高成長思維（商業(yè)擴(kuò)張的規(guī)則）

高成長思維商業(yè)擴(kuò)張的規(guī)則目錄TOC\h\h第1章將每一次拒絕視為一次機(jī)會\h別人說“不”時(shí)，你要找到“是”\h讓“不”成為創(chuàng)造力的催化劑\h最好的想法介于“不”和“是”之間\h從“不”中找到你做對了什么\h從“不”中找到你做錯(cuò)了什么\h第2章創(chuàng)業(yè)初期要做一些“笨”事情\h100個(gè)熱情的粉絲勝過100萬個(gè)用戶\h大膽設(shè)計(jì)11星級體驗(yàn)的產(chǎn)品\h創(chuàng)始人要與用戶直接溝通\h在創(chuàng)業(yè)初期就制定自己的“憲法”\h絕不放棄煩瑣但有溫度的“手工”制作\h與競爭對手也要建立信任\h第3章瘋狂的想法是創(chuàng)意的起點(diǎn)\h如果認(rèn)為“它應(yīng)該存在”，就立刻行動\h不要問“怎么樣”，要問“有什么問題”\h勇于分享不成熟的想法\h從解決日常中的不便利出發(fā)\h不以慣性做事，重新構(gòu)建問題\h用危機(jī)感增強(qiáng)找到創(chuàng)意的決心\h聽上去糟糕的想法機(jī)會更大\h第4章公司成立的第一天就要建立文化\h發(fā)展文化，而不是保護(hù)文化\h文化也是可以擴(kuò)張的\h公司的愿景沒有討價(jià)還價(jià)的余地\h早期員工就是文化的“聯(lián)合創(chuàng)始人”\h建立“盡可能不同于我”的文化\h第5章戰(zhàn)略性地選擇擴(kuò)張的時(shí)機(jī)\h耐心等待一擊即中的機(jī)會\h不是要擊敗對手，而是要完全擺脫競爭\h快速決策，快速行動\h接受混亂，讓火焰燃燒\h隨時(shí)隨地籌集超額資金\h向不支持你核心價(jià)值觀的投資者說不\h第6章忘記過去的經(jīng)驗(yàn)才能真正規(guī)?；痋h無知能提供一種新視角\h成功沒有固定公式\h無視所有的規(guī)則和原則\h盡早與外界分享不完美的產(chǎn)品\h邊做邊學(xué)，讓每一個(gè)教訓(xùn)都即時(shí)出現(xiàn)\h第7章與用戶一起打磨公司產(chǎn)品\h用戶說什么不重要，做什么才重要\h在用戶追隨你之前，你先追隨他\h讓用戶成為產(chǎn)品的“偵察員”\h歡迎用戶“劫持”產(chǎn)品另作他用\h偉大的文化創(chuàng)造偉大的產(chǎn)品\h讓情感與數(shù)據(jù)一起工作\h你需要知道應(yīng)該傾聽什么\h第8章面對不可逾越的障礙要及時(shí)轉(zhuǎn)向\h失敗前及時(shí)的轉(zhuǎn)向\h忠于使命與愛好的轉(zhuǎn)向\h解決新問題必須做出的轉(zhuǎn)向\h突發(fā)情況中迅速的轉(zhuǎn)向\h第9章領(lǐng)導(dǎo)者要與公司共同成長\h文化鼓點(diǎn)，激勵(lì)所有人保持同步\h完全透明，讓最好的想法獲勝\h馴服“海盜”，引領(lǐng)必要的轉(zhuǎn)型\h制造“明星”，為隊(duì)友創(chuàng)造發(fā)光機(jī)會\h第10章為周圍世界帶來善的力量\h不以利益，而以價(jià)值驅(qū)動\h“讓愛傳遞”促進(jìn)多元化發(fā)展\h從自己的需求出發(fā)也能創(chuàng)造社會價(jià)值\h善良的組織規(guī)?；?，善的力量才會隨之?dāng)U大\h用產(chǎn)品的附加功能，完成企業(yè)的社會使命\h做好事的想法，什么時(shí)候開始都不晚\h投資于人，企業(yè)家應(yīng)該讓社會變得更好第1章將每一次拒絕視為一次機(jī)會我們總想盡可能快地得到“是”，但通過“不”可以獲得更多。凱瑟琳·明謝爾（KathrynMinshew）下意識地?cái)?shù)了數(shù)，她共遭到148次拒絕。那是她最初向投資者介紹她的求職網(wǎng)站時(shí)的情形。確實(shí)有好幾天，“不”的聲音不斷傳來。我吃早餐時(shí)收到“不”，喝咖啡時(shí)收到“不”，吃午餐時(shí)還是“不”。下午2點(diǎn)，不感興趣；下午4點(diǎn)，有人提前離開了會議室；甚至，我去喝酒的時(shí)候，似乎也能感覺到被嘲笑的氛圍。當(dāng)我們成功拿到種子輪融資時(shí)，我回頭數(shù)了數(shù)?？粗切┩顿Y人的名字，我感到既痛苦又高興，我記得他說“不”，我記得他們說“不”，我記得很多人說“不”。每個(gè)“不”都讓人感到刺痛。凱瑟琳是女性求職網(wǎng)站TheMuse的聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官，她的想法和許多偉大的創(chuàng)業(yè)想法一樣，都是從創(chuàng)始人自身的經(jīng)歷中產(chǎn)生的。年輕時(shí)，凱瑟琳一直夢想著從事國際關(guān)系事業(yè)，希望成為“特工凱瑟琳”！但是，在美國駐塞浦路斯大使館工作了一段時(shí)間后，她意識到自己對外交事業(yè)的幻想與現(xiàn)實(shí)并不相符。因此，她在麥肯錫找了一份顧問工作，一干就是三年。當(dāng)她考慮重新找一份工作時(shí)，找工作的過程帶給她的體驗(yàn)十分不好，她覺得求職網(wǎng)站使用起來一點(diǎn)兒也不人性化。在巨獸網(wǎng)（Monster）這類求職網(wǎng)站上輸入關(guān)鍵字，你會得到5724個(gè)結(jié)果，而且它們看起來沒什么差別。我覺得，職業(yè)生涯剛起步的人，一定希望在求職網(wǎng)站有更好的體驗(yàn)。她開始與麥肯錫的前同事，也就是她未來的合伙人亞歷克絲·卡沃拉科斯（AlexCavoulacos）進(jìn)行頭腦風(fēng)暴。她們假設(shè)：“假如你創(chuàng)建一個(gè)求職網(wǎng)站，將個(gè)人體驗(yàn)放在首要位置會怎樣？假如他們在投簡歷之前，可以先看看公司的辦公室是什么樣子會怎樣？假如你協(xié)助聯(lián)系求職顧問，來幫助求職者學(xué)會談薪水、克服第一次做管理崗時(shí)會遇到的問題會怎樣？如果求職者足夠幸運(yùn)，對于所有這些求職過程中可能會面臨的問題，都會有一位導(dǎo)師或老板親自指導(dǎo)他。”越討論，越清晰。凱瑟琳說：“經(jīng)過幾個(gè)長夜的討論，我們確信創(chuàng)建一個(gè)值得信賴、受人喜愛、個(gè)性化的一站式求職網(wǎng)站將大有可為，這個(gè)網(wǎng)站會專注于為職業(yè)早期階段的人群提供建議?！睂τ谒齻儤?gòu)想的這個(gè)網(wǎng)站——TheMuse在用戶生活中扮演的角色，凱瑟琳和亞歷克絲有著清晰的愿景，但這種愿景不是每個(gè)人都能看到的。凱瑟琳開始向投資人推廣時(shí)，經(jīng)常會遇到幾個(gè)問題。一是大多數(shù)投資人不符合產(chǎn)品的用戶原型。典型的風(fēng)險(xiǎn)投資人都已經(jīng)事業(yè)成功，上過頂級院校，在銀行或私募行業(yè)工作過，他們通常是憑著廣泛而優(yōu)越的社會資源獲得工作，但并非每個(gè)人都如此幸運(yùn)。所以，當(dāng)凱瑟琳向投資人闡述她的理念時(shí)，投資人都很困惑。二是對現(xiàn)狀的自滿?！拔覀冇龅搅撕芏嗳耍麄儫o法超越當(dāng)前的范式和做事的方式。”凱瑟琳說，“在我完成演講之后，一位投資人打開了巨獸網(wǎng)表示他不明白，他認(rèn)為這個(gè)網(wǎng)站看起來很棒了。我心想他已經(jīng)20年沒找過工作了，怎么知道它是否能滿足一個(gè)31歲女性在職業(yè)早期到中期的需求呢？”“不”不斷地出現(xiàn)。凱瑟琳回憶說：“這對我們來說有點(diǎn)太早了，但請保持聯(lián)系?！保ú唬斑@個(gè)想法有點(diǎn)愚蠢。”（不）“太貴了?！保ú唬斑@個(gè)平臺不太技術(shù)化，也不是一個(gè)可擴(kuò)展的平臺?！保ú唬澳悴粨?dān)心一旦用戶到了30歲都回家生孩子了，從而導(dǎo)致用戶的流失嗎？”（不）“我知道紐約和舊金山的女人會喜歡這個(gè)產(chǎn)品，但我認(rèn)為在其他地方，很難找到關(guān)心自己職業(yè)發(fā)展的女性?！保ú唬┊?dāng)你初入職場，資歷尚淺，當(dāng)硅谷和紐約那些最聰明、最成功的投資者對你說“不”時(shí)，你很難不懷疑自己，“如果他們是對的呢？”但你必須聽從自己的直覺。凱瑟琳相信自己的直覺，她記得，當(dāng)她聽到這些男人對自己說“不”的時(shí)候，她會想，這些人認(rèn)識很多女人嗎？凱瑟琳是對的，相比這些白種人、中年男性投資者，凱瑟琳更加了解80后女性，也更加了解自己的生意。在艱難的投石問路過程中，她的堅(jiān)持獲得了回報(bào)。網(wǎng)站上線之后，她的所有直覺都得到了證實(shí)：“我們得到了用戶的積極反饋，他們大多是22～35歲的女性和男性，他們沒有說‘不’，而是說，‘我喜歡這個(gè)網(wǎng)站。它解決了我的問題，這正是我所需要的’?！彪S著TheMuse獲得越來越多求職者和雇主的青睞，凱瑟琳開始接到很多電話。突然，兩年前那些奚落她、嘲笑她的人說：“與職業(yè)相關(guān)的豐富內(nèi)容可以吸引專業(yè)人士，這個(gè)方法不錯(cuò)。”如今，TheMuse為近億用戶提供服務(wù)。凱瑟琳賺到2800多萬美元，擁有200名員工。通常，人們能想到的僅僅是，盡管有那么多人說“不”，她還是做到了。但事實(shí)上，每一個(gè)“不”都蘊(yùn)藏著一條線索，正是這148個(gè)“不”，最終使凱瑟琳的事業(yè)越發(fā)強(qiáng)大。比如，有些“不”使她更加清晰地知道哪些人是她的用戶，而哪些不是；有些“不”幫助她理解競爭對手的想法；有些“不”給了她一個(gè)早期警告，從而避免了潛在的失敗。在尋找投資的過程中，凱瑟琳獲得了這樣一張路線圖，上面標(biāo)明她需要繞過的每個(gè)潛在陷阱，以及可以先于競爭對手探索的未開發(fā)領(lǐng)域。凱瑟琳的故事與大多數(shù)成功的創(chuàng)業(yè)公司的故事有許多相似之處。我們總想盡可能快地得到“是”，但通過“不”可以獲得更多。事實(shí)上，早期創(chuàng)業(yè)者最容易忽視的機(jī)會是從不同的“不”中收集信息。一個(gè)“不”可以把一個(gè)好創(chuàng)意變成一個(gè)重寫游戲規(guī)則的創(chuàng)意；一個(gè)“不”可以讓你知道你的想法有多大的潛力；一個(gè)“不”可以幫助你確定戰(zhàn)略和目標(biāo)。簡而言之，“不”的背后蘊(yùn)藏著巨大的寶藏。這一章都是關(guān)于“不”的故事，以及為什么這個(gè)可怕的字眼并不總是如你想象的那般可怕。當(dāng)創(chuàng)業(yè)者用一個(gè)想法挑戰(zhàn)世界時(shí)，他們會遇到各種形式的“不”。值得注意的是，他們愿意傾聽更多的反饋，欣然接受反對者的“不”，以便調(diào)整產(chǎn)品并讓它更強(qiáng)大。別人說“不”時(shí)，你要找到“是”數(shù)百年來，理發(fā)師一直使用直刃剃須刀為客人刮胡須。他們好像擁有某種魔力，用一把鋒利的刀片將胡須刮平抹凈，不拉不扯。但問題是：自己在家里使用直刃剃須刀卻很困難，你必須去理發(fā)店才不至于割傷自己。1904年，一個(gè)名叫金·吉列（KingGillette）的人有了一個(gè)想法。他看到了另一種可能性：如果把刀片放在一個(gè)套子里，再裝上一個(gè)把手，是不是就可以在家刮胡子了？眾所周知，這開啟了大眾剃須產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。但在短短幾十年內(nèi)，吉列有了很多競爭對手，部分原因是金·吉列失去了安全剃須刀的專利。為了脫穎而出并獲得自己的專利，新入局的競爭者開始在刀身上增加越來越多的刀片。安全剃須刀從1個(gè)一次性刀片增加到2個(gè)、3個(gè)，甚至5個(gè)、6個(gè)。這種不斷增加刀片的設(shè)計(jì)確實(shí)改善了男性的剃須體驗(yàn)，但是，多刀片設(shè)計(jì)并不適合所有人，比如對于黑種人那種卷曲的胡須，多個(gè)刀片通常會弄疼他們，造成紅腫和劃傷。實(shí)際上，他們的剃須體驗(yàn)變得更糟了。這就是100多年來剃須刀市場的真實(shí)寫照。特里斯坦·沃克是沃克&康帕尼的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官，他的產(chǎn)品是斜面剃須刀，一種專為質(zhì)地較粗或形狀卷曲的胡須設(shè)計(jì)的單刃剃須刀，其公司致力于為有色人種設(shè)計(jì)健康和美容產(chǎn)品。當(dāng)特里斯坦在硅谷創(chuàng)辦沃克&康帕尼時(shí)，這家公司至少在三個(gè)方面顯得與眾不同：它是一家誕生于科技公司搖籃里的消費(fèi)品公司；大多數(shù)投資者都是白種人，但它瞄準(zhǔn)的是有色人種消費(fèi)者；在一個(gè)偏愛科技首席執(zhí)行官的生態(tài)系統(tǒng)中，特里斯坦卻不是一個(gè)工程師。當(dāng)然，這并不是說能在硅谷成功創(chuàng)業(yè)的只能是22歲的白種人電腦程序員，穿著沾滿食物的連帽衫，但硅谷確實(shí)需要特里斯坦這樣好奇心極強(qiáng)的人。特里斯坦說：“我想說我有一個(gè)完整的‘從混凝土中生長的玫瑰’的故事?！彼苑Q是紐約皇后區(qū)的“補(bǔ)貼孩子”，他們一家曾一度靠政府補(bǔ)貼過活。他一生只有一個(gè)目標(biāo)，那就是盡快致富。特里斯坦看到了三種致富的方法?！暗谝环N方法是成為一名演員或運(yùn)動員，但這對我來說并不可行?！彼f。第二種方法是在華爾街工作，但他只是短暫地嘗試了一下，就對它深惡痛絕。所以特里斯坦對自己說：“我已經(jīng)使用了三種方法中的兩種。最后一種就是創(chuàng)業(yè)。在我想到這一點(diǎn)的那天，我向斯坦福大學(xué)商學(xué)院提出了申請?！?008年，特里斯坦來到斯坦福大學(xué)，并迅速融入了硅谷蓬勃發(fā)展的生態(tài)系統(tǒng)。當(dāng)時(shí)他24歲，他看到其他24歲的年輕人不僅賺了數(shù)百萬美元，而且從根本上改變了世界。他想，為什么之前他不知道這個(gè)地方？很快，特里斯坦不僅成為一名商學(xué)院的學(xué)生，而且成為周遭每一次技術(shù)變革的主導(dǎo)者。他算不上什么極客，但確實(shí)對新想法很著迷。當(dāng)初Twitter是一個(gè)僅有50萬月活用戶的社交媒體平臺，他便開始對Twitter如癡如醉。特里斯坦表現(xiàn)得非?；钴S，那他的同學(xué)們呢？“他們都不感興趣?！碧乩锼固拐f。直到看到說唱歌手麥克·哈默（MCHammer）和特里斯坦在Twitter上打得火熱，這些同學(xué)才反應(yīng)過來。我在上會計(jì)課，當(dāng)時(shí)傳說麥克·哈默要來學(xué)校演講，大家都對他是否真的會來表示懷疑。我打開Twitter，問麥克·哈默：“你真的會來嗎？”30秒后，他回復(fù)了我，我轉(zhuǎn)過身對同學(xué)說：“是的，他會來?？吹搅藛幔俊钡玫揭晃话捉鸺壦囆g(shù)家的回復(fù)？這讓特里斯坦對自己發(fā)現(xiàn)趨勢的能力充滿信心。那時(shí)，我意識到Twitter在信息交流方面的創(chuàng)新是多么重要。這是我第一次意識到看似糟糕的想法很可能是個(gè)好創(chuàng)意。因?yàn)槠渌硕荚谡f：“你為什么要泡在Twitter上？這有什么意義？我根本不在乎你今天早餐吃什么！”這一切都表明我必須深入研究它。特里斯坦不僅預(yù)測到社交媒體的力量，他還學(xué)到了一個(gè)重要的本領(lǐng)，即相信自己的直覺。在其他人看到“不”的地方，特里斯坦看到了“是”。在很多人都認(rèn)為“不”的領(lǐng)域中，你越早預(yù)測“是”，你的機(jī)會就越大。他不僅是Twitter的早期用戶，他還想加入Twitter公司。于是他開始打電話，尋找能找到的一切關(guān)系。我給20個(gè)人發(fā)了電子郵件，但他們與Twitter只限于雇用的關(guān)系。最后一封電子郵件，我發(fā)給了大衛(wèi)·霍尼克（DavidHornik），他是斯坦福大學(xué)的教授，也是奧古斯特資本（AugustCapital）的合伙人。事實(shí)上，大衛(wèi)·霍尼克是Twitter第一任首席執(zhí)行官埃文·威廉姆斯（EvanWilliams）的老朋友。在與大衛(wèi)·霍尼克會面的兩天后，特里斯坦收到了埃文的一封電子郵件，后者向他提供了實(shí)習(xí)機(jī)會。這是2008年，當(dāng)時(shí)Twitter的員工規(guī)模是多少？總共20名。特里斯坦不僅早于他的同學(xué)，而且早于市場發(fā)現(xiàn)了Twitter的潛力。在Twitter實(shí)習(xí)期結(jié)束后不久，特里斯坦又一次開啟了他的電子郵件攻勢，他“轟炸”了一家名為四方（Foursquare）的初創(chuàng)公司的創(chuàng)始人。首席執(zhí)行官丹尼斯·克勞利（DennisCrowley）回應(yīng)了他。我給他們發(fā)了8封電子郵件。第8次丹尼斯給我回了郵件。我能一字不差地記得這封郵件的內(nèi)容，永遠(yuǎn)不會忘記。他說：“特里斯坦，我想和你談?wù)勥@件事。你能來紐約嗎？”當(dāng)時(shí)我在洛杉磯，我和妻子坐在沙發(fā)上，我想該怎么回答這個(gè)問題呢？10分鐘后，我給他發(fā)了一封電子郵件，告訴他我計(jì)劃明天去紐約。那天晚上我訂了機(jī)票，第二天早上就出發(fā)了。我和他們一起待了一周，一個(gè)月后，我開始為四方公司進(jìn)行業(yè)務(wù)開發(fā)。這讓我們看到，特里斯坦不僅有先見之明，還有堅(jiān)持。有些人因?yàn)檫\(yùn)氣好，偶然登上了“火箭飛船”。但是兩次都能登上“火箭飛船”僅僅是因?yàn)檫\(yùn)氣好嗎？當(dāng)然不是，種種跡象表明，他可以發(fā)現(xiàn)一些同齡人不以為然的想法。就像蜘蛛俠的感應(yīng)，一直有刺痛感\(zhòng)h(1)。特里斯坦有看到事物潛力的本領(lǐng)。當(dāng)他說“是”的時(shí)候，全世界仍在大聲說“不”。2012年，特里斯坦離開了四方公司?！拔覄傔M(jìn)入公司時(shí)，我們的平臺上沒有商家，沒有品牌，而幾年后我離開的時(shí)候，我們有超過100萬的商家；當(dāng)我開始在四方公司工作時(shí)，我們只有3個(gè)人，而當(dāng)我離開時(shí)，我們已經(jīng)有150人了。坦率地說，我想走出去，建立屬于自己的事業(yè)?！碧乩锼固埂敖德洹痹谝粋€(gè)完美的地方，并著手計(jì)劃他的下一步行動。風(fēng)投公司安德森-霍洛維茨（AndreessenHorowitz）的創(chuàng)始合伙人本·霍洛維茨（BenHorowitz）邀請?zhí)乩锼固棺鳛樗麄兊某ｑv企業(yè)家\h(2)。他的工作就是在辦公室閑逛，然后尋找創(chuàng)意。特里斯坦花了幾個(gè)月的時(shí)間來思考自己的各種設(shè)想：“我想解決貨運(yùn)和卡車的運(yùn)輸問題；我想解決這個(gè)國家和世界的肥胖問題……”這時(shí)，一個(gè)扎心的念頭冒了出來：“剃須的經(jīng)歷讓我感到很沮喪?！备训奶觏汅w驗(yàn)、貨運(yùn)、肥胖與風(fēng)投的創(chuàng)業(yè)問題似乎不搭邊，而且，聽起來也不像一個(gè)想法。但是，可擴(kuò)展的想法不必解決戲劇性的問題，只需解決被忽視的問題。特里斯坦越是審視剃須的歷史，就越意識到有一個(gè)被忽視的人口統(tǒng)計(jì)學(xué)的問題。男性，他們的頭發(fā)粗糙，部分人的毛發(fā)卷曲，長期以來一直生活在被剃刀劃傷導(dǎo)致面部紅腫的煩惱中，而且，他們甚至已經(jīng)習(xí)慣了生活中的這種煩惱。特里斯坦設(shè)想的不僅僅是用一個(gè)產(chǎn)品來解決剃刀劃傷男性面頰的問題，而是作為健康和美容公司，與全球品牌（如寶潔公司）一樣，努力為不同膚色的男性和女性提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)。對他來說，這家公司的存在是必然的。但是，當(dāng)你在一個(gè)充滿白種人、男性、直發(fā)投資者的房間里進(jìn)行闡述時(shí)，很難讓他們認(rèn)可這些與他們格格不入的產(chǎn)品和服務(wù)，這與凱瑟琳在推廣TheMuse時(shí)面臨的困難極為相似：投資人總是錯(cuò)過為陌生人群服務(wù)的機(jī)會。對于這樣的計(jì)劃，聰明的風(fēng)投會進(jìn)行自我反省，但更多人只是無知地回答“不”！“這是利基市場?！保ú唬拔蚁肴藗冋J(rèn)為自己不需要這個(gè)。”（不）“這個(gè)行業(yè)是多刀片使用案例的主導(dǎo)，擁有數(shù)十億美元的專利保護(hù)?！保ú唬霸诠韫冗@樣做太瘋狂了?！保ú唬┩ǔＧ闆r下，當(dāng)一個(gè)大膽的想法被提出來時(shí)，就會出現(xiàn)一個(gè)孤獨(dú)的創(chuàng)業(yè)先鋒。但是在這個(gè)故事中，那個(gè)邀請?zhí)乩锼固乖谵k公室閑逛幾個(gè)月并想出大招的人——安德森-霍洛維茨公司的本·霍洛維茨，讓迷惘中的特里斯坦知道自己該怎么做?！拔抑?，如果我提出的想法很糟糕，本·霍洛維茨一定會告訴我這個(gè)想法到底是否可行。”特里斯坦說，“因此，當(dāng)我把最終的想法告訴本·霍洛維茨時(shí)，他說就是它了！那一刻，我知道我該怎么做了?！敝档米⒁獾氖?，本·霍洛維茨的家人都是黑色人種。為什么這樣一個(gè)簡單的認(rèn)可要?jiǎng)龠^一群投資者齊聲說的“不”？這聽起來似乎是一種奇怪的樂觀反應(yīng)。簡單來講，同樣是說“不”，意義卻不同?！皩?shí)質(zhì)性否定的‘不’”可以改變你的想法；“懷疑性否定的‘不’”會迫使你重新思考機(jī)會的大小。這些都是值得傾聽和學(xué)習(xí)的“不”。但是，也有一些“懶惰的‘不’”，對你沒有任何意義，轉(zhuǎn)身離開就好。特里斯坦敏銳地注意到了這些“不”的區(qū)別，甚至都能精確到，在他講到哪張幻燈片時(shí)，在哪一時(shí)刻觀眾不再注意他的演講了。當(dāng)時(shí)我放了一張幻燈片，我想應(yīng)該是第14張幻燈片，我談到了高倫雅芙的抗痤瘡系列，作為一個(gè)很好的類比，可以幫助闡述我們正在做的事情。如同露得清和高倫雅芙一樣，這就是吉列和斜面（Bevel）的區(qū)別；高倫雅芙的抗痤瘡系列能解決非常重要的問題。令我難忘的是，一位風(fēng)投一直看著我，他說不確定我提到的這些剃須引起的問題，是否和痤瘡問題一樣令人困擾。在這個(gè)問題上，我表示明白他的意思，但他要做的就是和10個(gè)黑種人通電話，其中8個(gè)會說：“這是我一直想解決的問題?！比缓笏?0個(gè)白種人通電話，其中4個(gè)會說同樣的話。也可以打電話給女性，得到的結(jié)果是一樣的。當(dāng)時(shí)，特里斯坦知道風(fēng)投的評論與他的想法本身無關(guān)，他們只是不愿意去深入地了解，不想去做功課?！澳侵皇菓卸?，我無法理解的懶惰?！彼f，“所以我一直往前走，直到找到一個(gè)能理解我想法的人?！敝档米⒁獾氖?，在他們?nèi)亩獾膯栴}中，特里斯坦發(fā)現(xiàn)了“懶惰的‘不’”，很快，他將注意力轉(zhuǎn)移到下一個(gè)投資者。在中間階段，當(dāng)問題的質(zhì)量下降時(shí)，他知道真正的對話結(jié)束了，剩下的只是噪聲?！肮韫鹊耐顿Y者會希望被投資的人能夠表現(xiàn)出某種洞察力，比如他們能看到巨大的空白市場和巨大的機(jī)會。而對于我們來說，經(jīng)過了一次次地篩選，最后99%的人都說‘不’?！碧乩锼固拐f，他認(rèn)為風(fēng)投們錯(cuò)過了大局。很多人往往沒有意識到，你得到多少“不”并不重要，重要的是你得到了唯一需要的、正確的“是”。對特里斯坦來說，這個(gè)“是”來自說唱明星、投資者納斯（Nas）。我通過安德森-霍洛維茨公司與納斯會面，我們坐在桌子的兩邊。我們都來自皇后區(qū)，納斯是我一直敬仰的人，他也以發(fā)型炫酷而著稱。我覺得，斜面非常適合他，所以我從這一痛點(diǎn)開始。5分鐘后，他投入了對話中，并想要了解下一步我們做什么。當(dāng)斜面剃須刀設(shè)計(jì)完成并準(zhǔn)備推出時(shí)，特里斯坦向納斯發(fā)送了一條彩信，納斯的臉部特寫被印在盒子上。他回復(fù)說：“特里斯坦，在我的一生中，我一直都想成為剃須刀廣告的模特。謝謝你。”特里斯坦回憶道：“對我來說，這個(gè)時(shí)刻太真實(shí)了，我倍感珍惜?！奔{斯在2016年夏季的一首熱門歌曲的副歌部分再次提及斜面，使其銷售量提高了3倍。在特里斯坦從投資界收到的所有這些“不”中，也許對投資者來說最尷尬的是那些誤以為特里斯坦的想法太“小”的人。正如特里斯坦在2017年所說：“很多人說我們正在努力為有色人種打造類似寶潔的品牌，似乎有色人種的市場是個(gè)小眾市場。但是有色人種才是世界的大多數(shù)，如果我們是有色人種的寶潔，那么寶潔算個(gè)啥？”2018年，沃克&康帕尼公司被收購，特里斯坦繼續(xù)擔(dān)任首席執(zhí)行官。買主是誰？正是寶潔公司！讓“不”成為創(chuàng)造力的催化劑如果特里斯坦和凱瑟琳的故事讓你得出這樣的結(jié)論：一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的白種人可以讓風(fēng)投更容易地說“是”，那么家庭健身和媒體公司派樂騰（Peloton）的創(chuàng)始人約翰·弗利（JohnFoley）會告訴你“不”。事實(shí)上，約翰自認(rèn)為的最重要的個(gè)人價(jià)值，即多年的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，在投資者眼中反而是一種負(fù)擔(dān)?！暗搅?0歲，我已經(jīng)在公司里苦干了20年，”約翰說，“我有足夠的生活經(jīng)驗(yàn)和足夠的信心創(chuàng)辦自己的公司。然而，在硅谷投資人的眼里我已經(jīng)‘老了’?！笔聦?shí)完全出乎約翰的意料。按說，約翰的背景應(yīng)該會吸引投資者：曾就讀于佐治亞理工學(xué)院的工程專業(yè)，是哈佛商學(xué)院的MBA，同時(shí)擔(dān)任兩個(gè)著名且成功的在線企業(yè)Evite和巴諾書店（Barnes&Noble）的首席執(zhí)行官。他確信風(fēng)投會青睞他，因?yàn)樗纳虡I(yè)想法十拿九穩(wěn)，十分成熟?！皵?shù)據(jù)、銷售額、留存率、支持者以及一切都一應(yīng)俱全，”他說，“之前我認(rèn)為自己是一個(gè)很好的推銷員，但后來我覺得自己顯然不是，因?yàn)槲以谶@些會談中的成功率僅為1%?！庇霉韫鹊脑捳f，約翰不僅在40歲時(shí)就“老了”，而且他的好創(chuàng)意是在非固定消費(fèi)領(lǐng)域，因此風(fēng)投很容易說“哦，不，下一個(gè)”。在向數(shù)百名風(fēng)投和數(shù)千名天使投資人推廣派樂騰的三年時(shí)間里，約翰說：“我沒有從風(fēng)投或機(jī)構(gòu)籌集到一分錢。困難重重，每個(gè)人都有不同的理由。這太令人沮喪了……”約翰成了“不”的鑒賞家，并把它們“分門別類”：“你太老了。”（不）“硬件是資本密集型。”（不）“健身是一個(gè)昏昏沉沉的行業(yè)，沒有軟件，沒有媒體，沒有創(chuàng)新。”對此約翰會回答，“沒錯(cuò)！我們將成為健身領(lǐng)域的技術(shù)顛覆者?！钡玫降幕卮鹑匀皇恰安弧薄Ｓ行皯卸璧摹弧笔堑乩硪蛩卦斐傻??！芭?，你是紐約的公司。我向家人承諾過，只投加州的公司?！保ú唬┕韫鹊脑S多人在很大程度上不了解高端動感單車課，因?yàn)檫@是東海岸精英生活模式中常見的活動?！拔覀冞@里只有兩種自行車：山地自行車和公路自行車?！保ú唬┢渲?，最夸張的一個(gè)“懶惰的‘不’”是“創(chuàng)意雖好，但不適合我們”。有時(shí)，整個(gè)投資團(tuán)隊(duì)都喜歡約翰和他的派樂騰的想法，但最終還是拒絕了，因?yàn)樗麄冎煌断M(fèi)互聯(lián)網(wǎng)或醫(yī)療保健，不能告訴他們的有限合伙人他們投了一個(gè)奇怪的業(yè)務(wù)，這并不符合他們的投資理念。對于直接面向消費(fèi)者的業(yè)務(wù)，傳統(tǒng)的風(fēng)投可能持懷疑態(tài)度，這是真實(shí)存在的。因?yàn)檫@些品類是未知的、不可預(yù)測的。雖然他們當(dāng)面不會這么說，但如果你的產(chǎn)品看起來不像是能為他們賺大錢的東西，他們是不會感興趣的。最終，約翰通過尋找其他融資方式攻克了風(fēng)投和金融機(jī)構(gòu)的所有“不”，用他的話來說，是“100位天使投資開出的100張支票”。最終，他找到了一位叛逆的投資者，紐約老虎全球管理公司（TigerGlobalManagement）的前合伙人李·菲塞爾（LeeFixel），他欣賞派樂騰的顛覆性前提，并且看到了某些可以成功的跡象，并迅速給出了“是”。約翰最終認(rèn)識到，在穿越這座史詩般的“不”的迷宮的過程中，如果他把融資目標(biāo)重點(diǎn)放在更古怪、更特立獨(dú)行的風(fēng)投身上，可以節(jié)省大量時(shí)間。與其把時(shí)間浪費(fèi)在質(zhì)疑者身上，不如積極尋找擁有非同凡響想法的風(fēng)投。比如像李·菲塞爾這樣的投資者。面對如此無情的拒絕，約翰怎么能堅(jiān)持這么久？“是我的父母給了我信心，而且我對自己也深信不疑，”約翰說，“是信念支持我們埋頭苦干?！睂τ谀切┒嗄陙頍o數(shù)次被風(fēng)投說“不”的人來說，也許有一條好消息：如果風(fēng)投們不認(rèn)同你的想法，可能也不會為有同樣想法的其他人提供資金。因此，與潛在的競爭對手相比，盡管你會有一個(gè)漫長的開端，但你終將成功。里德·霍夫曼的經(jīng)驗(yàn)分享偉大的想法通常都反其道而行之創(chuàng)業(yè)和投資的第一個(gè)真理：出色的創(chuàng)意往往是反直覺的，它們甚至“有違常理”，似乎不僅有風(fēng)險(xiǎn)，而且荒謬可笑，它們會招致很多的“不”。這里面有道理可循：一個(gè)新想法與傳統(tǒng)思維相悖，很可能是由于其他大公司和競爭對手尚未嘗試過，也可能是其他創(chuàng)業(yè)者尚未成功。當(dāng)你有一個(gè)相反的、幾乎每個(gè)人都說“不”的想法時(shí)，它會給你創(chuàng)造發(fā)揮的空間。也就是說，要?jiǎng)?chuàng)造出“大”的東西，就需要很大的空間，這就是為什么我將“逆向原則”納入《閃電式擴(kuò)張》（Blitzscaling）中的4個(gè)基本原則之一。同時(shí)，正確的做法會讓你在創(chuàng)業(yè)之初就領(lǐng)先一步。我們一直在用真正偉大的想法來看待這一點(diǎn)。在谷歌發(fā)展早期階段，人們將搜索視為一種可怕的廣告賺錢方式。因?yàn)閺V告投放的效果是通過頁面瀏覽量和頁面停留時(shí)間來衡量的，而搜索能做什么？其實(shí)，搜索可以讓你盡可能快地訪問網(wǎng)站，很多人不認(rèn)為這是一個(gè)好的商業(yè)模式，而谷歌卻堅(jiān)持了這一點(diǎn)，并因此改寫了在線廣告的規(guī)則。或者想想TED演講。當(dāng)《規(guī)模大師》制作團(tuán)隊(duì)的同事瓊·科恩第一次提出將TED演講放到網(wǎng)上時(shí)，人們普遍認(rèn)為這是一個(gè)作用非常小、非常糟糕的想法。把演講錄像放到網(wǎng)上？誰會看？而且，免費(fèi)發(fā)布內(nèi)容不會擾亂原有的成本高昂的商業(yè)模式嗎？但情況正好相反：TED演講立即產(chǎn)生了病毒式傳播，需求量暴增，以至于門票價(jià)格在隨后的幾年中上漲了5倍，達(dá)到了1萬美元?；蛘咭詯郾擞瓰槔阂婚_始，愛彼迎的概念似乎很荒謬，誰會愿意把家里的空房間租給一個(gè)陌生人住一晚？有人要去一個(gè)陌生人家里租一個(gè)房間嗎？這個(gè)怪胎是誰？當(dāng)你的新想法遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出人們對事物運(yùn)作的傳統(tǒng)理解時(shí)，聰明人會告訴你：根本不可能。但是，聰明人就一定對嗎？他們很可能是錯(cuò)的。因此，如果你提出一個(gè)反直覺的想法，一個(gè)挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的想法，想以一種不同的、更好的想法做事，那你就需要做好準(zhǔn)備，從一連串的拒絕中學(xué)會承受、學(xué)會成長。當(dāng)你聽到“不”時(shí)，就去尋找其他“是”的跡象。最好的想法介于“不”和“是”之間“不”有多種形式，每種形式都有自己的內(nèi)容。即使人們同時(shí)說“是”和“不”，你只需要知道如何識別“不”中的內(nèi)容。每一位企業(yè)家都有一個(gè)關(guān)于人性的基本理論來指導(dǎo)他們的工作。里德·霍夫曼的觀點(diǎn)是：人們從他人那里得到意義與快樂。因?yàn)椋祟愂侨壕觿游?，其中一些人是?nèi)向的，一些人是外向的（順便說一句，里德·霍夫曼認(rèn)為自己是一個(gè)六人外向者\(yùn)h(3)），我們中的絕大多數(shù)人都是從周圍人中獲取快樂與意義的。2002年，領(lǐng)英剛開始推出時(shí)，里德·霍夫曼知道自己想建立一個(gè)平臺，利用人與人之間的聯(lián)系，讓他們的生活更有意義和滿足感。他確信，真實(shí)的身份和真實(shí)的人際網(wǎng)絡(luò)將會成為尋找機(jī)會的平臺。在人們上網(wǎng)的所有訴求中，找工作是最為緊迫的一個(gè)。因?yàn)槿藗冊谡夜ぷ鞯臅r(shí)候最有動力去嘗試新東西。里德·霍夫曼在尋找一種能夠?qū)⑦@個(gè)想法實(shí)現(xiàn)最大化、最具變革性的途徑，他能想象出投資者會有截然相反的反應(yīng)，有些人會說：“我明白了！”但很多人會說：“你瘋了。”里德·霍夫曼完全清楚領(lǐng)英的價(jià)值。但一開始他與周圍的人談?wù)擃I(lǐng)英的時(shí)候，卻沒有人感興趣。人們直截了當(dāng)?shù)馗嬖V他：“不知道你在說什么。”因此，里德·霍夫曼得到的“不”達(dá)到了一個(gè)驚人的數(shù)字。他聽到有人說：“這是為那些喜歡交際的人提供的服務(wù)嗎？如果是的話，肯定不適合我，有時(shí)社交就像牙線一樣，我知道它很重要，但我不喜歡，能免則免?！?002年，人們還沒有完全理解，一個(gè)社交平臺，比如領(lǐng)英，如何幫助人們建立真實(shí)的人際關(guān)系，并改善糟糕的社交體驗(yàn)。每個(gè)人似乎都認(rèn)為領(lǐng)英的社交方式對于其他人來說也許是個(gè)好創(chuàng)意，而對于自己卻不是。領(lǐng)英一次又一次地聽到“不適合我們”的響亮聲音：年輕人會說，這對經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)人士來說是一項(xiàng)有價(jià)值的服務(wù)；經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)人士會說，這對年輕人來說是一項(xiàng)很好的服務(wù)；技術(shù)專家認(rèn)為這是對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的服務(wù)；傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)認(rèn)為這是為新興的科技產(chǎn)業(yè)服務(wù)的。里德·霍夫曼和他的聯(lián)合創(chuàng)始人必須決定，如何應(yīng)對他們聽到的那些從中性到負(fù)面的反饋?！拔覀兪菓?yīng)該停手，還是實(shí)現(xiàn)它？”當(dāng)他們仔細(xì)聆聽各種反對意見和矛盾時(shí)，感到非常疑惑。例如，領(lǐng)英團(tuán)隊(duì)一直在激烈爭論是應(yīng)該關(guān)閉他們的網(wǎng)絡(luò)注冊，用戶只能通過推薦加入，領(lǐng)英則為聯(lián)系提供便利（在某種程度上，最初的領(lǐng)英成員群里的成員彼此都認(rèn)識，都是創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)邀請的），還是應(yīng)該開放，人們可以自己注冊，然后自己發(fā)送邀請。事實(shí)上，在所有矛盾的反饋中，既沒有強(qiáng)烈的贊成者，也沒有強(qiáng)烈的反對者，這表明人們并不清楚領(lǐng)英的價(jià)值。這讓他們有勇氣嘗試更激進(jìn)的路線：開放網(wǎng)絡(luò)。雖然開放網(wǎng)絡(luò)從一開始就沒有排他性，但是開放網(wǎng)絡(luò)有一個(gè)優(yōu)勢，建立一條盡可能快的路徑，讓一組用戶說：“我相信這個(gè)網(wǎng)絡(luò)可能對其他人有價(jià)值?！比缓笈c他人分享。因此，里德·霍夫曼和團(tuán)隊(duì)全力以赴建立一項(xiàng)服務(wù)，使用戶可以公開分享他們的專業(yè)信息，擴(kuò)大他們的專業(yè)網(wǎng)絡(luò)。領(lǐng)英似乎創(chuàng)造了一個(gè)病毒循環(huán)式的傳播方式，讓人們一次又一次地介紹朋友來使用。隨著病毒循環(huán)式傳播的全面展開，領(lǐng)英的用戶數(shù)量增加到5億，收入超過60億美元。2016年，微軟以262億美元收購了領(lǐng)英。里德·霍夫曼的經(jīng)驗(yàn)分享尋找“猶豫的‘不’”當(dāng)我向格雷洛克的合伙人提出一個(gè)想法時(shí)，他們都說：“太好了！我們應(yīng)該這樣做！”我的回答是：“哦！”當(dāng)你有一群高智商、老練精干的投資者，卻沒有人提醒你：“小心！”我就知道這太容易了。一方面，獲得一致認(rèn)同，說明這個(gè)創(chuàng)意顯然很好，我已經(jīng)能聽到競爭對手踩踏我的希望之火的聲音，一致看好是一個(gè)令人擔(dān)憂的跡象。另一方面，我不希望每個(gè)人都說：“里德，你瘋了?！比绻c我交談的每個(gè)人都認(rèn)為這是一個(gè)糟糕的創(chuàng)意，我會想：難道我被灌了某種迷魂湯？我想要的是極化反應(yīng)，想要的是有些人說：“你瘋了?！庇行┤苏f：“我覺得很不錯(cuò)?！币晕彝顿Y愛彼迎的決定為例。大衛(wèi)·史（DavidSze）是我在格雷洛克的合伙人，他認(rèn)為我在這項(xiàng)投資上犯了一個(gè)巨大的錯(cuò)誤。我記得他對我說：“好吧，里德，每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資人都會有一個(gè)不起作用、用來交學(xué)費(fèi)的交易，而愛彼迎就是這樣的交易?！毙枰f明的是：大衛(wèi)·史是一個(gè)超級聰明的風(fēng)投。他投資了領(lǐng)英、Facebook和潘多拉（Pandora）。僅他個(gè)人就向格雷洛克的基金返還了25億美元。所以我仔細(xì)權(quán)衡了他的反對意見。如果像大衛(wèi)·史這樣聰明的人對我說“不”，我會擔(dān)心，但我也很興奮，因?yàn)橐灿锌赡芪沂菍Φ?。這是我期待的極化反應(yīng)。另一件我期待的事是“猶豫的‘不’”。當(dāng)你把你的想法帶給潛在的投資者，你希望看到他們中至少有一小部分人在“猶豫”。你不必讓他們回答“是”，但希望在他們推理為“不”的過程中，你能察覺到他們內(nèi)心的某些矛盾和糾結(jié)。這個(gè)“猶豫的‘不’”介于“不”和“是”之間，是一個(gè)線索，通過它你可能會發(fā)現(xiàn)一些真正重要的事情，因?yàn)樽詈玫南敕〞屓藗兺瑫r(shí)想說“是”和“不”。對包括投資人在內(nèi)的每個(gè)人來說，這都是一次情緒過山車。至于愛彼迎的投資呢？這算是一個(gè)不錯(cuò)的賭注。從“不”中找到你做對了什么“我對無糖飲料上癮，”卡拉·戈?duì)柖。↘araGoldin）說，“我喝的是無糖飲料，但減肥還是失敗了。我每天鍛煉30到45分鐘，卻長了可怕的粉刺，還感覺沒有精神。”當(dāng)卡拉放棄了無糖飲料，開始喝白開水時(shí)，一切都得到好轉(zhuǎn)。喝了將近一年的白開水后，她感覺比以往任何時(shí)候都好，但她厭倦了這種味道，或者更確切地說，厭倦了毫無味道的感覺。為了說服自己多喝水，她把新鮮水果扔進(jìn)一杯水中。她在想：為什么沒有人賣這種飲料呢？為什么市場上沒有這樣的產(chǎn)品？于是，她決定親自去開發(fā)這個(gè)產(chǎn)品，看看到底會發(fā)生什么?？ɡ_始研究一種不含糖或防腐劑的飲料配方，并開始與潛在的合作伙伴和投資者會面。在一次決定命運(yùn)的會議上，飲料行業(yè)的一位大佬給了卡拉一個(gè)明確而不屑一顧的“不”，但在不知不覺中，他也給了卡拉最好的建議?？ɡ蛩握f這款產(chǎn)品是只加一點(diǎn)兒香料的純天然飲料，他的回答是：“寶貝，美國人喜歡甜食?！睍呵也徽f在商業(yè)環(huán)境中稱呼他人為“寶貝”是多么不合適，僅就這輕慢的語氣，讓卡拉眼前一亮。她意識到，這位派頭十足的大型飲料公司的高管的決策是基于這樣一種假設(shè)，即美國人對不甜的瓶裝飲料不感興趣。有些人可能會認(rèn)為這是一個(gè)簡單的否定或直接的拒絕，但卡拉認(rèn)為這個(gè)“不”是一個(gè)禮物，它傳遞了一個(gè)重要的信息：飲料公司將保持它的“甜蜜”，讓卡拉有機(jī)會擁有“不甜蜜”?！拔铱吹剿麄冏咂耍彼f，“在他們糾偏之前，我需要加油，發(fā)展這項(xiàng)業(yè)務(wù)。”結(jié)果，卡拉的反對者錯(cuò)了，卡拉一年從該產(chǎn)品中賺取了1億美元。這就是現(xiàn)在擺滿大大小小雜貨店過道的水飲料（HintWater）的收入，是每年從那些甜食至上的美國人那里獲得的收入。飲料公司的高管漫不經(jīng)心地否定了卡拉的想法，這是一個(gè)“肯定的‘不’”，這個(gè)“不”可以確切地告訴你為什么你是對的。不要總是相信反對者，而是要仔細(xì)傾聽，因?yàn)樗麄兛赡軙诓唤?jīng)意間加速你發(fā)展的步伐?！拔乙宦飞嫌龅皆S多企業(yè)家，他們感到很挫敗。他們和行業(yè)里的某某某都談過，這些人都認(rèn)為這是個(gè)差勁的創(chuàng)意。”卡拉說，“一家大公司說你錯(cuò)了，或者對你說這不是一個(gè)好創(chuàng)意，并不意味著這真的是個(gè)糟糕的創(chuàng)意。事實(shí)上，你可以從這些高管那里獲得一些寶貴的信息。這些信息恰恰可以證明你所做的事情是多么的與眾不同，并促使你真正付諸實(shí)踐?！碑?dāng)然，并非只有企業(yè)家才會遇到專家們的反駁。凡是有與眾不同的想法的人都會有類似經(jīng)歷，安德烈斯·魯佐（AndrésRuzo），一位研究自然能源的國家地理探險(xiǎn)家和地質(zhì)學(xué)家就是例子。2010年，安德烈斯開始尋找一個(gè)從未被記錄的傳奇。他的祖父來自秘魯，曾給他講過許多西班牙征服秘魯時(shí)期的傳說：可以生吞活人的巨蛇，手掌大小的食鳥蜘蛛，被劃一個(gè)小傷口就能致命的毒箭和背著它的戰(zhàn)士之類的神奇故事。在安德烈斯聽到的所有傳說中，最吸引他的是一條河的故事?！拔以?jīng)的每一位同事，共事過的每一位地質(zhì)學(xué)家，都被我問過是否聽說過亞馬孫河流域中部的一條沸水河，那是一條很大很大的河?！贝蠖鄶?shù)人會持懷疑態(tài)度。但安德烈斯是在秘魯和尼加拉瓜之間的地區(qū)長大的，他對亞馬孫河如癡如狂。作為一名科學(xué)家，他相信沸水河的存在，找到它意味著可以獲得一種清潔的、自然循環(huán)的幾乎無碳的能源。一次在一家礦業(yè)公司做完演講之后，安德烈斯與坐在后排的一位年長的地質(zhì)學(xué)家聊天?！拔覇査欠裰婪兴印Ｋ幕卮鹗牵骸驳铝宜?，你的地?zé)峁ぷ骱苡腥ぃ苡袆?chuàng)意，但不要問愚蠢的問題。’無奈，我灰溜溜地走出了會議室?！彼貞浾f。安德烈斯花了整整兩年的時(shí)間，向各行各業(yè)的專家們提出了同樣的問題，他聽到了我們在本章中談到的“不”的每一個(gè)變體：這太瘋狂了，那太愚蠢了，那是愚蠢的事，不要浪費(fèi)我的時(shí)間！但他從未放棄，最終，他發(fā)現(xiàn)了傳說中的沸水河\h(4)。今天，安德烈斯正在研究這條河流，了解驅(qū)動它的熱液系統(tǒng)，以及生長在其中的獨(dú)特微生物。他還投身于保護(hù)正在迅速消失的秘魯雨林以及相關(guān)的人類文化的工作，努力避免濫砍濫伐的發(fā)生。對于企業(yè)家和有著離群想法的人來說，從安德烈斯的戲劇性故事中可以得到很多啟發(fā)：很多人跟你說“你瘋了”，讓你對原本深信不疑的一切產(chǎn)生懷疑。你不能讓“不”統(tǒng)治你，而要讓“不”為你加油。在“說‘不’”的例子中，反對者帶給你的更多的是他們自己的假設(shè)，而不是世界實(shí)際運(yùn)行的真相。對于你機(jī)敏的耳朵來說，他們的“不”應(yīng)該聽起來像“是的，傳統(tǒng)思維忽視了這個(gè)機(jī)會”。從“不”中找到你做錯(cuò)了什么這是典型的創(chuàng)業(yè)英雄之旅：你有一個(gè)想法，并艱難緩慢地去實(shí)現(xiàn)它，其間要忍受無休止的“不”，最終你獲得了投資，成功地創(chuàng)辦了一家企業(yè)，并向你的批評者證明他們是錯(cuò)的。但是，如果你的想法真的非常糟糕呢？如果說“不”的人是對的呢？1996年的一個(gè)下午，馬克·平卡斯（MarkPincus）和他的商業(yè)伙伴蘇尼爾·保羅（SunilPaul）站在紐約市的淘兒唱片行（TowerRecords）外，向路人提供免費(fèi)電腦。這是一個(gè)聰明但非傳統(tǒng)的方式，來向紐約人推銷他們下一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司的想法：一臺內(nèi)置互聯(lián)網(wǎng)接入的計(jì)算機(jī)。馬克·平卡斯確信玩轉(zhuǎn)互聯(lián)網(wǎng)這件事“對消費(fèi)者來說太難了”，他想到了一種一體式設(shè)備，可以讓人們輕松上網(wǎng)。通過免費(fèi)電腦快速、無障礙地接入互聯(lián)網(wǎng)。誰能對此說“不”呢？事實(shí)是所有人都說“不”。馬克·平卡斯一個(gè)“是”也沒有得到。有些人拒絕免費(fèi)的個(gè)人電腦，因?yàn)樗麄冇X得馬克·平卡斯是個(gè)騙子；有些人拒絕的原因更簡單：他們對于買一臺新電腦根本不感興趣?！白柚谷藗冑徺I新電腦的首要原因是不想重裝軟件、孩子的游戲和其他應(yīng)用程序，”馬克·平卡斯說，“我想，這個(gè)問題應(yīng)該可以解決。”但是，要解決這一特殊問題，馬克·平卡斯就要承認(rèn)一體化互聯(lián)網(wǎng)理念是行不通的，所以他放棄了。想法可能落空了，但他的直覺依然強(qiáng)烈，他發(fā)現(xiàn)在幫助用戶提升使用體驗(yàn)方面蘊(yùn)藏著一個(gè)巨大的機(jī)會，這促使他創(chuàng)建了一款名為MoveIt的軟件，可以幫助人們將數(shù)據(jù)輕松地轉(zhuǎn)移到一臺新電腦上。而這一核心技術(shù)又成為他下一個(gè)大創(chuàng)意S的基礎(chǔ)，即技術(shù)支持和云服務(wù)的先驅(qū)。正是由于馬克·平卡斯聽取了批評意見，并利用這些信息反復(fù)迭代他的想法直至成功，否則，這一切都不會發(fā)生。這并不是馬克·平卡斯最后一次從“不”中學(xué)到東西，繼S之后，在他的初創(chuàng)公司中，類似的情況再次發(fā)生。2003年，他創(chuàng)立了早期名為Tribe的社區(qū)平臺，與MySpace誕生在同一年，比Facebook早一年。馬克·平卡斯回憶說：“我那時(shí)30歲出頭，我想大家都生活在城市部落中，就讓我們在網(wǎng)上把這些記錄下來吧?！庇谑撬麊栕约海绻覀兡鼙舜私⒙?lián)系，然后利用它找到公寓、工作、沙發(fā)和汽車，那會是什么樣子？雖然Tribe最初并不針對社會的特定階層，但事實(shí)證明，它在某些亞文化中非常受歡迎，其中最著名的群體是參加了在內(nèi)華達(dá)州布萊克羅克沙漠舉行的“火人節(jié)”\h(5)的人們。雖然Tribe擁有一小眾死忠用戶群，但它未能吸引更多的普通用戶?；厥淄?，如果馬克·平卡斯聽到那個(gè)決定性的、堅(jiān)定的“不”，他本可以扭轉(zhuǎn)局面?！拔耶?dāng)時(shí)的女朋友對Tribe失去了興趣，”馬克·平卡斯說，“她在Tribe上收到了很多不請自來的信息和關(guān)注，這把她嚇壞了。她覺得這不適合她。”值得注意的是，一個(gè)誠實(shí)的伴侶幾乎總是你最好的想法和批評的來源。但是馬克·平卡斯卻忽視了這個(gè)反饋，而是把它作為一個(gè)焦點(diǎn)問題記了下來，因?yàn)樗辉敢鉃檫@種主流群體的訴求而改寫Tribe，最終它失敗了。這段與Tribe有關(guān)的痛苦經(jīng)歷讓馬克·平卡斯刻骨銘心：“我們在創(chuàng)業(yè)過程中要學(xué)會區(qū)分成功的直覺和失敗的想法。根據(jù)我的理解，如果你是一個(gè)好的企業(yè)家，你可以假設(shè)你的直覺有95%是正確的，你的想法有25%是正確的。”馬克·平卡斯說，從這一認(rèn)識中他產(chǎn)生了一種“我不拘泥于任何想法”的心態(tài)。“不管是我的，你的，還是別人的。我會嘗試它，也會扼殺它，并且會很快扼殺它。但我不會因?yàn)槎髿⒁粋€(gè)想法而扼殺了成功的直覺?！弊R別成功的直覺和扼殺或重新定義失敗的想法是成為成功企業(yè)家的必備能力。時(shí)間是你最寶貴的資源，不要把時(shí)間浪費(fèi)在一個(gè)沒有意義的創(chuàng)意上。當(dāng)你意識到反對者可能是對的，他們的“不”可以幫助你從失敗的A計(jì)劃轉(zhuǎn)向更有希望的B計(jì)劃。里德·霍夫曼的經(jīng)驗(yàn)分享在應(yīng)該說“是”的時(shí)候說了“不”無論多么聰明老道的投資者都有一個(gè)“失策清單”，即他們當(dāng)初沒有投資、但后來取得了巨大成功的公司名單。當(dāng)他們應(yīng)該說“是”的時(shí)候，卻說了“不”。Etsy就是其中之一。在Etsy的早期，F(xiàn)lickr的聯(lián)合創(chuàng)始人卡特琳娜·費(fèi)克（CaterinaFake）把它作為天使輪的項(xiàng)目介紹給我，而我一直后悔錯(cuò)失了它。在我的理解中，網(wǎng)站是售賣手工制品的，而手工制品實(shí)際上是不可擴(kuò)張的。在我看來，你要么創(chuàng)建街角書店，要么創(chuàng)建亞馬遜；你要么成為一名美食巧克力師，要么去做新的歌帝梵（Godiva）或雀巢。所以我當(dāng)時(shí)的反應(yīng)是，“嗯，Etsy很酷，但這不是一個(gè)好的投資”。畢竟，即便你可以雇用一群人來制作手工制品，但他們又能做多少呢？如何發(fā)展這項(xiàng)業(yè)務(wù)？它可擴(kuò)展性如何？我的錯(cuò)誤是沒有意識到，一旦進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)的世界，人才庫會比我意識到的要大得多。與舊金山的美食巧克力店不同，Etsy更像是一個(gè)在線市場，你可以從一個(gè)城市中任意的美食巧克力店或家庭巧克力制造商那里訂購。如果我意識到這一點(diǎn)，我可能會說：“能早點(diǎn)投資它可真棒?！笨ㄌ亓漳仍谶@一點(diǎn)上是對的，因?yàn)樗趯ふ遗c眾不同的跡象，她在Etsy上看到了一種反主流文化運(yùn)動的雛形，一場即將浮現(xiàn)規(guī)模的運(yùn)動，它重視自制、手工和本地化。當(dāng)卡特琳娜仔細(xì)觀察前2000個(gè)Etsy賣家時(shí)，她看到的不僅是殷勤的商人，還有熱情的社區(qū)成員，Etsy展示了社區(qū)繁榮的所有跡象。我眼中的Etsy僅是個(gè)小擺設(shè)，因?yàn)槲覜]有看到它背后的網(wǎng)絡(luò)，這讓我遺憾不已。盡可能地傾聽“不”的聲音，并善加利用其中建設(shè)性的、誠懇的批評，不過規(guī)則總有例外的情況。薩拉·布萊克利的創(chuàng)業(yè)之旅始于她剪掉連褲襪的襪腳。當(dāng)她著手實(shí)現(xiàn)Spanx的時(shí)候，做樣衣、優(yōu)化改進(jìn)、申請專利、推廣宣傳樣樣不少，唯獨(dú)一件事她沒有做。整整一年，她都沒有告訴朋友或家人她的想法。這是一種智慧。事實(shí)上，接受反饋，尤其是接收負(fù)面反饋，是成功拓展想法的重要因素，但并非所有的反饋都有這樣的效果。你最好盡早從外部專家那里得到建設(shè)性的反饋，而不是聽從你的核心圈子里的聲音，因?yàn)楹笳呖赡軙榱吮Ｗo(hù)你避免失敗，而在無意中給你潑冷水。我不想告訴朋友和家人，是因?yàn)槲也幌脒^早地讓自我意識參與這個(gè)過程。因此，對生活中的每個(gè)人，我都是保密的，不尋求驗(yàn)證。但我與制造商、專利律師以及能夠幫助我推動這一進(jìn)程的人分享了我的想法。因此，我沒有把第一年的寶貴時(shí)間用來解釋和捍衛(wèi)我的想法，而是花時(shí)間去追求它。并不是薩拉·布萊克利不接受意見，而是她知道去哪里尋求有幫助的意見，比如那些了解商業(yè)的來龍去脈的人，同時(shí)也知道要避免收到不利的批評?！耙粋€(gè)想法在襁褓時(shí)是最脆弱的，”薩拉·布萊克利說，“這也是人之常情，當(dāng)我們有一個(gè)新想法時(shí)，就想立即向同事、朋友、伴侶或老板說這個(gè)想法。出于愛和擔(dān)心，我們會聽到很多阻止我們前進(jìn)的勸告：‘親愛的，如果這是個(gè)好創(chuàng)意，為什么沒有人做過？’而且‘即使這個(gè)想法真的成功了，行業(yè)里的競爭者也會很快把你從這個(gè)漩渦中趕出去?！蹦阋部梢栽诹者_(dá)·羅滕伯格（LindaRottenberg）的故事中聽到這一點(diǎn)。今天，琳達(dá)是Endeavor的首席執(zhí)行官，Endeavor是一個(gè)在全球建立創(chuàng)業(yè)社區(qū)的非凡組織。但在20年前，她剛剛畢業(yè)，心懷夢想，一個(gè)即將破滅的夢想?！拔腋改竾槈牧耍绷者_(dá)說，“他們無意中聽到我和我的聯(lián)合創(chuàng)始人的談話，我們正在策劃這個(gè)支持新興市場的高增長企業(yè)家的全球組織。我母親看著我父親說，‘你必須阻止這一切’。我父親走過來溫和地提醒我，我需要在財(cái)務(wù)上獨(dú)立，因?yàn)槲覜]有可以依靠的東西，而這個(gè)想法聽起來也不像是有保障的工作。”琳達(dá)把這稱為她的“餐桌時(shí)刻”?！案嬖V你的家人你要做一些非傳統(tǒng)的事情是很可怕的，”她說，“你必須做出選擇：是做安全可控的事情，還是冒險(xiǎn)進(jìn)入未知領(lǐng)域？”最終，琳達(dá)選擇了冒險(xiǎn)?！拔抑皇怯X得，如果我按部就班地生活，當(dāng)10年或20年后感到痛苦的時(shí)候，我將永遠(yuǎn)不會原諒自己?！绷者_(dá)仍然堅(jiān)信，創(chuàng)業(yè)者面臨的第一個(gè)也是最大的障礙之一，就是如何度過他們的“餐桌時(shí)刻”。里德·霍夫曼的高成長思維懶惰的“不”潛在投資者可能完全沒有理解你的想法，或者只是不了解。無論哪種方式，一旦他們明確表示不想進(jìn)一步去理解，你就需要迅速擺脫這些反對者。他們的“不”不會帶給你更多的信息。猶豫的“不”最好的、最具潛力的想法會讓投資者既想說“是”又想說“不”。這表明盡管它可能是一場非常嚴(yán)重的災(zāi)難，但這個(gè)想法可能真的很棒?？隙ǖ摹安弧庇袝r(shí)候，專家的“不”恰恰證明你正站在正確而與眾不同的道路上。關(guān)鍵是你需要有效的理論來解釋為什么你是對的，專家是錯(cuò)的。這不僅是一種直覺或勇氣，也是一個(gè)有潛力的想法所具有的重要的信號。誠實(shí)的“不”通常情況下，專家們是對的，你應(yīng)當(dāng)毫不留情地扼殺糟糕的想法。一個(gè)“誠實(shí)的‘不’”可能是把糟糕的想法變成好想法的生命線，或者能幫助你找到更好的想法。沒有幫助的“不”如果你是那種很容易泄氣或很容易被人說服而放棄的人，你需要讓你的想法遠(yuǎn)離你的朋友、親人。第2章創(chuàng)業(yè)初期要做一些“笨”事情最聰明的創(chuàng)始人永遠(yuǎn)不會完全放棄煩瑣但具有溫度的“手工”制作。會議確實(shí)沒有如他預(yù)期的那樣進(jìn)行。2009年，布萊恩·切斯基是一位胸懷遠(yuǎn)大理想的年輕創(chuàng)業(yè)者，這是他與硅谷創(chuàng)業(yè)孵化器YCombinator的聯(lián)合創(chuàng)始人保羅·格雷厄姆（PaulGraham）的一次會面。布萊恩·切斯基的公司愛彼迎已經(jīng)進(jìn)入YCombinator的投資流程，他已經(jīng)準(zhǔn)備好接受保羅·格雷厄姆的贊嘆，他的非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)——人們將空余房間或沙發(fā)床出租給陌生人，有著光明的前景。雖然愛彼迎已經(jīng)開始運(yùn)行，但在早期階段似乎沒有多少人知道它。愿意提供房間或沙發(fā)的用戶數(shù)量很少。但這并不能影響布萊恩·切斯基，他準(zhǔn)備將雄心勃勃的計(jì)劃和樂觀的預(yù)測與保羅·格雷厄姆分享。雖然保羅·格雷厄姆不是人們印象中那種典型的投資者，但他是一位極具煽動性的思想家，發(fā)表過一系列的文章，涉及從“經(jīng)濟(jì)失衡”到“為什么書呆子不受歡迎”等主題，有記者曾稱他為“黑客哲學(xué)家”。在與企業(yè)家會面時(shí)，保羅·格雷厄姆很少使用各種數(shù)據(jù)或市場評估之類的資料，而是主要依靠直覺和他的反直覺理論來推測業(yè)務(wù)的發(fā)展情形。在硅谷，保羅·格雷厄姆以其蘇格拉底式的談話風(fēng)格而聞名，他常常提出尖銳的、有時(shí)也令人倍感困惑的問題。布萊恩·切斯基回憶說，與保羅·格雷厄姆的交流是這樣的：保羅·格雷厄姆：“那么……你的生意在哪里？”布萊恩·切斯基：“什么意思？”保羅·格雷厄姆：“我是說，你的抓手在哪里？”布萊恩·切斯基（怯怯地）：“嗯……我們沒有太多的抓手?！北Ａ_·格雷厄姆：“但人們一定在使用它?！辈既R恩·切斯基：“嗯，紐約有幾個(gè)人在用它?！北Ａ_·格雷厄姆：“所以你的用戶在紐約?！辈既R恩·切斯基：“是的?！北Ａ_·格雷厄姆：“那你還在山景城?！辈既R恩·切斯基：……保羅·格雷厄姆：“你還在這里干什么？”布萊恩·切斯基：“什么意思？”保羅·格雷厄姆：“去找你的用戶，去找他們聊聊，挨個(gè)聊，一個(gè)不落?！辈既R恩·切斯基：“我認(rèn)為這對我們的幫助不大，因?yàn)槿绻麡I(yè)務(wù)規(guī)模龐大，可能會有數(shù)百萬客戶，我們無法滿足所有人?！北Ａ_·格雷厄姆：“所以現(xiàn)在才應(yīng)該去做?！痹诒Ａ_·格雷厄姆看來，這些預(yù)測、數(shù)據(jù)、宏大的營銷計(jì)劃都不是最重要的。最重要的是，你需要構(gòu)建出一個(gè)一小部分用戶喜歡的東西，并逐漸把它完善。如果這部分用戶喜歡，那么大概率有數(shù)百萬人也會喜歡。因?yàn)槿藗儗φ嬲矚g的東西會自發(fā)地去分享，這就是你的產(chǎn)品或服務(wù)最好的營銷方式，這是金錢買不到的，而且會不斷增長。保羅·格雷厄姆的觀點(diǎn)是，為了構(gòu)建布萊恩·切斯基的核心用戶真正喜歡的東西，布萊恩·切斯基需要在他們居住的地方與他們見面，與他們交談，傾聽他們，觀察他們，并盡力了解他們的需求。正如保羅·格雷厄姆告訴布萊恩·切斯基的那樣，現(xiàn)在正是抓住這個(gè)機(jī)會的時(shí)候?！斑@是唯一的一次，”保羅·格雷厄姆說，“你將來再也不可能與所有的客戶見面，了解他們的喜惡，直接為他們服務(wù)。”2013年，保羅·格雷厄姆將這一建議編入他那篇著名的文章《做些創(chuàng)業(yè)之外的“笨”事》（DoThingsThatDon'tScale），這也是里德·霍夫曼的《閃電式擴(kuò)張》中反直覺規(guī)則的第6條。本章我們將深入探討在產(chǎn)品發(fā)布的早期發(fā)生了什么或應(yīng)該發(fā)生什么，這是一個(gè)你再也回不去的創(chuàng)業(yè)前時(shí)刻。這是一個(gè)你基于用戶的直接反饋信息定義和完善產(chǎn)品，直到親手打磨出一個(gè)令人滿意的產(chǎn)品的機(jī)會。盡管當(dāng)時(shí)看起來可能并非如此，但包括布萊恩·切斯基在內(nèi)的一些世界上最成功的創(chuàng)始人都將這一發(fā)展階段視為一個(gè)黃金時(shí)期。當(dāng)你開始構(gòu)建一個(gè)產(chǎn)品，或者為一個(gè)成功的、可擴(kuò)張的公司打地基的時(shí)候，你會發(fā)現(xiàn)自己做了很多瑣碎且在當(dāng)時(shí)看來并不重要的事情：編碼、設(shè)計(jì)、做客服、培訓(xùn)新員工、接聽客戶熱線，你不可避免地要親力親為很多事情。然而，正是這些瑣事決定了你的公司在未來幾年的發(fā)展方向。就像里德·霍夫曼所指出的，這給企業(yè)家們帶來了一個(gè)謎團(tuán)：擴(kuò)張的第一步是放棄擴(kuò)張的念頭。100個(gè)熱情的粉絲勝過100萬個(gè)用戶“手工”打磨，即讓每一個(gè)細(xì)節(jié)都恰到好處，是一件緩慢而艱苦的工作。這是每一個(gè)手作匠人本能的追求。就好比甜點(diǎn)大師多米尼克·安塞爾（DominiqueAnsel）的糕點(diǎn)與雜貨店貨架上的流水線糕點(diǎn)的區(qū)別。工匠們明白為什么他們需要手工制作。但是創(chuàng)業(yè)家呢？創(chuàng)業(yè)家的想法大相徑庭。當(dāng)創(chuàng)業(yè)者考慮創(chuàng)業(yè)時(shí)，他們通常考慮的是影響力和知名度；他們想到的是閃電式擴(kuò)張或病毒式增長。這是合乎邏輯的，要想成為大人物，必須做大事。按照這一思路，產(chǎn)品細(xì)節(jié)或客戶體驗(yàn)并不重要，重要的是找到一些引起轟動或引起關(guān)注的方法?！笆止ぁ敝谱?？大多數(shù)MBA會告訴你：“這是不能復(fù)制和量產(chǎn)的?！?014年至2019年，薩姆·奧特曼（SamAltman）擔(dān)任YCombinator總裁。他的觀點(diǎn)是，從長遠(yuǎn)來看，忽視細(xì)節(jié)是行不通的。作為保羅·格雷厄姆的助手，薩姆堅(jiān)持YCombinator的核心格言：擁有100個(gè)愛你的用戶比擁有100萬個(gè)有點(diǎn)喜歡你的用戶要好得多。但這是違反直覺的！你可能會想，如果有100萬人“有點(diǎn)喜歡”我的產(chǎn)品，足以產(chǎn)生一定的銷量，從商業(yè)的角度看這不是比擁有100個(gè)癡迷的怪人擁躉更好嗎？薩姆會說：“事實(shí)并非如此”。YCombinator已經(jīng)孵化了超過50家價(jià)值達(dá)到1億美元甚至以上的公司，對于什么樣的公司能創(chuàng)業(yè)成功而什么樣的公司不能，YCombinator有相當(dāng)成熟的見解。“如果你看看那些后來變得有價(jià)值的公司，”薩姆說，“它們往往都有狂熱的早期用戶?！笨駸岬挠脩魰L期伴隨著企業(yè)的成長，有很強(qiáng)的黏性，始終支持你，更重要的是，他們會把你的產(chǎn)品分享給他們的朋友。相比之下，曇花一現(xiàn)的產(chǎn)品雖然在早期受到關(guān)注，但無法持續(xù)。使用一個(gè)聰明的增長技巧，你可以讓很多人來嘗試你的產(chǎn)品，但是除非他們愛上這個(gè)產(chǎn)品，否則，這個(gè)聰明的策略早晚會失效。這是“規(guī)模的錯(cuò)覺”，100萬用戶出現(xiàn)了，然后很快又消失了。原因很簡單，正如薩姆所說的，人們很難堅(jiān)持使用他們不愛的產(chǎn)品。這就是為什么為早期用戶提供超級服務(wù)，用心了解他們想要的和真正愛的是有意義的。當(dāng)你與早期用戶的核心群體建立忠誠度時(shí)，這會成為一個(gè)“精準(zhǔn)的切入點(diǎn)”，一個(gè)堅(jiān)實(shí)的擴(kuò)張基礎(chǔ)。例如，當(dāng)Facebook推出時(shí)，它只對哈佛的學(xué)生開放。第一批學(xué)生邀請了他們的朋友，這些朋友又邀請了他們的朋友，直到整個(gè)學(xué)生群體都在互相比著更新狀態(tài)。隨后，F(xiàn)acebook從哈佛大學(xué)擴(kuò)展到哥倫比亞大學(xué)、斯坦福大學(xué)、全美的所有大學(xué)，并最終擴(kuò)展到更廣闊的世界。如果社交網(wǎng)絡(luò)沒有受到早期用戶的如此喜愛，它怎么可能傳播得如此之廣？“在Facebook和Twitter獲得成功后，”薩姆回憶說，“每個(gè)人都希望能很快‘殺死’模仿者?！倍@些“作為模仿者”的企業(yè)家們說：“我只是想再做一個(gè)分享照片的應(yīng)用軟件而已?！毕喾矗琘Combinator對一些更具雄心的創(chuàng)業(yè)公司產(chǎn)生濃厚興趣。薩姆稱之為“原子比特公司”，他們具備軟件，同時(shí)也必須在現(xiàn)實(shí)世界中做非常復(fù)雜的事情。正是因?yàn)檫@些公司嘗試做一些艱難的、與眾不同的，甚至有可能改變游戲規(guī)則的事情，所以他們的競爭沒有那么激烈。而愛彼迎就是這樣一家公司！在保羅·格雷厄姆的敦促下，當(dāng)布萊恩·切斯基和他的合伙人喬·杰比亞（JoeGebbia）來到紐約時(shí)，他們有一個(gè)明確的任務(wù)：拜訪用戶。因此，他們聯(lián)系了出租房間的用戶，并表示愿意派遣專業(yè)攝影師為愛彼迎客戶的房間拍照。攝影師是誰？布萊恩·切斯基和喬·杰比亞。在布萊恩·切斯基的記憶中，有一次特別的拜訪。當(dāng)時(shí)是冬天，外面在下雪，我們穿著雪地靴。我們走到公寓，去給房間拍照。我們跟房東說：“我們會把你的照片上傳到網(wǎng)站上。你還有其他要反饋的信息嗎？”房東走到后面的房間，并帶著一個(gè)活頁夾回來，里面有幾十頁的筆記?；铐搳A中寫滿了一頁又一頁的建議，內(nèi)容涉及房東希望在愛彼迎上看到的所有變化。感覺那就是他為我們設(shè)計(jì)的一個(gè)路線圖。相比一些企業(yè)家可能會將這些豐富的建議解讀為仇恨者的批評，而布萊恩·切斯基明白這其實(shí)是個(gè)好兆頭。他認(rèn)為，這種詳細(xì)的反饋是一種線索，表明有人對你所提供的東西非常感興趣，希望與產(chǎn)品建立更深入、更牢固的關(guān)系。“這路線圖一直縈繞在我們的腦海中，”布萊恩·切斯基說，“通常，它存在于我們專門為之設(shè)計(jì)的用戶的頭腦中?！弊罱K，這種逐家拜訪的方式成為愛彼迎的秘密武器?！凹词怪挥?0個(gè)用戶，要想做出一個(gè)他們都會為之著迷的產(chǎn)品也是一件很難的事。”布萊恩·切斯基說，“你要花大量的時(shí)間和他們在一起，一直問他們這樣調(diào)整感覺怎么樣，那樣調(diào)整感覺怎么樣。”這樣的對話持續(xù)了很長時(shí)間，涉及了一些深層次的問題，比如，你如何看待同行評議？你最需要的客戶支持是什么？什么時(shí)候需要？“我們不僅與用戶見面，還與他們一起生活，”布萊恩·切斯基說，“我曾經(jīng)開玩笑說，當(dāng)你買iPhone時(shí)，史蒂夫·喬布斯并沒有睡在你的沙發(fā)上，而我睡過我們用戶的沙發(fā)！”家訪時(shí)，布萊恩·切斯基發(fā)明了一種巧妙的談話方法來獲取有價(jià)值的反饋。他會詢問人們對未來將要開發(fā)的產(chǎn)品的想法，而不是詢問人們對現(xiàn)有產(chǎn)品的看法?！叭绻覇栠€能做些什么可以讓這個(gè)產(chǎn)品更好？他們會指出一些小問題?！辈既R恩·切斯基解釋道。所以他會問更大的問題：“我們要做些什么才會讓你感到驚喜？”或者：“我需要設(shè)計(jì)一些什么功能，會讓你愿意把它推薦給每一個(gè)人？”在這個(gè)過程中，他邀請用戶和他一起想象一個(gè)更大膽的愛彼迎版本。大膽設(shè)計(jì)11星級體驗(yàn)的產(chǎn)品要想成為一名成功的企業(yè)家，你不需要具備特定的學(xué)位或知識，而是需要正確的心態(tài)。盡管絕大多數(shù)科技公司的首席執(zhí)行官都擁有商業(yè)或計(jì)算機(jī)科學(xué)學(xué)位，而布萊恩·切斯基畢業(yè)于羅德島設(shè)計(jì)學(xué)院，擁有工業(yè)設(shè)計(jì)學(xué)士學(xué)位，設(shè)計(jì)思維是他的“超能力”之一。一般人對設(shè)計(jì)的理解是讓事物變得更好看，但布萊恩·切斯基對設(shè)計(jì)有不同的定義。史蒂夫·喬布斯有句名言：“很多人誤以為設(shè)計(jì)就是打造產(chǎn)品的外觀，而實(shí)際上設(shè)計(jì)是打造產(chǎn)品的工作原理?！睋Q一種說法是：“設(shè)計(jì)就是產(chǎn)品的本質(zhì)?！辈既R恩·切斯基知道如何運(yùn)用設(shè)計(jì)思維來重新想象事物是什么或可能是什么。他可以把一次普通的頭腦風(fēng)暴會議提升為一場創(chuàng)造未來的崇高運(yùn)動。這是他的看家本領(lǐng)之一。不管怎么強(qiáng)調(diào)頭腦風(fēng)暴的作用都不為過，僅我們《規(guī)模大師》的團(tuán)隊(duì)就已經(jīng)使用了數(shù)百次。最重要的是，它會促使你去想象一些可能你永遠(yuǎn)都做不到的事情。為什么？因?yàn)橹挥羞@樣你才能取得成功。布萊恩·切斯基說：“核心論點(diǎn)是，如果你想建立一家能取得巨大成就的公司，你需要打造一個(gè)讓人們交口稱贊并樂于分享的產(chǎn)品。如果你想這樣做，你還得回到那些‘笨’事情上?！币獜姆艞壠接归_始。布萊恩·切斯基認(rèn)為，如果你想打造一款真正的病毒式增長的產(chǎn)品，就必須創(chuàng)造一種全方位的思維體驗(yàn)。因此，作為一次演練，他將從產(chǎn)品的一個(gè)部分開始推演：5星級體驗(yàn)是什么樣的？也就是說，什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)會獲得5星級的評價(jià)？讓我們跟隨布萊恩·切斯基，推演一個(gè)從令人失望的1星級體驗(yàn)，到目前的5星級，再到可能贏得11星級體驗(yàn)的愛彼迎虛擬入住過程。1星級、2星級或3星級的體驗(yàn)是什么樣子的呢？當(dāng)你到達(dá)在愛彼迎預(yù)訂的公寓時(shí)，沒有人接待，你敲門也沒人開門，這是1星級；或者你到達(dá)后必須再等20分鐘才能入住，這可能是3星級；但是，如果一直沒人出現(xiàn)，你需要退款，那就是1星級的體驗(yàn)，這種體驗(yàn)的結(jié)果是，你再也不會使用愛彼迎了。5星級體驗(yàn)是當(dāng)你敲門時(shí)，有人開門并接待了你。這樣很好，但也沒什么大不了的，你也不會因此就跑去向每個(gè)朋友推薦它，你可能會說：“我用了愛彼迎，感覺還行吧?！?星級的體驗(yàn)會是什么樣子？當(dāng)你到達(dá)預(yù)訂的公寓時(shí)，你敲門，主人會熱情地為你開門，并表示“歡迎來到我家”。桌上有一份為客人準(zhǔn)備的禮物，可能是一瓶酒，也許是一些糖果；當(dāng)你打開冰箱時(shí)，里面有充足的飲用水；你來到洗手間，那里也已準(zhǔn)備好洗漱用品，一切都安排得恰到好處。你肯定會說：“哇，這比酒店好太多了。我下次肯定還會使用愛彼迎?！蹦敲矗?星級體驗(yàn)是什么樣子？當(dāng)你到達(dá)預(yù)訂的公寓，敲門后是里德·霍夫曼為你開門?！皻g迎你。我知道你喜歡沖浪，這里配備了沖浪板，并為你預(yù)訂了課程。順便說一下，我的車供你隨時(shí)使用。另外還有一份驚喜，我給你在舊金山市最好的餐廳訂了一桌美食。”你說：“哇！這遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了我們的想象！”那么，8星級體驗(yàn)是什么樣呢？你下飛機(jī)之后，會有一輛豪華轎車等著你，并把你接到預(yù)訂的住所，這絕對是一個(gè)驚喜。那么，9星級體驗(yàn)是什么樣呢？你下了飛機(jī)，會有人列隊(duì)歡迎，甚至還有一頭大象在那里，就像傳統(tǒng)的印度儀式那樣。那么，10星級體驗(yàn)?zāi)兀?0星級體驗(yàn)會類似1964年甲殼蟲樂隊(duì)舉行北美巡演時(shí)得到的禮遇。你下飛機(jī)時(shí)，會有5000名高中生歡呼你的名字，他們拿著卡片歡迎你來到這個(gè)國家。那么，11星的體驗(yàn)會是什么樣呢？你走下飛機(jī)時(shí)，埃隆·馬斯克已經(jīng)恭候多時(shí)，他對你說：“你將體驗(yàn)一次太空之旅?！憋@而易見，那些更高的星級是富有想象力甚至異想天開的，但每個(gè)星級都有著嚴(yán)肅的目的?！斑M(jìn)行頭腦風(fēng)暴的重點(diǎn)是，也許9星、10星、11星是不現(xiàn)實(shí)的，”布萊恩·切斯基說，“但是如果你能大膽地發(fā)揮想象力，在‘客人到了并打開門’和‘太空之旅’之間會有一個(gè)最佳擊球點(diǎn)，要找到這個(gè)最佳擊球點(diǎn)，你必須先將它推演到極致，然后再往前倒推?！崩锏隆せ舴蚵慕?jīng)驗(yàn)分享熱情用戶的反饋是擴(kuò)張的基礎(chǔ)在過去的20年中，我曾為許多公司工作，也投資了很多公司，這些公司的用戶規(guī)模達(dá)到1億人甚至更多。但問題是：你的創(chuàng)業(yè)并不是從1億用戶開始的，而是從幾個(gè)用戶做起的。所以，你應(yīng)當(dāng)停止思考大問題，要思考小問題。要親自為顧客服務(wù)，一個(gè)一個(gè)地把他們爭取過來。如果你雄心勃勃，想要征服全球的市場，這樣的建議也許聽起來有些奇怪。畢竟謝爾蓋·布林（SergeyBrin）和拉里·佩奇（LarryPage）也沒有親手為20億人提供搜索結(jié)果，但他們制造了一個(gè)很棒的產(chǎn)品，用戶們照樣蜂擁而至，難道不是嗎？不完全是！那些做出一流產(chǎn)品的企業(yè)家，對于他們的用戶，特別是早期用戶，曾經(jīng)投入了極大的關(guān)注。他們觀察用戶在做些什么，傾聽用戶在說些什么，接聽客服熱線，不斷地優(yōu)化和完善產(chǎn)品。早期這段“純手工”打磨產(chǎn)品的日子，是值得回味的。大多數(shù)企業(yè)家對這段經(jīng)歷的反應(yīng)很有趣，他們可能會對此一笑而過；可能會說這些工作乏味至極；可能會慶幸自己雇了個(gè)好幫手處理這些瑣事。而那些善于思考的創(chuàng)業(yè)者永遠(yuǎn)都不會說，“這完全是在浪費(fèi)時(shí)間?！彼麄儠?jīng)?；仡欉@段時(shí)期，會認(rèn)為這是他們職業(yè)生涯中最具創(chuàng)造性的階段之一。要特別留意那種超級粉絲，幾乎就是他們幫助你編寫了產(chǎn)品路線圖。事實(shí)上，從一些早期用戶那里獲得非常詳細(xì)的反饋是典型的現(xiàn)象。他們會制作一整本寫滿建議的活頁夾，就像布萊恩·切斯基在一次早期客戶拜訪中遇到的那位超級房東。事實(shí)上，如果你不曾遇到過用戶對你說：“我太喜歡這個(gè)產(chǎn)品了。它對我非常重要，能幫助我更好地完成工作?！蓖ǔＧ闆r下，這意味著你可能已經(jīng)偏離軌道。熱情的反饋是一個(gè)線索，表明你的產(chǎn)品確實(shí)對某個(gè)人很重要。如果你仔細(xì)傾聽他們的反饋意見，可以從擁有一個(gè)熱情的用戶發(fā)展到擁有許多熱情的用戶。在初期定義產(chǎn)品時(shí)，盡早獲得此類反饋是至關(guān)重要的。如同一位建筑師，在建造一座摩天大樓之前，肯定要先建造堅(jiān)實(shí)的地基，用戶反饋就如同堅(jiān)實(shí)的地基，確保你不會在不穩(wěn)定的沼澤地上建造十幾層樓。讀過我的《閃電式擴(kuò)張》的讀者也許會覺得這條建議與我之前的觀點(diǎn)有些自相矛盾。在書中，我闡述了一條反直覺的規(guī)則：忽略你的用戶。與熱情的客戶一對一地交談和忽略你的用戶之間的共同點(diǎn)是：找到并關(guān)注那些與你的創(chuàng)業(yè)理念一致的用戶，而忽略其他用戶?；ㄙM(fèi)寶貴的時(shí)間和資源來回應(yīng)那些訴求最強(qiáng)烈的用戶，這可能會分散你的注意力，但將會為你贏得數(shù)百萬忠誠、熱情的潛在用戶。如今，布萊恩·切斯基不再敲房東的門或睡在他們的沙發(fā)上。愛彼迎現(xiàn)在已經(jīng)是一家上市公司。與初創(chuàng)時(shí)期相比，它已經(jīng)取得了巨大的成功。但對布萊恩·切斯基來說，與長期用戶保持密切聯(lián)系非常重要。每當(dāng)考慮一個(gè)大膽的新產(chǎn)品方向時(shí)，或者推出新的設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略部署時(shí)，他都會本能地從一個(gè)用戶的角度來思考問題。例如，當(dāng)他們最初構(gòu)思愛彼迎旅行項(xiàng)目時(shí)，作為核心業(yè)務(wù)的延伸，布萊恩·切斯基和團(tuán)隊(duì)首先為一位用戶“手工”打造了一次度假體驗(yàn)。他們發(fā)出邀請：“尋找一位旅行者。如果你允許我們與你同行，我們會拍下你的舊金山之旅。”來自倫敦的里卡多幸運(yùn)入選。里卡多以往的旅行都不是很理想。他去過所有耳熟能詳?shù)穆糜尉包c(diǎn)，但也就是去過而已。他一個(gè)人去惡魔島\h(6)度假，戴著耳機(jī)，住在每晚300美元的經(jīng)濟(jì)型酒店；他一個(gè)人去酒店的酒吧喝酒，盡管酒吧里有一群男人，但由于性格內(nèi)向，他也不太跟其他人說話。在整個(gè)行程中，他要么在排隊(duì)，要么獨(dú)自一人，總之，一直游離于當(dāng)?shù)厝说纳钪?。之后，愛彼迎?lián)系了里卡多，向他發(fā)出邀請：“我們想為你打造一次完美的舊金山之旅?！迸c此同時(shí)，布萊恩·切斯基的團(tuán)隊(duì)與一位皮克斯（Pixar）劇情藝術(shù)家合作，為里卡多逐場地設(shè)計(jì)旅程內(nèi)容，講述了一次充滿變革性的旅行將如何展開。這里值得聽一聽布萊恩·切斯基的思考過程。是什么創(chuàng)造了變革性的旅行？答案是建立新的連接并離開舒適區(qū)。“當(dāng)你第一次去一個(gè)城市，需要在前24至48小時(shí)內(nèi)有一個(gè)歡迎活動，要和當(dāng)?shù)氐娜嗽谝黄?，”布萊恩·切斯基說，“到第2天或第3天，你需要挑戰(zhàn)你的舒適區(qū)。如果你不離開舒適區(qū)，你是不會銘記那次旅行的。”只有先走出舒適區(qū)，新的事情才會發(fā)生，這將是轉(zhuǎn)變的時(shí)刻，曾經(jīng)的你以一種十分微妙的方式“死”去，一個(gè)新的、更好的你重生了。如同你所熟悉的電影敘事：一個(gè)平凡的主角，要離開平凡的世界，他首先需要跨過這道門檻，這就是人們所說的英雄之旅。這一次，當(dāng)里卡多來到舊金山的時(shí)候，等待著他的將是一次英雄般的旅程。愛彼迎團(tuán)隊(duì)為里卡多預(yù)訂了一位超贊房東的公寓，他們帶里卡多去參加宴會，還為他預(yù)訂了舊金山最好的幾家餐廳，甚至在午夜帶里卡多參加了神秘的自行車之旅。旅行結(jié)束時(shí)，布萊恩·切斯基與里卡多見了面，目的是親自了解里卡多對整個(gè)旅程的感受。當(dāng)談話快結(jié)束時(shí)，里卡多忍不住流下了眼淚?！斑@是我經(jīng)歷過的最好的旅行。”他告訴布萊恩·切斯基。顯然，里卡多的旅行不會被擴(kuò)展為一項(xiàng)業(yè)務(wù)，因?yàn)閻郾擞豢赡転槊總€(gè)用戶量身打造每次旅行。但這次嘗試為愛彼迎旅行構(gòu)建了一種模式，向用戶展示了最重要的元素。“我們將這些元素應(yīng)用在愛彼迎旅行中，并在過去的幾年中一直在研究如何實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的拓展?！辈既R恩·切斯基決心重新設(shè)計(jì)愛彼迎的用戶體驗(yàn)，以個(gè)人案例進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，然后將獲得的經(jīng)驗(yàn)用到更大的項(xiàng)目中。但隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，采取“手工”打磨的方式已經(jīng)變得越來越困難。正如布萊恩·切斯基經(jīng)常對那些正處于設(shè)計(jì)階段的小企業(yè)家所說的那樣：“我懷念早期那段日子，最有意義的蛻變、最重要的創(chuàng)新都發(fā)生在創(chuàng)業(yè)初期的萌芽階段?！眲?chuàng)始人要與用戶直接溝通梅拉妮·珀金斯在澳大利亞的珀斯市長大，她的第一份工作就與手工制作相關(guān)。事實(shí)上，她在15歲的時(shí)候就學(xué)會了手工編織圍巾?！拔以阽晁梗@個(gè)被稱為世界上最偏僻的城市的一些女裝精品店推銷手工編織的圍巾。一開始，我打電話給這些商店推銷我親手織的圍巾的時(shí)候非常緊張。”梅拉妮走上創(chuàng)業(yè)之路源于母親的鼓勵(lì)。媽媽的教育理念很好，她鼓勵(lì)我們3個(gè)孩子自己創(chuàng)業(yè)。雖然賺不了多少錢，但讓我明白，只要能克服恐懼去做一些事情，最終就會取得成功。這也意味著我可以自己創(chuàng)業(yè)，而不是只有打工這一個(gè)選擇。梅拉妮學(xué)會的另一件事是如何定位不完美的產(chǎn)品。她給所有的圍巾貼上了小小的“手工NWA”標(biāo)簽。因?yàn)樗X得這個(gè)標(biāo)簽可以讓人們原諒她編織得還不夠完美。這種美麗的瑕疵，被日本人稱作“侘寂”，它恰恰體現(xiàn)了手工制品的魅力。我們喜歡這種美麗的瑕疵所主張的個(gè)性以及充滿溫度的人性化的理念。但具有諷刺意味的是，我們在這里談?wù)摰哪欠N“手工”打磨的意思與之剛好相反。與其說是為用戶提供一款不完美但很有魅力的產(chǎn)品，不如說是與用戶一個(gè)個(gè)地確認(rèn)，找出瑕疵并把產(chǎn)品打磨至完美，消除所有可能會絆倒用戶的小絆腳石。這就是梅拉妮在推出可畫時(shí)打算要做的事。這一靈感來自她的第二份工作，在大學(xué)期間，她教授Photoshop等設(shè)計(jì)軟件，這些軟件的用戶體驗(yàn)太差了，簡直令梅拉妮震驚?！斑@些程序真的、真的很復(fù)雜，”梅拉妮回憶說，“學(xué)生要花整整一個(gè)學(xué)期的時(shí)間才能學(xué)會最基礎(chǔ)的操作。哪怕是做最簡單的任務(wù)，也需要大量的操作才能實(shí)現(xiàn)。”梅拉妮發(fā)現(xiàn)自己一直在問：“為什么設(shè)計(jì)得這么復(fù)雜？為什么只是最基本的設(shè)計(jì)卻要學(xué)習(xí)這么長時(shí)間？”當(dāng)時(shí)，F(xiàn)acebook越來越受歡迎，兩者之間的對比十分鮮明。梅拉妮回憶說：“Facebook只要一打開就可以使用了，并不需要經(jīng)過漫長的學(xué)習(xí)過程。因此，我們想把設(shè)計(jì)也變成一件容易上手的事，讓每個(gè)人都能動手做設(shè)計(jì)，而不是只有能力過人、接受過大量訓(xùn)練的人才可以?！泵防菰O(shè)想著如何將一個(gè)想法發(fā)展為一家公司?！拔矣幸粋€(gè)非常宏大的計(jì)劃，就是如何將整個(gè)設(shè)計(jì)功能都整合到一個(gè)頁面上，讓全世界都能看到。但那時(shí)我才19歲，除了推銷圍巾，我?guī)缀鯖]有任何商業(yè)經(jīng)驗(yàn)。”梅拉妮和她的合伙人克利夫·奧布雷希特（CliffObrecht）成立了他們的第一家公司FusionBooks，不久演變成可畫?？僧嬍且豢钣形Φ?、可共享的在線設(shè)計(jì)平臺，它的目的就是讓設(shè)計(jì)像拖曳圖標(biāo)一樣簡單。從一開始，他們就盡最大的努力確保每個(gè)人都能輕松使用該產(chǎn)品。梅拉妮說：“每次我們給別人開通新賬戶的時(shí)候，我或者我的合伙人克利夫都會給用戶打電話，讓他們上手操作一遍。因此，我們與成百上千的人進(jìn)行了交談，深入地了解了他們需要什么，他們有什么問題，以及他們第一次使用時(shí)不清楚具體作用的按鈕信息等?！蓖ㄟ^觀察用戶在登錄過程中犯的錯(cuò)誤，他們對每個(gè)按鈕、每次點(diǎn)擊和拖動操作進(jìn)行了測試。他們對遇到的每一個(gè)有價(jià)值的挑戰(zhàn)都展開討論，然后又遇到了新的障礙——用戶的創(chuàng)造力普遍較為貧乏?！叭藗円恢倍急桓嬷麄儧]有創(chuàng)造力，沒有設(shè)計(jì)細(xì)胞，”梅拉妮說，“于是當(dāng)他們開始使用設(shè)計(jì)工具時(shí)，他們變得畏首畏尾?！痹撊绾慰朔?？讓可畫的用戶像玩游戲一樣使用產(chǎn)品。“當(dāng)人們第一次接觸產(chǎn)品時(shí)，幾分鐘內(nèi)就能玩得很開心，覺得很好玩，他們覺得自己也可以做設(shè)計(jì)。然后非常重要的是，他們會分享它?！边@種好玩的方式徹底改變了可畫用戶的設(shè)計(jì)體驗(yàn)