管理學(xué)基礎(chǔ)-第十二章 控制基礎(chǔ)

第十二章控制基礎(chǔ)

學(xué)習(xí)目標(biāo)

學(xué)完本章內(nèi)容，你應(yīng)該能夠：

給控制下定義

解釋控制在管理中的作用

描述控制工作過程

區(qū)分前饋控制、現(xiàn)場控制和反饋控制

明確控制工作遵循的基本原則以及具體工作要求

了解控制系統(tǒng)的構(gòu)成要素

關(guān)鍵術(shù)語

控制控制過程控制系統(tǒng)前饋控制現(xiàn)場控制反饋控制

管理的控制職能是對(duì)組織績效的衡量與糾正，以確保組織目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所制訂的

各項(xiàng)計(jì)劃得以完成。這是從組織最高領(lǐng)導(dǎo)層到基層主管等所有管理人員應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)。計(jì)劃

與控制密不可分，沒有了目標(biāo)和計(jì)劃，控制就無從談起;而失去了有效的控制，組織的目標(biāo)

和計(jì)劃就難以得到很好的落實(shí)。本章主要討論管理控制的含義、重要性、分類，控制系統(tǒng)構(gòu)

成，控制工作過程以及控制工作的基本原則和要求。

第一節(jié)控制與控制系統(tǒng)

一、控制的含義及作用

（一）控制的含義

組織在實(shí)現(xiàn)其任務(wù)、目標(biāo)的過程中，由于受外部環(huán)境和內(nèi)部條件變化的影響，實(shí)際執(zhí)行

結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)不完全一致的情況是時(shí)常發(fā)生的。這種不一致的情況，可以稱為偏差。例

如，由于主力球員的狀態(tài)不好或突然受傷，CBA的一支球隊(duì)在比賽中不一定能夠完全執(zhí)行其

賽前確定的賽場戰(zhàn)術(shù)，結(jié)果導(dǎo)致比賽失利;由于新競爭對(duì)手的加入或政府政策的改變，一家

汽車制造企業(yè)年初制定的產(chǎn)品銷售目標(biāo)和為實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)所制定的價(jià)格、渠道、促銷等策略

可能得不到完全執(zhí)行。為保證組織目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所制訂的計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)，管理者必須

對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督、檢查，如果發(fā)現(xiàn)偏差，還要及時(shí)采取糾偏措施。這就是控制。

由于環(huán)境是動(dòng)態(tài)變化的，偏差往往是難以避免的，因此，對(duì)于組織管理者來說，重要的不是

工作有無偏差，或者是否可能出現(xiàn)偏差，而在于能否及時(shí)發(fā)現(xiàn)已出現(xiàn)的偏差或潛在的偏差,

采取措施予以預(yù)防或糾正，以確保組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

控制是組織的一項(xiàng)重要的管理職能，在管理實(shí)踐中具有不可替代性。根據(jù)過程學(xué)派的觀點(diǎn),

管理常常被視為計(jì)劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制等多種職能的結(jié)合體，并且這些職能構(gòu)

成了一個(gè)完整的管理循環(huán)過程，而控制始終是一次管理循環(huán)過程的終點(diǎn)，同時(shí)又是新一輪管

理循環(huán)過程的起點(diǎn)。控制是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)階段組織目標(biāo)和計(jì)劃的有力保證，也是組織修正發(fā)展目標(biāo)

和制訂下一輪計(jì)劃的前提和基礎(chǔ)。

控制工作是組織中每一個(gè)管理人員的職責(zé)。實(shí)踐中，控制工作常常被誤認(rèn)為只是上級(jí)主管

人員或主要是中層主管人員的職責(zé)。實(shí)際上，無論哪一層次的主管人員，都不僅要對(duì)自己的

工作負(fù)責(zé)，還要對(duì)整個(gè)計(jì)劃的有效實(shí)施和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)。因?yàn)樗麄儽救说墓ぷ魇怯?jì)劃的一

部分，他們下級(jí)的工作也是計(jì)劃的一部分。因此，從組織最高領(lǐng)導(dǎo)層到基層管理人員，所

有的管理人員都要承擔(dān)控制這一重要職責(zé)。

（二）控制的作用

任何組織、任何活動(dòng)都需要控制。在現(xiàn)代管理實(shí)踐中，控制具有以下重要的地位和作用：

1.控制是完成計(jì)劃任務(wù)和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的有力保證

計(jì)劃是對(duì)組織未來行動(dòng)的謀劃和設(shè)計(jì)，是組織在未來一段時(shí)間內(nèi)需要執(zhí)行的行動(dòng)規(guī)劃。在

制訂計(jì)劃時(shí)雖然進(jìn)行了全面細(xì)致的預(yù)測和分析，專慮了各種實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有利條件和影響因素,

但由于環(huán)境條件是動(dòng)態(tài)變化的，管理人員也受自身知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能力的制約，預(yù)測不可能完

全準(zhǔn)確，制訂出的計(jì)劃在執(zhí)行過程中難免不出現(xiàn)偏差。為了使計(jì)劃及時(shí)適應(yīng)變化了的環(huán)境和

條件，推動(dòng)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，管理人員必須通過控制及時(shí)了解環(huán)境變化的程度、原因、趨勢(shì)，

并據(jù)此對(duì)計(jì)劃目標(biāo)和計(jì)劃實(shí)施過程做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，進(jìn)而使計(jì)計(jì)劃和計(jì)劃執(zhí)行過程更加符合

實(shí)際。

控制對(duì)計(jì)劃任務(wù)完成和組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的作用，可以歸納為兩個(gè)方面:一是及時(shí)糾正計(jì)劃執(zhí)

行過程中出現(xiàn)的各種偏差，督促有關(guān)人員嚴(yán)格按照計(jì)劃的要求辦事，即糾偏功能:二是發(fā)現(xiàn)

計(jì)劃中不符合實(shí)際的內(nèi)容，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整和修正，保證計(jì)劃的合理性，同時(shí)保證修正后的計(jì)

劃得到有效的執(zhí)行，即調(diào)適功能。

2.控制是及時(shí)解決問題提高組織效率的重要手段

對(duì)于當(dāng)前的管理過程而言，控制有利于組織少走彎路，降低偏差對(duì)組織效率產(chǎn)生的負(fù)面影

響。通過控制，有助于及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題并及時(shí)加以解決，這樣就可以避免或降低

偏差，進(jìn)而減少損失甚至不發(fā)生任何損失。此外，對(duì)今后的管理實(shí)踐而言，控制能夠幫助管

理者積累經(jīng)驗(yàn)，提高未來管理工作的效率。

3.控制是組織創(chuàng)新的推動(dòng)力

控制是一種動(dòng)態(tài)的、適時(shí)的信息反饋過程。它不是簡單地對(duì)受控者進(jìn)行管，卡、壓，而是

控制者與受控者之間交流信息、溝通情況的行為和過程，是一種積極主動(dòng)的管理活動(dòng)。由于

現(xiàn)實(shí)環(huán)境干變?nèi)f化，現(xiàn)代管理越來越強(qiáng)調(diào)控制中良好的反饋機(jī)制和彈性機(jī)制。在控制中，控

制者與受控者都可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)新問題、新情況，促使管理者推陳出新，在推動(dòng)管理工作動(dòng)態(tài)

適應(yīng)環(huán)境的過程中不斷創(chuàng)新。

二、控制的類型

依據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，可以將控制工作劃分為不同的類型。依據(jù)控制對(duì)象的性質(zhì)，可以將控制

劃分為行為控制、質(zhì)量控制、成本控制、信息控制、資金流量控制、全面績效控制等;依據(jù)

控制對(duì)象的范圍，可以將控制區(qū)分為全面控制和局部控制;依據(jù)控制措施作用的環(huán)節(jié)，可將

控制劃分為前饋控制、現(xiàn)場控制和反饋控制;依據(jù)控制所采用的手段，可以將控制分為官僚

控制和文化控制等。下面著重對(duì)前饋控制、現(xiàn)場控制和反饋控制進(jìn)行介紹。

（一）前饋控制

前饋控制又稱為預(yù)先控制，是指通過觀察情況和收集整理信息，掌握規(guī)律、預(yù)測趨勢(shì)，正

確預(yù)計(jì)未來可能出現(xiàn)的問題，提前采取措施，將可能出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。簡言之，

前饋控制就是“防患于未然”

前饋控制是控制的最高境界。通常情況下，控制是在計(jì)劃執(zhí)行過程中通過不斷收集、整理、

分析各種信息，再根據(jù)信息處理結(jié)果提出解決問題的措施。由于信息的獲取和處理、有效措

施的出臺(tái)等活動(dòng)都需要時(shí)間，因此，控制在信息反饋和采取糾偏措施之間往往由于存在時(shí)滯

而使管理者喪失了糾正偏差的時(shí)機(jī)。也就是說，管理者更需要在問題發(fā)生之前就采取有效的

預(yù)防措施，以避免偏差和損失的發(fā)生。實(shí)踐當(dāng)中，面向未來的前饋控制往往被忽視，其主要

原因是，管理者為了達(dá)到控制目的而過分依賴會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)和統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。如圖12-1所示，一般

的控制監(jiān)控的都是系統(tǒng)的輸出端即系統(tǒng)運(yùn)行的最終產(chǎn)出，并將這些反饋信息與計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)行

比較，判斷是否存在偏差，然后再?zèng)Q定是否調(diào)整投入或運(yùn)行過程。而前饋控制監(jiān)控的是系統(tǒng)

輸入端的投入變量，目的是確保投入與計(jì)劃相吻合。

糾偏措施

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圖12-1前饋控制與反饋控制的比較

專欄12-1

反傾銷預(yù)警系統(tǒng)

加入世界貿(mào)易組織（WT。）以來，隨著出口貿(mào)易額的快速增長，我國出口產(chǎn)品不斷遭到外國

政府的反傾銷調(diào)查和制裁，我國已成為世界范圍內(nèi)的反傾銷最大受害國，反傾銷涉及家電、

皮革制品、紡織品、鋼鐵、家具等眾多行業(yè)領(lǐng)域。反傾銷給我國企業(yè)造成了巨大損失。為了

使中國企業(yè)能夠在進(jìn)口國企業(yè)提起反傾銷申訴之前及時(shí)采取防范措施以減少企業(yè)損失,2003

年年底上海WTO事務(wù)咨詢中心建成了第一個(gè)全國性的反傾銷預(yù)警系統(tǒng)。該系統(tǒng)主要分為三

塊:對(duì)中國出口產(chǎn)品的數(shù)量和價(jià)格進(jìn)行定時(shí)監(jiān)控，一個(gè)月監(jiān)控一次;幫助企業(yè)進(jìn)行單個(gè)產(chǎn)品傾

銷幅度的試算;測算出口產(chǎn)品對(duì)進(jìn)口方相關(guān)產(chǎn)業(yè)的損害程度。

在該系統(tǒng)的監(jiān)測下，如果有關(guān)產(chǎn)品出口某國市場連續(xù)激增，該系統(tǒng)將顯現(xiàn)“黃燈”預(yù)警;

如果有關(guān)產(chǎn)品出口國外的情況已可能使進(jìn)口國方面納入反傾銷議程，該系統(tǒng)將顯現(xiàn)“紅燈”

預(yù)警。這個(gè)預(yù)警系統(tǒng)顯示的預(yù)警結(jié)果比進(jìn)口國方面對(duì)我國企業(yè)提出反傾銷申訴早3~6個(gè)月。

這一段時(shí)間將使我國行業(yè)協(xié)會(huì)和行業(yè)內(nèi)企業(yè)有充足的時(shí)間進(jìn)行內(nèi)部自限并提前應(yīng)對(duì)。

（二）現(xiàn)場控制

現(xiàn)場控制又稱為即時(shí)控制，是指在某項(xiàng)活動(dòng)或者某種工作過程中，管理者在現(xiàn)場對(duì)正在進(jìn)

行的活動(dòng)或行為給予必要的監(jiān)督、指導(dǎo)，以保證活動(dòng)和行為按照規(guī)定的程序和要求進(jìn)行的管

理活動(dòng)。現(xiàn)場控制是一種管理者與被管理者面對(duì)面進(jìn)行的控制活動(dòng)，其目的在于及時(shí)糾正工

作中出現(xiàn)的各種偏差，保證工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?，F(xiàn)場控制的效果與管理者的素質(zhì)、工作作風(fēng)、

領(lǐng)導(dǎo)方式等因素密切相關(guān)。正如專欄12-2中所描述的，CBA籃球比賽的結(jié)果與主教練指教

思想、指教風(fēng)格、指揮藝術(shù)等高度相關(guān)。此外，管理者的言傳身教具有很大的作用。例如，

員工的操作發(fā)生錯(cuò)誤時(shí)，班組長有責(zé)任向其指出并做出正確的示范動(dòng)作以幫助其改正。

專欄12-2

CBA籃球比賽中教練的控制工作

不管是CBA還是NBA,籃球比賽的現(xiàn)場都少不了教練。在場下，教練要做的工作包括指導(dǎo)

整個(gè)球隊(duì)訓(xùn)練戰(zhàn)術(shù)配合、指導(dǎo)球員練習(xí)技術(shù)動(dòng)作，以及與助手、球員一同分析下一個(gè)比賽對(duì)

手的比賽錄像并制定比賽方案等。在比賽現(xiàn)場，教練則需要每時(shí)每刻緊盯著比賽進(jìn)展情況。

不同教練員的舉止差異往往很大，有些教練相對(duì)沉穩(wěn)地坐在場邊座位上，有些教練則一直站

著并走來走去;有的教練說話少，有的教練則不停地大喊大叫。教練需要根據(jù)比賽進(jìn)展情況，

及時(shí)調(diào)換球員，或者及時(shí)地要求暫停以改變戰(zhàn)術(shù)或者叮囑球員要注意哪些問題。教練的工作

目標(biāo)只有一個(gè)，那就是保證比賽的勝利。盡管能否取勝在很大程度上取決于雙方實(shí)力的對(duì)比，

但在一定程度上也取決于教練的現(xiàn)場指揮和控制，如果控制不力,再有實(shí)力的球隊(duì)也會(huì)輸球。

教練工作的效果與教練本人對(duì)比賽進(jìn)程的解讀、指教思路、指教風(fēng)格、指揮藝術(shù)等因素密切

相關(guān)。

現(xiàn)場控制集中表現(xiàn)在基層管理活動(dòng)中，其內(nèi)容主要包括:直接向下屬指示適當(dāng)?shù)墓ぷ鞣椒?/p>

和工作過程;在現(xiàn)場監(jiān)督下屬的工作，以確保計(jì)劃目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn);發(fā)現(xiàn)問題，立即采取措施

以解決問題;發(fā)現(xiàn)以前未曾出現(xiàn)過的新問題、新情況，果斷采取措施予以糾正，或者及時(shí)向

上級(jí)主管匯報(bào)情況。

有效的現(xiàn)場控制需要具備如下條件：

1.較高素質(zhì)的管理者

在現(xiàn)場控制中，管理者沒有足夠的時(shí)間對(duì)問題進(jìn)行深入仔細(xì)的調(diào)研，也很少有機(jī)會(huì)和他人

一起分析討論，常常需要依賴自身的知識(shí)、能力和經(jīng)驗(yàn)，甚至是直覺來及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決問題。

高素質(zhì)的管理者不僅能夠及時(shí)解決常見問題，而且面對(duì)棘手的新問題，也能夠及時(shí)做出準(zhǔn)確

的判斷，并果斷提出處理意見。

2.下屬人員的積極參與和配合

現(xiàn)場控制的有效實(shí)施不僅需要管理者及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并果斷提出處理意見，還需要下屬人員

的積極參與和配合。下屬人員不僅要按規(guī)程和要求開展工作，還要能夠準(zhǔn)確領(lǐng)會(huì)并有效執(zhí)行

管理者提出的指導(dǎo)建議或問題處理意見，這樣才能保證工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。就像在CBA籃球

比賽中，即使教練的現(xiàn)場指導(dǎo)意見再恰當(dāng)，如果球員不遵守或不能有效執(zhí)行，比賽還是會(huì)輸。

此外，管理者提出處理意見時(shí)也需要聽取下屬人員的意見和建議。

3.適當(dāng)?shù)氖跈?quán)

在工作現(xiàn)場，問題的出現(xiàn)和偏差的發(fā)生往往比較突然，問題也比較具體，這就要求基層管

理者必須果斷決策，采取各種措施，以及時(shí)解決問題，消除偏差。如果基層管理者沒有足夠

的決策權(quán)，事事都要向上級(jí)請(qǐng)示并等待處理意見，那么就可能錯(cuò)過處理問題的最佳時(shí)機(jī)，導(dǎo)

致更大偏差和損失的發(fā)生。

4.層層控制，各司其職

一個(gè)組織中，往往存在多個(gè)管理層級(jí)，有效的現(xiàn)場控制必須由最熟悉情況的管理者實(shí)施,

這樣才能保證全面而深入地了解問題，并提出最為切實(shí)可行的方案，而且還可以避免多頭控

制和越級(jí)管理。

（三）反饋控制

反饋控制指管理者通過分析工作結(jié)果，將它與控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)偏差并分析成因，

然后擬定糾偏措施并予以實(shí)施，以防止偏差繼續(xù)發(fā)展，或防止今后再度發(fā)生。反饋控制的特

點(diǎn)是，管理者根據(jù)輸出的結(jié)果進(jìn)行控制。由于作業(yè)過程、信息反饋以及采取糾偏措施三者之

間往往存在時(shí)滯，控制效果往往差于現(xiàn)場控制和前饋控制。所以，反饋控制實(shí)際上是一種“亡

羊補(bǔ)牢”式的控制。目前在組織中廣泛應(yīng)用的反饋控制方法有財(cái)務(wù)報(bào)告、質(zhì)量控制報(bào)告、員

工成績?cè)u(píng)定等。

三、控制系統(tǒng)

（一）控制系統(tǒng)的構(gòu)成

控制系統(tǒng)是指由控制主體、控制客體、控制信息和控制措施構(gòu)成的具有自身目標(biāo)和功能的

管理系統(tǒng)。其構(gòu)成如圖12-2所示。

1.控制主體

控制主體是指各級(jí)管理人員及其所屬的職能部門。任何控制活動(dòng)，最終都是由組織中的人

執(zhí)行和具體操作的。管理人員的管理水平，是影響組織內(nèi)部控制系統(tǒng)作用大小的決定性因素。

管理人員所在的部門、所處的管理層次不同，實(shí)施控制的主要任務(wù)也不盡相同。一般來說,

高層管理人員主要從事例外性的、非程序性的和重大的程序性的控制活動(dòng)，而中層和基層管

理人員集中從事例行的、程序性的控制活動(dòng)。

控制措施

2.控制客體

控制客體即控制對(duì)象。一個(gè)組織的各種要素和全部活動(dòng)都可能成為控制的對(duì)象。當(dāng)然，控

制的客體有主次輕重之分。在實(shí)踐過程中，管理者要特別強(qiáng)調(diào)抓住主要活動(dòng)、主要事項(xiàng)和主

要環(huán)節(jié)，著重尋找關(guān)系組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵性偏差并努力糾正。在企業(yè)管理實(shí)踐中，控制的

對(duì)象往往落在人員行為、預(yù)算、作業(yè)和全面績效等方面。

3.控制信息

控制工作要有現(xiàn)實(shí)的依據(jù)，即控制信息?？刂菩畔⑿枰m當(dāng)?shù)拿浇槲镞M(jìn)行傳遞，這樣的媒

介物可以稱為控制媒體。例如，在十字路口安裝的電子監(jiān)測儀，交通警察借助該裝置對(duì)司機(jī)

的駕駛行為進(jìn)行全天候的監(jiān)督檢查，以警示司機(jī)不要發(fā)生違章行為。這種裝置就是控制的媒

體。隨著科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，越來越多的媒體被納入管理控制體系中，以計(jì)算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)

絡(luò)技術(shù)為基礎(chǔ)的管理信息系統(tǒng)就是控制媒體的后起之秀。管理信息系統(tǒng)的基本功能就是采集

數(shù)據(jù)并將其轉(zhuǎn)換成對(duì)管理者有用的信息。

1.控制措施

控制過程可以看作是控制主體采取控制措施進(jìn)而對(duì)控制客體施加影響的過程，這一過程是

個(gè)連續(xù)不斷的信息傳遞與反饋過程，信息是控制的基礎(chǔ)，管理者依據(jù)控制信息決定要采取的

控制措施。

（二）控制系統(tǒng)的特點(diǎn)

任何一個(gè)控制系統(tǒng)都包括控制主體、控制客體、控制信息和控制措施這四方面要素，它們

構(gòu)成了一個(gè)有機(jī)的完整系統(tǒng)。和其他系統(tǒng)相比，控制系統(tǒng)具有自身的一些特點(diǎn)。

1.控制系統(tǒng)具有明確的目的性

從根本上講，任何一個(gè)控制系統(tǒng)的目的都不外乎以下兩方面：保證現(xiàn)有計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)及修正

現(xiàn)有計(jì)劃。但對(duì)于一個(gè)具體的控制系統(tǒng)而言，上述兩個(gè)方面總是可以衍化為一些更加明確

的目的，并成為整個(gè)系統(tǒng)努力的方向。

2.控制系統(tǒng)是一個(gè)信息反饋系統(tǒng)

控制系統(tǒng)主要以信息反饋為基礎(chǔ)，通過對(duì)比控制標(biāo)準(zhǔn);和反饋信息，判斷是否存在偏差及

偏差的大小，為制定控制措施提供依據(jù)。在采取控制措施之后，還要進(jìn)一步通過反饋來檢查

措施的有效性。

3.控制系統(tǒng)具有較強(qiáng)的環(huán)境適應(yīng)性

組織的控制系統(tǒng)是一個(gè)管理系統(tǒng)，它總是在特定的環(huán)境條件下服務(wù)于特定的組織目標(biāo)?？?/p>

制系統(tǒng)與外部環(huán)境相互作用?？刂葡到y(tǒng)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性，主要表現(xiàn)為兩方面:一是環(huán)境

復(fù)雜多變，控制系統(tǒng)必須適應(yīng)環(huán)境的變化，控制標(biāo)準(zhǔn)和控制方法也不能一成不變。二是在一

定的范圍和限度內(nèi)，系統(tǒng)能夠具有對(duì)外界環(huán)境變化的抗干擾能力。同時(shí)，控制系統(tǒng)可以有

限度地影響到一些環(huán)境條件的變化，使環(huán)境的變化朝著有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的方向發(fā)展。

第二節(jié)控制工作的過程

控制工作的過程是指在動(dòng)態(tài)環(huán)境下，為確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而開展的監(jiān)督、檢查和糾正偏

差的管理活動(dòng)過程。在管理實(shí)踐中，存在針對(duì)不同控制對(duì)象進(jìn)行的不同控制活動(dòng)。例如，從

生產(chǎn)作業(yè)角度看，存在質(zhì)量控制、采購控制、計(jì)劃進(jìn)度控制等；從人事管理角度看，存在員

工士氣控制、員工流動(dòng)率控制、員工職務(wù)晉升控制、員工工作效率控制等。不論控制活動(dòng)的

對(duì)象是什么，任何一項(xiàng)控制活動(dòng)的全過程基本是一致的?？刂乒ぷ鞯幕具^程包括三個(gè)環(huán)

節(jié):制定控制標(biāo)準(zhǔn);衡量工作績效;糾正偏差。

一、制定控制標(biāo)準(zhǔn)

控制必須有標(biāo)準(zhǔn)，離開了可比較的標(biāo)準(zhǔn)就無法實(shí)施控制。因此，控制工作過程的首要環(huán)節(jié)

就是制定控制標(biāo)準(zhǔn)。這里所說的標(biāo)準(zhǔn)是指衡量組織或個(gè)人工作績效的內(nèi)容和尺度。一般來說,

一項(xiàng)任務(wù)的完成與否以及完成的質(zhì)量和效果，存在多個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)。例如，對(duì)企業(yè)銷售部門工

作的評(píng)價(jià)包括銷售量、銷售收人、銷售增長率、市場占有率、貨款回收率、銷售成本等一系

列指標(biāo)，這些指標(biāo)共同構(gòu)成業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系。但控制不等于績效評(píng)價(jià)，控制的目的不是

對(duì)控制客體進(jìn)行全面而細(xì)致的評(píng)價(jià)，而是通過評(píng)價(jià)發(fā)現(xiàn)偏差并糾正偏差，從而保證計(jì)劃和組

織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。制定控制標(biāo)準(zhǔn)，先要明確控制對(duì)象?？刂茦?biāo)準(zhǔn)將會(huì)在很大程度上決定著組織

中的員工追求。

控制和計(jì)劃密不可分，控制就是要保證計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。因此，控制的標(biāo)準(zhǔn)主要來自計(jì)劃。但

由于計(jì)劃的明細(xì)度、復(fù)雜性和差異性很大，并且控制不可能面面俱到，因此，管理者需要從

整個(gè)計(jì)劃和所有目標(biāo)中挑選出關(guān)鍵的指標(biāo)來作為控制標(biāo)準(zhǔn)。

（一）控制標(biāo)準(zhǔn)類型

1.實(shí)物標(biāo)準(zhǔn)與價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)

實(shí)物標(biāo)準(zhǔn)是非貨幣衡量標(biāo)準(zhǔn)，它以實(shí)物單位數(shù)量作為計(jì)量的標(biāo)準(zhǔn)。在耗用原材料、耗費(fèi)勞

動(dòng)力、提供服務(wù)及生的材料消耗量，以及生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量等方面常常采用這類標(biāo)準(zhǔn)，用于反

映諸如單位產(chǎn)品產(chǎn)出所需工時(shí)數(shù)、耗電量、原材料消耗量，以及單位機(jī)器臺(tái)時(shí)產(chǎn)量、貨運(yùn)

噸公里油耗等數(shù)量指標(biāo)。此外，這類標(biāo)準(zhǔn)還可用于反映品質(zhì)，諸如汽車的最大功率、最大扭

矩、最高時(shí)速、百公里油耗、最小轉(zhuǎn)彎半徑等。

在應(yīng)用貨幣值衡量工作業(yè)績時(shí)，會(huì)產(chǎn)生各種不同的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)沒有確定的實(shí)物單

位而只以一定的金額予以表示，用于衡量投人、產(chǎn)出的絕對(duì)金額或相對(duì)數(shù)。例如，企業(yè)在一

定時(shí)期內(nèi)的銷售額、工資總額、成本總額、流動(dòng)資金占用額、固定資產(chǎn)投資額等。

2.成本標(biāo)準(zhǔn)與收益標(biāo)準(zhǔn)

成本標(biāo)準(zhǔn)和收益標(biāo)準(zhǔn)都屬于價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。其中，成本標(biāo)準(zhǔn)是用貨幣表示的各種活動(dòng)的投入。

常見的成本標(biāo)準(zhǔn)有:單位產(chǎn)品的直接成本和間接成本;單位產(chǎn)品的固定成本和變動(dòng)成本;一定

時(shí)期內(nèi)的工資總額、原材料成本、折舊、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、銷售費(fèi)用等。

把貨幣標(biāo)準(zhǔn)用于經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的收人即收益標(biāo)準(zhǔn)。收益標(biāo)準(zhǔn)也是多種多樣，如產(chǎn)品銷售收入、

營業(yè)收入、證券投資收入、營業(yè)外收支凈額、利潤、每股凈收益等。

3.歷史標(biāo)準(zhǔn)與計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)

過去曾經(jīng)達(dá)到的歷史水平可以作為未來的控制標(biāo)準(zhǔn)。例如，一些企業(yè)將歷史上的最高利潤

額作為本年度的利潤指標(biāo)，這就是歷史標(biāo)準(zhǔn)。管理者也可以編制計(jì)劃指標(biāo)，以此作為未來管

理活動(dòng)中的控制標(biāo)準(zhǔn)，這就是計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)。例如，企業(yè)可以根據(jù)市場競爭激烈程度和自身發(fā)展

需要提出新產(chǎn)品開發(fā)的計(jì)劃指標(biāo)一一每半年推出一種新產(chǎn)品，以此作為未來三年內(nèi)研究開

發(fā)部門工作的控制標(biāo)準(zhǔn)。

4.有形標(biāo)準(zhǔn)和無形標(biāo)準(zhǔn)

一般情況下，管理者可以用實(shí)物指標(biāo)或價(jià)值指標(biāo)作為控制的依據(jù)，這些指標(biāo)都屬于有形

標(biāo)準(zhǔn)。并且，不管是實(shí)物標(biāo)準(zhǔn)還是價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)共同特點(diǎn)就是可以量化，因此，操作起來

比較方便，容易把握。難以確定的是那些既不能以實(shí)物又不能以貨幣來衡量的標(biāo)準(zhǔn)，如用于

衡量管理人員的創(chuàng)新能力、協(xié)調(diào)能力、責(zé)任感的標(biāo)準(zhǔn)，用于衡量廣告效果的標(biāo)準(zhǔn)等。這些標(biāo)

準(zhǔn)被稱為無形標(biāo)準(zhǔn)。

（二）制定控制標(biāo)準(zhǔn)的要求

1.目的性

控制工作必須以實(shí)現(xiàn)組織計(jì)劃為目的。一項(xiàng)計(jì)劃對(duì)工作提出的要求，有的是具體的、可以

控制的，有的則不具體、難以控制。為了便于實(shí)施控制，應(yīng)當(dāng)將計(jì)劃中規(guī)定的目標(biāo)、要求轉(zhuǎn)

換成具體的、易于操作的控制標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)明確清晰，通俗易懂，便于理解和操作，同

時(shí)必須忠實(shí)地體現(xiàn)計(jì)劃中所規(guī)定的各項(xiàng)目標(biāo)和要求。

2.多元性

一個(gè)組織，不論是企業(yè)還是政府機(jī)關(guān)、學(xué)校、醫(yī)院，其目標(biāo)都不是單一的，而是多元的。

例如，一個(gè)大學(xué)的辦學(xué)目標(biāo)可能涉及招生質(zhì)量、教學(xué)質(zhì)量、科研成果、學(xué)生心理健康指數(shù)、

畢業(yè)生就業(yè)率、國際排名等。每一個(gè)目標(biāo)都可以轉(zhuǎn)換為一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，因此，控制標(biāo)準(zhǔn)也是多元

的。目標(biāo)的多元性直接導(dǎo)致控制標(biāo)準(zhǔn)的多元性。

3.可檢驗(yàn)性

控制標(biāo)準(zhǔn)不能是虛無縹緲的幻想，而是應(yīng)具有可檢驗(yàn)性，能夠用來衡量工作績效。要使控

制標(biāo)準(zhǔn)具有可檢驗(yàn)性，最基本的方法就是把目標(biāo)轉(zhuǎn)換成定量化的指標(biāo).例如，某企業(yè)研究開

發(fā)部門制定的工作績效標(biāo)準(zhǔn)有一項(xiàng)是“積極開展產(chǎn)品研究開發(fā)工作”，而“積極”這一標(biāo)準(zhǔn)

的可檢驗(yàn)性就較差。如果把“積極”量化為每年提供多少個(gè)產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)意，實(shí)施多少個(gè)產(chǎn)品

開發(fā)項(xiàng)目，保證多少個(gè)開發(fā)項(xiàng)目正式投入生產(chǎn)等指標(biāo)，控制標(biāo)準(zhǔn)就具備了可檢驗(yàn)性的特征。

但并不是所有的目標(biāo)都能夠定量化。在這種情況下，應(yīng)盡量把控制指標(biāo)轉(zhuǎn)化為定量指標(biāo)，提

高其可檢驗(yàn)性。例如，可將很難定量表示的企業(yè)中高層管理者領(lǐng)導(dǎo)行為的控制標(biāo)準(zhǔn)，轉(zhuǎn)化為

“事業(yè)心”“創(chuàng)新能力”“溝通能力”“協(xié)調(diào)能力”等指標(biāo)，每一個(gè)指標(biāo)細(xì)分為“很好”

“好”“一般”“差”“很差”五個(gè)等級(jí)，給定等級(jí)分值（如5、4、3、2、1）,各項(xiàng)得分相加,

就可以得到領(lǐng)導(dǎo)行為的綜合評(píng)價(jià)結(jié)果。

4.可行性

控制標(biāo)準(zhǔn)的制定要切實(shí)可行，尤其是標(biāo)準(zhǔn)水平的高低要適當(dāng)。標(biāo)準(zhǔn)制定得太高或太低都可

能會(huì)影響執(zhí)行人員工作的積極性。為保證標(biāo)準(zhǔn)的可行性，首先，控制標(biāo)準(zhǔn)必須明確清晰，便

于理解，易于把握。其次，標(biāo)準(zhǔn)要具有實(shí)現(xiàn)的可能性，即這些標(biāo)準(zhǔn)要反映事物的發(fā)展方向，

符合客觀規(guī)律，要有實(shí)現(xiàn)的根據(jù)，執(zhí)行者通過一定的努力是能夠?qū)崿F(xiàn)的。

5.協(xié)調(diào)一致性

組織目標(biāo)總是通過組織內(nèi)各個(gè)部門和人員對(duì)自身目標(biāo)的追求實(shí)現(xiàn)的。換句話說，組織的整

體目標(biāo)是通過內(nèi)部各個(gè)部門、各個(gè)崗位的子目標(biāo)體現(xiàn)出來的。需要注意的是，組織的整體目

標(biāo)和各個(gè)子系統(tǒng)的子目標(biāo)之間既存在一致性，又存在矛盾性。例如，一個(gè)企業(yè)的所有部門都

希望企業(yè)能夠不斷發(fā)展壯大，只有企業(yè)發(fā)展壯大了，各部門才能獲得長期穩(wěn)定的發(fā)展，從這

一方面講，各部門的利益目標(biāo)是一致的。但是，各個(gè)部門同時(shí)還希望本部門的發(fā)展快于其他

部門，收益多于其他部門，這樣就會(huì)出現(xiàn)部門之間、部門和企業(yè)整體之間的利益不一致。為

了確保企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，控制標(biāo)準(zhǔn)的制定必須體現(xiàn)部門目標(biāo)與企業(yè)整體目標(biāo)應(yīng)一致的要

求。這種一致往往不能依靠行政命令，而要靠利益的引導(dǎo)和驅(qū)動(dòng)。為此，在標(biāo)準(zhǔn)制定過程中，

要允許各方的參與和協(xié)商。這樣做，一方面可以保證所產(chǎn)生的標(biāo)準(zhǔn)能夠被各方接受，使標(biāo)準(zhǔn)

具有群眾基礎(chǔ):另一方面可以調(diào)動(dòng)各方面的積極性，增強(qiáng)各方的責(zé)任感和使命感，從而為目

標(biāo)的實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造有利條件。

二、衡量工作績效

對(duì)照控制標(biāo)準(zhǔn)衡量實(shí)際工作績效是組織控制過程的第二步，它又可以分為兩個(gè)小步驟:一

是評(píng)定或預(yù)測計(jì)劃的執(zhí)行情況:二是進(jìn)行實(shí)績與控制標(biāo)準(zhǔn)的比較，并判定偏差的程度。

實(shí)際績效的測定直接關(guān)系到控制過程的質(zhì)量，要測定實(shí)際績效必須堅(jiān)持系統(tǒng)檢查、實(shí)事求

是、抓住重點(diǎn)、持之以恒的原則。酒過調(diào)查、匯報(bào)、統(tǒng)計(jì)、分析等方法全面而準(zhǔn)確地了解實(shí)

際情況:要力求真實(shí)，防止文過飾非、空洞無物；要抓重點(diǎn)，對(duì)關(guān)鍵處進(jìn)行重點(diǎn)檢查，使控

制活動(dòng)具有針對(duì)性。為了防止被控制者歪曲或隱瞞實(shí)際情況，管理者可建議統(tǒng)計(jì)、審計(jì)、政

策研究等部門專門從事這項(xiàng)工作。也可以采取逐級(jí)考核的辦法，由直接上級(jí)對(duì)下屬部門或個(gè)

人進(jìn)行業(yè)績考核。例如，在一所大學(xué)中，校長對(duì)院長進(jìn)行考核，院長對(duì)專業(yè)負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核，

專業(yè)負(fù)責(zé)人對(duì)教師進(jìn)行考核。如此，就可以在組織內(nèi)部形成完整的業(yè)績考核體系。同時(shí)還要

注意，不要把實(shí)際業(yè)績簡單地理解為某項(xiàng)工作或某個(gè)項(xiàng)目的最后結(jié)果，在許多情況下，中間

過程或狀態(tài)也是績效考核的對(duì)象?？刂频哪康牟皇呛饬靠冃Ф沁_(dá)到預(yù)期的績效。所以，在

控制過程中，也要預(yù)測可能出現(xiàn)的偏差，以控制未來的績效。衡量工作績效流程如圖12-3

所示。

圖12-3衡量工作績效示意圖

對(duì)工作業(yè)績進(jìn)行評(píng)定，必須要有足夠的、及時(shí)的、可靠的信息作為依據(jù)。用于衡量工作績

效的各種信息應(yīng)滿足三個(gè)方面的要求:及時(shí)\可靠和經(jīng)濟(jì)適用性。首先，信息要及時(shí)。及時(shí)

有兩層含義:一是及時(shí)記錄那些事后不能追憶和不能再現(xiàn)的重要信息。例如，重要會(huì)議上的

發(fā)言和最后決議、工作過程質(zhì)量的檢驗(yàn)信息、產(chǎn)量信息等。二是信息的加工、檢索和傳遞速

度要快。如果信息不能及時(shí)提供給各級(jí)主管人員及相關(guān)人員，就會(huì)逐步失去它的使用價(jià)值。

其次，信息要可靠。道聽途說的消息不能作為有效的信息使用。信息的可靠性除了與信息的

精確程度有關(guān)外，還與信息的完整性有關(guān)，單一的信息往往是不可靠的。例如，在某一學(xué)期，

某大學(xué)所有教師在學(xué)術(shù)刊物上公開發(fā)表的論文數(shù)量快速增長，但這不能完全說明該學(xué)校的整

體科研水平一定提高了。要做出準(zhǔn)確判斷，還必須對(duì)每位教師發(fā)表論文的數(shù)量、論文發(fā)表的

期刊等級(jí)等信息進(jìn)行分析。公開發(fā)表論文數(shù)量的增長，可能只是少數(shù)幾位教師努力的結(jié)果，

而其他多數(shù)教師的科研狀況并未來出現(xiàn)明顯變化。再次，控制工作需要的是適用的信息。不

同的管理部門對(duì)信息的種類、范圍、內(nèi)容、詳細(xì)程度、精確性和使用頻率等方面的要求是各

不相同的。如果不加區(qū)分地向所有管理部門提供相同的信息，不僅會(huì)造成信息的大量冗余，

增加信息處理工作的負(fù)擔(dān)和費(fèi)用，而且還會(huì)給管理者查找其所需的信息帶來困難，造成時(shí)間

上的浪費(fèi)。

評(píng)定了工作績效后，就可以將之與控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，以確定有無偏差發(fā)生及偏差的大小。

如果績效與標(biāo)準(zhǔn)之間不存在偏差，就可以認(rèn)為執(zhí)行者按照計(jì)劃的要求不折不扣地完成了任務(wù)。

但是，績效和控制標(biāo)準(zhǔn)完全吻合的情形十分罕見，大多數(shù)情況下兩者之間會(huì)存在差異。對(duì)于

偏差，可根據(jù)績效與標(biāo)準(zhǔn)的高低關(guān)系分為正偏差和負(fù)偏差兩類，實(shí)際績效超過控制標(biāo)準(zhǔn)時(shí)為

正偏差，實(shí)際績效低于控制標(biāo)準(zhǔn)時(shí)為負(fù)偏差。管理實(shí)踐中，管理者往對(duì)負(fù)偏差給予足夠的重

視，但對(duì)于正偏差往往是只顧著高興了。很多情況下，正偏差的出現(xiàn)可能是某段時(shí)間內(nèi)特殊

因素作用的結(jié)果，因此，并不能說明組織的工作績效一定就好。此外，根據(jù)偏差程度大小，

還可區(qū)分為允許存在的偏差和超出允許范圍的偏差。對(duì)于超出允許范圍的偏差，管理者必須

給予高度重視，要分析其成因，并及時(shí)采取有針對(duì)性的糾偏措施。

三、糾正偏差

控制過程的第三步是糾正偏差，以使各項(xiàng)工作按照計(jì)劃要求的軌道發(fā)展。通過對(duì)實(shí)際績效

與控制標(biāo)準(zhǔn)的比較,可以檢驗(yàn)兩者之間有無差異。如果不存在差異，工作按原計(jì)劃繼續(xù)推進(jìn)。

如果出現(xiàn)差異，則首先要判斷偏差是否在標(biāo)準(zhǔn)允許的范圍之內(nèi)。若偏差在允許的范圍之內(nèi)，

則工作繼續(xù)進(jìn)行，但也要分析偏差產(chǎn)生的原因，以便進(jìn)一步改進(jìn)工作，做到精益求精；若偏

差超出允許范圍，則應(yīng)及時(shí)地深入分析偏差產(chǎn)生的原因，在分析成因的基礎(chǔ)上找出適當(dāng)?shù)募m

偏措施，糾正偏差，使工作回到計(jì)劃要求的軌道上來。所以，第三步要做好兩項(xiàng)工作:一是

偏差成因分析;二是采取糾偏措施。

（一）偏差成因分析

搞清偏差產(chǎn)生的原因是采取糾偏措施的前提。分析偏差成因常常采取因素分析法，即找出

在控制過程中影響計(jì)劃執(zhí)行效果的全部因素或主要因素，再分別分析它們對(duì)績效的影響方向

和影響力度。

專欄12-3

某高?？蒲兴较陆档脑?/p>

在其他高校普遍加大科研投入力度、努力提高科研水平的情況下，某高校近三年來的科研

經(jīng)費(fèi)支出額和科研成果水平卻呈現(xiàn)出明顯的下降趨勢(shì)。初步分析得知，這種狀況可能與以下

因素有關(guān)：

（1）學(xué)校主校區(qū)搬遷至遠(yuǎn)郊區(qū)，一些具有較強(qiáng)科研能力的教師因擔(dān)心上班路途中的時(shí)間

損失而調(diào)離學(xué)校；

⑵學(xué)校近年來較少關(guān)心教師的生活福利，導(dǎo)致教師工作積極性整體下降；

⑶學(xué)?？蒲型度敕较虬l(fā)生偏差，大部分教師都沒有積極申請(qǐng)或沒能申請(qǐng)到科研經(jīng)費(fèi)；

⑷由于有關(guān)部門對(duì)社科類科研項(xiàng)目管理松懈，申報(bào)過程中人情因素嚴(yán)重，進(jìn)而使通過正

常渠道申請(qǐng)到縱向課題的難度越來越大；

⑸缺乏有效的科研獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，這制約了教師的科研積極性。

該校管理層通過進(jìn)一步的分析確定:因?qū)W校搬遷導(dǎo)致科研骨干教師的流失和因?qū)W校科研管

理體制不完善而導(dǎo)致的教師科研積極性下降是主要原因。該校領(lǐng)導(dǎo)層首先要針對(duì)這兩方面問

題，采取有效措施，以激發(fā)教師的科研積極性并留住科研骨干教師。

這里特別需要注意的是，進(jìn)行偏差原因分析時(shí)，不僅要分析負(fù)偏差，也要分析正偏差。正

偏差也是偏差，不能因?yàn)槌霈F(xiàn)了正偏差而盲目樂觀，其實(shí)，正偏差的出現(xiàn)可能是某段時(shí)間里

特殊因素作用的結(jié)果，并不能說明組織績效一定提高了。例如，某企業(yè)年初制定的銷售目

標(biāo)是1000萬元，結(jié)果僅過了三個(gè)季度，1000萬元的銷售目標(biāo)就完成了，超額完成任務(wù)成

為板上釘釘?shù)氖虑椤ｄN售主管這時(shí)不能盲目樂觀，因?yàn)槌~完成任務(wù)可能是由于政府政策變

化導(dǎo)致的市場需求猛增所致，而不是銷售人員工作績效的提升。你超額完成了任務(wù)，也許競

爭對(duì)手比你超的還多。

（二）采取糾偏措施

在深入分析偏差成因的基礎(chǔ)上，控制者要根據(jù)不同情況采取切實(shí)可行的糾偏措施。一般而

言，采取糾偏措施可以從以下方面考慮：

L改進(jìn)工作方法

通常來說。在組織內(nèi)外部環(huán)境條件沒有發(fā)生較大變化的情況下，工作績效如果達(dá)不到計(jì)

劃的要求，工作方法不當(dāng)可能是主要原因。特別是在企業(yè)中，生產(chǎn)計(jì):劃的目標(biāo)是生產(chǎn)出

高質(zhì)量的、滿足市場需要的產(chǎn)品。因此，計(jì)劃和控制都是以生產(chǎn)為焦點(diǎn)，而生產(chǎn)技術(shù)則是生

產(chǎn)過程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，在很多情況下，偏差是來自于技術(shù)上的問題，為此就要采取技術(shù)

措施，及時(shí)處理生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的技術(shù)問題，以保證生產(chǎn)計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.改進(jìn)組織工作和領(lǐng)導(dǎo)工作

控制職能與組織職能和領(lǐng)導(dǎo)職能是相互影響的。組織方面的問題主要有兩種：一是計(jì)劃制

定出來后，組織方面的工作沒有做好，尤其是執(zhí)行者出現(xiàn)選擇失誤；二是控制工作本身的組

織體系不完善，未能及時(shí)對(duì)已經(jīng)產(chǎn)生的偏差進(jìn)行跟蹤和分析。在這兩種情況下，都應(yīng)改進(jìn)組

織工作，如調(diào)整組織機(jī)構(gòu)、調(diào)整責(zé)權(quán)利關(guān)系、調(diào)換執(zhí)行者、改進(jìn)分工協(xié)作關(guān)系等。

偏差也可能是由于執(zhí)行者能力不足或積極性不高而導(dǎo)致的，這時(shí)就需要改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)方式和提

高領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，即在統(tǒng)一認(rèn)識(shí)和統(tǒng)一努力方向的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)對(duì)員工工作的指導(dǎo)和激勵(lì)，調(diào)動(dòng)

其工作積極性和創(chuàng)造性，提高工作績效。

3.調(diào)整或修正原有計(jì)劃或標(biāo)準(zhǔn)

偏差的產(chǎn)生不僅與執(zhí)行工作有關(guān),還有可能是原有計(jì)劃安排不當(dāng)或者由于內(nèi)外部環(huán)境的變

化導(dǎo)致原有計(jì)劃與現(xiàn)實(shí)狀況之間產(chǎn)生了較大的偏差所致。如果是這樣，就需要調(diào)整原有計(jì)劃。

需要注意的是，調(diào)整計(jì)劃不是任意地變動(dòng)計(jì)劃，調(diào)整不能偏離組織總的發(fā)展目標(biāo)，控制的目

的歸根結(jié)底還是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。在一般情況下，不能以計(jì)劃遷就控制，任意地根據(jù)控制

的需要來修改計(jì)劃。只有當(dāng)事實(shí)證明計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)過高或過低，或因環(huán)境發(fā)生了重大變化致使原

有計(jì)劃的實(shí)施前提不復(fù)存在時(shí)，才能對(duì)計(jì)劃或控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修改。

第三節(jié)控制工作的原則和要求

一、控制工作的原則

控制是管理的一項(xiàng)基本職能，也是容易出現(xiàn)問題的一項(xiàng)工作。許多情況下，管理者制訂

了良好的計(jì)劃，也建立了適當(dāng)?shù)慕M織，但由于缺乏有效的控制，導(dǎo)致目標(biāo)不能達(dá)成。為了保

證對(duì)組織工作進(jìn)行有效的控制，管理者必須遵循以下基本原則：

（一）目標(biāo)明確原則

從根本上講，控制的目的就是要保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。換句話說，控制工作必須圍繞既定

的組織目標(biāo)及為達(dá)成目標(biāo)而制訂的計(jì)劃展開。管理者需要從整個(gè)計(jì)劃和所有目標(biāo)中挑選關(guān)鍵

的指標(biāo)作為控制標(biāo)準(zhǔn)，并依據(jù)控制標(biāo)準(zhǔn)對(duì)實(shí)際工作績效進(jìn)行衡量，以判斷執(zhí)行過程是否出現(xiàn)

偏差。

（二）控制關(guān)鍵點(diǎn)原則

管理者的精力及其可以利用的資源都是有限的，因此，有效的控制要求管理者應(yīng)將主要精

力放在最為重要的事項(xiàng)、活動(dòng)或環(huán)節(jié)上。其實(shí)，管理者即使不完全了解計(jì)劃執(zhí)行過程的全部

具體細(xì)節(jié)，也可以達(dá)到對(duì)組織活動(dòng)的有效控制。一方面，關(guān)鍵點(diǎn)在很大程度上決定著整個(gè)計(jì)

劃的成敗，關(guān)鍵點(diǎn)工作的順利開展將為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ);另一方面，由于控

制點(diǎn)減少了，管理者可以集中利用資源對(duì)少數(shù)的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行更有效的控制，提高控制工作的

有效性。根據(jù)關(guān)鍵點(diǎn)原則，管理者需要從實(shí)際出發(fā)，因地制宜地找出和確定最能反映或體現(xiàn)

其所管轄單位工作成果的關(guān)鍵性因素，對(duì)之加以嚴(yán)密控制，其他的方面則相對(duì)放松控制，這

樣可收到有的放矢、事半功倍的效果。

在抓住關(guān)鍵點(diǎn)的同時(shí)，管理者還必須重視例外情況。由于缺乏準(zhǔn)備，例外情況的出現(xiàn)往往

讓管理者感到措手不及,從而造成很大的影響。因此，管理者應(yīng)集中精力迅速處理例外事件。

但單純地注意例外事件是不夠的，某些例外事件可能影響不大,有些則可能影響較大，因此，

管理者應(yīng)關(guān)注的是那些關(guān)鍵點(diǎn)上的例外事件，而把其他問題交給下屬處理就可以了。

（三）及時(shí)性原則

高效率的控制系統(tǒng)應(yīng)能迅速發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)采取有針對(duì)性的糾偏措施?？刂频募皶r(shí)性原則,

一方面要求管理者能及時(shí)準(zhǔn)確地獲取控制所需要的信息，避免時(shí)過境遷，使控制失去應(yīng)有的

效果:另一方面，管理者要能夠預(yù)見可能發(fā)生的內(nèi)外部環(huán)境變化，使采取的措施與變化著的

環(huán)境相適應(yīng)，即糾偏措施的安排應(yīng)具有一定的預(yù)見性。從及時(shí)性原則看，控制信息的及時(shí)

性非常重要。如果信息的收集和傳遞不及時(shí),信息處理時(shí)間又太長，偏差便得不到及時(shí)矯正。

（四）靈活性原則

盡管人們努力探索未來，預(yù)測事物發(fā)展趨勢(shì)，但未來的不可預(yù)見性始終是客觀存在的人們

努力追求預(yù)測的準(zhǔn)確性，但不準(zhǔn)確性總會(huì)發(fā)生。如果控制不具有彈性，則執(zhí)行時(shí)不免被動(dòng)。

要提高控制的有效性，就要使控制系統(tǒng)具有一定的靈活性。靈活性原則要求制定多種應(yīng)

付變化的預(yù)案且留有一定的后備力量，并采取多種靈活的控制方式和控制方法來達(dá)到控制的

目的?？刂茟?yīng)保證在發(fā)生某些未能預(yù)測到的事件的情況下仍然有效，如環(huán)境突變、計(jì)劃疏漏

等，因此要有彈性和替代方案。管理者應(yīng)從實(shí)際出發(fā),采用多種控制方式以達(dá)到控制的目的，

不能過分依賴正規(guī)的控制方式，如預(yù)算、監(jiān)督、檢查、報(bào)告等，它們雖然都是比較有效的控

制工具，但也都有一定的不完善之處。數(shù)據(jù)、報(bào)告、預(yù)算有時(shí)會(huì)同實(shí)際情況有很大的差別，

過分依賴它們有時(shí)會(huì)導(dǎo)致指揮失誤、控制失靈。例如，銷售預(yù)算會(huì)因?qū)嶋H銷售量大大高于或

低于預(yù)測值而失去控制的意義，因此也要采用一些能隨機(jī)應(yīng)變的控制方式和方法，如彈性預(yù)

算、跟蹤控制等。

（五）經(jīng)濟(jì)性原則

控制是一項(xiàng)需要投入的管理活動(dòng)，其耗費(fèi)之大正是某些問題應(yīng)予控制但沒有加以控制的

主要原因之一。是否進(jìn)行控制、控制到什么程度，都涉及費(fèi)用，因此必須考慮控制的經(jīng)濟(jì)

性，要把控制所需的費(fèi)用與控制所產(chǎn)生的效果進(jìn)行經(jīng)濟(jì)上的比較，只有當(dāng)有利可圖時(shí)才實(shí)施

控制的經(jīng)濟(jì)性原則，一方面要求應(yīng)有選擇地實(shí)施控制，全面周密的控制不僅是不可能的往往

也是不經(jīng)濟(jì)的。要因地制宜地選擇關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行控制，控制點(diǎn)太多會(huì)不經(jīng)濟(jì)，控制點(diǎn)太少則會(huì)

失去控制。另一方面，要努力降低控制的各種耗費(fèi)而提高控制效果，要不斷改進(jìn)控制方法和

手段，以最少的投入查出偏差并采取有針對(duì)性的糾偏措施。費(fèi)用的降低使管理者有可能在更

大范圍內(nèi)實(shí)行控制?；ㄙM(fèi)少且效率高的控制系統(tǒng)才是有效的控制系統(tǒng)。

二、有效控制的要求

要使控制工作發(fā)揮作用，取得預(yù)期的成效，在具體運(yùn)用以上五條原則設(shè)計(jì)控制系統(tǒng)和采用

控制措施時(shí)，還要特別注意滿足以下幾個(gè)要求：

（一）控制工作要具有全局觀念

組織的一切行為都應(yīng)當(dāng)圍繞組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而展開?？刂乒ぷ饕埠推渌ぷ饕粯?，應(yīng)當(dāng)著

眼于組織發(fā)展的整體需要，即從組織發(fā)展的全局出發(fā)，有計(jì)劃、有步驟地開展控制工作。因

此，在各個(gè)部門及其成員在為實(shí)現(xiàn)其個(gè)別的或局部的目標(biāo)而努力的同時(shí)，一定要兼顧組織全

局的目標(biāo)，切忌因局部目標(biāo)而忽視組織全局的發(fā)展。

（二）控制工作要與計(jì)劃和組織相適應(yīng)

管理的各項(xiàng)職能相互關(guān)聯(lián)、相互制約。既然控制的目的是保證計(jì)劃得到順利實(shí)施，它就需

要依靠組織中的各個(gè)單位、各個(gè)部門及全體員工來實(shí)施。所以，控制系統(tǒng)和控制方法的設(shè)計(jì)

和選擇應(yīng)當(dāng)