進(jìn)行溝通，不向公眾表明態(tài)度，只能招致外界更大反感，只會(huì)損失更多。倘若組織是被動(dòng)地應(yīng)付、傲慢無禮或推諉責(zé)任，或是不能很好地告訴公眾它態(tài)度、它正在盡力做什么，這無疑會(huì)給組織信譽(yù)帶來致命打擊，甚至有可能造成組織消亡。

前面提到過雀巢嬰兒奶粉危機(jī)就是這么例子。在最初，大家開始關(guān)注奶粉造成嬰兒營(yíng)養(yǎng)不良問題時(shí)，雀巢企業(yè)沒有正確對(duì)待社會(huì)活動(dòng)家批評(píng)提議，甚至對(duì)部分教會(huì)領(lǐng)袖提出嚴(yán)厲道德問題也采取冷漠態(tài)度。公眾感到她們正當(dāng)要求被忽略，所以對(duì)雀巢倍添敵意。一直到1984年1月，雀巢企業(yè)認(rèn)可并實(shí)施了世界衛(wèi)生組織相關(guān)經(jīng)銷母乳替換品國(guó)際法規(guī)，國(guó)際抵制雀巢產(chǎn)品運(yùn)動(dòng)委員會(huì)才結(jié)束活動(dòng)。

“人非圣賢，孰能無過”？在危機(jī)事件發(fā)生后，一個(gè)組織假如有誠(chéng)意，那么，對(duì)或錯(cuò)就變得不再關(guān)鍵，關(guān)鍵是公眾感受到你誠(chéng)意，利益相關(guān)者恢復(fù)對(duì)你信任?？肆诸D在“拉鏈門事件”之初，采取“提起褲子不認(rèn)賬”態(tài)度，美國(guó)公眾和獨(dú)立檢察官斯塔爾非揪住她不放；老克一看形勢(shì)不對(duì)，立即改為“博同情”戰(zhàn)術(shù)，在電視上一把鼻涕一把淚地向美國(guó)人民道歉，公眾情緒快速轉(zhuǎn)為同情。輿論總是保護(hù)弱者，而且實(shí)際上，大家感愛好往往并不是事情本身，而是當(dāng)事人對(duì)事情態(tài)度。從心理學(xué)角度講，大家感覺勝于事實(shí)。

1982年強(qiáng)生企業(yè)對(duì)藥片中毒危機(jī)處理坦誠(chéng)態(tài)度，使它取得了社會(huì)公眾和輿論廣泛了解甚至同情。

那年秋天，在芝加哥地域發(fā)。

生了有些人因服用含氰化物“泰諾”藥片而中毒死亡事故。起先，僅3人因服用該藥片而中毒死亡，可伴隨消息擴(kuò)散，傳聞美國(guó)全國(guó)各地有250人因服用該藥而得病和死亡，這些消息傳輸引發(fā)約1億服用“泰諾”膠囊消費(fèi)者極大恐慌，一時(shí)輿論嘩然，醫(yī)院、藥店紛紛把它掃地出門。民意測(cè)驗(yàn)表明，94%服藥者表示以后不再服用此藥。強(qiáng)生企業(yè)面臨一場(chǎng)生死存亡巨大危機(jī)。

實(shí)際上，對(duì)回收800萬粒膠囊所做試驗(yàn)，只發(fā)覺芝加哥地域一批膠囊中有75粒受氰化物污染(事后查明是人為破壞)。盡管如此，強(qiáng)生企業(yè)由企業(yè)董事長(zhǎng)伯克為首七人委員會(huì)毅然決定在全國(guó)范圍內(nèi)立即收回全部“泰諾”止痛膠囊(在5天內(nèi)完成)，價(jià)值近1億美元。同時(shí)，企業(yè)還花費(fèi)50萬美元做廣告，通知醫(yī)生、醫(yī)院、經(jīng)銷商停止使用和銷售“泰諾”。這一決議表明強(qiáng)生企業(yè)堅(jiān)守了自己信條：“公眾和用戶利益第一”，不惜做出重大犧牲以示對(duì)消費(fèi)者健康關(guān)切和高度責(zé)任感。最終，企業(yè)努力沒有白費(fèi)，她們誠(chéng)意得到了社會(huì)公眾和新聞界認(rèn)可。

強(qiáng)生企業(yè)以后重新向市場(chǎng)投放了這種產(chǎn)品，并使用了新抗污染包裝。強(qiáng)生企業(yè)不僅在價(jià)值高達(dá)12億美元止痛片市場(chǎng)上收回了失地，還以該事件為契機(jī)，變壞事為好事，利用提倡無污染藥品包裝趕走了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。事故發(fā)生后5個(gè)月內(nèi)，該企業(yè)就奪回了該藥原所占市場(chǎng)70%。

1994年年底，英特爾企業(yè)發(fā)生了問題芯片事件。引發(fā)這場(chǎng)危機(jī)根本原因，源自最初英特爾將公共關(guān)系問題當(dāng)成了技術(shù)問題來處理，它忽略了用戶感受，隨之而來媒體和公眾批評(píng)全方位。最終，當(dāng)英特爾企業(yè)面對(duì)那些群情激奮用戶表示愿意更換芯片時(shí)，竟然只有1%～3%用戶真換了芯片。這說明了，大家并非真要更換芯片，她們只要知道假如她想換就能換就行了。

組織內(nèi)部要統(tǒng)一說話聲音

當(dāng)企業(yè)在危機(jī)中要對(duì)外說話時(shí)，必需先明確怎么去說，誰來說，跟誰說，內(nèi)部要確定統(tǒng)一講話人，假如董事長(zhǎng)一個(gè)表態(tài)，總經(jīng)理又是一個(gè)表態(tài)，基層職員再來表個(gè)態(tài)，那么事情只會(huì)越弄越糟。

看看一位一般市民在廣州2月“非典”危機(jī)中一個(gè)小感受。

她是這么說：“2月11日，廣州市政府召開了新聞公布會(huì)，電視臺(tái)現(xiàn)場(chǎng)直播，大家丟下工作在看電視，恐慌心理開始緩解，但還是有部分人不太相信死亡數(shù)據(jù)。晚上我回到家，打開電視看新聞，一位醫(yī)生正在接收當(dāng)?shù)仉娨暸_(tái)采訪，說‘我們醫(yī)院一共收治了十多個(gè)病人，愈合率99%，這病不可怕’之類。我琢磨：十多個(gè)病人怎么可能算出99%愈合率？這真讓我害怕，體會(huì)身體感覺，立即認(rèn)為嗓子疼、胳膊酸?？纯磶?，有環(huán)丙沙星和感冒膠囊，立即弄出幾粒，按最大劑量吞了下去?！?/p>

因?yàn)槲C(jī)不確定性，緊急關(guān)頭，組織內(nèi)部人員極難立即對(duì)危機(jī)達(dá)成共識(shí)。所以，越是危機(jī)時(shí)刻，越要首先明確企業(yè)中誰是組織對(duì)外信息公布惟一出口，由她(她)在第一時(shí)間傳輸出最合適信息。

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)可連續(xù)發(fā)展綜合實(shí)力，其中肯定應(yīng)該包含對(duì)于危機(jī)預(yù)警機(jī)制和應(yīng)對(duì)方法，不然，一個(gè)很有競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)可能在突如其來天災(zāi)人禍中倒下。溫家寶總理在當(dāng)選后首次新聞公布會(huì)上尤其重溫了中國(guó)古訓(xùn)：“生于憂患，死于安樂！”。對(duì)于一個(gè)人、一個(gè)國(guó)家是這么，對(duì)于一個(gè)企業(yè)也是這么。

危機(jī)管理中多個(gè)有趣詞語

溫水中青蛙

假如把一只青蛙扔進(jìn)沸水中，青蛙會(huì)立即跳出來。不過假如把一只青蛙放入涼水中逐步加熱，青蛙會(huì)在不知不覺中失去跳出能力，直至被熱水燙死。這就是問題管理中青蛙原理。企業(yè)中問題也是這么，企業(yè)內(nèi)部部分小問題日積月累，就會(huì)使企業(yè)逐步失去處理問題能力和機(jī)制。

企業(yè)家應(yīng)該常常捫心自問，你企業(yè)是溫水中青蛙嗎？

鴕鳥政策

面對(duì)危機(jī)逃避態(tài)度。像鴕鳥一樣，把頭埋在沙里，就認(rèn)為她人看不見自己了。殊不知自己大大屁股正露在外面。

冒煙危機(jī)

大部分商業(yè)危機(jī)并不是因?yàn)閱我皇录l(fā)，而是很多個(gè)微小、輕易被企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)所忽略一系列事件綜合而引發(fā)結(jié)果。有時(shí)這被稱為危機(jī)潛伏，或用美國(guó)危機(jī)管理學(xué)院(ICM)話來說，“冒煙危機(jī)”———管理層在危機(jī)爆發(fā)之前就應(yīng)該知道了。

脆弱度檢驗(yàn)

企業(yè)常常進(jìn)行自我反省，制度性定時(shí)檢驗(yàn)自己微弱步驟并了解最新情況，方便在問題發(fā)展成為危機(jī)之前得以發(fā)覺和處理。脆弱度分析審查不僅有利于預(yù)防危機(jī)，避免對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)和企業(yè)利潤(rùn)不良影響，而且，還會(huì)使企業(yè)在未來變得更為強(qiáng)大。

擠牙膏

組織講話人回避問題一個(gè)狀態(tài)，天天像擠牙膏一樣一點(diǎn)一點(diǎn)地報(bào)出消息，這愈加劇了大家恐懼。

企業(yè)危機(jī)雷達(dá)

相關(guān)危機(jī)預(yù)警機(jī)制形象說法。共享愿景和人力資源危機(jī)管理當(dāng)今世界，企業(yè)所處內(nèi)外環(huán)境越來越紛繁復(fù)雜，不可控原因越來越多，在這么一個(gè)復(fù)雜環(huán)境中，危機(jī)時(shí)刻存在。盡管很多企業(yè)為了應(yīng)對(duì)危機(jī)采取了很多方法，但有還是難以避免陷入突如其來危機(jī)中。面對(duì)危機(jī)已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)不可避免事情，危機(jī)處理不好，要么嚴(yán)重影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，要么嚴(yán)重?fù)p害企業(yè)形象。怎樣平穩(wěn)地度過危機(jī)，是組織需要處理關(guān)鍵問題，也是人力資源管理面臨新課題。

人力資源危機(jī)類型

不管是企業(yè)內(nèi)部原因還是外部原因引發(fā)危機(jī)，最終全部會(huì)包含到企業(yè)人力資源，人力資源要么成為企業(yè)危機(jī)產(chǎn)生原因，要么成為危機(jī)關(guān)聯(lián)原因。我們能夠經(jīng)過對(duì)相關(guān)管理指標(biāo)衡量來判定人力資源管理危機(jī)關(guān)鍵類型。

當(dāng)組織中銷售額、利潤(rùn)、人均勞動(dòng)生產(chǎn)率等指標(biāo)連續(xù)下降到低于行業(yè)平均水平時(shí)，說明組織雇傭過剩，職員收益和工作熱情全部會(huì)降低，人力資源效率危機(jī)就會(huì)出現(xiàn)。而人均成本、工資增加、人員流失率指標(biāo)不停增加，則意味著成本增高大于利潤(rùn)增加，可能出現(xiàn)薪酬調(diào)整危機(jī)和人才短缺等問題。而當(dāng)出勤率、職員滿意度顯著降低則可能意味著組織中離職危機(jī)傾向升高。在職員素質(zhì)方面相關(guān)指標(biāo)是，假如學(xué)歷結(jié)構(gòu)不合理，相當(dāng)部分職員基礎(chǔ)素質(zhì)可能和崗位要求不匹配，則組織中可能出現(xiàn)管理及企業(yè)文化方面危機(jī)。人才結(jié)構(gòu)合理性危機(jī)出現(xiàn)還能夠用職員年紀(jì)結(jié)構(gòu)來衡量。

另外一個(gè)指標(biāo)是工作效率，它下降可能說明組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及工作步驟設(shè)計(jì)有不盡合理；而當(dāng)職員工作責(zé)任心連續(xù)降低時(shí)，組織可能出現(xiàn)了績(jī)效考評(píng)或激勵(lì)機(jī)制方面危機(jī)。

人力資源危機(jī)產(chǎn)生原因

識(shí)她人力資源危機(jī)出現(xiàn)征兆并不困難，但找到根本原因卻可能因人而異。越來越多學(xué)者認(rèn)為，危機(jī)根本原因可能是由組織缺乏集體共享愿景（shared

vision）及相關(guān)實(shí)施機(jī)制引發(fā)。Bennis(1985)認(rèn)為，缺乏清楚愿景是多年來很多組織陷入危機(jī)，效能減弱關(guān)鍵原因。Hackman(1986)也認(rèn)為，含有吸引力、清楚共享愿景是組織管理成功基礎(chǔ)。可見，組織出現(xiàn)危機(jī)，尤其是人力資源危機(jī)關(guān)鍵原因是領(lǐng)導(dǎo)者沒有為組織提出適宜共享愿景并進(jìn)行強(qiáng)力實(shí)施。理論研究和實(shí)踐全部已證實(shí)，愿景式領(lǐng)導(dǎo)（visionary

leadership）是維持組織發(fā)展，促進(jìn)組織變革，幫助組織取得成功關(guān)鍵原因。

在組織處于人力資源危機(jī)情況下，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)危機(jī)反應(yīng)通常有兩種類型，一個(gè)是危機(jī)反應(yīng)型，她們從行動(dòng)開始，經(jīng)過利用直接有效行為重建下屬努力和主動(dòng)結(jié)果之間聯(lián)絡(luò)；另一個(gè)是愿景式領(lǐng)導(dǎo)，她們從愿景開始，用遠(yuǎn)大理想目標(biāo)吸引人，用共同愿景鼓舞人，期望全體組員對(duì)共享愿景承諾后再采取自覺行動(dòng)推行工作職責(zé)。Boal和Bryson(1988)研究發(fā)覺，在危機(jī)情況下，兩種領(lǐng)導(dǎo)全部可能取得下屬高魅力評(píng)價(jià)，但危機(jī)反應(yīng)式領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)影響力會(huì)隨時(shí)間尤其是危機(jī)消除時(shí)間很快消失；愿景式領(lǐng)導(dǎo)影響作用則能夠保持長(zhǎng)久，即使是危機(jī)結(jié)束后?？梢?，短期地對(duì)危機(jī)直接行為響應(yīng)并不能從根本上處理危機(jī)。

在危機(jī)、混亂和壓力情形下，組織更需要愿景式領(lǐng)導(dǎo)。因?yàn)槠渲写蠹腋械綗o助、焦慮及挫折，大家全部期望有一個(gè)強(qiáng)有力人能為大家指明方向，并率領(lǐng)大家一起努力，共度難關(guān)。此時(shí)，自信并有愿景者就可能被通常組員看作組織領(lǐng)導(dǎo)者。Pillai(1991)試驗(yàn)研究證實(shí)了這一點(diǎn)。她們發(fā)覺，經(jīng)歷危機(jī)大家更能選擇和接收看起來有愿景、有魅力領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)樗齻兿嘈?，在愿景式領(lǐng)導(dǎo)率領(lǐng)下，組織處理危機(jī)能力會(huì)更高，實(shí)現(xiàn)理想目標(biāo)可能性也更大。

共享愿景對(duì)人力資源管理意義

領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)過愿景管理對(duì)于處理組織人力資源危機(jī)，提升組織效能作用表現(xiàn)在以下方面：

（1）共享愿景擴(kuò)大了績(jī)效評(píng)定范圍。研究發(fā)覺，對(duì)不一樣企業(yè)進(jìn)行投資時(shí)，對(duì)有愿景企業(yè)比沒有愿景企業(yè)投資結(jié)果是不一樣，有愿景投資收益率要遠(yuǎn)高于沒有愿景。從微觀層次分析，共享愿景也是對(duì)職員個(gè)體進(jìn)行績(jī)效評(píng)定新思緒，組織能夠從共享愿景是否和職員工作行為、工作決議整合水平入手，拓展評(píng)定范圍，這種整合是實(shí)現(xiàn)愿景必由之路。

（2）促進(jìn)組織變革。共享愿景能夠作為企業(yè)前進(jìn)路線圖，缺乏愿景正是很多企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗原因，使用愿景作為管理工具是使傳統(tǒng)集權(quán)式組織轉(zhuǎn)換為柔性組織關(guān)鍵。

IBM前總裁Louis于1993年說過“我們還需要一件事情就是共享愿景”，因?yàn)樗J(rèn)識(shí)到企業(yè)需要快速變革文化。沒有愿景幫助，企業(yè)想進(jìn)行快速變革是極難。愿景首先發(fā)覺改變需要。而組織出現(xiàn)危機(jī)，正是其變革遲緩或變革失敗表象。

（3）共享愿景提供了戰(zhàn)略計(jì)劃基礎(chǔ)。早期愿景對(duì)于戰(zhàn)略計(jì)劃來說很關(guān)鍵，沒有一個(gè)渴望相關(guān)未來理想圖景，組織又怎樣能制訂適宜戰(zhàn)略呢？當(dāng)然，愿景離開匹配戰(zhàn)略計(jì)劃就成了無法實(shí)施夢(mèng)想?？梢姡诠蚕碓妇敖M織戰(zhàn)略是防范危機(jī)關(guān)鍵原因。

（4）激勵(lì)職員，并促進(jìn)優(yōu)異人才吸引和保留。一個(gè)共享愿景能夠?qū)⑷w人員集結(jié)到一起往組織集體目標(biāo)共同努力，愿景使每個(gè)職員能感覺到她們對(duì)組織理想圖景所作貢獻(xiàn)，提升解除危機(jī)信心。

（5）促進(jìn)決議。愿景為組織提供工作焦點(diǎn)和努力方向。共享愿景還有利于營(yíng)造有效決議環(huán)境，尤其是在組織扁平化時(shí)期，決議權(quán)下放，一個(gè)清楚、共享愿景就成了決議指南針，而不是控制和標(biāo)準(zhǔn)。調(diào)查發(fā)覺，當(dāng)中低層管理者認(rèn)為高層勾畫了一個(gè)清楚愿景時(shí)，她們就會(huì)體驗(yàn)到更多工作滿意、承諾和忠誠(chéng)。

人力資源危機(jī)管理

建立基于共享愿景企業(yè)戰(zhàn)略。建立企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃必需依據(jù)企業(yè)共享愿景。企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)通常來自于組織對(duì)宏觀環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)格局、用戶需求等改變知覺能力低下。人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃全部應(yīng)該和共享愿景相匹配，并從組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、人員招聘、培訓(xùn)、職員發(fā)展等方面圍繞總體戰(zhàn)略實(shí)施。部分企業(yè)人力資源危機(jī)爆發(fā)（如人才大量流失、職員關(guān)系、用戶關(guān)系擔(dān)心），全部是因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略管理失誤，造成企業(yè)優(yōu)勢(shì)喪失，人才流失而造成人力資源整體戰(zhàn)略失敗，使綜合性危機(jī)爆發(fā)。

實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源管理防范組織危機(jī)。戰(zhàn)略性人力資源管理是對(duì)組織人力資源活動(dòng)計(jì)劃和實(shí)施，它強(qiáng)調(diào)人力資源計(jì)劃和組織戰(zhàn)略結(jié)合。人力資源工作越來越多地參與到相關(guān)組織未來發(fā)展愿景制訂中。組織人力資源活動(dòng)假如停留在通常事務(wù)性工作中，而忽略共享愿景建設(shè)，則可能在事務(wù)性招聘、選拔、評(píng)定、獎(jiǎng)勵(lì)等方面埋下危機(jī)種子。研究發(fā)覺，戰(zhàn)略人力資源管理和愿景實(shí)現(xiàn)間存在緊密關(guān)系，假如企業(yè)未能從戰(zhàn)略高度建立科學(xué)人員考評(píng)機(jī)制、激勵(lì)體系、合理公正晉升制度和公開人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，人力資源危機(jī)出現(xiàn)是遲早事。在中國(guó)入世今天，人才流失結(jié)果就會(huì)把企業(yè)最終帶到失敗邊緣。競(jìng)爭(zhēng)從人才爭(zhēng)奪開始，而誰擁有了高素質(zhì)人才，誰就會(huì)笑到最終。

戰(zhàn)略性人力資源管理還應(yīng)該包含提升對(duì)人力資源重視程度。實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)關(guān)鍵就是人，沒有些人就沒有管理，這是人力資源管理根本目標(biāo)。企業(yè)臨時(shí)缺乏資金，效益不佳，規(guī)模不夠，市場(chǎng)擁有率低，但能夠經(jīng)過努力發(fā)明而取得。但假如沒有些人才，危機(jī)可能就無法消除了。只有重視人才，建立有凝聚力人才團(tuán)體，讓職員有歸屬感，形成共同追求理想和價(jià)值觀，才能形成基于愿景企業(yè)文化，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

實(shí)施組織變革防范人力資源危機(jī)。Porras(1991)提出有兩種變革：組織發(fā)展和組織變革。相對(duì)于組織發(fā)展來說，組織變革經(jīng)過創(chuàng)建愿景而進(jìn)行了激進(jìn)改變。Golembiewski(1976)提出了和之類似а、в和г三階變革模式。一階變革關(guān)鍵是維持型變革，強(qiáng)化對(duì)組織現(xiàn)在愿景了解和解釋，它不改變組織關(guān)鍵價(jià)值，而是強(qiáng)化了組織現(xiàn)在共享愿景，能夠在組織發(fā)展過程中進(jìn)行。這種情況下，組織出現(xiàn)包含人力資源在內(nèi)多種危機(jī)可能性不大；二階變革是對(duì)組織范式改變（比如團(tuán)體授權(quán)替換了個(gè)體自治），這是一個(gè)本質(zhì)上組織發(fā)展。它是多水平、多維度、定性、非連續(xù)激進(jìn)改變，對(duì)組織共享愿景進(jìn)行了部分改變，這種模式中需要強(qiáng)化關(guān)鍵共享愿景以預(yù)防人力資源危機(jī)出現(xiàn)；三階變革屬于組織轉(zhuǎn)換方面，它是對(duì)現(xiàn)有規(guī)則打破，假如沒有合適共享愿景則很輕易出現(xiàn)多個(gè)危機(jī)，所以組織需要建立一個(gè)新共享愿景。由此說明，在組織發(fā)展各個(gè)階段全部應(yīng)該有適宜共享愿景，才能防范危機(jī)出現(xiàn)。

建立學(xué)習(xí)型組織防范危機(jī)。建立學(xué)習(xí)型組織是二十一世紀(jì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代肯定要求。優(yōu)異大企業(yè)發(fā)展了上百年，她們還要不停充實(shí)學(xué)習(xí)，而且一向重視人員培訓(xùn)，以適應(yīng)越來越猛烈競(jìng)爭(zhēng)。而中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)管理不過發(fā)展了短短十幾年，差距是顯著。假如企業(yè)眼光短淺，滿足于臨時(shí)成績(jī)不求進(jìn)步，面對(duì)殘酷競(jìng)爭(zhēng)，一招不慎，就會(huì)陷入危機(jī)，造成滿盤皆輸。不善于學(xué)習(xí)企業(yè)也無法建立共享愿景，圣吉研究早已說明建立學(xué)習(xí)型組織是組織共享愿景關(guān)鍵路徑。現(xiàn)在發(fā)展最快不是現(xiàn)有規(guī)模最大企業(yè)，而是最善于學(xué)習(xí)企業(yè)——因?yàn)橹R(shí)追逐資本已經(jīng)是上個(gè)世紀(jì)事了，未來，肯定是資本追逐知識(shí)時(shí)代。

建立危機(jī)觀念防范危機(jī)。組織必需含有危機(jī)預(yù)控觀念，在制訂各項(xiàng)政策過程中，要有利于對(duì)危機(jī)進(jìn)行估計(jì)，幫助企業(yè)進(jìn)行危機(jī)預(yù)警和危機(jī)評(píng)定，并按發(fā)生可能性大小進(jìn)行排序，以幫助企業(yè)確定優(yōu)先處理問題。正是有了危機(jī)感，也才使組織意識(shí)到學(xué)習(xí)關(guān)鍵性。

正如人身體一樣，體質(zhì)越好，抗御疾病能力就越強(qiáng)，好體質(zhì)起源于常常性鍛煉和良好均衡營(yíng)養(yǎng)，企業(yè)素質(zhì)提升也需要經(jīng)過長(zhǎng)久培養(yǎng)和鍛煉。這就需要企業(yè)建立基于共享愿景戰(zhàn)略性人力資源體系，包含在企業(yè)中建立人力資源危機(jī)管理預(yù)警系統(tǒng)，甚至還能夠設(shè)計(jì)部分危機(jī)管理仿真訓(xùn)練，來練習(xí)并測(cè)試各個(gè)步驟運(yùn)作情況和存在問題，經(jīng)過演練提升危機(jī)處理素質(zhì)，最終取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。檢驗(yàn)危機(jī)管理七個(gè)步驟中國(guó)很多企業(yè)尚處于建立品牌、樹立聲譽(yù)階段，或近期內(nèi)還沒有品牌建設(shè)計(jì)劃，求生存是目前重?fù)?dān)。既然沒有多少人知道我企業(yè)，也就談不上在公眾面前形象問題，談“危機(jī)管理”似乎為時(shí)過早。

其實(shí)這是對(duì)危機(jī)管理一個(gè)片面了解。首先，被定義為“干擾（企業(yè)）事務(wù)自然步驟任何事件”“危機(jī)”，可大可小，甚至?xí)S時(shí)發(fā)生；其次，再不起眼企業(yè)全部有用戶。在企業(yè)有“情況”時(shí)，比如，某一批貨物質(zhì)量出了問題、不能立即付款、企業(yè)高層出現(xiàn)人事變動(dòng)管理產(chǎn)生震蕩、被解聘職員有意在用戶面前詆毀企業(yè)等等，全部需要有些人給個(gè)“說法”。

對(duì)危機(jī)有效管理有利于企業(yè)在行業(yè)內(nèi)、用戶和職員面前樹立穩(wěn)定、可信、可依靠等關(guān)鍵形象。

以下問題能夠幫助您檢驗(yàn)企業(yè)危機(jī)管理能力。

1．

假如在非辦公時(shí)間出現(xiàn)危機(jī)，企業(yè)有什么樣內(nèi)部溝通系統(tǒng)？比如，假如我們星期天早晨9:00碰到危機(jī)，需要多長(zhǎng)時(shí)間消息傳達(dá)成每一位相關(guān)責(zé)任人？

2．

企業(yè)有什么樣應(yīng)急反應(yīng)計(jì)劃？這項(xiàng)計(jì)劃最終一次更新是什么時(shí)候？以前有沒有使用過以確定它是否有效？它和企業(yè)其它反應(yīng)計(jì)劃能否匹配？

3．

企業(yè)有什么內(nèi)部問題或弱點(diǎn)一旦曝光后會(huì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)造成損害？假如某一個(gè)心懷不滿職員或股東訴訟案、政府調(diào)查或新聞?wù){(diào)查被公之于眾，公眾反應(yīng)將是怎樣？我們將怎樣做出解釋以降低事件對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和企業(yè)財(cái)務(wù)影響？已經(jīng)采取了哪些方法來把問題發(fā)生可能性降到最低？

4．

假如出現(xiàn)危機(jī)，誰將是講話人？或由誰去向大家溝通？假如講話人不在或不適合這么場(chǎng)所，由誰替換？她們應(yīng)對(duì)記者尖銳問題能力怎樣？對(duì)她們可信度和說服力，企業(yè)有多大信心？在沒有危機(jī)時(shí)候，誰是指定講話人？

5．

假如企業(yè)發(fā)生了危機(jī)，講話人應(yīng)該向公眾溝通多少信息？由誰來決定溝通內(nèi)容？決定過程怎樣？由誰來決定？

6．

企業(yè)怎樣跟管理隊(duì)伍和職員溝通，使她們首先從企業(yè)內(nèi)部而不是新聞媒體或用戶等外部渠道取得企業(yè)消息？企業(yè)用戶、供給商、和其它關(guān)鍵聽眾怎樣溝通？企業(yè)應(yīng)該怎樣做？用多長(zhǎng)時(shí)間去做？

7．

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在過去幾年有什么危機(jī)被“曝光”？她們是怎樣處理危機(jī)？用了多少管理時(shí)間？到現(xiàn)在為止，她們?yōu)榇烁冻隽硕嗌俪杀?、業(yè)務(wù)損失多少？她們被起訴和政府調(diào)查前景怎樣？甩掉這么麻煩用了多長(zhǎng)時(shí)間？假如事情發(fā)生在貴企業(yè)，貴企業(yè)會(huì)怎么做？從她們經(jīng)歷中，貴企業(yè)學(xué)到了什么？

她們發(fā)生了這么事件以后，貴企業(yè)是否也對(duì)經(jīng)營(yíng)方法做了部分調(diào)整？危機(jī)管理充滿變數(shù)商業(yè)社會(huì)中，危機(jī)管理已成為企業(yè)管理關(guān)鍵一環(huán)。美國(guó)《危機(jī)管理》一書作者菲特普曾對(duì)財(cái)富500強(qiáng)高層人士進(jìn)行了一次調(diào)查，高達(dá)80%被訪者認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)不可避免地要面臨危機(jī)，就如人不可避免地要面對(duì)死亡。14%人則認(rèn)可自己曾面臨嚴(yán)重危機(jī)考驗(yàn)。

今年2月，日本漁船被美國(guó)核潛艇撞沉后，時(shí)任首相森喜朗在得悉該消息后沒有立即返回官邸處理善后，而是繼續(xù)打高爾夫球，5個(gè)小時(shí)后才返回辦公室，結(jié)果招致全國(guó)上下一片罵聲。1999年，可口可樂企業(yè)在歐洲前后遭遇食物中毒和包裝瓶帶霉菌事件，但企業(yè)在處理問題時(shí)行動(dòng)遲緩，對(duì)消費(fèi)者態(tài)度缺乏誠(chéng)懇，引來歐洲一片討伐之聲。強(qiáng)生企業(yè)被氰化物污染膠囊引發(fā)一系列死亡事件后，企業(yè)快速回收了3100萬個(gè)膠囊，并重新設(shè)計(jì)包裝，經(jīng)過多種媒介大作廣告，公眾不滿逐步平息，企業(yè)不僅挽回了聲譽(yù)，還提升了在消費(fèi)者心中地位?？梢?，錯(cuò)誤估算局勢(shì)，只能使危機(jī)惡化，而做好危機(jī)管理，則能收獲危機(jī)中潛在成功機(jī)會(huì)。那么，企業(yè)應(yīng)該怎樣進(jìn)行危機(jī)管理呢？

未雨綢繆。這個(gè)道理即使簡(jiǎn)單，但臨陣抱佛腳企業(yè)并不在少數(shù)。企業(yè)平時(shí)應(yīng)對(duì)自己全部產(chǎn)品和相關(guān)信息有通盤了解，洞悉危機(jī)發(fā)生潛在原因，然后列出危機(jī)評(píng)定表，將可能發(fā)生危機(jī)按關(guān)鍵性依次排列，并做好對(duì)應(yīng)對(duì)策。國(guó)外很多企業(yè)設(shè)有專門危機(jī)處理小組，小組組員由企業(yè)內(nèi)部人員及外部顧問，這些組員必需提供二十四小時(shí)聯(lián)絡(luò)方法，確保在危機(jī)爆發(fā)后組員間能形成順暢通訊網(wǎng)，每個(gè)人適時(shí)飾演對(duì)應(yīng)角色。

在做準(zhǔn)備工作時(shí)，企業(yè)應(yīng)預(yù)先確定危機(jī)時(shí)講話人，這個(gè)人能夠是總裁、CEO或?qū)ξC(jī)最為了解人。她應(yīng)含有相當(dāng)溝通能力，方便在最短時(shí)間內(nèi)建立可信度和權(quán)威感，在第一時(shí)間傳輸出最合適訊息。

快速反應(yīng)。危機(jī)一旦爆發(fā)，往往伴伴隨行政部門和新聞媒體介入，此時(shí)企業(yè)肯定處于外界一片指責(zé)聲中，按兵不動(dòng)或采取鴕鳥政策全部是大忌，唯一措施是由講話人以最短時(shí)間發(fā)表坦誠(chéng)申明，承諾將快速對(duì)危機(jī)進(jìn)行處理，并立即對(duì)外通報(bào)。

此時(shí)企業(yè)必需認(rèn)識(shí)到，只有誠(chéng)懇態(tài)度才是挽救企業(yè)唯一路徑，傲慢無禮或推諉責(zé)任只能招致外界更大反感。至于事件真相到底怎樣，應(yīng)在隨即進(jìn)行調(diào)查。

“說真話，趕快說”。在危機(jī)管理時(shí)必需注意，一定要在被“揭發(fā)”之前把企業(yè)所掌握真相老老實(shí)實(shí)地公之于眾，也就是要“說真話，趕快說”。因?yàn)橐坏┩饨缃?jīng)過別種手段了解到一些事實(shí)真相，將會(huì)使企業(yè)陷于很不利局面。三菱汽車頻發(fā)事故引發(fā)輿論警覺后，又爆出該企業(yè)23年來蓄意隱瞞用戶投訴消息，結(jié)果三菱被迫在全球范圍內(nèi)召回近百萬輛問題汽車，在蒙受巨大經(jīng)濟(jì)損失同時(shí)，也失去了消費(fèi)者信任，而這種損失無法用金錢估算。

危機(jī)處理小組全方面介入。在進(jìn)行坦率表態(tài)后，企業(yè)應(yīng)立即責(zé)成危機(jī)處理小組全方面細(xì)致地調(diào)查事件前因后果。時(shí)間和公開化仍是此階段要素，假如有必需，甚至能夠天天向外界宣告調(diào)查進(jìn)展情況。

第三方幫助調(diào)查。在危機(jī)處理小組全方面介入時(shí)，最好邀請(qǐng)公證機(jī)構(gòu)或權(quán)威人士輔助調(diào)查，以贏取公眾信任。事實(shí)證實(shí)，在很多情況下，權(quán)威介入將對(duì)危機(jī)處理起決定性作用。雀巢企業(yè)“奶粉風(fēng)波”惡化后，成立了一個(gè)由10人組成專門小組，監(jiān)督該企業(yè)實(shí)施世界衛(wèi)生組織要求情況。這些人中有著名醫(yī)學(xué)家、教授、大眾領(lǐng)袖乃至國(guó)際政策教授。此舉大大加強(qiáng)了企業(yè)在大眾心中可信性。

做好善后工作，立即挽回聲譽(yù)。企業(yè)發(fā)生了事故，必需負(fù)擔(dān)起對(duì)應(yīng)責(zé)任。去年福特為凡士通（Firestone）問題輪胎名聲大受影響。為挽回?fù)p失，企業(yè)耗資350萬美元在全美200多家著名網(wǎng)站上發(fā)表了一則通告：“相關(guān)凡士通輪胎一事，請(qǐng)點(diǎn)擊福特正式新聞主頁?！敝黜撋辖榻B了更換輪胎地址、企業(yè)新聞公報(bào)和聯(lián)絡(luò)方法。福特這則廣告所傳達(dá)信息是：請(qǐng)相信我們努力，一切問題全部能夠得四處理。”調(diào)查顯示，廣告刊出后頭7天，點(diǎn)擊率達(dá)成5000萬次。即使福特因輪胎事件聲譽(yù)受損，但隨即進(jìn)行大規(guī)模廣告活動(dòng)最少證實(shí)它是一家負(fù)責(zé)任企業(yè)。

正如大家常說，越是在危機(jī)時(shí)刻，才越能昭示出一個(gè)優(yōu)異企業(yè)整體素質(zhì)和綜合實(shí)力。只要采取老實(shí)、坦率、負(fù)責(zé)態(tài)度，就有可能將危機(jī)化為生機(jī)。

起源：《環(huán)球管理》、8危機(jī)溝通中易犯錯(cuò)誤全部企業(yè)對(duì)危機(jī)是脆弱。你在服務(wù)用戶群時(shí)，必需考慮到她們和媒體關(guān)注東西：和企業(yè)相關(guān)訴訟，企業(yè)行事不端引提議訴，企業(yè)全部權(quán)或管理層變動(dòng)，和其它不穩(wěn)定原因。

學(xué)習(xí)她人犯錯(cuò)誤是把經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)為利潤(rùn)最便捷方法。當(dāng)你企業(yè)面臨危機(jī)時(shí)，下列事情是不應(yīng)該做。

1.采取鴕鳥政策

你期望沒人知道這事，并一直迎合那些向你提提議人，不采取方法，相信你會(huì)立即很快地作出反應(yīng)。當(dāng)你采取鴕鳥政策時(shí)候，頭緊緊埋在沙灘里，兩耳不聞窗外事。

2.只在危機(jī)公開后才開始著手處理初始危機(jī)情形

這和上面第一項(xiàng)緊密聯(lián)絡(luò)。

即使你決定不采取鴕鳥政策，你能夠決定不做任何準(zhǔn)備，放任危機(jī)擴(kuò)大。實(shí)際上，在危機(jī)公開之前，你仍然有其它主動(dòng)選擇。比如，你能夠研究，甚至測(cè)試部分事先計(jì)劃好關(guān)鍵信息，但這可能意味著你在危機(jī)公開以后，將進(jìn)行立即可靠溝通，而實(shí)際上你不會(huì)這么做。所以，為了讓你危機(jī)在公眾心目中有一個(gè)較強(qiáng)支點(diǎn)，務(wù)必確信你講話是從防衛(wèi)者角度出發(fā)——這是很輕易做，完全隨意，無需事先準(zhǔn)備，無需事先排練好講話。

3.讓你聲譽(yù)為你說話

“莫非不是每個(gè)人全部認(rèn)為我們很關(guān)鍵嗎？”你會(huì)埋怨。你自認(rèn)為是商場(chǎng)上巨人，而我是歷來不吃任何商場(chǎng)巨人那一套公眾一員，你注定要失敗。

4.視媒體為敵人

以多種方法告訴記者，你認(rèn)為她或她在報(bào)道你企業(yè)時(shí)很糟糕，你不愿意再和她或她談話了，或你在大眾論壇上說她或她壞話，給她或她發(fā)討厭傳真，然后坐下來，獨(dú)自欣賞。結(jié)果：她或她很憤怒，并宣泄這種情緒至你企業(yè)報(bào)道中；她或她嘲笑所看到一切，并確信你一無是處。

5.陷入被動(dòng)回應(yīng)模式，不采取主動(dòng)主動(dòng)姿態(tài)

很多人說過，一篇消極文章能忽然間肢解你企業(yè)。

消極文章見報(bào)后，你發(fā)表申明回應(yīng)，接著，另一篇文章出籠，你得發(fā)表另一篇申明。瞬間，你招來了公眾反駁，這是一個(gè)雙輸相對(duì)于雙贏處境，而你可能自認(rèn)為干了一件很不錯(cuò)工作！你沒有審慎你采取這些方法，它們讓你言行招致新聞報(bào)道，使你處于輿論風(fēng)浪口上，任她人隨心所欲地評(píng)論你言談。相反，你卻繼續(xù)執(zhí)迷不悟，仿佛你是一個(gè)正極力為自己辯護(hù)罪人。

6.使用你觀眾不能了解語言

你通常使用行話和過時(shí)首字母縮寫，令觀眾迷惑不解，這種自認(rèn)為是方法只會(huì)使危機(jī)愈加糟糕。對(duì)大多數(shù)公眾和服務(wù)于她們媒體來說，這些行話和首字母縮寫只會(huì)引發(fā)她們疑問：這是什么？因?yàn)樗齻儾皇悄骋活I(lǐng)域教授。

7.總自認(rèn)為她人和你一樣知道事實(shí)

你知道事情真相，同時(shí)，你認(rèn)為公眾最終也會(huì)意識(shí)到這一點(diǎn)。你漠視早已被證實(shí)見解：自認(rèn)為是會(huì)造成損失，有時(shí)甚至更嚴(yán)重。

8.一味發(fā)表見解，忽略公眾感情

9.一味做書面申明

只經(jīng)過書面申明進(jìn)行溝通是很輕易，因?yàn)槟銦o須擔(dān)心她人看了或聽了申明后認(rèn)為你愚蠢，而且你言談被誤引用機(jī)率很小。當(dāng)然，這種溝通是非個(gè)人，部分人會(huì)認(rèn)為你害怕了，把自己給藏起來，不讓她人見。但你卻認(rèn)為她們錯(cuò)了，因?yàn)槟阒缹?duì)于你來說什么是關(guān)鍵。

10.使用“最好猜測(cè)”方法來評(píng)定危機(jī)招致?lián)p失

“哦，天啊，我們處于頭版位置，我們被毀掉了！”你可能剛剛?cè)浅隽舜蟮湣赡苣阒皇侨浅隽诵〉?。有益提議是：

你拒絕花一小塊時(shí)間或小數(shù)額費(fèi)用悄悄地調(diào)查你最關(guān)鍵受眾想法，并調(diào)查她們想法是否和媒體見解相符。結(jié)果，情形變得愈加糟糕。

11.反復(fù)地做一樣事情，期待不一樣結(jié)果

當(dāng)你最終一次遭遇消極新聞報(bào)道時(shí)，可能在法律顧問提議下，或只是因?yàn)槟阏J(rèn)為不管你說什么，媒體總是曲解你話，于是，你不再回復(fù)媒體電話。

結(jié)果，接踵而至是你觀眾和企業(yè)內(nèi)外部對(duì)你關(guān)注，而這種關(guān)注要好一陣才能慢慢消退。所以，當(dāng)下一次你出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，你將做不得不一樣事？因?yàn)椤坝钟泻耘d起”，你想試圖改善溝通，卻苦于無法改善處境。從墨子用人看危機(jī)管理耕柱是春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)期一代宗師墨子得意門生，不過，她老是挨墨子責(zé)罵，有一次，墨子又責(zé)備了耕柱，耕柱認(rèn)為自己真是很委屈，因?yàn)樵诤芏嚅T生之中，大家全部公認(rèn)耕柱是最優(yōu)異人，但又偏偏常遭到墨子指責(zé)，讓她沒面子過不去，一天，耕柱憤憤不平地問墨子：“老師，莫非在這么多學(xué)生當(dāng)中，我竟是如此差勁，以至于要時(shí)常遭您老人家責(zé)罵嗎？”墨子聽后，毫不動(dòng)肝火：“假設(shè)我現(xiàn)在要上太行山，依你看，我應(yīng)該要用良馬來拉車，還是用老牛來拖車？”耕柱回復(fù)說：“再笨人也知道要用良馬來拉車?！蹦佑謫枺骸澳敲?，為何不用老牛呢？”耕柱回復(fù)說：“理由很簡(jiǎn)單，因?yàn)榱捡R足以擔(dān)負(fù)重?fù)?dān)，值得驅(qū)遣。”墨子說：“你答得一點(diǎn)也沒有錯(cuò)，我之所以時(shí)常責(zé)罵你，也只因?yàn)槟隳軌驌?dān)負(fù)重?fù)?dān)，值得我一再地教導(dǎo)和匡正你?！奔词惯@只是一個(gè)很小對(duì)話，不過從這個(gè)小說中，能夠給企業(yè)危機(jī)管理部分有益啟示。

“挑毛病”，恨鐵不成鋼

曾有一位某企業(yè)基層干部向筆者埋怨，說她主管老是愛找她麻煩，任何人假如一再被上司找麻煩話，她心中自然是不快。我問她，上司除了愛找她麻煩之外，在考績(jī)及相關(guān)機(jī)會(huì)上，有沒有所以而對(duì)她有所不利，她告訴我說，這一點(diǎn)她倒沒有感覺到，我告訴她沒有感覺就能夠安心，因?yàn)樗鞴苓€是把她當(dāng)成自己人在看待。

我為何要先問她這個(gè)問題呢？因?yàn)?，在面?duì)這個(gè)問題時(shí)，我們要先了解，是主管有意在找碴，還是另有目標(biāo)。假如她是有意找碴話，這表示主管對(duì)我們真是很不滿，有意要整我們，那我們得四處小心，好自為之了；假如她只是用那種“恨鐵不成鋼”語氣來要求我們?cè)挘@表示主管認(rèn)為我們?nèi)允且粋€(gè)可造之材，而她只是在用一個(gè)挑毛病方法來訓(xùn)練、考驗(yàn)我們，這時(shí)我們要了解到主管苦心，好好自我警惕、自我修正和配合。

怎樣區(qū)分這二者呢？有一個(gè)很簡(jiǎn)單方法，就是看和我們有切身利害關(guān)系考績(jī)和升遷等等，有沒有同時(shí)受到影響，假如有同時(shí)影響話，那表示真有問題了；假如考級(jí)和升遷等并沒有所以而受到影響話，我們就能夠放心。

對(duì)于管理者說，“挑毛病”盡管在人力資源管理上有著獨(dú)特作用，不過必需講求方法方法，切不可走極端，“雞蛋里挑骨頭”，無事找事就會(huì)適得其反，挑毛病必需實(shí)事求是，在責(zé)備過程中要通知職員改善方法及奮斗目標(biāo)，在“鞭打快牛”過程中又不致挫傷人才開拓進(jìn)取銳氣。

敲響無所謂文化喪鐘

墨子不停地斥責(zé)耕柱，使耕柱時(shí)時(shí)有一個(gè)危機(jī)感，認(rèn)識(shí)到自己還有哪些不足，不僅避免優(yōu)異人才“驕”和“躁”，而且激發(fā)人才不停地追求成功。什么樣環(huán)境會(huì)讓職員產(chǎn)生合適危機(jī)感呢？經(jīng)理人應(yīng)該意識(shí)到，一個(gè)太過平靜環(huán)境輕易滋生安逸情緒，這時(shí)你企業(yè)可能所以處于不進(jìn)則退境地了，所以你需要不時(shí)提醒你職員，企業(yè)可能會(huì)倒閉，她們可能會(huì)失去工作。這么能夠激勵(lì)她們盡其所能，不至于怠慢企業(yè)和工作。不少單位在門口寫道：“今天工作不努力，明天努力找工作”，就是危機(jī)管理生動(dòng)寫照。

假如職員不管業(yè)績(jī)多么差全部能高枕無憂，結(jié)果就會(huì)造成一個(gè)無所謂企業(yè)文化。任何企業(yè)中全部存在無所謂文化，職員無所事事，卻認(rèn)為企業(yè)“欠”著她們，因?yàn)楣芾韺影l(fā)明了一個(gè)“應(yīng)得權(quán)利”文化，在無所謂文化中，職員更重視行動(dòng)而不是結(jié)果。要打破這種無所謂文化，或調(diào)動(dòng)那些惟恐失去工作大家主動(dòng)性，就應(yīng)該在風(fēng)險(xiǎn)和穩(wěn)定之間建立合適平衡點(diǎn)。假如大家覺察不到危機(jī)感，就必需發(fā)明一個(gè)環(huán)境，讓她們產(chǎn)生不穩(wěn)定感，不能讓她們麻木不仁。要引導(dǎo)大家走出無所謂文化，一定要確保她們明白當(dāng)今經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)狀況中潛伏著不盡威脅：用戶可能拂袖而去，企業(yè)可能倒閉，職員可能失業(yè)。要說服那些充滿恐懼職員獲取安全感最好路徑，是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)最為關(guān)鍵目標(biāo)。沒有成功，就沒有企業(yè)，也就沒有工作。

居安思危，從春天看冬天

最近一段時(shí)間，一篇《華為冬天》震撼了業(yè)界。作者是深圳華為企業(yè)老總?cè)握?。華為企業(yè)去年利潤(rùn)是29個(gè)億，利潤(rùn)率達(dá)19.08%，比海爾、聯(lián)想全部高。但就是這么一家處于高速發(fā)展期抑或叫處于春天企業(yè)，卻在研究冬天問題，研究危機(jī)，研究失敗。用任正非話說，“十多年來我天天思索全部是失敗，對(duì)成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是只有危機(jī)感。可能是這么才存活了十年。”這些年我們企業(yè)取得了部分比較高榮譽(yù)，有些人問我在榮譽(yù)面前有什么感受時(shí)，我曾說：“只能快樂三分鐘?！焙芏嗳苏J(rèn)為這已是比較謙虛了。但相比華為對(duì)成功和榮譽(yù)視而不見，我們修煉境界還差很遠(yuǎn)。企業(yè)危機(jī)管理初探在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，處于動(dòng)態(tài)環(huán)境之中企業(yè)，危機(jī)是不可避免，任何企業(yè)全部蘊(yùn)藏著爆發(fā)危機(jī)可能性。然而，事實(shí)情況是，危機(jī)管理并沒有引發(fā)廣大企業(yè)足夠重視，1985年美國(guó)萊克斯肯傳輸企業(yè)總裁斯蒂芬·芬克對(duì)美國(guó)企業(yè)總裁一份調(diào)查表明，即使89%企業(yè)總裁認(rèn)為企業(yè)危機(jī)就像死亡和稅收一樣不可避免，卻只有50%企業(yè)總裁表示她們已經(jīng)有危機(jī)管理計(jì)劃。中國(guó)部分企業(yè)，如三株、巨人、愛多、秦池等，全部是沒有很好地處理危機(jī)、度過危機(jī)期而走向衰落。甚至部分國(guó)際著名大企業(yè)對(duì)危機(jī)事件處理也有很多不妥之處，如東芝筆記本電腦事件、三菱越野車事件及日航班機(jī)事件，在開始時(shí)全部沒有得到很好處理。

危機(jī)管理是企業(yè)在探討危機(jī)發(fā)生規(guī)律、總結(jié)處理危機(jī)經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上形成新型管理范圍，是企業(yè)對(duì)危機(jī)處理深化和對(duì)危機(jī)超前反應(yīng)。危機(jī)管理內(nèi)容關(guān)鍵包含：在危機(jī)出現(xiàn)前估計(jì)和管理、危機(jī)中應(yīng)急處理和危機(jī)善后工作。危機(jī)管理目標(biāo)關(guān)鍵是針對(duì)企業(yè)本身情況和外部環(huán)境，分析估計(jì)可能發(fā)生危機(jī)，然后制訂出針對(duì)性方法，防患于未然，將危機(jī)爆發(fā)可能性降到最低程度，將事故消亡在萌芽狀態(tài)；一旦危機(jī)爆發(fā)，能胸有成竹，有條不紊地將危機(jī)化解，把損失控制在最小范圍。

一、企業(yè)危機(jī)類型

企業(yè)危機(jī)按性質(zhì)分類包含：

（1）形象危機(jī)。因?yàn)殄e(cuò)誤經(jīng)營(yíng)思想、不正當(dāng)經(jīng)營(yíng)方法、忽略產(chǎn)品質(zhì)量、忽略經(jīng)營(yíng)道德、延誤交貨期、服務(wù)態(tài)度惡劣、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或職員不妥當(dāng)或錯(cuò)誤言行，全部會(huì)造成企業(yè)形象危機(jī)。形象危機(jī)是本質(zhì)危機(jī)，企業(yè)遭受損失、尤其是無形資產(chǎn)損失巨大，不動(dòng)“大手術(shù)”是難以過關(guān)。

（2）經(jīng)營(yíng)決議危機(jī)。這是企業(yè)決議者在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面戰(zhàn)略、策略失誤及管理不善造成危機(jī)。如巨人集團(tuán)涉足房地產(chǎn)項(xiàng)目，建造巨人大廈，并一再增加層數(shù)，便隱含著經(jīng)營(yíng)決議危機(jī)。經(jīng)營(yíng)決議危機(jī)往往給企業(yè)帶來直接利益損失，但外部影響較小，只要處理適當(dāng)，通?？身樌冗^危機(jī)期。

（3）信譽(yù)危機(jī)。商品經(jīng)濟(jì)就是信譽(yù)經(jīng)濟(jì)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，信譽(yù)是企業(yè)生存基礎(chǔ)，推行協(xié)議及其對(duì)消費(fèi)者承諾應(yīng)成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)準(zhǔn)則，失去公眾信任和支持就意味著根本失敗。信譽(yù)危機(jī)是指企業(yè)信譽(yù)下降，失去公眾信任和支持而造成危機(jī)。

（4）媒介危機(jī)。因?yàn)槊浇閷?duì)企業(yè)錯(cuò)誤報(bào)道，引發(fā)企業(yè)危機(jī)稱為媒介危機(jī)。即使真實(shí)性是新聞報(bào)道基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)，不過因?yàn)榭陀^事物和環(huán)境復(fù)雜性和多變性，和報(bào)道人員觀察問題立場(chǎng)角度有所不一樣，媒介報(bào)道有時(shí)會(huì)出現(xiàn)失誤。

（5）突發(fā)性危機(jī)。是指大家無法估計(jì)和人力不可抗拒強(qiáng)制力量，如地震、臺(tái)風(fēng)、洪水等自然災(zāi)難、戰(zhàn)爭(zhēng)、重大工傷事故、經(jīng)濟(jì)危機(jī)、交通事故等造成巨大損失危機(jī)。這類危機(jī)不以人意志為轉(zhuǎn)移，嚴(yán)重影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和業(yè)務(wù)開展。

不一樣性質(zhì)危機(jī)，處理方法有所差異。在處理危機(jī)前，企業(yè)首先應(yīng)認(rèn)清到底發(fā)生了什么性質(zhì)危機(jī)。對(duì)于形象危機(jī)，需要企業(yè)花大力氣，從源頭抓起，加強(qiáng)職員教育，領(lǐng)導(dǎo)以身作則，制訂完整規(guī)章和制度規(guī)范職員和領(lǐng)導(dǎo)行為；對(duì)于經(jīng)營(yíng)決議危機(jī)，需要企業(yè)加強(qiáng)決議管理，提升決議科學(xué)性，建立決議體系，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要注意吸收廣大職員意見和提議，對(duì)新上馬項(xiàng)目建立完整評(píng)價(jià)體系；為了預(yù)防和降低信譽(yù)危機(jī)，企業(yè)不要作不愿推行或無法推行承諾；對(duì)于媒介危機(jī)，企業(yè)應(yīng)該有正確認(rèn)識(shí)和充足準(zhǔn)備，面對(duì)不公正報(bào)道，要冷靜克制，應(yīng)善于體諒媒介錯(cuò)誤，立即澄清真相，請(qǐng)求給予更正，尤其不可和媒介發(fā)生正面沖突，因?yàn)楫?dāng)企業(yè)和媒介發(fā)生沖突時(shí)候，公眾傾向于相信媒介而不是企業(yè)；對(duì)于突發(fā)性危機(jī)，對(duì)企業(yè)形象不會(huì)帶來太大影響，關(guān)鍵是當(dāng)事件發(fā)生后，企業(yè)要快速組織內(nèi)部公眾共同度過“很時(shí)期”，并和外界公眾立即溝通，求得幫助、支持和了解，快速排除危機(jī)。

二、危機(jī)預(yù)防

危機(jī)產(chǎn)生原因是多個(gè)多樣，并含有偶然性，可能在某一天因某件事或某個(gè)產(chǎn)品引發(fā)。不過，危機(jī)局面產(chǎn)生卻有一個(gè)從“準(zhǔn)備期”到“爆發(fā)期”改變過程。也就是說，危機(jī)發(fā)生全部有預(yù)兆性信號(hào)，正所謂“冰凍三尺非一日之寒”，假如企業(yè)管理人員有敏銳洞察力，能依據(jù)日常搜集到各方面信息，對(duì)可能面臨危機(jī)進(jìn)行估計(jì)，立即做好預(yù)警工作，并采取有效防范方法，完全能夠避免危機(jī)發(fā)生或使危機(jī)造成損害和影響盡可能降低。所以，預(yù)防危機(jī)是危機(jī)管理起點(diǎn)。

1、樹立正確危機(jī)意識(shí)

企業(yè)全體職員，上到高層管理者，下到通常職員，全部應(yīng)“居安思?！?，將危機(jī)預(yù)防作為日常工作組成部分。要教育職員認(rèn)清每個(gè)部門、每個(gè)步驟和每個(gè)人行為全部和企業(yè)形象親密相關(guān)，危機(jī)預(yù)防有賴于全體職員共同努力。全員危機(jī)意識(shí)能提升企業(yè)抵御危機(jī)能力，有效地預(yù)防危機(jī)產(chǎn)生。即使產(chǎn)生了危機(jī)，也會(huì)把損失降到最低程度。

早在1985年，海爾集團(tuán)總裁張瑞敏，當(dāng)著全體職員面，將76臺(tái)帶有輕微質(zhì)量問題電冰箱當(dāng)眾砸毀，使職員產(chǎn)生了一個(gè)危機(jī)感和責(zé)任感，由此發(fā)明出了一套獨(dú)具特色海爾式產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，譬如“用戶永遠(yuǎn)是正確”，“海爾賣不是產(chǎn)品，而是信譽(yù)”，“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”等等。海爾生存理念：“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰”，更是給人一個(gè)強(qiáng)烈憂患意識(shí)和危機(jī)意識(shí)，成為海爾集團(tuán)打開成功之門鑰匙。

預(yù)防危機(jī)要從企業(yè)創(chuàng)辦之日起就著手進(jìn)行，伴伴隨企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展長(zhǎng)久堅(jiān)持不懈。那種出現(xiàn)危機(jī)才想到危機(jī)管理，把危機(jī)管理看成一個(gè)臨時(shí)性方法和權(quán)宜之計(jì)做法是不可取。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，要時(shí)刻把和公眾溝通放在首位，和社會(huì)各界常常聯(lián)絡(luò)，保持良好關(guān)系，企業(yè)內(nèi)部雙向溝通順暢，消除危機(jī)隱患。

2、建立預(yù)防危機(jī)信息監(jiān)測(cè)系統(tǒng)

現(xiàn)代企業(yè)是一個(gè)和外界環(huán)境有親密聯(lián)絡(luò)開放系統(tǒng)，不是孤立封閉體，其興衰存亡取決于在市場(chǎng)之中地位和形象。預(yù)防危機(jī)必需建立高度靈敏、正確信息監(jiān)測(cè)系統(tǒng)，隨時(shí)搜集各方面信息，立即加以分析和處理，把隱患消亡在萌芽狀態(tài)。預(yù)防危機(jī)，需要關(guān)鍵做好以下信息搜集和監(jiān)測(cè)：①隨時(shí)搜集公眾對(duì)產(chǎn)品反饋信息，一旦出現(xiàn)某首先問題立即跟蹤調(diào)查加以處理；②掌握政策決議信息，如相關(guān)法規(guī)、條令頒布，研究和調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)方針；③了解企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)在用戶心目中形象信息，包含質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)、提議改善等，分析了解公眾對(duì)本企業(yè)組織機(jī)構(gòu)、管理水平、人員素質(zhì)和服務(wù)評(píng)價(jià)，從中發(fā)覺公眾對(duì)企業(yè)態(tài)度及改變趨勢(shì)；④研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)實(shí)狀況、實(shí)力、潛力及策略發(fā)展趨勢(shì)，常常進(jìn)行優(yōu)劣對(duì)比，做到知已知彼；⑤搜集和分析本企業(yè)內(nèi)部信息，進(jìn)行自我診療和評(píng)價(jià)，找出微弱步驟，采取對(duì)應(yīng)方法。

3、成立危機(jī)管理小組

成立危機(jī)管理小組是發(fā)達(dá)國(guó)家成功經(jīng)驗(yàn)，是順利處理危機(jī)、協(xié)調(diào)各方面關(guān)系組織保障。委員會(huì)組員通常是兼職，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人、公關(guān)部、安全、生產(chǎn)、后勤、人事、銷售等部門人員組成。其職責(zé)有：①全方面、清楚地對(duì)多種危機(jī)情況進(jìn)行估計(jì)；②為處理危機(jī)制訂相關(guān)策略和計(jì)劃；③監(jiān)督相關(guān)方針和步驟正確實(shí)施；④在危機(jī)實(shí)際發(fā)生時(shí)，對(duì)全方面工作做指導(dǎo)和咨詢。

4、制訂危機(jī)管理計(jì)劃

企業(yè)應(yīng)依據(jù)可能發(fā)生不一樣類型危機(jī)制訂一整套危機(jī)管理計(jì)劃，明確怎樣預(yù)防危機(jī)爆發(fā)，一旦危機(jī)爆發(fā)應(yīng)怎樣立即做出針對(duì)性反應(yīng)等。事先確定危機(jī)管理計(jì)劃應(yīng)包含：①任命危機(jī)控制和檢驗(yàn)專案小組；②確定可能受到影響公眾；③為最大程度降低危機(jī)對(duì)企業(yè)聲譽(yù)破壞，建立有效傳輸渠道；④在制訂危機(jī)應(yīng)急計(jì)劃時(shí)，可傾聽外部教授意見；⑤把相關(guān)計(jì)劃落實(shí)成文字；⑥對(duì)相關(guān)計(jì)劃進(jìn)行不停演練；⑦為確保處理危機(jī)有一群專業(yè)人員，平時(shí)應(yīng)對(duì)人員進(jìn)行特殊訓(xùn)練等。

5、做好危機(jī)傳輸方案

公關(guān)教授帕金森認(rèn)為，危機(jī)中傳輸失誤所造成真空，會(huì)很快被顛倒黑白、亂說八道流言所占據(jù)，“無可奉告”回復(fù)尤其會(huì)產(chǎn)生這類問題。過時(shí)消息會(huì)引發(fā)大家猜疑，并造成不正確報(bào)道，使公眾懷疑企業(yè)對(duì)一些信息采取了掩蓋手段。所以，有效傳輸管理是有效危機(jī)管理基礎(chǔ)。危機(jī)傳輸方案包含：①時(shí)刻準(zhǔn)備在危機(jī)發(fā)生時(shí)，將公眾利益置于首位；②掌握對(duì)外報(bào)道主動(dòng)權(quán)，以組織單位第一消息公布源；③確定信息傳輸所需要媒介；④確定信息傳輸所需針正確其它關(guān)鍵外部公眾；⑤準(zhǔn)備好組織背景材料，并不停依據(jù)最新情況給予充實(shí)；⑥建立新聞辦公室，作為新聞公布會(huì)和媒介索取最新材料場(chǎng)所；⑦在危機(jī)期間為新聞?dòng)浾邷?zhǔn)備好通訊所需設(shè)備；⑧確保危機(jī)期間組織電話總機(jī)人員能知道誰可能會(huì)打來電話，應(yīng)接通至何部門；⑨確保組織有足夠訓(xùn)練有素人員來應(yīng)付媒介及其它外部公眾打來電話；⑩準(zhǔn)備一份應(yīng)急新聞稿，留出空白，方便危機(jī)發(fā)生時(shí)可直接充實(shí)并發(fā)出等。

6、建立處理危機(jī)聯(lián)絡(luò)網(wǎng)

依據(jù)企業(yè)可能發(fā)生危機(jī)，和處理危機(jī)相關(guān)單位建立聯(lián)絡(luò)，形成網(wǎng)絡(luò)，方便危機(jī)出現(xiàn)后能立即有效地溝通和合作。這些單位包含：新聞媒介、醫(yī)院、消防、公安部門、鄰近駐軍、相關(guān)科研機(jī)構(gòu)、保險(xiǎn)企業(yè)、弟兄單位等。事先讓她們了解可能出現(xiàn)危機(jī)和可能尋求幫助。

三、危機(jī)處理

危機(jī)處理是危機(jī)管理根本任務(wù)之一，是指危機(jī)事件發(fā)生后，在危機(jī)調(diào)查基礎(chǔ)上，制訂一系列應(yīng)急方法，化解矛盾，協(xié)調(diào)公眾關(guān)系，做好善后工作，重塑企業(yè)聲譽(yù)和形象危機(jī)管理過程。

（一）危機(jī)處理標(biāo)準(zhǔn)

通常來說，危機(jī)事件時(shí)間急，出乎意料，影響面大，處理起來有一定難度。在危機(jī)處理過程中要掌握以下標(biāo)準(zhǔn)：

１、主動(dòng)性標(biāo)準(zhǔn)

在處理危機(jī)時(shí)，不管是何種性質(zhì)危機(jī)，不管危機(jī)責(zé)任在何方，企業(yè)全部應(yīng)主動(dòng)負(fù)擔(dān)責(zé)任，妥善處理危機(jī)。即使受害者在事故發(fā)生中有一定責(zé)任，企業(yè)也不應(yīng)首先追究其責(zé)任，不然會(huì)各執(zhí)已見，加深矛盾，不利于問題處理。在情況還未查明，而公眾反應(yīng)強(qiáng)烈時(shí)，企業(yè)可采取高姿態(tài)，宣告假如責(zé)任在己，一定負(fù)責(zé)賠償，以立即消除影響。

２、誠(chéng)意性標(biāo)準(zhǔn)

企業(yè)發(fā)生事故給公眾和社會(huì)造成損失是十分不幸事情，危機(jī)處理人員在同公眾接觸中，要有誠(chéng)意，站在受害者立場(chǎng)上表示同情和撫慰，避免出現(xiàn)為企業(yè)辯解言詞，預(yù)防公眾產(chǎn)生不信任感。因?yàn)槭鹿式o社會(huì)帶來損失和影響，企業(yè)應(yīng)經(jīng)過新聞媒介向社會(huì)發(fā)表“謝罪”公告，表示愿意負(fù)擔(dān)責(zé)任，知錯(cuò)改錯(cuò)。在聽取意見時(shí)，讓公眾傾吐不滿，宣泄情緒。在和公眾接觸中，應(yīng)該表示自己很能了解公眾心情，尤其是公眾生氣、發(fā)怒時(shí)，更應(yīng)該為公眾著想。這種和公眾心理溝通，能夠化敵對(duì)為合作，從而從只顧自己轉(zhuǎn)向共同探索有利雙方方法和措施。

在危機(jī)事件中，公眾除了利益抗?fàn)幫?，還存在強(qiáng)烈心理仇恨。所以，在危機(jī)事件處理過程中，危機(jī)處理人員不僅要處理直接、表面上利益問題，而且要依據(jù)公眾心理活動(dòng)特點(diǎn)，采取合適友誼聯(lián)絡(luò)策略，處理深層次心理、情感關(guān)系問題，表現(xiàn)企業(yè)處理問題誠(chéng)意，有利于問題順利處理。比如在著名“泰萊諾爾”中毒事件中，即使受污染藥只源于一批藥，總共不超出75個(gè)，為向社會(huì)負(fù)責(zé)，保護(hù)消費(fèi)者權(quán)利，企業(yè)以１億多美元代價(jià)從市場(chǎng)上撤回了3100萬瓶膠囊，顯示了其處理危機(jī)誠(chéng)意。

３、真實(shí)性標(biāo)準(zhǔn)

在危機(jī)事件中，尤其是事件初發(fā)階段，社會(huì)上輿論往往是一面倒，多種公眾全部抨擊企業(yè)，指責(zé)企業(yè)，而且越是反對(duì)企業(yè)信息，越是輕易傳輸，公眾越是輕易接收。這時(shí)，企業(yè)要主動(dòng)和新聞媒介聯(lián)絡(luò)，立即和公眾溝通，說明事實(shí)真相。出于職業(yè)需要，對(duì)于發(fā)生事情，新聞界有著強(qiáng)烈好奇心，危機(jī)處理人員應(yīng)真誠(chéng)對(duì)待媒介，不能利用記者不熟悉某一專業(yè)弱點(diǎn)弄虛作假。為新聞界設(shè)置障礙是愚蠢，因?yàn)橛浾吣軌蛟谧畲蠓秶鷥?nèi)揭露疑點(diǎn)，從而引發(fā)大家種種猜測(cè)，對(duì)企業(yè)及事件處理極為不利。堅(jiān)持真實(shí)性能促進(jìn)雙方溝通和了解，消除疑慮和不安。而且有些危機(jī)事件是因?yàn)楣娬`解而造成，處理這種危機(jī)手段就是向公眾提供真實(shí)信息，經(jīng)過大眾傳輸媒介廣泛宣傳，流言、誤解自然就會(huì)消失。

4、快速反應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)

危機(jī)含有突發(fā)性特點(diǎn)，而且會(huì)很快傳輸?shù)缴鐣?huì)上去引發(fā)新聞媒介和公眾關(guān)注。盡管發(fā)生危機(jī)企業(yè)面臨極大壓力，但仍須快速研究對(duì)策，作出反應(yīng)，使公眾了解危機(jī)真相和企業(yè)采取各項(xiàng)方法，爭(zhēng)取公眾同情，降低危機(jī)損失。高效率和日夜工作是做到快速反應(yīng)不可缺乏條件。

在危機(jī)發(fā)生后，公眾對(duì)信息要求是迫切，她們親密關(guān)注事態(tài)進(jìn)展。企業(yè)若能在處理過程中快速公布信息，立即滿足公眾“先睹為快”心理，強(qiáng)化各項(xiàng)處理危機(jī)方法力量，就能預(yù)防危機(jī)擴(kuò)大化，加緊重塑企業(yè)形象進(jìn)程。

5、公眾利益至上標(biāo)準(zhǔn)

公眾之所以反抗企業(yè)，給企業(yè)“制造”出危機(jī)事件，最基礎(chǔ)也是最關(guān)鍵原因就是公眾感到在利益上受到了一定程度損害，她們要利用新聞、法律武器，保護(hù)自己正當(dāng)利益。所以，利益是公眾關(guān)心焦點(diǎn)所在，在危機(jī)事件中，危機(jī)處理人員假如能以公眾利益代言人身份出現(xiàn)，給公眾這么一個(gè)感覺——危機(jī)處理人員是公眾利益保護(hù)者、爭(zhēng)取者，是公眾利益代表，那么，對(duì)于整個(gè)危機(jī)事件處理來說，就奠定了良好基礎(chǔ)。在“泰萊諾爾”中毒事件發(fā)生后，強(qiáng)生企業(yè)立即采取了抗污染包裝，表明其對(duì)公眾利益關(guān)心和保護(hù)。

6、專題管理標(biāo)準(zhǔn)

專題管理是處理危機(jī)高效率確保，要求指派能夠掌握處理危機(jī)科學(xué)程序和方法、了解企業(yè)情況部門和人員，組成專門班子去處理危機(jī)。最好不要臨時(shí)隨意指派人、中途換人，因?yàn)楦鼡Q人員需要花費(fèi)時(shí)間重新了解事件真相，在處理問題態(tài)度和方法上可能和原來制訂對(duì)策不一致，從而引發(fā)公眾不信任，對(duì)企業(yè)處理危機(jī)誠(chéng)意產(chǎn)生懷疑。

（二）處理危機(jī)事件對(duì)策

危機(jī)事件發(fā)生對(duì)不一樣公眾產(chǎn)生影響也不一樣，所以必需對(duì)癥下藥，針對(duì)不一樣公眾，依據(jù)公眾心理和行為特點(diǎn)、受影響不一樣程度，采取不一樣應(yīng)對(duì)方法。

1、針對(duì)企業(yè)內(nèi)部職員對(duì)策

在危機(jī)發(fā)生后，企業(yè)應(yīng)立即制訂針對(duì)內(nèi)部職員對(duì)策：①在穩(wěn)定情緒、穩(wěn)定秩序基礎(chǔ)上向職員通知事故真相和企業(yè)采取方法，使職員同心協(xié)力，共渡難關(guān)；②搜集和了解職員提議和意見，做好說明解釋工作；③如有傷亡損失，做好搶救診療和撫恤工作，通知家眷或親屬，做好慰問及善后處理工作；④制訂挽回影響和完善企業(yè)形象工作方案和方法。

2、針對(duì)受害者對(duì)策

受害者是危機(jī)處理第一公眾對(duì)象，企業(yè)應(yīng)認(rèn)真制訂針對(duì)受害者切實(shí)可行應(yīng)對(duì)方法：①設(shè)專員和受害者接觸；②確定相關(guān)責(zé)任方面承諾內(nèi)容和方法；③制訂損失賠償方案，包含賠償方法和標(biāo)準(zhǔn)；④制訂善后工作方案，不合格產(chǎn)品引發(fā)惡性事故，要立即收回不合格產(chǎn)品，組織檢修或檢驗(yàn)，停止銷售，追查原因、改善工作；⑤確定向公眾致歉、撫慰公眾心理方法、方法。

3、針對(duì)新聞界對(duì)策

媒介對(duì)危機(jī)事件反應(yīng)敏感，傳輸速度快，范圍廣，影響力大，處理不好輕易誤傳，形成不利于事件處理輿論。所以，要尤其注意處理好和新聞媒介關(guān)系，具體對(duì)策包含：①確定配合新聞媒介工作方法；②向新聞媒介立即通報(bào)危機(jī)事件調(diào)查情況和處理方面動(dòng)態(tài)信息，企業(yè)應(yīng)經(jīng)過新聞媒介不停提供公眾所關(guān)心消息，如善后處理、賠償措施等；③確定和新聞媒介保持聯(lián)絡(luò)、溝通方法，何時(shí)何地召開新聞公布會(huì)應(yīng)事先通報(bào)新聞媒介；④確定對(duì)待不利于企業(yè)新聞報(bào)道和逆意記者基礎(chǔ)態(tài)度。

除新聞報(bào)導(dǎo)外，企業(yè)可在相關(guān)報(bào)刊發(fā)表歉意公告、謝罪書，向公眾說明事實(shí)真相，向相關(guān)公眾表示道歉及負(fù)擔(dān)責(zé)任，使社會(huì)感到企業(yè)誠(chéng)意。謝罪公告內(nèi)容包含：說明謝罪是針對(duì)哪些公眾，介紹公眾期望了解事項(xiàng)，明確而鮮明地表示企業(yè)勇于負(fù)擔(dān)事故社會(huì)責(zé)任，表明知錯(cuò)必改態(tài)度和決心。當(dāng)記者發(fā)表不符合事實(shí)報(bào)導(dǎo)時(shí)，要立即提出更正要求，指出不實(shí)之處，并提供真實(shí)材料表明立場(chǎng)，但要注意避免產(chǎn)生對(duì)立情緒。

4、針對(duì)上級(jí)相關(guān)部門對(duì)策

危機(jī)發(fā)生后，企業(yè)要和上級(jí)相關(guān)部門保持親密聯(lián)絡(luò)以求得指導(dǎo)和幫助。企業(yè)要立即地、實(shí)事求是地匯報(bào)情況，不隱瞞、不歪曲事實(shí)真相，隨時(shí)匯報(bào)事態(tài)發(fā)展情況，事件處理后具體匯報(bào)事件經(jīng)過、處理方法、處理措施和防范方法。

5、針對(duì)其它公眾對(duì)策

企業(yè)應(yīng)依據(jù)具體情況，對(duì)弟兄單位、小區(qū)公眾、社會(huì)機(jī)構(gòu)、政府部門通報(bào)危機(jī)事件和處理危機(jī)事件方法等情況，并制訂出對(duì)應(yīng)方案，全方面消除危機(jī)事件影響。

（三）危機(jī)處理程序

1．建立臨時(shí)專門機(jī)構(gòu)

臨時(shí)專門機(jī)構(gòu)是危機(jī)處理領(lǐng)導(dǎo)部門和辦事機(jī)構(gòu)，企業(yè)關(guān)鍵責(zé)任人親自領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)處理工作，這對(duì)于確保突發(fā)事件能夠順利、有效地處理是十分必需。依據(jù)事件情況，可設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組和辦公室，還可設(shè)專員或?qū)ｉT小組負(fù)責(zé)事故調(diào)查、處理及接待工作。

2．對(duì)事件進(jìn)行調(diào)查

企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)事件后，應(yīng)立即組織人員，深入公眾，了解危機(jī)事件各個(gè)方面，搜集相關(guān)危機(jī)事件綜合信息，并形成基礎(chǔ)調(diào)查匯報(bào)，為處理危機(jī)提供基礎(chǔ)依據(jù)。危機(jī)調(diào)查要求相關(guān)證據(jù)、數(shù)字和統(tǒng)計(jì)正確無誤，對(duì)事故相關(guān)各方面要進(jìn)行全方面、深入調(diào)查，不得疏忽大意，對(duì)事態(tài)發(fā)展和處理后果應(yīng)立即地進(jìn)行跟蹤調(diào)查。危機(jī)事件專案人員在全方面搜集危機(jī)各方面資料基礎(chǔ)上，應(yīng)認(rèn)真分析，形成危機(jī)事件調(diào)查匯報(bào)，提交企業(yè)相關(guān)部門，作為制訂危機(jī)處理對(duì)策依據(jù)。

危機(jī)調(diào)查強(qiáng)調(diào)針對(duì)性和相關(guān)性，通常側(cè)重調(diào)查下列內(nèi)容：①突發(fā)事件基礎(chǔ)情況，包含事件發(fā)生時(shí)間、地點(diǎn)、原因、事件周圍環(huán)境等。②突發(fā)事件現(xiàn)實(shí)狀況和發(fā)展趨勢(shì)，包含事態(tài)現(xiàn)在情況怎樣，是否還在發(fā)展，采取了什么方法，控制方法實(shí)施情況等。假如事件仍在發(fā)展，需調(diào)查惡化原因，有什么措施能控制事態(tài)發(fā)展，假如繼續(xù)發(fā)展會(huì)造成什么后果和影響等。③事件產(chǎn)生原因和影響，包含引發(fā)事件原因，傷亡情況及人數(shù)，損壞財(cái)產(chǎn)種類、數(shù)量及價(jià)值，事件包含范圍，和在經(jīng)濟(jì)上、社會(huì)上甚至政治上會(huì)帶來什么影響等。經(jīng)過周密調(diào)查，快速查明情況，判定事件性質(zhì)，事件種類，進(jìn)而判定事件性質(zhì)、現(xiàn)實(shí)狀況、后果及影響。④查明事件包含公眾對(duì)象，包含直接收害者、間接收害者；和事件有直接關(guān)系和間接關(guān)系組織和個(gè)人，和企業(yè)有利害關(guān)系部門和個(gè)人；和事件處理相關(guān)部門機(jī)構(gòu)及新聞界、輿論界人士等，還要和事件見證人保持親密聯(lián)絡(luò)。

3．對(duì)危機(jī)進(jìn)行分析，確定處理對(duì)策

對(duì)危機(jī)事件進(jìn)行調(diào)查、提交了調(diào)查匯報(bào)后，企業(yè)應(yīng)立即會(huì)同相關(guān)部門，進(jìn)行分析、決議，針對(duì)不一樣公眾確定對(duì)應(yīng)對(duì)策，制訂消除危機(jī)影響處理方案。

4．分工協(xié)作，實(shí)施方案

企業(yè)會(huì)同相關(guān)部門制訂出對(duì)策后，就要主動(dòng)組織力量，實(shí)施既定消除危機(jī)事件影響活動(dòng)方案，這是危機(jī)管理工作中心步驟。在實(shí)施過程中，企業(yè)應(yīng)注意以下要求：①調(diào)整心態(tài)，以友善精神風(fēng)貌贏得公眾好感；②工作中努力爭(zhēng)取果斷、精練，以高效率工作作風(fēng)贏得公眾信任；③認(rèn)真領(lǐng)會(huì)危機(jī)處理方案精神，做到既忠于方案，又能立即調(diào)整，使標(biāo)準(zhǔn)性和靈活性在工作中均得到充足表現(xiàn)；④在接觸公眾過程中，注意觀察，了解公眾反應(yīng)和新要求，并做好思想勸服工作。

5．評(píng)定總結(jié)，改善工作

企業(yè)在平息危機(jī)事件后，首先，要注意從社會(huì)效應(yīng)、經(jīng)濟(jì)效應(yīng)、心理效應(yīng)和形象效應(yīng)諸方面，評(píng)定消除危機(jī)相關(guān)方法合理性和有效性，并實(shí)事求是地撰寫出詳盡事故處理匯報(bào)，為以后處理類似危機(jī)事件提供參考性文件依據(jù)；其次，要認(rèn)真分析危機(jī)事件發(fā)生深刻原因，切實(shí)改善工作，從根本上杜絕這類危機(jī)事件再次發(fā)生。

四、危機(jī)善后

危機(jī)善后工作關(guān)鍵是消除危機(jī)處理后遺留問題和影響。危機(jī)發(fā)生后，經(jīng)過分清責(zé)任、經(jīng)濟(jì)賠償?shù)壬坪蠊ぷ骱螅€會(huì)有心理上影響和企業(yè)形象影響，這些危機(jī)滯后影響絕不是一朝一夕可肅清，要靠一系列危機(jī)善后管理工作來挽回影響，假如危機(jī)善后工作處理得好，能夠廣泛建立企業(yè)和社會(huì)各界良好關(guān)系，促進(jìn)相互了解和溝通，取得相關(guān)公眾了解、諒解和支持，借助危機(jī)提升著名度同時(shí)擴(kuò)大企業(yè)美譽(yù)度。

誰能成為企業(yè)危機(jī)管理人才？企業(yè)在發(fā)展過程中，會(huì)遭遇形形色色危機(jī)，如產(chǎn)品出現(xiàn)瑕疵被媒體曝光，服務(wù)質(zhì)量不好遭遇投訴，發(fā)生重大意外事故，職員和企業(yè)發(fā)生勞資糾紛，企業(yè)高管或關(guān)鍵職員跳槽等。危機(jī)就像感冒病毒，假如不立即、正確處理，可能會(huì)對(duì)企業(yè)帶來毀滅性打擊。中國(guó)部分著名企業(yè)，如三株、愛多、南京冠生園等，正是因?yàn)闆]有妥善處理忽然發(fā)生危機(jī)而一蹶不振，江河日下；但同時(shí)，也有不少企業(yè)經(jīng)過有效危機(jī)管理，使企業(yè)轉(zhuǎn)危為安。這說明，危機(jī)，就等于危險(xiǎn)+機(jī)會(huì)，其中既包含著造成失敗根源，同時(shí)也孕育著成功種子。高明處理手段不僅能化解危機(jī)，而且還能利用危機(jī)重塑企業(yè)形象。

那么，企業(yè)危機(jī)管理關(guān)鍵是什么？誰能成為挽救企業(yè)于水火人？

人力資源是危機(jī)管理關(guān)鍵

“危機(jī)管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中不可或缺一環(huán)。在國(guó)外，很多大企業(yè)全部設(shè)有專門危機(jī)管理機(jī)構(gòu)，但在中國(guó)企業(yè)里，基礎(chǔ)上看不到這么組織存在?！北本┲袊?guó)之星網(wǎng)站策劃師、危機(jī)管理教授魏然先生告訴記者，在很多中國(guó)企業(yè)家眼里，危機(jī)是無法估計(jì)、無法管理，所以她們不可能為此設(shè)置專門管理機(jī)構(gòu)，當(dāng)然也沒有這方面人才準(zhǔn)備。所以，一旦發(fā)生危機(jī)事件，中國(guó)企業(yè)往往六神無主，驚慌失措，繼而造成應(yīng)對(duì)失策，全盤皆輸。

“實(shí)際上，處理危機(jī)事件，關(guān)鍵在人。面對(duì)危機(jī)，擁有充足人力資源是重中之重?！蔽喝徽J(rèn)為，不是每個(gè)企業(yè)全部能貯備足夠人力資源，但幾乎是每個(gè)企業(yè)全部可能會(huì)碰到危機(jī)事件，所以，人力資源準(zhǔn)備應(yīng)分為內(nèi)外兩塊。內(nèi)部人力資源準(zhǔn)備關(guān)鍵集中在建立企業(yè)本身精英隊(duì)伍，包含產(chǎn)品技術(shù)精英、生產(chǎn)行家、售后服務(wù)教授、法律顧問、人力資源教授和談判能手；而外部人力資源準(zhǔn)備則集中在行業(yè)教授、學(xué)者、媒介精英、政府官員和專業(yè)人士等。6月，享受亞洲食品第一品牌美譽(yù)“李錦記”，因其產(chǎn)品安全標(biāo)準(zhǔn)受到質(zhì)疑，便借用了某公關(guān)企業(yè)“外腦”，命其立即在全球范圍內(nèi)公布新聞稿，尤其指出，全部李錦記出品產(chǎn)品均符合所銷售市場(chǎng)要求和食品安全標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)過適時(shí)新聞公布，李錦記不僅同關(guān)鍵受眾建立了有效信任關(guān)系，同時(shí)也將對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)爭(zhēng)議減低到最低程度。這便是經(jīng)過外部人力資源貯備，成功處理危機(jī)經(jīng)典例子。

因?yàn)槲C(jī)處理對(duì)于參與人員素質(zhì)要求很高，所以人力資源必需提前貯備，不然就極難在危機(jī)發(fā)生時(shí)找到適宜人員，從而延誤戰(zhàn)機(jī)，甚至造成處理失敗。

危機(jī)管理人才選拔和培訓(xùn)

“在危機(jī)事件面前，為了盡可能降低損失，保持經(jīng)營(yíng)效率，首當(dāng)其沖任務(wù)，就是從準(zhǔn)備好人力資源庫中抽調(diào)人手，組建專門危機(jī)處理小組，制訂應(yīng)對(duì)危機(jī)立場(chǎng)和口徑，并協(xié)調(diào)各項(xiàng)工作?！蔽喝徽f，危機(jī)處理小組是處理危機(jī)事件最高權(quán)力機(jī)構(gòu)和協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，它有權(quán)調(diào)動(dòng)企業(yè)全部資源，有權(quán)獨(dú)立代表企業(yè)作出任何妥協(xié)或承諾或申明。小組組員最少應(yīng)包含：企業(yè)最高責(zé)任人，法律顧問、公關(guān)顧問、管理顧問、業(yè)務(wù)責(zé)任人、行政責(zé)任人、人力資源責(zé)任人和小組秘書及后勤人員。這些組員平時(shí)必需接收嚴(yán)格危機(jī)管理訓(xùn)練，學(xué)習(xí)怎樣分析和估量潛在危險(xiǎn)、主動(dòng)開發(fā)和實(shí)施多種應(yīng)對(duì)方案，怎樣確保有序信息交流及落實(shí)相關(guān)決議，和一旦危機(jī)結(jié)束怎樣重建工作。

另外，在小組組員中，還應(yīng)確定一名講話人，負(fù)責(zé)對(duì)外溝通聯(lián)絡(luò)。講話人能夠是企業(yè)CEO、COO，也能夠是運(yùn)行經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、工程師、公關(guān)部長(zhǎng)、法律顧問等。講話人一旦確定，就要接收以下訓(xùn)練：

1、

重溫并演練關(guān)鍵信息；

2、

怎樣回復(fù)常規(guī)和刁鉆問題；

3、

怎樣把不期望出現(xiàn)問題轉(zhuǎn)移到傳達(dá)關(guān)鍵信息上來；

4、

怎樣避免陷入無法招架局面；

5、

怎樣回復(fù)那些此時(shí)不應(yīng)回復(fù)問題；

6、

怎樣改善肢體語言應(yīng)用；

7、

怎樣對(duì)付記者窮追猛打。

年底，因?yàn)橹鞔虍a(chǎn)品康泰克中含有國(guó)家明令嚴(yán)禁PPA成份，感冒藥企業(yè)中領(lǐng)頭羊——中美史克被押上了媒體“審判臺(tái)”。危機(jī)目前，該企業(yè)首先成立了危機(jī)處理小組，在第一時(shí)間召開媒介懇談會(huì)，表明企業(yè)立場(chǎng)和態(tài)度，并贏得記者同情和支持。同時(shí)，確定講話人，統(tǒng)一對(duì)外口徑，避免了負(fù)面報(bào)道再次產(chǎn)生，從而為康泰克重返市場(chǎng)打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。由此可見，組建得力危機(jī)管理小組、挑選適宜企業(yè)講話人，對(duì)企業(yè)生存起著舉足輕重作用。

危機(jī)管理人才應(yīng)含有素質(zhì)

即使危機(jī)管理人員幾乎全部是由企業(yè)高層管理人員或外聘顧問兼職，但并非每個(gè)處于對(duì)應(yīng)職位上人，全部能入選危機(jī)管理小組；即使入選了小組，也未必每個(gè)人全部能表現(xiàn)優(yōu)異。魏然先生認(rèn)為，一個(gè)合格危機(jī)管理人才，必需含有以下素質(zhì)：

1、

含有強(qiáng)烈危機(jī)意識(shí)，能夠敏銳地洞察危機(jī)發(fā)展；

2、

能夠靈活應(yīng)對(duì)多種復(fù)雜情況，勇于迎接挑戰(zhàn)；

3、口齒清楚，口才良好，善于溝通和傾聽；

4、在企業(yè)中擁有權(quán)威；

5、富有同情心，能夠經(jīng)過合適眼神、聲音或身體語言同她人接觸；

6、在外界壓力下，能保持冷靜；

7、精力充沛，能進(jìn)行長(zhǎng)時(shí)間工作。

在知識(shí)貯備上，她必需了解：怎樣正確定識(shí)危機(jī)、危機(jī)演變周期、危機(jī)管理關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)、危機(jī)應(yīng)對(duì)程序建立、危機(jī)防范體系建立、危機(jī)溝通技巧等。

據(jù)了解，現(xiàn)在，凱旋先驅(qū)上海辦事處、上海伯特咨詢管理企業(yè)、上海聯(lián)衡管理咨詢企業(yè)等機(jī)構(gòu)能夠提供企業(yè)危機(jī)管理方面系統(tǒng)培訓(xùn)。著名危機(jī)管理案例分析一、成功危機(jī)管理案例

——強(qiáng)生企業(yè)泰諾藥片中毒事件

美國(guó)強(qiáng)生企業(yè)因成功處理泰諾藥片中毒事件贏得了公眾和輿論廣泛同情，在危機(jī)管理歷史中被傳為佳話。

1982年9月，美國(guó)芝加哥地域發(fā)生有些人服用含氰化物泰諾藥片中毒死亡嚴(yán)重事故，一開始死亡人數(shù)只有3人，以后卻傳說全美各地死亡人數(shù)高達(dá)250人。其影響快速擴(kuò)散到全國(guó)各地，調(diào)查顯示有94%消費(fèi)者知道泰諾中毒事件。

事件發(fā)生后，在首席實(shí)施官吉姆·博克（Jim

Burke）領(lǐng)導(dǎo)下，強(qiáng)生企業(yè)快速采取了一系列有效方法。首先，強(qiáng)生企業(yè)立即抽調(diào)大批人馬對(duì)全部藥片進(jìn)行檢驗(yàn)。經(jīng)過企業(yè)各部門聯(lián)合調(diào)查，在全部800萬片藥劑檢驗(yàn)中，發(fā)覺全部受污染藥片只源于一批藥，總計(jì)不超出75片，而且全部在芝加哥地域，不會(huì)對(duì)全美其它地域有絲毫影響，而最終死亡人數(shù)也確定為7人，但強(qiáng)生企業(yè)仍然根據(jù)企業(yè)最高危機(jī)方案標(biāo)準(zhǔn)，即“在碰到危機(jī)時(shí)，企業(yè)應(yīng)首先考慮公眾和消費(fèi)者利益”，不惜花巨款在最短時(shí)間內(nèi)向各大藥店收回了全部數(shù)百萬瓶這種藥，并花50萬美元向相關(guān)醫(yī)生、醫(yī)院和經(jīng)銷商發(fā)出警報(bào)。

對(duì)此《華爾街日?qǐng)?bào)》報(bào)道說：“強(qiáng)生企業(yè)選擇了一個(gè)自己負(fù)擔(dān)巨大損失而使她人免受傷害做法。假如昧著良心干，強(qiáng)生將會(huì)碰到很大麻煩?！碧┲Z案例成功關(guān)鍵是因?yàn)閺?qiáng)生企業(yè)有一個(gè)“做最壞計(jì)劃危機(jī)管理方案”。該計(jì)劃關(guān)鍵是首先考慮公眾和消費(fèi)者利益，這一信條最終拯救了強(qiáng)生企業(yè)信譽(yù)。

事故發(fā)生前，泰諾在美國(guó)成人止痛藥市場(chǎng)中占有35%份額，年銷售額高達(dá)4.5億美元，占強(qiáng)生企業(yè)總利潤(rùn)15%。事故發(fā)生后，泰諾市場(chǎng)份額曾一度下降。當(dāng)強(qiáng)生企業(yè)得悉事態(tài)已穩(wěn)定，而且向藥片投毒瘋子已被拘留時(shí)，并沒有將產(chǎn)品立即投入市場(chǎng)。當(dāng)初美國(guó)政府和芝加哥等地地方政府正在制訂新藥品安全法，要求藥品生產(chǎn)企業(yè)采取“無污染包裝”。強(qiáng)生企業(yè)看準(zhǔn)了這一機(jī)會(huì)，立即率先響應(yīng)新要求，結(jié)果在價(jià)值12億美元止痛片市場(chǎng)上擠走了它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，僅用5個(gè)月時(shí)間就奪回了原市場(chǎng)份額70%。

強(qiáng)生處理這一危機(jī)作法成功地向公眾傳達(dá)了企業(yè)社會(huì)責(zé)任感，受到了消費(fèi)者歡迎和認(rèn)可。強(qiáng)生還所以取得了美國(guó)公關(guān)協(xié)會(huì)頒發(fā)銀鉆獎(jiǎng)。原本一場(chǎng)“滅頂之災(zāi)”竟然奇跡般為強(qiáng)生迎來了更高聲譽(yù)，這歸功于強(qiáng)生在危機(jī)管理中高超技巧。

二、不完全成功案例——比利時(shí)和法國(guó)可口可樂中毒事件

1999年6月9日，比利時(shí)120人（其中有40人是學(xué)生）在飲用可口可樂以后發(fā)生中毒，嘔吐、頭昏眼花及頭痛，法國(guó)也有80人出現(xiàn)一樣癥狀。已經(jīng)擁有1歷史可口可樂企業(yè)遭遇了歷史上罕見重大危機(jī)。在現(xiàn)代傳媒十分發(fā)達(dá)今天，企業(yè)發(fā)生危機(jī)能夠在很短時(shí)間內(nèi)快速而廣泛地傳輸，其負(fù)面作用可想而知。

可口可樂企業(yè)立即著手調(diào)查中毒原因、中毒人數(shù)，同時(shí)部分收回一些品牌可口可樂產(chǎn)品，包含可口可樂、芬達(dá)和雪碧。一周后中毒原因基礎(chǔ)查清，比利時(shí)中毒事件是在安特衛(wèi)普工廠發(fā)覺包裝瓶?jī)?nèi)有二氧化碳，法國(guó)中毒事件是因?yàn)槎乜藸柨斯S殺真菌劑灑在了儲(chǔ)藏室木托盤上而造成污染。

但問題是，從一開始，這一事件就由美國(guó)亞特蘭大企業(yè)總部來負(fù)責(zé)對(duì)外溝通。近一個(gè)星期，亞特蘭大企業(yè)總部得到消息全部是因?yàn)闅馕恫缓枚l(fā)嘔吐及其它不良反應(yīng)，企業(yè)認(rèn)為這對(duì)公眾健康沒有