論擔(dān)保公司的員工激勵(lì)機(jī)制在全程風(fēng)險(xiǎn)管理

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員工激勵(lì)機(jī)制是績效考核中最核心的部分，而績效考核在整個(gè)人力資源管理體系中又處于核心的地位，員工激勵(lì)機(jī)制是人力資源管理的核心的核心。對于擔(dān)保公司來講，員工激勵(lì)機(jī)制設(shè)置合理有效，不但能夠激活并整合人力資源的各項(xiàng)職能，形成組織內(nèi)部強(qiáng)大的內(nèi)驅(qū)力和拉動力，并且可以起到防范風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)的目的。但是，目前大多數(shù)擔(dān)保公司的員工激勵(lì)機(jī)制并沒有從擔(dān)保公司特有的風(fēng)險(xiǎn)管理視角上去考慮，更多的是照搬照抄傳統(tǒng)制造業(yè)、服務(wù)性企業(yè)或者國內(nèi)商業(yè)銀行的員工激勵(lì)機(jī)制，往往只強(qiáng)調(diào)了激勵(lì)機(jī)制刺激業(yè)績功能優(yōu)勢，忽視了擔(dān)保行業(yè)特殊的風(fēng)險(xiǎn)控制的激勵(lì)功能。

本文是筆者從事?lián)ｏL(fēng)險(xiǎn)管理工作六年來從風(fēng)險(xiǎn)管理角度對內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制的思考總結(jié)，重點(diǎn)從擔(dān)保行業(yè)特有的風(fēng)險(xiǎn)管理手段去思考怎么對擔(dān)保公司的員工激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行重建，運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制讓業(yè)務(wù)一線全員自覺產(chǎn)生一種全程風(fēng)險(xiǎn)管理意識，提高公司風(fēng)險(xiǎn)管理能力。所構(gòu)建出來的激勵(lì)機(jī)制也經(jīng)過市場的考驗(yàn)，適合短中期等不同期限不同品種的擔(dān)保業(yè)務(wù)考核，創(chuàng)造出三年來“零風(fēng)險(xiǎn)”、“零代償”的成績。

一、擔(dān)保公司員工激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀和問題分析

1、沒有注重?fù)?dān)保行業(yè)的特點(diǎn)和實(shí)際情況，照搬照抄其他行業(yè)的員工激勵(lì)機(jī)制，形成不科學(xué)的激勵(lì)文化。

擔(dān)保行業(yè)是經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)，具有獨(dú)特的行業(yè)特殊性，業(yè)務(wù)開拓和風(fēng)險(xiǎn)控制兩條腿走路，但從收益和所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)來看，收取3％左右的擔(dān)保費(fèi)卻要承受100％的擔(dān)保責(zé)任，況且擔(dān)保公司所面對的對象是銀行所“拋棄”的骨頭，需要擔(dān)保公司給與加料烹飪銀行才能吃得了的項(xiàng)目，擔(dān)保公司要能盈利，就必須保證所承保的項(xiàng)目不能出現(xiàn)代償和損失。因此，照搬照抄其他行業(yè)的員工激勵(lì)機(jī)制會導(dǎo)致業(yè)務(wù)一線只是盯著業(yè)務(wù)開拓所帶來的保費(fèi)收入，而忽視風(fēng)險(xiǎn)控制所帶來的免于損失效益。而參照國內(nèi)商業(yè)銀行激勵(lì)機(jī)制的擔(dān)保公司是推行一種“零代償”的風(fēng)險(xiǎn)控制文化，在這個(gè)指導(dǎo)思想下的激勵(lì)約束是“終身責(zé)任制”，從表面看，這種風(fēng)險(xiǎn)控制文化可以理解為“高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求”，但其實(shí)質(zhì)邏輯后果是鼓勵(lì)了員工在信用擔(dān)保機(jī)構(gòu)內(nèi)部普遍掩飾和推遲風(fēng)險(xiǎn)暴露的行為，以續(xù)保的方式讓風(fēng)險(xiǎn)繼續(xù)存在，最終導(dǎo)致信用擔(dān)保機(jī)構(gòu)原本可以降低或緩解的風(fēng)險(xiǎn)大面積得轉(zhuǎn)化為虧損。這種控制文化的不科學(xué)在于：（1）沒有意識到風(fēng)險(xiǎn)和收益是共存的，想“規(guī)避所有風(fēng)險(xiǎn)”的設(shè)想是沒可能的；（2）風(fēng)險(xiǎn)是動態(tài)發(fā)展的，盡早揭示風(fēng)險(xiǎn)和暴露風(fēng)險(xiǎn)可以使信用擔(dān)保機(jī)構(gòu)的損失降至最低程度；（3）絕對化的風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)和強(qiáng)大的負(fù)約束機(jī)制將極大的挫傷從業(yè)人員主動化解風(fēng)險(xiǎn)和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的積極性，而是鼓勵(lì)隱匿和推遲風(fēng)險(xiǎn)暴露的普遍行為，最終不可避免使得良性代償轉(zhuǎn)變?yōu)閻盒源鷥?，?dǎo)致資產(chǎn)質(zhì)量下降。

2、不顧擔(dān)保行業(yè)的特點(diǎn)所設(shè)計(jì)出來的考核機(jī)制存在“外行人考核內(nèi)行人”的問題，造成考核不到位，嚴(yán)重的話會導(dǎo)致人際關(guān)系緊張，影響公司運(yùn)行效率。

擔(dān)保業(yè)是金融服務(wù)業(yè)，所承擔(dān)的工作就是對外進(jìn)行客戶服務(wù)收取擔(dān)保費(fèi)，對內(nèi)要對公司負(fù)責(zé)，做好項(xiàng)目保后跟蹤管理，及時(shí)揭示可能存在的風(fēng)險(xiǎn)；對外服務(wù)的綜合能力可以提高保費(fèi)收入，對內(nèi)負(fù)責(zé)的態(tài)度可以提升項(xiàng)目的信息了解，及時(shí)防范項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，而怎么去考核這些工作呢？現(xiàn)在擔(dān)保公司普遍的做法就是引進(jìn)傳統(tǒng)公司的績效管理辦法，用平衡積分表等技術(shù)專門由人力資源部考核，而人力資源部又根本無法了解業(yè)務(wù)人員、風(fēng)控部門人員所做工作的意義所在和怎么衡量工作業(yè)績，造成“外行人考核內(nèi)行人”的情況；最能衡量的可能就是業(yè)績了，可又會導(dǎo)致業(yè)績至上而忽視風(fēng)險(xiǎn)管理；而有些公司采用全員計(jì)分方式來確定績效分?jǐn)?shù)、但由于業(yè)務(wù)開拓部和風(fēng)控部門本身又有互相監(jiān)督約制作用，考核評分時(shí)可能會存在互相抵制、不客觀的刻意評低分?jǐn)?shù)而導(dǎo)致人際關(guān)系緊張，影響公司運(yùn)行效率。

3、對擔(dān)保公司的盈利模式理解不透徹，片面強(qiáng)調(diào)激勵(lì)機(jī)制的業(yè)績開拓激勵(lì)，而忽視了風(fēng)險(xiǎn)控制所創(chuàng)造的效益激勵(lì)。

部分擔(dān)保公司在激勵(lì)機(jī)制中，業(yè)務(wù)開拓工作有獎(jiǎng)污懲、保后管理則是獎(jiǎng)少懲多，重業(yè)務(wù)拓展激勵(lì)、輕保后管理激勵(lì)；對不良貸款回收激勵(lì)、對正?；厥諞]有激勵(lì)；相對于保前調(diào)查、保中審查環(huán)節(jié)而言，保后管理是時(shí)間跨度長、變化最多、最難跟辦的風(fēng)險(xiǎn)防范環(huán)節(jié)，一旦讓相關(guān)人員感覺吃力不討好，讓市場開拓人員感覺保后管理工作不如市場開拓實(shí)惠，那么就會影響他們對項(xiàng)目的保后工作態(tài)度。而對再保項(xiàng)目來講，頻繁接觸和了解項(xiàng)目信息的恰恰就是這些市場第一線的人員，他們?nèi)绻麤]有積極性去了解項(xiàng)目做保后跟蹤管理工作，那么就是產(chǎn)生信息不對稱，公司無法及時(shí)了解情況而出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)。

4、責(zé)任界定不清晰，問責(zé)機(jī)制缺乏，權(quán)力與責(zé)任倒掛：權(quán)力呈現(xiàn)倒金字塔型、責(zé)任卻呈現(xiàn)正金字塔型，收益與責(zé)任不匹配，嚴(yán)重影響基層人員的積極性，造成業(yè)務(wù)部、風(fēng)控部一線的人員流動性高。

5、業(yè)務(wù)部人員的整體收入水平和風(fēng)控部人員的整體收入水平不平衡不對等，增加部門之間的矛盾、影響員工積極性而出現(xiàn)不作為情況。

6、長期激勵(lì)和短期激勵(lì)不平衡，沒有合理安排，導(dǎo)致員工流動性比較大，保后跟蹤責(zé)任人頻繁變動，跟蹤無法到位。

二、擔(dān)保公司全程風(fēng)險(xiǎn)管理存在的問題和難點(diǎn)分析

1、風(fēng)險(xiǎn)理念偏差和風(fēng)險(xiǎn)意識薄弱，特別在不當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制下表現(xiàn)更明顯。

風(fēng)險(xiǎn)理念偏差和風(fēng)險(xiǎn)意識薄弱主要體現(xiàn)在：（1）業(yè)務(wù)準(zhǔn)入把關(guān)不嚴(yán)，特別在激勵(lì)開拓和不激勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)控制情況下，業(yè)務(wù)人員都會有沖動降低標(biāo)準(zhǔn)承辦項(xiàng)目；（2），特別對于一些關(guān)系好、名氣大、效益好的客戶，認(rèn)為不會淪落到資不抵債和無力償還債務(wù)的地步，而忽視了對客戶信息的收集分析、放松反擔(dān)保要求和監(jiān)管管理、不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營中發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警信號，錯(cuò)過了擔(dān)保貸款收回的最佳時(shí)機(jī)，特別是對這些工作沒有制度化、考核到位的情況下，業(yè)務(wù)人員往往會懶于關(guān)注；（3）客戶管理工作飄忽、粗放，不深入、不細(xì)致，實(shí)地調(diào)查走馬觀花、不核實(shí)只聽片面介紹、真實(shí)了解情況甚少，報(bào)告馬虎應(yīng)付，結(jié)論不客觀科學(xué)等等，特別在對這些工作沒有標(biāo)準(zhǔn)、沒有考核到位的情況下，會養(yǎng)成一種只是走程序文化而不是真正了解項(xiàng)目的所有背景信息，增加了信息不對稱，也增加了項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。

2、風(fēng)險(xiǎn)控制沒有全程觀念，側(cè)重于某一階段，特別在不當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制下表現(xiàn)更明顯。

相關(guān)調(diào)查研究表明：不良擔(dān)保貸款的形成受三大因素影響，保前調(diào)查、保后管理和借款企業(yè)違約，影響力指數(shù)分別為30％、40％、30％。風(fēng)險(xiǎn)控制沒有全程觀主要體現(xiàn)在以下：（1）輕保前調(diào)研、保中審查、重保后管理思想，片面認(rèn)為只要風(fēng)控部門加強(qiáng)保后檢查頻率及催收力度，客戶就能按時(shí)還款，因此而放松保前調(diào)查要求，審批也把關(guān)不嚴(yán)，導(dǎo)致病從口入；（2）重保前調(diào)研、保中審查、輕保后管理思想，認(rèn)為提高項(xiàng)目準(zhǔn)入門檻，加強(qiáng)項(xiàng)目審查，就可以高枕無憂，客戶就會經(jīng)營的很好，到時(shí)候準(zhǔn)時(shí)還款，特別在對保后工作沒有考核和激勵(lì)的情況下，相關(guān)人員都不會積極去做這些吃力不討好并且可能“麻煩”乃至“冒犯”客戶的事情。

3、內(nèi)控制度缺位，導(dǎo)致管理中“兩張皮”，特別在不當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制下表現(xiàn)更明顯。

擔(dān)保公司管理規(guī)章制度少說也有二十幾種，完全能夠滿足和覆蓋日常業(yè)務(wù)管理的需要，但在實(shí)際業(yè)務(wù)操作中，在追求規(guī)模擴(kuò)張和以業(yè)務(wù)論英雄的考核機(jī)制導(dǎo)向下，特別是為了完成利潤目標(biāo)而趕鴨子上架的項(xiàng)目，卻沒有嚴(yán)格遵守操作規(guī)程，甚至出現(xiàn)逆程序或減程序的情況，原則性不強(qiáng)、執(zhí)行力不夠、靈活性及“借口”過多，一再自我降低準(zhǔn)入門檻。習(xí)慣自然、長久以往就會麻木不仁視而不見，其結(jié)果是方便客戶卻給擔(dān)保公司埋下重大隱患。

4、擔(dān)保公司在與銀行合作中處于弱勢，容易引發(fā)雙重的道德風(fēng)險(xiǎn)，如果沒有一種能使業(yè)務(wù)人員自覺道德約束的機(jī)制的話，在銀行的壓力和蠱惑之下更容易產(chǎn)生道德風(fēng)險(xiǎn)。

在和銀行合作中，擔(dān)保公司承擔(dān)了全部的信貸風(fēng)險(xiǎn)，更重要的是，在具體市場實(shí)務(wù)中，很多項(xiàng)目都是從銀行介紹而來，銀行無法直接貸款才需要擔(dān)保公司擔(dān)保，銀行不僅處于強(qiáng)勢地位、并且有種是擔(dān)保公司衣食父母的地位感，在沒有風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的情況下，容易讓銀行放松對貸款項(xiàng)目進(jìn)行必要的審查和監(jiān)督，極易造成銀行自身貸后監(jiān)管的懶散性和對擔(dān)保機(jī)構(gòu)監(jiān)管的依賴性。更可怕的是，銀行的經(jīng)辦可能會因?yàn)樽陨淼睦婕?lì)考慮、慫恿或者幫助客戶放煙霧彈迷惑調(diào)查、或者對擔(dān)保公司人員施加壓力，如果擔(dān)保公司以業(yè)務(wù)論英雄，追求短期收益，對制度執(zhí)行力不夠，責(zé)任追究流于形式的話，可能會使操作風(fēng)險(xiǎn)與道德風(fēng)險(xiǎn)難以得到有效約束，擔(dān)保政策的嚴(yán)肅性得不到應(yīng)有的維護(hù)。

三、為什么需要在全程風(fēng)險(xiǎn)管理框架下重建員工激勵(lì)機(jī)制

1、合理有效的激勵(lì)機(jī)制有利于提高全員風(fēng)險(xiǎn)意識，糾正風(fēng)險(xiǎn)理念。

合理有效的激勵(lì)機(jī)制就是要對員工的工作職責(zé)進(jìn)行規(guī)范、并按一定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，強(qiáng)迫員工注意容易忽視的地方，并養(yǎng)成習(xí)慣，假以時(shí)日，就會提高員工的風(fēng)險(xiǎn)意識，形成科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)控制文化。

2、全程風(fēng)險(xiǎn)管理框架下重建合理有效的激勵(lì)機(jī)制是防范道德風(fēng)險(xiǎn)的重要手段。

全程風(fēng)險(xiǎn)管理要求關(guān)注每個(gè)階段的風(fēng)險(xiǎn)，并且用激勵(lì)機(jī)制去考量每個(gè)員工的操作行為，提高產(chǎn)生道德風(fēng)險(xiǎn)的成本，讓員工自發(fā)的去衡量忽視盡職調(diào)查、隱瞞信息乃至捏造信造的后果，合理的激勵(lì)機(jī)制是防范道德風(fēng)險(xiǎn)的重要手段。

3、全程的風(fēng)險(xiǎn)管理框架下的激勵(lì)機(jī)制有利于穩(wěn)定人心，留住人才。

業(yè)務(wù)一線對項(xiàng)目的跟蹤是最直接的，全程的風(fēng)險(xiǎn)管理框架下的激勵(lì)機(jī)制必須鼓勵(lì)和約束員工對項(xiàng)目跟蹤到底，對項(xiàng)目承辦到結(jié)案全程都要考核到位，對保前保后的激勵(lì)平衡到位，才不會導(dǎo)致員工發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目可能出現(xiàn)代償風(fēng)險(xiǎn)而離開公司避免責(zé)任懲罰。對于項(xiàng)目經(jīng)理中途離開的情況，要有一個(gè)約束機(jī)制對后來項(xiàng)目接手者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，提高后來接手者盡快了解項(xiàng)目情況的積極性。

四、在全程風(fēng)險(xiǎn)管理框架下重建員工激勵(lì)機(jī)制的原則

1、側(cè)重對項(xiàng)目考核而弱化對人激勵(lì)考核原則

這個(gè)原則咋一看可能和傳統(tǒng)的績效考核理論有偏差，但在全程風(fēng)險(xiǎn)管理的視覺下卻有重要意義，擔(dān)保公司最貴重的資產(chǎn)就是人才，弱化對人的考核并不是不對人才的綜合素質(zhì)進(jìn)行考核了，而是把人的考核和項(xiàng)目聯(lián)系起來，人的綜合素質(zhì)能力是體現(xiàn)在對項(xiàng)目的調(diào)查、評估、承辦、管理等具體表現(xiàn)上，側(cè)重項(xiàng)目考核就是直接考核人在整個(gè)項(xiàng)目中的活動中所取得的成績，這些成績可以用項(xiàng)目收益和項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)狀況進(jìn)行量化，這樣更能全面的把激勵(lì)考核落實(shí)到項(xiàng)目承辦全程，也更能客觀的考核，避免因?yàn)閱T工感情因素出現(xiàn)太大的主觀性。

2、全程全方位風(fēng)險(xiǎn)激勵(lì)考核原則。

激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)應(yīng)該考慮項(xiàng)目從承辦開始到解除擔(dān)保整個(gè)過程的風(fēng)險(xiǎn)，對每個(gè)階段都進(jìn)行責(zé)任和收益劃分，對每個(gè)階段的工作成績進(jìn)行量化考核；應(yīng)該考慮對項(xiàng)目承辦所涉及的各個(gè)部門進(jìn)行責(zé)任收益劃分和匹配，對每個(gè)崗位的工作成績進(jìn)行量化考核。

3、立足于崗位分析分解原則

員工激勵(lì)機(jī)制的量化考核必須建立在明確的崗位分析和每個(gè)計(jì)劃期的目標(biāo)責(zé)任基礎(chǔ)上，擔(dān)保公司執(zhí)行以崗位職責(zé)分解為基礎(chǔ)的目標(biāo)管理，各個(gè)部門就會明確各自目標(biāo)，若目標(biāo)分解得合理，當(dāng)每個(gè)部門的目標(biāo)完成時(shí)，擔(dān)保機(jī)構(gòu)的目標(biāo)就有了保證。同樣，部門的目標(biāo)也要分解到個(gè)人，對員工績效的考核實(shí)際上也是對擔(dān)保機(jī)構(gòu)目標(biāo)的控制。因此，明確崗位職責(zé)要求，對崗位進(jìn)行細(xì)致的分解是員工激勵(lì)機(jī)制重建的起點(diǎn)，也是保證全程全方位考核原則實(shí)施的保證。

4、公司和個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)原則。

項(xiàng)目收益對公司的意義就是利潤，而對員工的意義就是收入，員工激勵(lì)機(jī)制的重建初期工作就是根據(jù)公司的薪酬預(yù)算確定公司在項(xiàng)目中得到利潤和員工在項(xiàng)目中得到的收入的分配結(jié)構(gòu)，然后根據(jù)這種結(jié)構(gòu)實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。公司需要提取項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備，個(gè)人也是要在其項(xiàng)目提成中提取風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備，一旦發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)，按以相應(yīng)的平均提成率乘累計(jì)的風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備對其所在責(zé)任階段的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行共擔(dān)，

5、收益和責(zé)任對等匹配原則。

收益和責(zé)任對等匹配原則包含幾個(gè)方面的內(nèi)容：一是項(xiàng)目收益和風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任對等匹配，二是工作勞動強(qiáng)度所取得的收益和職責(zé)執(zhí)行不力的責(zé)任對等匹配，三是任職期間的責(zé)任階段的收益和職責(zé)對等匹配，例如允許離職員工結(jié)清其在職責(zé)任區(qū)間已經(jīng)結(jié)案的風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備。

6、考核指標(biāo)量化原則。

績效考核指標(biāo)分兩種定量指標(biāo)和定性指標(biāo)。在進(jìn)行考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的時(shí)候在客觀、公正、有效的前提下，應(yīng)盡量采取可量化的指標(biāo)方案，對于不適宜量化考核的崗位也應(yīng)注意定性考核的方法，盡可能進(jìn)行量化。舉個(gè)例子，對于保后管理工作的考核工作而言，在考核其保后積極性和工作態(tài)度的時(shí)候，未免出現(xiàn)很主觀的判斷，因此要盡量避免這種主觀判斷的話可以遵循以下的原則：（1）、時(shí)效性原則：主要考查經(jīng)辦人員在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成保后工作的情況，包括項(xiàng)目回訪、實(shí)地調(diào)查、資料收集、報(bào)告提交等任務(wù)完成的及時(shí)性，以時(shí)間指標(biāo)來量化；（2）、事件反應(yīng)及時(shí)性原則：主要考查經(jīng)辦人員對項(xiàng)目實(shí)施跟蹤的積極性，重點(diǎn)考查經(jīng)辦人員對項(xiàng)目異動跟進(jìn)的及時(shí)性，對與項(xiàng)目相關(guān)的重大事項(xiàng)的變動的反應(yīng)的及時(shí)性，對事件本質(zhì)認(rèn)識的深刻性等，也是以時(shí)間指標(biāo)來量化；（3）、資料收集積極性原則：考查經(jīng)辦人員保后結(jié)論所依據(jù)的各種憑證和關(guān)鍵材料收集的完備性，考查保后數(shù)據(jù)錄入的質(zhì)量和完整性，可以用資料收集清單完備率來量化；（4）、保后結(jié)論科學(xué)性原則：主要考查經(jīng)辦人員對待保后結(jié)論的態(tài)度，重點(diǎn)考查保后結(jié)論的推理是否嚴(yán)密，證據(jù)是否真實(shí)可靠，數(shù)據(jù)是否嚴(yán)謹(jǐn)真實(shí)，對待結(jié)論的態(tài)度和書寫態(tài)度是否認(rèn)真負(fù)責(zé)，對影響項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的重大事項(xiàng)是否反映到位，對事件本質(zhì)的認(rèn)識是否深刻，發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)是否積極提出解決方案，對以往保后存在的問題是否有積極改進(jìn)等方面，這一點(diǎn)很難用指標(biāo)量化，考核人會帶有一定的主觀判斷，因此，盡量弱化這一點(diǎn)的評分權(quán)重，并且，也要結(jié)合前面三個(gè)指標(biāo)的得分情況綜合打分，前面三個(gè)指標(biāo)沒有達(dá)標(biāo)，也不會做出比較好的保后結(jié)論出來。

7、團(tuán)隊(duì)總體激勵(lì)考核和團(tuán)隊(duì)內(nèi)部激勵(lì)考核相結(jié)合原則。

前面六點(diǎn)原則強(qiáng)調(diào)激勵(lì)考核是以員工的工作任務(wù)完成情況為激勵(lì)考核重點(diǎn)，但如果考核指標(biāo)設(shè)計(jì)過于強(qiáng)化個(gè)人的本職行為，那么也就是在無形之中限制了員工的超職責(zé)行為，淡化了員工的合作意識和團(tuán)隊(duì)精神。激勵(lì)考核的設(shè)計(jì)也要引導(dǎo)員工從企業(yè)發(fā)展的大局出發(fā)，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作，強(qiáng)調(diào)部門的管理，注重對合作和團(tuán)隊(duì)建設(shè)的整體激勵(lì)考核和團(tuán)隊(duì)內(nèi)部激勵(lì)考核相結(jié)合，提升企業(yè)在市場上的整體競爭力。

8、開拓部門和風(fēng)控部門激勵(lì)平衡原則。

擔(dān)保公司是一個(gè)特殊行業(yè)，開拓部門和風(fēng)控部門存在著一定制衡作用，如果兩個(gè)部門的激勵(lì)不平衡，會導(dǎo)致另一個(gè)部門積極性不足或者不作為的情況。總體來講，兩個(gè)部門的整體收入應(yīng)該差不多相當(dāng)而不會失衡太大，相應(yīng)的，其責(zé)任承當(dāng)也應(yīng)該差不多而不會失衡太多。不同的是開拓部門可能浮動的收益比較大而風(fēng)控部門固定收益部分會比較大。

9、長期激勵(lì)和短期激勵(lì)平衡原則。

短期激勵(lì)和長期激勵(lì)的平衡有力建立起穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)，也能調(diào)整整個(gè)團(tuán)隊(duì)心態(tài)，長期的激勵(lì)約束會促使員工不僅僅是關(guān)注當(dāng)筆項(xiàng)目為其帶來的提成多少，還會考慮到只是關(guān)注短期帶來的收益所伴隨的風(fēng)險(xiǎn)對其長期利益的傷害。

10、分層次考核監(jiān)督原則。

通過全程風(fēng)控管理框架下的員工激勵(lì)機(jī)制重建，擔(dān)保公司并不需要專業(yè)的人力資源進(jìn)行績效考核，避免“外行人考核內(nèi)行人”的問題，當(dāng)然考核后勤部門的人員是必須的，這不是本文探討的范圍。側(cè)重對項(xiàng)目考核而弱化對人考核原則就需要進(jìn)行分層次考核和監(jiān)督。按照這種思路的設(shè)計(jì)是風(fēng)控部考核監(jiān)督業(yè)務(wù)部、項(xiàng)目審批委員會或者項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評估會考核監(jiān)督風(fēng)控部、市場總監(jiān)及總經(jīng)理。風(fēng)控部的浮動收益、市場總監(jiān)及總經(jīng)理的部分獎(jiǎng)勵(lì)由項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)評級情況決定。

五、在全程風(fēng)險(xiǎn)管理框架下重建員工激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容要點(diǎn)及其指標(biāo)體系簡介

重建員工激勵(lì)機(jī)制之前最先應(yīng)該解決的一個(gè)問題是公司經(jīng)營目標(biāo)和整體薪酬規(guī)劃問題，確定公司整體的薪酬預(yù)算。下面的討論是建議在已經(jīng)做好了公司整體的薪酬預(yù)算基礎(chǔ)上。

1、業(yè)務(wù)部門的激勵(lì)機(jī)制重建

業(yè)務(wù)部門的激勵(lì)機(jī)制包括四個(gè)部分：級別基本工資待遇+福利+業(yè)務(wù)提成+年度績效獎(jiǎng)金+一定工作期限的分紅期權(quán)或者股票期權(quán)。

（1）級別基本工資根據(jù)對公司的貢獻(xiàn)等級進(jìn)行晉升；

（2）福利參照公司的福利標(biāo)準(zhǔn)，在整體薪酬預(yù)算和成本預(yù)算基礎(chǔ)上得出；

（3）業(yè)務(wù)提成比率由薪酬預(yù)算減去固定部分和績效預(yù)算綜合得出，確定提成比率后，分成四個(gè)部分分別和擔(dān)保全程進(jìn)行掛鉤。

首先、按提成獎(jiǎng)金20％計(jì)提“風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金”，作為風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備池，對其在職期間與公司共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，一旦有項(xiàng)目發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)，按相應(yīng)的項(xiàng)目提成比例乘以損失額度扣除累積風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備，不夠扣除不用倒扣，并規(guī)定每三年可以核發(fā)已經(jīng)結(jié)清擔(dān)保責(zé)任項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金，允許員工離職時(shí)結(jié)清已經(jīng)結(jié)案的項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金。這個(gè)規(guī)定存在一個(gè)問題，就是風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備累積很大，一旦可能發(fā)生代償風(fēng)險(xiǎn)，相關(guān)人員會選擇離職套出已經(jīng)結(jié)案的風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備。因此，需要在離職時(shí)進(jìn)行離職審查和對所承辦的在保項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估，并確定項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)，確定離職時(shí)已經(jīng)結(jié)案項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金核發(fā)成數(shù)。

其次、按提成獎(jiǎng)金20％計(jì)提“開拓提成獎(jiǎng)勵(lì)金”在項(xiàng)目成功承辦后一次性核發(fā)。

其三、按提成獎(jiǎng)金40％計(jì)提“保后獎(jiǎng)勵(lì)金”與月度保后工作掛鉤，按照保后管理工作的實(shí)際情況在每月進(jìn)行評定，核定應(yīng)發(fā)比例，并報(bào)財(cái)務(wù)部門作為發(fā)放獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)，在次月按核實(shí)比例進(jìn)行實(shí)際發(fā)放。沒有達(dá)標(biāo)扣發(fā)的部分轉(zhuǎn)入“風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金”作為“風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金累積”。業(yè)務(wù)部門的保后工作考核由風(fēng)控部執(zhí)行。

最后、按提成獎(jiǎng)金20％計(jì)提“到期盡職獎(jiǎng)金”在項(xiàng)目正常到期還款，檔案管理完備并歸檔后按100％核發(fā)。出現(xiàn)代償責(zé)任的，扣發(fā)移交該筆項(xiàng)目相應(yīng)的“到期盡職獎(jiǎng)勵(lì)金”權(quán)利給指定追收責(zé)任人，作為追收獎(jiǎng)金。

（4）年度績效獎(jiǎng)金是每年底一次性發(fā)放的獎(jiǎng)金。從公司盈利中提取一定利潤按不同職位等級進(jìn)行分配，通過考量員工在考核期間的工作內(nèi)容和工作任務(wù)的完成情況來確定該等級年度績效獎(jiǎng)金發(fā)放比例。包括業(yè)務(wù)類考核指標(biāo)體系、職責(zé)類考核指標(biāo)體系、技能類考核指標(biāo)體系、態(tài)度類考核指標(biāo)體系四部分。業(yè)務(wù)類考核指標(biāo)體系有保費(fèi)收入、擔(dān)保額、代償率、代償損失率、代償損失總額、項(xiàng)目數(shù)、新項(xiàng)目立項(xiàng)通過率、新客戶數(shù)、新業(yè)務(wù)品種等。職責(zé)類考核指標(biāo)體系是基于崗位分析而確定的定性和定量相結(jié)合的考核指標(biāo)，不同的崗位職責(zé)有著不同的考核要求，對于業(yè)務(wù)人員可以弱化這個(gè)指標(biāo)權(quán)重，作為一個(gè)總指標(biāo)參與評分就行。技能類考核指標(biāo)包括業(yè)務(wù)知識、文化水平、崗位經(jīng)驗(yàn)、思考能力（包括理解力、判斷力、想象力等）、人際交往能力（包括表達(dá)能力、對他人的影響程度等）。態(tài)度類考核指標(biāo)包括考勤情況、思想道德、紀(jì)律性、協(xié)作性、積極性和責(zé)任心等方面。并對各個(gè)指標(biāo)賦予相應(yīng)權(quán)重，全員矩陣考核。

（5）一定工作期限的分紅期權(quán)或者股票期權(quán)。從公司盈利中提取一定利潤作為盈余公積，作為期權(quán)行權(quán)準(zhǔn)備。在協(xié)議中應(yīng)明確行權(quán)的條件，例如工作年限、公司一定時(shí)間內(nèi)完成的業(yè)績水平或者個(gè)人對公司的貢獻(xiàn)程度等等指標(biāo)，讓行權(quán)的條件一目了然、沒有爭議。

2、風(fēng)控部門的激勵(lì)機(jī)制重建

風(fēng)控部門的激勵(lì)機(jī)制包括四個(gè)部分：級別基本工資待遇+福利+業(yè)務(wù)提成+年度績效獎(jiǎng)金。

（1）級別基本工資根據(jù)對公司的貢獻(xiàn)等級進(jìn)行晉升；風(fēng)控部門的級別基本工作都會高于業(yè)務(wù)部門的級別基本工資。

（2）福利參照公司的福利標(biāo)準(zhǔn)，在整體薪酬預(yù)算和成本預(yù)算基礎(chǔ)上得出；

（3）業(yè)務(wù)提成比率由薪酬預(yù)算減去固定部分和績效預(yù)算綜合得出，確定提成比率后，分為三部分分別與擔(dān)保全程進(jìn)行掛鉤。風(fēng)控部門的業(yè)務(wù)提成沒有承辦時(shí)的“開拓獎(jiǎng)勵(lì)金”，這樣不會造成業(yè)務(wù)和風(fēng)控在承辦時(shí)由于獎(jiǎng)金心里錯(cuò)覺而利益趨同，而更注重風(fēng)險(xiǎn)分析工作。

首先、按提成獎(jiǎng)金30％計(jì)提“風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金”，作為風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備池，對其在職期間與公司共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，一旦有項(xiàng)目發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)，按相應(yīng)的項(xiàng)目提成比例乘以損失額度扣除累積風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備，不夠扣除不用倒扣，并規(guī)定每三年可以核發(fā)已經(jīng)結(jié)清擔(dān)保責(zé)任項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金，允許員工離職時(shí)結(jié)清已經(jīng)結(jié)案的項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金。同樣需要在離職時(shí)進(jìn)行離職審查和對所承辦的在保項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估，并確定項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)，確定離職時(shí)已經(jīng)結(jié)案項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金核發(fā)成數(shù)。

其次、按提成獎(jiǎng)金40％計(jì)提“保后獎(jiǎng)勵(lì)金”與季度風(fēng)險(xiǎn)評級掛鉤，每個(gè)季度對所參與審查和管理的項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)等級評定，核定應(yīng)發(fā)提成比例，并報(bào)財(cái)務(wù)部門作為發(fā)放獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)。沒有達(dá)標(biāo)扣發(fā)的部分轉(zhuǎn)入“風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金”作為“風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金累積”。公司應(yīng)該建立一套科學(xué)完善的風(fēng)險(xiǎn)評級體系，不僅在項(xiàng)目承辦時(shí)對項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評級，并且要每個(gè)季度對項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評級，季度風(fēng)險(xiǎn)評級會議由審批委員會牽頭，業(yè)務(wù)經(jīng)辦和風(fēng)控部門全員參與評測。把項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評級分?jǐn)?shù)和風(fēng)控部的“保后獎(jiǎng)勵(lì)金”掛鉤起來，以承辦項(xiàng)目時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)評級分?jǐn)?shù)作為基數(shù)，采取評級分?jǐn)?shù)下降倒扣一定比率等級，評級分?jǐn)?shù)上漲按100%發(fā)放不加分的方式掛鉤。

最后、按提成獎(jiǎng)金30％計(jì)提“到期盡職獎(jiǎng)金”在項(xiàng)目正常到期還款，檔案管理完備并歸檔后按100％核發(fā)。出現(xiàn)代償責(zé)任的，扣發(fā)移交該筆項(xiàng)目相應(yīng)的“到期盡職獎(jiǎng)勵(lì)金”權(quán)利給指定追收責(zé)任人，作為追收獎(jiǎng)金。公司也另設(shè)立追收獎(jiǎng)勵(lì)金鼓勵(lì)不良代償資產(chǎn)的追收。

（4）年度績效獎(jiǎng)金