現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理 課件 第6章 供應(yīng)鏈管理技術(shù)

第6章供應(yīng)鏈管理技術(shù)現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理【思政導(dǎo)學(xué)】以專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)、精益求精的情懷為課程思政目標(biāo)，結(jié)合科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力的理念，將獨(dú)立自主、克服“卡脖子”技術(shù)難關(guān)的精神融入各種供應(yīng)鏈管理技術(shù)的理念、特點(diǎn)、實(shí)施和應(yīng)用等知識(shí)點(diǎn)的理解中?！緦W(xué)習(xí)要點(diǎn)】掌握快速反應(yīng)、有效客戶反應(yīng)技術(shù)；掌握企業(yè)資源計(jì)劃、配送需求計(jì)劃；熟悉協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨技術(shù)；了解數(shù)字孿生技術(shù)?！娟P(guān)鍵術(shù)語(yǔ)】快速反應(yīng)；有效客戶響應(yīng)；企業(yè)資源計(jì)劃；分銷(xiāo)需求計(jì)劃；協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨系統(tǒng)；數(shù)字孿生導(dǎo)入案例快速反應(yīng)的ZARA供應(yīng)鏈思考：ZARA的供應(yīng)鏈?zhǔn)侨绾螌?shí)現(xiàn)快速反應(yīng)的？解析：根據(jù)供應(yīng)鏈快速反應(yīng)的含義、特點(diǎn)進(jìn)行分析。

6.1快速反應(yīng)（QR）

快速反應(yīng)（QuickResponse，QR）是指在供應(yīng)鏈中，為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，零售商和制造商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，利用EDI等信息技術(shù)，進(jìn)行銷(xiāo)售時(shí)點(diǎn)的信息交換以及訂貨補(bǔ)充等其他經(jīng)營(yíng)信息的交換，用多頻度小數(shù)量配送方式連續(xù)補(bǔ)充商品，以實(shí)現(xiàn)縮短交貨周期、減少庫(kù)存、提高客戶服務(wù)水平和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)鏈管理技術(shù)。QR源自于美國(guó)紡織服裝業(yè)，由于美國(guó)紡織服裝的進(jìn)口急劇增加，對(duì)本地紡織服裝企業(yè)形成了嚴(yán)重威脅。6.1.1QR的含義及產(chǎn)生背景6.1.2QR的實(shí)施步驟1.安裝使用條形碼和EDI2.固定周期補(bǔ)貨3.建立先進(jìn)的補(bǔ)貨聯(lián)盟4.進(jìn)行零售空間管理5.聯(lián)合產(chǎn)品開(kāi)發(fā)6.快速反應(yīng)的集成6.1.3實(shí)施QR成功的前提（1）企業(yè)必須改變只依靠本企業(yè)獨(dú)自的力量來(lái)提高經(jīng)營(yíng)效率的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)意識(shí)，要樹(shù)立通過(guò)與供應(yīng)鏈各方建立合作伙伴關(guān)系，努力利用各方資源來(lái)提高經(jīng)營(yíng)效率的現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)意識(shí)。（2）零售商在垂直型QR系統(tǒng)中起主導(dǎo)作用，零售店鋪是垂直型QR系統(tǒng)的起始點(diǎn)。（3）在垂直型QR系統(tǒng)內(nèi)部，通過(guò)POS數(shù)據(jù)等銷(xiāo)售信息和成本信息的相互公開(kāi)和交換來(lái)提高各個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率。（4）明確垂直型QR系統(tǒng)內(nèi)各個(gè)企業(yè)之間的分工協(xié)作范圍和形式，消除重復(fù)作業(yè)，建立有效的分工協(xié)作框架。（5）通過(guò)利用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)事務(wù)作業(yè)的無(wú)紙化和自動(dòng)化，改變傳統(tǒng)的事務(wù)作業(yè)的方式。

改變傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作方式，革新企業(yè)的經(jīng)營(yíng)意識(shí)和組織，具體表現(xiàn)在以下5個(gè)方面：1.改變傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作方式

2.上下游企業(yè)相關(guān)各方建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系

與供應(yīng)鏈各方建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的具體內(nèi)容包括以下兩個(gè)方面：一是積極尋找和發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略合作伙伴，二是在合作伙伴之間建立分工和協(xié)作關(guān)系。合作的目標(biāo)既要削減庫(kù)存，又要避免缺貨現(xiàn)象的發(fā)生，降低商品風(fēng)險(xiǎn)，避免大幅度降價(jià)現(xiàn)象的發(fā)生，減少作業(yè)人員和簡(jiǎn)化事務(wù)性作業(yè)等。

3.開(kāi)發(fā)利用現(xiàn)代化信息處理技術(shù)

這是成功進(jìn)行QR活動(dòng)的前提條件，這些信息技術(shù)有：條形碼技術(shù)、物流條形碼技術(shù)、電子訂貨系統(tǒng)（EOS）、POS數(shù)據(jù)讀取系統(tǒng)、EDI系統(tǒng)、預(yù)先發(fā)貨清單技術(shù)、電子資金支付（EFT）系統(tǒng)、供應(yīng)商管理庫(kù)存方式（VMI）、連續(xù)庫(kù)存補(bǔ)充管理（CRP）等。

4.供應(yīng)方必須縮短生產(chǎn)周期和降低商品庫(kù)存

（1）縮短商品的生產(chǎn)周期；（2）進(jìn)行多品種少批量生產(chǎn)和多頻度小數(shù)量配送，降低零售商的庫(kù)存水平，提高顧客服務(wù)水平；（3）在商品實(shí)際需要將要發(fā)生時(shí)采用準(zhǔn)時(shí)制（JustInTime，JIT）生產(chǎn)方式組織生產(chǎn)，減少供應(yīng)商自身的庫(kù)存水平；（4）改變傳統(tǒng)的對(duì)企業(yè)商業(yè)信息保密的做法。

6.1.4QR的應(yīng)用案例

以太平鳥(niǎo)服飾公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)太平鳥(niǎo)）的QR應(yīng)用為例。太平鳥(niǎo)進(jìn)行新零售轉(zhuǎn)型，線下打造智慧門(mén)店，線上與天貓開(kāi)啟全方位合作。太平鳥(niǎo)的新創(chuàng)策略重點(diǎn)包括了四個(gè)方面：觀念創(chuàng)新、供應(yīng)鏈創(chuàng)新、渠道創(chuàng)新和營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新。1.觀念創(chuàng)新：用戶中心、以銷(xiāo)定產(chǎn)太平鳥(niǎo)從基于傳統(tǒng)流量思維向用戶思維的轉(zhuǎn)變，形成以用戶為中心，以用戶需求為驅(qū)動(dòng)的新零售，以銷(xiāo)定產(chǎn)，按需供應(yīng)，滿足消費(fèi)者個(gè)性化需求，提供更好的消費(fèi)體驗(yàn)。太平鳥(niǎo)以自有品牌專(zhuān)業(yè)零售商經(jīng)營(yíng)模式為基礎(chǔ)，以消費(fèi)者價(jià)值創(chuàng)造為核心，注重打造商品端和零售端的核心競(jìng)爭(zhēng)力，持續(xù)進(jìn)行數(shù)字零售創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型。太平鳥(niǎo)各品牌均設(shè)有獨(dú)立的商品企劃和產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)，密切協(xié)作，集成開(kāi)發(fā)。堅(jiān)持“直營(yíng)+加盟+電商”的全網(wǎng)協(xié)同零售模式，多通路立體觸達(dá)消費(fèi)者。全產(chǎn)業(yè)鏈以消費(fèi)者需求為核心，數(shù)字貫穿始終，終端零售在數(shù)據(jù)平臺(tái)上快速流轉(zhuǎn)，及時(shí)指導(dǎo)公司各部門(mén)進(jìn)行商品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)供應(yīng)、物流和營(yíng)銷(xiāo)零售，提升各部門(mén)與消費(fèi)者的鏈接和互動(dòng)，提高運(yùn)營(yíng)效能和效率。

6.1.4QR的應(yīng)用案例

2.供應(yīng)鏈創(chuàng)新：數(shù)據(jù)共享、快速反應(yīng)太平鳥(niǎo)以數(shù)據(jù)共享、快速反應(yīng)為導(dǎo)向的供應(yīng)鏈創(chuàng)新，通過(guò)應(yīng)用射頻識(shí)別（RFID）技術(shù)，采集服裝試衣數(shù)據(jù)，同時(shí)為了更好地獲取消費(fèi)者的數(shù)據(jù)并服務(wù)于消費(fèi)者，積極嘗試應(yīng)用智能貨架和智能客服等新技術(shù)。公司對(duì)商品的深度管理，通過(guò)AI算法幫助企業(yè)降低門(mén)店的庫(kù)存、更好地實(shí)現(xiàn)貨品補(bǔ)倉(cāng)、門(mén)店實(shí)時(shí)補(bǔ)貨等問(wèn)題。太平鳥(niǎo)公司基于人工智能對(duì)自身數(shù)據(jù)進(jìn)行了不同緯度的分析，總結(jié)了各類(lèi)最優(yōu)數(shù)據(jù)。例如，最優(yōu)試銷(xiāo)門(mén)店、最優(yōu)補(bǔ)貨策略、最優(yōu)調(diào)價(jià)時(shí)機(jī)等，最終實(shí)現(xiàn)了對(duì)商品管理的深度升級(jí)。3.渠道創(chuàng)新：全渠道、全域運(yùn)營(yíng)太平鳥(niǎo)以全渠道、全域運(yùn)營(yíng)策略為主導(dǎo)，開(kāi)啟線上線下一體化的運(yùn)營(yíng)策略，打造新零售智慧門(mén)店，為消費(fèi)提供全方位、一體化、重體驗(yàn)的購(gòu)物環(huán)境，優(yōu)化用戶體驗(yàn)；同時(shí)與阿里進(jìn)行新零售戰(zhàn)略合作，從而推動(dòng)線上線下全域打通和運(yùn)營(yíng)；在消費(fèi)升級(jí)的趨勢(shì)下，升級(jí)為街店、購(gòu)物中心、百貨商場(chǎng)、奧萊、電商“新四輪立體渠道”模式。6.2有效客戶反應(yīng)（ECR）有效客戶反應(yīng)（EfficientConsumerResponse，ECR）也稱(chēng)為高效消費(fèi)者響應(yīng)、有效客戶反應(yīng)，是以滿足顧客要求和最大限度降低物流過(guò)程費(fèi)用為原則，能及時(shí)做出準(zhǔn)確反應(yīng)，使提供的物品供應(yīng)或服務(wù)流程最佳化的一種供應(yīng)鏈管理技術(shù)。6.2.1ECR的含義、產(chǎn)生背景及特點(diǎn)

1.ECR的含義ECR的優(yōu)點(diǎn)在于供應(yīng)鏈各方為了提高消費(fèi)滿意這個(gè)共同的目標(biāo)進(jìn)行合作，分享信息和訣竅。ECR是一種把以前處于分離狀態(tài)的供應(yīng)鏈聯(lián)系在一起來(lái)滿足消費(fèi)者需要的工具，ECR活動(dòng)主要由貫穿供應(yīng)鏈各方的4個(gè)核心過(guò)程組成，如圖6-1所示。圖6-1ECR的供應(yīng)鏈過(guò)程ECR主要集中在以下4個(gè)領(lǐng)域：（1）高效的新產(chǎn)品導(dǎo)入。正確分析和把握消費(fèi)者的需求是ECR的核心。ECR能夠幫助供應(yīng)商和零售商最有效地開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。（2）高效的店鋪配置。運(yùn)用ECR系統(tǒng)，提高貨物的分銷(xiāo)效率，使庫(kù)存和商店空間的使用率最優(yōu)化。在有限的店鋪空間內(nèi)，選擇最佳的陳列方式，增加暢銷(xiāo)商品，減少滯銷(xiāo)商品。（3）高效的促銷(xiāo)。ECR系統(tǒng)可以提高倉(cāng)庫(kù)、運(yùn)輸、管理和生產(chǎn)效率，使貿(mào)易和促銷(xiāo)的整個(gè)系統(tǒng)效益最高。（4）高效的補(bǔ)貨系統(tǒng)。運(yùn)用ECR系統(tǒng)，包括電子交換數(shù)據(jù)（EDI）、以需求為導(dǎo)向的自動(dòng)連續(xù)補(bǔ)貨和計(jì)算機(jī)輔助訂貨系統(tǒng)，可以使補(bǔ)貨系統(tǒng)的時(shí)間和成本最優(yōu)化。2.產(chǎn)生背景（1）零售業(yè)態(tài)間競(jìng)爭(zhēng)激化（2）日益膨脹的促銷(xiāo)費(fèi)用和大量進(jìn)貨造成成本高昂、消費(fèi)增加（3）產(chǎn)銷(xiāo)合作或供應(yīng)鏈構(gòu)建的呼聲越來(lái)越高3.ECR的特點(diǎn)

（1）重視采用新技術(shù)、新方法（2）建立了穩(wěn)定的伙伴關(guān)系（3）實(shí)現(xiàn)了非文書(shū)化6.2.2ECR的實(shí)施原則和階段（1）以較低的成本，不斷致力于向客戶提供產(chǎn)品性能更優(yōu)、質(zhì)量更高、品種更多、現(xiàn)貨服務(wù)更好以及更加便利的服務(wù)。（2）必須有相關(guān)的商業(yè)巨頭帶動(dòng)。通過(guò)雙贏的經(jīng)營(yíng)聯(lián)盟來(lái)代替?zhèn)鹘y(tǒng)的輸贏關(guān)系。（3）必須利用準(zhǔn)確、適時(shí)的信息支持有效的市場(chǎng)、生產(chǎn)及物流決策。這些信息將以EDI的方式在貿(mào)易伙伴間自由流動(dòng)，在企業(yè)內(nèi)部將通過(guò)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)得到充分、高效的利用。（4）產(chǎn)品必須以最大的增值過(guò)程進(jìn)行流通，以保證在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候得到適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品。（5）必須采用一致的工作業(yè)績(jī)考核和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。1.ECR實(shí)施的五大原則2.ECR實(shí)施的四大階段（1）供應(yīng)鏈構(gòu)建（2）品類(lèi)管理（3）激發(fā)顧客熱情（4）強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者價(jià)值、強(qiáng)調(diào)品牌6.2.3ECR系統(tǒng)構(gòu)建技術(shù)圖6-2ECR系統(tǒng)的構(gòu)造圖1.營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)在ECR系統(tǒng)中采用的營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)主要是商品類(lèi)別管理（CategoryManagement）和店鋪空間管理（SpaceManagement）。店鋪空間管理是對(duì)店鋪的空間安排、各類(lèi)商品的展示比例、商品在貨架上的布置等進(jìn)行最優(yōu)化管理，店鋪空間管理和商品類(lèi)別管理同時(shí)進(jìn)行、相互作用。ECR系統(tǒng)對(duì)該店鋪的所有類(lèi)別的商品進(jìn)行貨架展示和面積的分配，對(duì)每個(gè)類(lèi)別下的不同品種的商品進(jìn)行貨架展示、面積分配和展示布置，以便提高單位營(yíng)業(yè)面積的銷(xiāo)售額和單位營(yíng)業(yè)面積的收益率。2.物流技術(shù)ECR系統(tǒng)要求及時(shí)配送（JIT）和順暢流動(dòng)（Flow-throughDistribution）。實(shí)現(xiàn)這一要求的方法有連續(xù)庫(kù)存補(bǔ)充計(jì)劃（ContinuousReplenishmentProgram，CRP）、自動(dòng)訂貨（ComputerAssistedOrdering，CAO）、預(yù)先發(fā)貨清單（AdvancedShippingNote，ASN）、供應(yīng)商管理庫(kù)存（VendorManagedInventory，VMI）、交叉配送（CrossDocking）、店鋪直送（DirectStoreDelivery，DSD）等。圖6-3交叉配送示意圖圖6-4店鋪直送示意圖3.信息技術(shù)ECR系統(tǒng)應(yīng)用的信息技術(shù)主要有EDI和POS。信息技術(shù)最大的作用之一是實(shí)現(xiàn)事務(wù)作業(yè)的無(wú)紙化或電子化，利用EDI在供應(yīng)鏈企業(yè)間傳送交換訂貨發(fā)貨清單、價(jià)格變化信息、付款通知單等文書(shū)單據(jù)。另外，利用EDI可以在供應(yīng)鏈企業(yè)間傳送交換銷(xiāo)售時(shí)點(diǎn)數(shù)據(jù)、庫(kù)存信息、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)信息和市場(chǎng)預(yù)測(cè)信息等直接與經(jīng)營(yíng)有關(guān)的信息。對(duì)零售商來(lái)說(shuō)，通過(guò)對(duì)在店鋪收銀臺(tái)自動(dòng)讀取的POS數(shù)據(jù)進(jìn)行整理分析，可以掌握消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)動(dòng)向，找出暢銷(xiāo)商品和滯銷(xiāo)商品，做好商品類(lèi)別管理；可以通過(guò)利用POS數(shù)據(jù)做好庫(kù)存管理、訂貨管理等工作。對(duì)生產(chǎn)廠家來(lái)說(shuō)，通過(guò)EDI利用及時(shí)準(zhǔn)確的POS數(shù)據(jù)，可以把握消費(fèi)者需要，制訂生產(chǎn)計(jì)劃，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，還可以把POS數(shù)據(jù)和EOS數(shù)據(jù)結(jié)合起來(lái)分析把握零售商的庫(kù)存水平，進(jìn)行供應(yīng)商庫(kù)存管理策略（VMI）的庫(kù)存管理。4.組織革新技術(shù)ECR系統(tǒng)不僅需要組成供應(yīng)鏈的每一個(gè)成員緊密協(xié)調(diào)和合作，還需要每一個(gè)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門(mén)間緊密協(xié)調(diào)和合作，因此成功地應(yīng)用ECR需要對(duì)企業(yè)的組織體系進(jìn)行革新。在企業(yè)內(nèi)部的組織革新方面，需要把采購(gòu)、生產(chǎn)、物流、銷(xiāo)售等按職能劃分的組織形式改變?yōu)橐陨唐妨鞒蹋‵low）為基本的職能橫斷型的組織形式。在組成供應(yīng)鏈的企業(yè)間需要建立雙贏型的合作伙伴關(guān)系。我們?cè)谇懊嬉呀?jīng)談到ECR是供應(yīng)鏈各方通過(guò)推進(jìn)真誠(chéng)合作來(lái)實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者滿意和實(shí)現(xiàn)基于各方利益的整體效益最大化的過(guò)程，這就引申出一個(gè)問(wèn)題，即由供應(yīng)鏈全體協(xié)調(diào)合作所產(chǎn)生的利益如何在各個(gè)企業(yè)之間進(jìn)行分配。為了解決這個(gè)問(wèn)題，需要搞清楚什么活動(dòng)帶來(lái)多少效益，什么活動(dòng)耗費(fèi)多少成本。為此，需要把按部門(mén)和產(chǎn)品區(qū)分的成本計(jì)算方式改變?yōu)榛诨顒?dòng)的成本計(jì)算方式（ABC方式），ABC方式把成本按活動(dòng)進(jìn)行分?jǐn)?，確定每個(gè)活動(dòng)在各個(gè)產(chǎn)品上的分配，以此為基礎(chǔ)計(jì)算出產(chǎn)品的成本。同時(shí)進(jìn)行基于活動(dòng)的管理（ActivityBasedManagement，ABM），即改進(jìn)活動(dòng)內(nèi)容，排除不需要的無(wú)效率的活動(dòng)，從而減少成本。6.2.4ECR的應(yīng)用案例以華聯(lián)超市的ECR應(yīng)用為例。作為我國(guó)“連鎖超市第一股”的上市公司，華聯(lián)超市的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)保持著穩(wěn)定的增長(zhǎng)，從其ECR應(yīng)用上可以看出一些特色。1.采購(gòu)管理在華聯(lián)超市，物流管理系統(tǒng)和計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)作為一個(gè)平臺(tái)，為采購(gòu)工作提供了強(qiáng)有力的支持。華聯(lián)超市位于上海的配送中心實(shí)現(xiàn)了倉(cāng)儲(chǔ)立體化、裝卸搬運(yùn)機(jī)械化、華聯(lián)超市的物流電子化、物流管理?xiàng)l碼化與配送過(guò)程無(wú)紙化等功能。華聯(lián)超市還與中遠(yuǎn)集裝箱運(yùn)輸有限公司共同開(kāi)發(fā)了北京配送中心，在南京建成了區(qū)域性配送基地，逐漸形成的物流網(wǎng)絡(luò)在采購(gòu)流程中起到的強(qiáng)大作用將日益體現(xiàn)出來(lái)。隨著華聯(lián)超市的發(fā)展，全國(guó)各地子公司、大賣(mài)場(chǎng)將越來(lái)越多，為了保證連鎖的規(guī)模效益，并控制采購(gòu)成本，保證采購(gòu)質(zhì)量，維護(hù)供應(yīng)商的權(quán)利，華聯(lián)超市進(jìn)一步實(shí)施集中采購(gòu)、提升采購(gòu)工作的集約度，同時(shí)也保持了各地子公司與大賣(mài)場(chǎng)的靈活性，以達(dá)到采購(gòu)成本最低、經(jīng)營(yíng)效益最佳。華聯(lián)超市擁有一個(gè)全國(guó)采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)，形成了雙向或多向物流體系，供應(yīng)鏈管理的水平已經(jīng)進(jìn)入了更高層的平臺(tái)。為了保證華聯(lián)超市采購(gòu)資金運(yùn)行的有效性和安全性，也為了確保供應(yīng)商的權(quán)利得到充分實(shí)現(xiàn)，華聯(lián)超市成立了全國(guó)結(jié)算中心，全面推出采購(gòu)付款統(tǒng)一結(jié)算,得到了供應(yīng)商的一致好評(píng)。全國(guó)統(tǒng)一采購(gòu)和全國(guó)統(tǒng)一結(jié)算相輔相成，它們的推出完善了華聯(lián)超市以財(cái)務(wù)控制為主軸的綜合采購(gòu)營(yíng)運(yùn)體系，實(shí)現(xiàn)了供需雙方雙贏的采購(gòu)策略。2.品類(lèi)管理華聯(lián)超市在品類(lèi)管理方面的實(shí)踐主要包含品類(lèi)優(yōu)化和貨賀管理兩部分，品類(lèi)優(yōu)化是通過(guò)科學(xué)評(píng)估零售商品類(lèi)各規(guī)格銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，比照市場(chǎng)數(shù)據(jù)作出的品類(lèi)規(guī)格決策。貨架管理則是在各規(guī)格銷(xiāo)售份額基礎(chǔ)上合理安排貨架。根據(jù)門(mén)店規(guī)模及現(xiàn)有貨架的不同，對(duì)眾多門(mén)店進(jìn)行了分類(lèi)，并針對(duì)不同類(lèi)型的門(mén)店的進(jìn)行了品類(lèi)的優(yōu)化和貨架圖紙的制作。在對(duì)洗發(fā)水品類(lèi)的測(cè)試與推廣中，取得了十分明顯的效果。據(jù)對(duì)50家測(cè)試門(mén)店的統(tǒng)計(jì)，品類(lèi)管理成功地降低了品類(lèi)的總脫銷(xiāo)率（由11%至5%），洗發(fā)水品類(lèi)銷(xiāo)量當(dāng)月提高7%?？紤]到連鎖超市企業(yè)各單體門(mén)店位置、經(jīng)營(yíng)面積的差異性，門(mén)店?duì)I促銷(xiāo)活動(dòng)的頻繁及門(mén)店執(zhí)行質(zhì)量的控制等因素之后，華聯(lián)超市對(duì)門(mén)店品類(lèi)優(yōu)化、貨架管理、商品組織表及配置表等方面進(jìn)一步進(jìn)行探索。首先，相關(guān)管理部門(mén)利用不同的渠道收集市場(chǎng)銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，對(duì)各品類(lèi)內(nèi)各規(guī)格進(jìn)行排名，評(píng)估各規(guī)格商品對(duì)整個(gè)品類(lèi)的意義和潛力，對(duì)消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)行為和決策進(jìn)行研究，最后對(duì)各規(guī)格商品作出不同決策的結(jié)論。在品類(lèi)優(yōu)化的基礎(chǔ)上，華聯(lián)超市根據(jù)商品的銷(xiāo)量排行、20商品、對(duì)供應(yīng)商的承諾三個(gè)因素，選擇商品配置，并對(duì)每張配置表進(jìn)行了排放試驗(yàn)，規(guī)定了每個(gè)商品的排面、高度和深度數(shù)量。華聯(lián)超市重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)大賣(mài)場(chǎng)系統(tǒng)的品類(lèi)管理研究，首先作出了更為細(xì)致的商品組織表，然后作出不同類(lèi)型商場(chǎng)、不同地域要求的商品配置表，從商品分類(lèi)抓采購(gòu)業(yè)務(wù)和門(mén)店管理業(yè)務(wù)，已初步取得了一定的成效。3.庫(kù)存管理華聯(lián)超市對(duì)配送中心與各門(mén)店的庫(kù)存管理提出了更高的要求，期望達(dá)到庫(kù)存成本和服務(wù)水平的最佳平衡點(diǎn)。依托超市的業(yè)務(wù)和物流信息系統(tǒng)，華聯(lián)超市推行“零庫(kù)存”管理，同時(shí)實(shí)行24小時(shí)的即時(shí)配銷(xiāo)制度，取消店內(nèi)小倉(cāng)庫(kù)后，大大降低了庫(kù)存水平。華聯(lián)超市還擁有一個(gè)“零庫(kù)存”的生鮮食品加工配送中心，該配送中心實(shí)施一天24小時(shí)全天候的正象和拆零商品的貨物配送。華聯(lián)與供應(yīng)商緊密合作，建立EDI自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)，華聯(lián)做了大量的動(dòng)員工作，強(qiáng)有力推進(jìn)此項(xiàng)工作，要求供應(yīng)商全面配置電腦，并由華聯(lián)超市安裝EDI接口，實(shí)現(xiàn)華聯(lián)超市與供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)庫(kù)存信息的交換，實(shí)現(xiàn)“有效的顧客快速響應(yīng)系統(tǒng)”以削減整體成本，提升供給系統(tǒng)的整體效率。零售企業(yè)只有不斷地滿足消費(fèi)者的需求，才有可能立于不敗之地，ECR的核心是要求供應(yīng)商和零售商共同關(guān)注消費(fèi)者的需求并為之作出努力，讓消費(fèi)者少付出金錢(qián)、時(shí)間、精力和風(fēng)險(xiǎn)而獲得更好的品質(zhì)、更新的創(chuàng)意、更多的信息和更加方便新鮮的食品。華聯(lián)超市在ECR的應(yīng)用上還將付出更大的努力。6.3企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）

企業(yè)資源計(jì)劃（EnterpriseResourcePlanning，ERP）是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)提供決策運(yùn)行手段的管理技術(shù)。ERP的主要宗旨是對(duì)企業(yè)所擁有的人、財(cái)、物、信息、時(shí)間和空間等綜合資源進(jìn)行綜合平衡和優(yōu)化管理，協(xié)調(diào)企業(yè)各管理部門(mén)，圍繞市場(chǎng)導(dǎo)向開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而取得最好的經(jīng)濟(jì)效益。6.3.1ERP的管理理念

1.ERP概述2.ERP的管理理念（1）體現(xiàn)了對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行有效管理的思想，實(shí)現(xiàn)了對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈上的人、財(cái)、物等所有資源及其流程的管理；（2）體現(xiàn)了精益生產(chǎn)、同步工程和敏捷制造的思想，面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)需要運(yùn)用同步工程組織生產(chǎn)和敏捷制造，保持產(chǎn)品高質(zhì)量，多樣化，靈活性，實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)；（3）體現(xiàn)事先計(jì)劃與事中控制的思想，ERP系統(tǒng)中的計(jì)劃體系主要包括生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃、能力需求計(jì)劃等；（4）體現(xiàn)業(yè)務(wù)流程管理的思想，為提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必然帶來(lái)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的改革，而ERP系統(tǒng)應(yīng)用程序的使用也必須隨業(yè)務(wù)流程的變化而相應(yīng)調(diào)整。6.3.2ERP的主要模塊1.財(cái)務(wù)管理模塊企業(yè)中清晰分明的財(cái)務(wù)管理是極其重要的。所以，ERP系統(tǒng)中財(cái)務(wù)管理是不可或缺的一部分。ERP中的財(cái)務(wù)模塊與一般的財(cái)務(wù)軟件不同，它和其他模塊有相應(yīng)的接口，能夠相互集成，比如它可將由生產(chǎn)活動(dòng)、采購(gòu)活動(dòng)輸入的信息自動(dòng)計(jì)入財(cái)務(wù)模塊生成總賬、會(huì)計(jì)報(bào)表。財(cái)務(wù)管理模塊分為會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)管理兩部分。（1）會(huì)計(jì)核算會(huì)計(jì)核算主要是記錄、核算、反映和分析資金在企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的變動(dòng)過(guò)程及其結(jié)果。它由總賬、應(yīng)收賬、應(yīng)付賬、現(xiàn)金、固定資產(chǎn)、多幣制等部分構(gòu)成。（2）財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理的功能主要是基于會(huì)計(jì)核算的數(shù)據(jù)加以分析，從而進(jìn)行相應(yīng)的預(yù)測(cè)、管理和控制活動(dòng)。它側(cè)重于財(cái)務(wù)計(jì)劃、控制、分析和預(yù)測(cè)，其中，財(cái)務(wù)計(jì)劃是根據(jù)前期財(cái)務(wù)分析做出下期的財(cái)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算等；財(cái)務(wù)分析是提供查詢功能和通過(guò)用戶定義的差異數(shù)據(jù)的圖形顯示進(jìn)行財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)估、賬戶分析等；財(cái)務(wù)決策是財(cái)務(wù)管理的核心部分，中心內(nèi)容是做出有關(guān)資金的決策，包括資金籌集、投放及資金管理。2.生產(chǎn)控制模塊生產(chǎn)控制管理模塊是ERP系統(tǒng)的核心所在，它將企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程有機(jī)地結(jié)合在一起，使得企業(yè)能夠有效地降低庫(kù)存，提高效率。同時(shí)各個(gè)原本分散的生產(chǎn)流程的自動(dòng)連接，也使得生產(chǎn)流程能夠前后連貫的進(jìn)行，而不會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)脫節(jié)，耽誤生產(chǎn)交貨時(shí)間。3.物流管理模塊ERP系統(tǒng)中的物流管理模塊主要包括如下方面：（1）分銷(xiāo)管理銷(xiāo)售的管理是從產(chǎn)品的銷(xiāo)售計(jì)劃開(kāi)始，對(duì)其銷(xiāo)售產(chǎn)品、銷(xiāo)售地區(qū)、銷(xiāo)售客戶各種信息的管理和統(tǒng)計(jì)，并可對(duì)銷(xiāo)售數(shù)量、金額、利潤(rùn)、績(jī)效、客戶服務(wù)做出全面的分析，它在分銷(xiāo)管理模塊中大致有三方面的功能。①對(duì)于客戶信息的管理和服務(wù)。②對(duì)于銷(xiāo)售訂單的管理。③對(duì)于銷(xiāo)售的統(tǒng)計(jì)與分析。（2）庫(kù)存控制用來(lái)控制存儲(chǔ)物料的數(shù)量，以保證穩(wěn)定的物流支持正常的生產(chǎn)，但又最小限度地占用資本。它是一種相關(guān)的、動(dòng)態(tài)的及真實(shí)的庫(kù)存控制系統(tǒng)。它能夠結(jié)合、滿足相關(guān)部門(mén)的需求，隨時(shí)間變化動(dòng)態(tài)地調(diào)整庫(kù)存，精確地反映庫(kù)存現(xiàn)狀。這一系統(tǒng)的功能又涉及：①為所有的物料建立庫(kù)存，決定何時(shí)訂貨采購(gòu)，同時(shí)作為交與采購(gòu)部門(mén)采購(gòu)、生產(chǎn)部門(mén)作生產(chǎn)計(jì)劃的依據(jù)。②收到訂購(gòu)物料，經(jīng)過(guò)質(zhì)量檢驗(yàn)入庫(kù)，生產(chǎn)的產(chǎn)品也同樣要經(jīng)過(guò)檢驗(yàn)入庫(kù)。③收發(fā)料的日常業(yè)務(wù)處理工作。（3）采購(gòu)管理確定合理的訂貨量、優(yōu)秀的供應(yīng)商和保持最佳的安全儲(chǔ)備。能夠隨時(shí)提供訂購(gòu)、驗(yàn)收的信息，跟蹤和催促對(duì)外購(gòu)或委外加工的物料，保證貨物及時(shí)到達(dá)。建立供應(yīng)商的檔案，用最新的成本信息來(lái)調(diào)整庫(kù)存的成本。具體有：①供應(yīng)商信息查詢（查詢供應(yīng)商的能力、信譽(yù)等）。②催貨（對(duì)外購(gòu)或委外加工的物料進(jìn)行跟催）。③采購(gòu)與委外加工統(tǒng)計(jì)（統(tǒng)計(jì)、建立檔案，計(jì)算成本）。（4）批次跟蹤管理物品在流轉(zhuǎn)的過(guò)程當(dāng)中，需要進(jìn)行產(chǎn)品批次的跟蹤管理，一旦產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題時(shí)，可以通過(guò)產(chǎn)品批次追溯。這樣可以清楚地知道哪些原材料、或是零部件、或是哪道工序的工藝出現(xiàn)問(wèn)題，這時(shí)將同樣有問(wèn)題的產(chǎn)品進(jìn)行隔離。ERP系統(tǒng)中的人力資源管理模塊主要有以下職能。（1）人力資源規(guī)劃的輔助決策對(duì)于企業(yè)人員、組織結(jié)構(gòu)編制的多種方案，進(jìn)行模擬比較和運(yùn)行分析，并輔之以圖形的直觀評(píng)估，輔助管理者做出最終決策。制定職務(wù)模型，包括職位要求、升遷路徑和培訓(xùn)計(jì)劃，根據(jù)擔(dān)任該職位員工的資格和條件，系統(tǒng)會(huì)提出針對(duì)本員工的一系列培訓(xùn)建議，一旦機(jī)構(gòu)改組或職位變動(dòng)，系統(tǒng)會(huì)提出一系列的職位變動(dòng)或升遷建議。進(jìn)行人員成本分析，可以對(duì)過(guò)去、現(xiàn)在、將來(lái)的人員成本做出分析及預(yù)測(cè)，并通過(guò)ERP集成環(huán)境，為企業(yè)成本分析提供依據(jù)。4.人力資源管理模塊（2）招聘管理人才是企業(yè)最重要的資源。優(yōu)秀的人才才能保證企業(yè)持久的競(jìng)爭(zhēng)力。招聘系統(tǒng)一般從以下幾個(gè)方面提供支持：①進(jìn)行招聘過(guò)程的管理，優(yōu)化招聘過(guò)程，減少業(yè)務(wù)工作量；②對(duì)招聘的成本進(jìn)行科學(xué)管理，從而降低招聘成本；③為選擇聘用人員的崗位提供輔助信息，并有效地幫助企業(yè)進(jìn)行人才資源的挖掘。（3）工資核算①能根據(jù)公司跨地區(qū)、跨部門(mén)、跨工種的不同薪資結(jié)構(gòu)及處理流程制定與之相適應(yīng)的薪資核算方法。②與時(shí)間管理直接集成，能夠及時(shí)更新，對(duì)員工的薪資核算動(dòng)態(tài)化。③回算功能。通過(guò)和其他模塊的集成，自動(dòng)根據(jù)要求調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)及數(shù)據(jù)。（4）工時(shí)管理。①根據(jù)本國(guó)或當(dāng)?shù)氐娜諝v，安排企業(yè)的運(yùn)作時(shí)間以及勞動(dòng)力的作息時(shí)間表。②運(yùn)用遠(yuǎn)端考勤系統(tǒng)，可以將員工的實(shí)際出勤狀況記錄到主系統(tǒng)中，并把與員工薪資、獎(jiǎng)金有關(guān)的時(shí)間數(shù)據(jù)導(dǎo)入薪資系統(tǒng)和成本核算中。（5）差旅核算系統(tǒng)能夠自動(dòng)控制從差旅申請(qǐng)、差旅批準(zhǔn)到差旅報(bào)銷(xiāo)整個(gè)流程、并且通過(guò)集成環(huán)境將核算數(shù)據(jù)導(dǎo)入財(cái)務(wù)成本核算模塊中。6.3.3ERP系統(tǒng)的實(shí)施ERP系統(tǒng)實(shí)施成功有兩個(gè)基本條件，一個(gè)是合適的軟件，另一個(gè)是有效的實(shí)施方法。具體見(jiàn)以下6個(gè)方面。1.知己知彼，選好軟件2.選擇管理咨詢公司3.制定具體的量化目標(biāo)4.做好業(yè)務(wù)流程重組5.有針對(duì)性地解決企業(yè)管理瓶頸6.培訓(xùn)和制定制度6.3.4ERP的應(yīng)用案例

北方華創(chuàng)新能源是專(zhuān)門(mén)從事新能源裝備生產(chǎn)研發(fā)銷(xiāo)售國(guó)有高新技術(shù)企業(yè)，通過(guò)不斷的ERP信息化建設(shè)，將管理制度化、制度表單化、表單信息化，提高企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防控能力。1.ERP實(shí)施前存在的問(wèn)題（1）訂單追蹤難，交期失控北方華創(chuàng)新能源是典型的以銷(xiāo)定產(chǎn)接單生產(chǎn)企業(yè)，銷(xiāo)售是核心，驅(qū)動(dòng)采購(gòu)、生產(chǎn)、發(fā)貨等相關(guān)工作，如期交付是企業(yè)生存的首要目標(biāo)。原銷(xiāo)售、采購(gòu)、生產(chǎn)之間沒(méi)有統(tǒng)一對(duì)話平臺(tái)，只通過(guò)OA、EXC共享或紙質(zhì)文件傳遞信息。致使產(chǎn)品交期處于失控狀態(tài)，扯皮推諉，產(chǎn)生大量無(wú)效重復(fù)勞動(dòng)。出現(xiàn)合同交貨期與最終產(chǎn)品日期相差一個(gè)月，客戶不斷催貨，企業(yè)陷入違約罰款境地。（2）采購(gòu)計(jì)劃隨意，庫(kù)存積壓生產(chǎn)計(jì)劃員接到技術(shù)圖紙和外購(gòu)清單后，在財(cái)務(wù)軟件查詢庫(kù)存量，登記查詢?nèi)掌凇F(xiàn)存量、消耗量和采購(gòu)量。由于不同設(shè)計(jì)員提供的物料名稱(chēng)、型號(hào)和來(lái)料名稱(chēng)型號(hào)經(jīng)常不一致，導(dǎo)致庫(kù)存常有一物多碼或一碼多料出現(xiàn)。加之生產(chǎn)計(jì)劃員對(duì)庫(kù)存材料不熟悉，或錄入材料有誤，出現(xiàn)明明有料在庫(kù)，生產(chǎn)計(jì)劃員仍判斷需要采購(gòu)情況，致使庫(kù)存積壓。雖然生產(chǎn)計(jì)劃員知悉以上反饋，但再次編制物料需求計(jì)劃或因?yàn)橥浕驌?dān)心需求少下影響裝配仍會(huì)超量采購(gòu)。（3）成本核算失真，難成定價(jià)依據(jù)由于庫(kù)存編碼的非唯一，出庫(kù)也愈加隨意。齊套人員不按生產(chǎn)訂單領(lǐng)料，而是根據(jù)經(jīng)驗(yàn)或詢問(wèn)庫(kù)管人員。領(lǐng)用其他令號(hào)材料，或使用上一訂單剩余未辦退庫(kù)材料，多領(lǐng)錯(cuò)領(lǐng)情況時(shí)有發(fā)生。成本會(huì)計(jì)依出庫(kù)單核算成本，數(shù)據(jù)來(lái)源失真。管理層無(wú)法得到準(zhǔn)確數(shù)據(jù)，銷(xiāo)售員無(wú)法在投標(biāo)報(bào)價(jià)中判斷訂單是否盈利，錯(cuò)失許多意向訂單。2.ERP實(shí)施目標(biāo)基于目前信息化狀態(tài)，北方華創(chuàng)新能源迫切需要智能信息平臺(tái)將計(jì)劃、采購(gòu)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、人力、管理等各環(huán)節(jié)集成起來(lái)，共享信息資源：滿足日常財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算需求；增加庫(kù)存透明度，與財(cái)務(wù)、供應(yīng)、計(jì)劃、制造有效集成；規(guī)范采購(gòu)流程，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商高效管理；加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程管理，對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃、進(jìn)度、車(chē)間進(jìn)行有效跟蹤控制，及時(shí)反饋；加強(qiáng)生產(chǎn)成本管理，掌握成本動(dòng)態(tài)信息；加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控力度，滿足企業(yè)信息化需求，為決策提供有力支持。3.ERP實(shí)施為了實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，北方華創(chuàng)新能源組建信息化小組，由生產(chǎn)副總擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，開(kāi)始ERP項(xiàng)目建設(shè)。（1）準(zhǔn)備工作1）規(guī)劃選型考慮集團(tuán)未來(lái)3~5年SAP規(guī)劃，對(duì)比分析當(dāng)前主流軟件，綜合考量自身能力及性價(jià)比等，最終在原有財(cái)務(wù)和庫(kù)存模塊基礎(chǔ)上，增加供應(yīng)鏈、生產(chǎn)制造及人力資源模塊，實(shí)現(xiàn)真正的ERP功能。2）關(guān)鍵參數(shù)檔案設(shè)置關(guān)鍵參數(shù)一旦啟用不可修改或?qū)ο到y(tǒng)流程影響重大，需提前規(guī)劃好。對(duì)業(yè)務(wù)流程影響不大或隨時(shí)可變的參數(shù)，可根據(jù)實(shí)際情況隨用更改。基礎(chǔ)檔案統(tǒng)一編碼，同時(shí)準(zhǔn)備基礎(chǔ)檔案，不限于：存貨編碼，供應(yīng)商、人員、倉(cāng)庫(kù)檔案，收發(fā)類(lèi)別，會(huì)計(jì)科目，固定資產(chǎn)卡片，計(jì)量單位等。此時(shí)可調(diào)整存貨編碼、期初數(shù)，認(rèn)真核對(duì)未完結(jié)業(yè)務(wù)。3）模擬業(yè)務(wù)運(yùn)行正式上線前，需模擬測(cè)試所有可能涉及業(yè)務(wù)。一方面為了明確軟件功能以及各參數(shù)間勾稽關(guān)系，另一方面視運(yùn)行情況深入發(fā)掘軟件功能，客戶化設(shè)置。可用管理員賬號(hào)測(cè)試所有流程，也可以按實(shí)際設(shè)置真實(shí)賬號(hào)權(quán)限，分角色模擬。做好記錄，與實(shí)施人員溝通細(xì)化流程，確定最佳方案。（2）流程再造和內(nèi)控建設(shè)新系統(tǒng)上線，所有業(yè)務(wù)流程、崗位，甚至組織架構(gòu)都將發(fā)生變化。在滿足風(fēng)險(xiǎn)防控、流程順暢、高效原則下，應(yīng)對(duì)所有業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理，同時(shí)修訂內(nèi)控制度。以北方華創(chuàng)新能源主要業(yè)務(wù)流中典型采購(gòu)物流為例進(jìn)行介紹。1）需求描述采購(gòu)物流業(yè)務(wù)：完善合格供應(yīng)商檔案；建立存貨數(shù)據(jù)庫(kù)，為評(píng)審提供支撐；以采購(gòu)訂單為核心，實(shí)時(shí)反映執(zhí)行過(guò)程及狀態(tài)；采購(gòu)員登記到貨信息；原質(zhì)檢流程和審批權(quán)限不變；合格材料，采購(gòu)員填寫(xiě)入庫(kù)單，庫(kù)管員審核入庫(kù)；記錄不合格品并及時(shí)處理；應(yīng)付會(huì)計(jì)審核發(fā)票、合同及入庫(kù)單。2）流程梳理采購(gòu)請(qǐng)購(gòu)單→采購(gòu)訂單→采購(gòu)到貨→采購(gòu)檢驗(yàn)→不合格品處理→合格品入庫(kù)→采購(gòu)發(fā)票→采購(gòu)付款。3）內(nèi)控要點(diǎn)采購(gòu)物流業(yè)務(wù)：以采購(gòu)訂單為核心，所有采購(gòu)必有訂單；可向前向后追溯，反映合同執(zhí)行過(guò)程，業(yè)務(wù)所處階段和狀態(tài)；物資的入庫(kù)時(shí)點(diǎn)不受采購(gòu)發(fā)票限制；發(fā)票單價(jià)與合同單價(jià)不符并大于合同單價(jià)時(shí)，不準(zhǔn)核銷(xiāo)；庫(kù)管員負(fù)責(zé)確認(rèn)數(shù)量，不得修改入庫(kù)信息；采購(gòu)入庫(kù)單由采購(gòu)員根據(jù)訂單下推自動(dòng)生成，禁止手工錄入；及時(shí)錄入，隨時(shí)查詢現(xiàn)存量；庫(kù)存材料不允許出現(xiàn)負(fù)數(shù)；不合格品按ISO9001管理體系規(guī)定執(zhí)行。涉及內(nèi)控制度：《合同管理制度》、《采購(gòu)管理制度》、《存貨管理制度》等。（3）效果評(píng)價(jià)繁瑣的工作由ERP系統(tǒng)完成，崗位權(quán)責(zé)明晰，效率提升，人力成本降低。業(yè)務(wù)流程得到了進(jìn)一步規(guī)范，生產(chǎn)周期控制和內(nèi)部管理制度使管理環(huán)境優(yōu)化。企業(yè)反應(yīng)、盈利能力加強(qiáng)，資金占有率降低，生產(chǎn)成本得到控制，逐步實(shí)現(xiàn)了管理智能化。1）采購(gòu)議價(jià)能力提升執(zhí)行新的采購(gòu)流程后，最大變化就是采購(gòu)需求來(lái)源可靠。生產(chǎn)計(jì)劃員首先更新產(chǎn)品BOM表、物料編碼。之后錄入生產(chǎn)訂單，運(yùn)行MRP，由系統(tǒng)計(jì)算庫(kù)存量生成采購(gòu)計(jì)劃。采購(gòu)計(jì)劃員不再重復(fù)錄入，直接下推采購(gòu)計(jì)劃分配給采購(gòu)員形成采購(gòu)請(qǐng)購(gòu)單。采購(gòu)員可依據(jù)供貨記錄建立有效供應(yīng)商評(píng)估體系。在采購(gòu)評(píng)審環(huán)節(jié)提高議價(jià)能力，選擇最質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品。挖掘新的供應(yīng)商，將更優(yōu)、更合適的廠商納入合格供應(yīng)商體系。2）庫(kù)存成本降低明顯業(yè)務(wù)員按采購(gòu)計(jì)劃采買(mǎi)辦理入庫(kù)，使庫(kù)存來(lái)源可追蹤。由MRP控制，庫(kù)存量先被訂單使用，不會(huì)出現(xiàn)多采、重復(fù)采購(gòu)的問(wèn)題。對(duì)比三年存貨數(shù)據(jù)，2017、2018年每年庫(kù)存成本占用都下降10%以上。3）確立標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)周期采購(gòu)或生產(chǎn)主管可實(shí)時(shí)刷新庫(kù)存量，查看材料到貨情況，車(chē)間裝配也可以根據(jù)來(lái)料情況進(jìn)行調(diào)整。生產(chǎn)計(jì)劃員可將不著急使用的庫(kù)存釋放給緊急訂單。銷(xiāo)售可以通過(guò)入庫(kù)情況，預(yù)先通知客戶付提貨款。發(fā)貨員可提前安排運(yùn)輸車(chē)輛，使完工到發(fā)貨無(wú)縫連接。通過(guò)比對(duì)系統(tǒng)中各節(jié)點(diǎn)的操作時(shí)間、業(yè)務(wù)量，對(duì)合同執(zhí)行情況進(jìn)行復(fù)盤(pán)。組織各節(jié)點(diǎn)負(fù)責(zé)人討論超期原因、今后如何避免等，確定標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)周期。4）成本核算更加真實(shí)系統(tǒng)中的所有數(shù)據(jù)來(lái)源于生產(chǎn)訂單，一脈相承。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)全部來(lái)自前端業(yè)務(wù)，避免通過(guò)反結(jié)賬等人工干預(yù)影響成本，產(chǎn)品數(shù)據(jù)更加真實(shí)，是銷(xiāo)售定價(jià)的重要依據(jù)。5）財(cái)務(wù)核算走向管理財(cái)務(wù)工作得到有效釋放。采購(gòu)員負(fù)責(zé)入庫(kù)單發(fā)票錄入，自行核對(duì)結(jié)算，規(guī)避了以前財(cái)務(wù)催要發(fā)票等重復(fù)無(wú)效工作。非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可直接從ERP系統(tǒng)調(diào)取。財(cái)務(wù)工作重心前移，向數(shù)據(jù)分析、內(nèi)部管理報(bào)表，管理會(huì)計(jì)方向轉(zhuǎn)變。6）各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)有效控制風(fēng)控重點(diǎn)由事后轉(zhuǎn)為事前事中。應(yīng)付款方面，財(cái)務(wù)可根據(jù)入庫(kù)發(fā)票結(jié)算情況，合理規(guī)劃，提高資金周轉(zhuǎn)率，付款有據(jù)可依。應(yīng)收賬款方面，通過(guò)客戶信用等級(jí)評(píng)估、確定信用額度和期限，結(jié)合預(yù)警報(bào)告、賬齡分析等嚴(yán)控風(fēng)險(xiǎn)。6.4配送需求計(jì)劃（DRP）配送需求計(jì)劃（DistributionRequirementPlanning，DRP）是一種適用于企業(yè)進(jìn)行庫(kù)存控制的供應(yīng)鏈管理技術(shù)。在這種方式下，企業(yè)可以根據(jù)用戶的需求計(jì)劃制定訂貨計(jì)劃，從而確定恰當(dāng)?shù)膸?kù)存水平，有效地進(jìn)行庫(kù)存控制。6.4.1DRP的概念和基本原理1.DRP的基本概念2.DRP的基本原理DRP在兩類(lèi)企業(yè)中可以得到應(yīng)用。一類(lèi)是流通企業(yè)，如儲(chǔ)運(yùn)公司、配送中心、物流中心、流通中心等。另一類(lèi)是一部分較大型的生產(chǎn)企業(yè)，它們有自己的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)和儲(chǔ)運(yùn)設(shè)施。這兩類(lèi)企業(yè)的共同之處是：以滿足社會(huì)需求為自己的宗旨；依靠一定的物流能力（儲(chǔ)、運(yùn)、包裝、裝卸搬運(yùn)能力等）來(lái)滿足社會(huì)的需求；從制造企業(yè)或物資資源市場(chǎng)組織物資資源。實(shí)施DRP時(shí)，要輸入三個(gè)文件（見(jiàn)圖6-5），包括：社會(huì)需求文件，由訂貨單、提貨單和市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)等數(shù)據(jù)整理而成；供應(yīng)商貨源文件，提供有關(guān)供應(yīng)商的供應(yīng)批量、備貨期等有關(guān)信息；庫(kù)存文件和在途文件，前者提供本企業(yè)倉(cāng)庫(kù)中現(xiàn)有各種商品的庫(kù)存數(shù)量的信息，而后者則提供此前向供應(yīng)商發(fā)出訂單訂購(gòu)，而目前已在運(yùn)輸途中的商品數(shù)量、到貨時(shí)間等信息。根據(jù)這三個(gè)文件，DRP系統(tǒng)根據(jù)事先確定的邏輯及參數(shù)，給出兩個(gè)計(jì)劃文件：①訂貨進(jìn)貨計(jì)劃，根據(jù)用戶需求、庫(kù)存、供應(yīng)商供貨情況以及物流優(yōu)化原則，確定向供應(yīng)商發(fā)出訂單的時(shí)間以及訂購(gòu)數(shù)量；②送貨計(jì)劃，按照用戶需求的品種、數(shù)量、時(shí)間和送貨提前期以及物流優(yōu)化原則，確定送貨時(shí)間和送貨數(shù)量。DRP對(duì)每一個(gè)庫(kù)存單位（SKU）需求做出預(yù)測(cè)，其考慮因素包括：每一庫(kù)存單位SKU需求預(yù)測(cè)，當(dāng)前SKU庫(kù)存水平——當(dāng)前庫(kù)存量（BalanceOnHand，BOH），目前安全庫(kù)存量，訂貨批量以及前置期。前置期是指從發(fā)出訂貨單到收到貨物的時(shí)間間隔。圖6-5DRP的文件構(gòu)成①訂貨進(jìn)貨計(jì)劃，根據(jù)用戶需求、庫(kù)存、供應(yīng)商供貨情況以及物流DRP的應(yīng)用也有其局限性。首先，DRP的成功實(shí)施不但要求對(duì)每一個(gè)物流中心的每一SKU都要有精確的預(yù)測(cè)，而且要有充足的前置期來(lái)保障產(chǎn)品的平穩(wěn)運(yùn)輸。次之，DRP要求配送設(shè)施之間的運(yùn)輸具有穩(wěn)定而可靠的完成周期。盡管可以通過(guò)各種可靠的前置期抵消或調(diào)整完成周期的不確定性，但仍舊無(wú)法徹底消除其對(duì)庫(kù)存控制計(jì)劃系統(tǒng)運(yùn)作的負(fù)面影響。最后，由于生產(chǎn)故障或運(yùn)輸?shù)难舆t，綜合計(jì)劃常易受到系統(tǒng)緊張或頻繁變動(dòng)時(shí)間表的影響，由此產(chǎn)生生產(chǎn)能力的波動(dòng)、配送方面的混亂，以及因更改時(shí)間表而產(chǎn)生額外費(fèi)用等問(wèn)題。6.4.2物資資源配置系統(tǒng)DRPII

在DRP的基礎(chǔ)上，增加物流能力計(jì)劃，就形成了一個(gè)集成、閉環(huán)的物資資源配置系統(tǒng)，稱(chēng)為DRPII，其原理如圖6-6所示。圖6-6DRPII的基本原理DRPII具有以下主要特點(diǎn)：1.在功能方面，DRPII除了具有物資的進(jìn)貨、銷(xiāo)售、存儲(chǔ)的管理職能外，還具有對(duì)車(chē)輛、倉(cāng)庫(kù)利用及成本、利潤(rùn)核算等功能。此外，還有物流優(yōu)化、管理決策等功能。2.在具體內(nèi)容上，DRPII增加了車(chē)輛管理、倉(cāng)儲(chǔ)管理、物流能力計(jì)劃、物流優(yōu)化輔助決策系統(tǒng)和成本核算系統(tǒng)。3.具有閉環(huán)性。DRPII是一個(gè)自我適應(yīng)、自我發(fā)展的閉環(huán)系統(tǒng)。信息系統(tǒng)也是一個(gè)閉環(huán)反饋系統(tǒng)，訂貨信息和送貨信息都反饋到倉(cāng)庫(kù)和車(chē)隊(duì)。6.4.3DRP的應(yīng)用案例

美特斯邦威服飾公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)美邦)采取的是生產(chǎn)制造外包的模式，其DRP系統(tǒng)能夠在客戶機(jī)數(shù)目以口繼增的強(qiáng)負(fù)荷狀態(tài)下游刃有余地運(yùn)行，并且可憑借系統(tǒng)自身靈活性、可擴(kuò)展性的特點(diǎn)對(duì)企業(yè)不斷追加的業(yè)務(wù)處理需求提供及時(shí)有力的支持。美邦分銷(xiāo)實(shí)現(xiàn)了全國(guó)總部、各級(jí)支分機(jī)構(gòu)、代理、門(mén)店6000臺(tái)以上的終端使用同一個(gè)DRP系統(tǒng)。（1）降低庫(kù)存美邦在早期經(jīng)營(yíng)中，由于市場(chǎng)覆蓋面還不大，為了發(fā)揮各地區(qū)的優(yōu)勢(shì)，公司總部在各地中心城市設(shè)立分公司，同時(shí)建立分公司的倉(cāng)庫(kù)、配送中心。分銷(xiāo)業(yè)務(wù)由各個(gè)分公司向總公司訂貨，中心城市所在地區(qū)商品的倉(cāng)儲(chǔ)、配送都由分公司全權(quán)負(fù)責(zé)。隨著業(yè)務(wù)量不斷擴(kuò)大，產(chǎn)品覆蓋率提高，這種分公司各自為陣的分銷(xiāo)模式的弊端也開(kāi)始顯現(xiàn):分公司出于自身利益考慮，訂貨普遍帶有盲目性，并且分公司各自有自己的渠道，相互間商品信息不透明，造成了總部不能對(duì)多變的市場(chǎng)需求靈活地在各區(qū)配貨，同樣的服裝，在有的地區(qū)賣(mài)斷貨，補(bǔ)貨無(wú)門(mén)，有的地區(qū)倉(cāng)庫(kù)里卻積壓嚴(yán)重，美邦公司因此遭受了很大的損失。在信息化分銷(xiāo)系統(tǒng)實(shí)施之后，公司實(shí)現(xiàn)了全國(guó)渠道結(jié)點(diǎn)使用同一個(gè)系統(tǒng)，信息共享，資源共享。在大物流思想指導(dǎo)下，公司利用DRP分銷(xiāo)信息系統(tǒng)，對(duì)全公司的商品庫(kù)存、配送、銷(xiāo)售環(huán)節(jié)進(jìn)行了業(yè)務(wù)流程重組，將各個(gè)分公司的倉(cāng)庫(kù)管理權(quán)回收，實(shí)現(xiàn)了商品總部統(tǒng)一控制下的高效調(diào)配，降低了庫(kù)存成本、提高了效率，最終贏得了市場(chǎng)。（2）快速反應(yīng)在品牌服裝企業(yè)特許經(jīng)經(jīng)營(yíng)、加盟連鎖的銷(xiāo)售模式下的分銷(xiāo)、零售商少則幾百，多則近萬(wàn)，管理難度極大。有的企業(yè)分銷(xiāo)渠道商各自使用自已的一套系統(tǒng)，管理著屬于自己的商品和客戶信息，總部往往只能掌握總部倉(cāng)儲(chǔ)配送中心和直營(yíng)店的實(shí)時(shí)銷(xiāo)售、庫(kù)存數(shù)據(jù)，而不能對(duì)全渠道的信息進(jìn)行整體把握。美邦DRP系統(tǒng)率先實(shí)現(xiàn)在全國(guó)范圍內(nèi)對(duì)所有分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的全覆蓋，因此可以對(duì)分銷(xiāo)資源進(jìn)行統(tǒng)一集中管理。通過(guò)系統(tǒng)的應(yīng)用，總部可以對(duì)各地區(qū)的訂貨、銷(xiāo)售、庫(kù)存做到實(shí)時(shí)掌握、科學(xué)調(diào)配，同時(shí)，利用市場(chǎng)銷(xiāo)售數(shù)據(jù)組織精益生產(chǎn)，部署促銷(xiāo)活動(dòng)，從而進(jìn)一步為銷(xiāo)售提供有力支持。在如今時(shí)尚流行消費(fèi)市場(chǎng)，往往是“最快的”而不是“最好的”產(chǎn)品贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，正是DRP系統(tǒng)的實(shí)施應(yīng)用，使得美邦擁有了比別人更快一步的快速反應(yīng)能力。（3）規(guī)范業(yè)務(wù)在DRP系統(tǒng)控制下，美邦的倉(cāng)管員的每一次收發(fā)貨，都必須要業(yè)務(wù)部門(mén)的指令。例如:配發(fā)商品必須有相應(yīng)的訂單，供應(yīng)商到貨的驗(yàn)收入庫(kù)必須有采購(gòu)部門(mén)的采購(gòu)進(jìn)貨單。避免了過(guò)去倉(cāng)儲(chǔ)收發(fā)貨過(guò)程與其它系統(tǒng)脫節(jié)，造成的信息延遲、收發(fā)混亂等現(xiàn)象。商品的數(shù)量、價(jià)格等數(shù)據(jù)由自動(dòng)進(jìn)行控制和維護(hù)，專(zhuān)人負(fù)責(zé)，防止了人為操作帶來(lái)的弊端。美邦目前4萬(wàn)多平米的倉(cāng)儲(chǔ)配送中心都由系統(tǒng)進(jìn)行科學(xué)管理，系統(tǒng)為倉(cāng)管員提供準(zhǔn)確的揀貨、存貨、貨位指令，系統(tǒng)控制下的倉(cāng)管業(yè)務(wù)流程更加規(guī)范科學(xué)，大大地提高了公司倉(cāng)儲(chǔ)物流環(huán)節(jié)中商品進(jìn)出貨的效率。6.5協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨系統(tǒng)（CPFR）

CPFR（CollaborativePlanningForecastingandReplenishment）叫協(xié)同式供應(yīng)鏈庫(kù)存管理，也叫協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨，是一種協(xié)同式的供應(yīng)鏈庫(kù)存管理技術(shù)，它在降低銷(xiāo)售商的存貨量的同時(shí)，也增加了供應(yīng)商的銷(xiāo)售額。6.5.1CPFR的含義及特點(diǎn)CPFR的特點(diǎn)如下：1.協(xié)同2.規(guī)劃3.預(yù)測(cè)4.補(bǔ)貨6.5.2CPFR供應(yīng)鏈的實(shí)施CPFR實(shí)施過(guò)程需要經(jīng)歷識(shí)別可比較的機(jī)遇、數(shù)據(jù)資源整合、組織結(jié)構(gòu)評(píng)判以及商業(yè)規(guī)則界定四個(gè)步驟如圖6-7所示。圖6-7CPFR實(shí)施過(guò)程1.CPFR供應(yīng)鏈的體系結(jié)構(gòu)

以CPFR為基礎(chǔ)建立的供應(yīng)鏈體系結(jié)構(gòu)，分為4個(gè)功能層：決策層，主要負(fù)責(zé)管理合作企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層，包括企業(yè)聯(lián)盟的目標(biāo)和戰(zhàn)略的制定、跨企業(yè)的業(yè)務(wù)流程的建立、企業(yè)聯(lián)盟的信息交換和共同決策；運(yùn)作層，主要負(fù)責(zé)合作業(yè)務(wù)的運(yùn)作，包括制訂聯(lián)合業(yè)務(wù)計(jì)劃、建立單一共享需求信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和平衡合作企業(yè)能力；內(nèi)部管理層，主要負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)作和管理，包括商品或分類(lèi)管理、庫(kù)存管理、商店運(yùn)營(yíng)、物流、顧客服務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、制造、銷(xiāo)售和分銷(xiāo)等；系統(tǒng)管理層，主要負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)的支撐系統(tǒng)和環(huán)境管理及維護(hù)。2.CPFR實(shí)施的框架和步驟（1）識(shí)別可比較機(jī)遇CPFR運(yùn)行的基礎(chǔ)是進(jìn)行參與合作的各方數(shù)據(jù)之間的比較，主要包括企業(yè)之間計(jì)劃的比較，以及各企業(yè)內(nèi)部的新計(jì)劃與舊計(jì)劃、計(jì)劃與實(shí)際績(jī)效之間的比較。而尋找可行的比較是富有挑戰(zhàn)性的，零售商通常更關(guān)注預(yù)測(cè)消費(fèi)者對(duì)促銷(xiāo)、競(jìng)爭(zhēng)者和產(chǎn)品類(lèi)別變化的反應(yīng)，而制造商通常對(duì)管理分銷(xiāo)中心內(nèi)的庫(kù)存水平較為關(guān)心；零售商的目標(biāo)是保持店鋪和倉(cāng)儲(chǔ)中商品的可獲性，而制造商的目標(biāo)是建立更有效的生產(chǎn)和補(bǔ)貨流程。因此，識(shí)別可比較的機(jī)遇應(yīng)該關(guān)注訂單預(yù)測(cè)整合所需要的數(shù)據(jù)資源比較，即零售商的基本訂單預(yù)測(cè)應(yīng)當(dāng)同供應(yīng)商預(yù)測(cè)以及銷(xiāo)售預(yù)測(cè)協(xié)同所需要的數(shù)據(jù)資源比較，即零售商的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)與制造商的基于周計(jì)劃促銷(xiāo)的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)相比較。為此，對(duì)于零售商，CPFR要求整合比較的資源主要有可以產(chǎn)生促銷(xiāo)、銷(xiāo)售預(yù)測(cè)的商品銷(xiāo)售規(guī)劃、可以產(chǎn)生訂單預(yù)測(cè)、貨物追蹤以及配送中心的時(shí)點(diǎn)狀態(tài)等信息的分銷(xiāo)系統(tǒng)和用于報(bào)告店鋪銷(xiāo)售、店鋪訂單以及時(shí)點(diǎn)信息的運(yùn)作系統(tǒng)；對(duì)于制造商，CPFR需要整合比較的資源主要有幫助制訂促銷(xiāo)和銷(xiāo)售預(yù)測(cè)的CRM、建立最優(yōu)補(bǔ)貨計(jì)劃的APS（先進(jìn)計(jì)劃排程）以及ERP。同時(shí)，還要將企業(yè)之間對(duì)產(chǎn)品品類(lèi)的界定、季節(jié)段的界定、促銷(xiāo)計(jì)劃的界定等進(jìn)行比較。（2）數(shù)據(jù)資源整合這項(xiàng)工作主要包括：不同層面的預(yù)測(cè)比較，要求協(xié)同團(tuán)隊(duì)尋找到不同層面的預(yù)測(cè)所需信息，并確定可比較的層次；商品展示與促銷(xiāo)包裝的計(jì)劃要求按照CPFR銷(xiāo)售報(bào)告所包含的展示信息形式，使預(yù)測(cè)和訂單包含不同產(chǎn)品種類(lèi)、顏色及形狀等特定展示信息，進(jìn)而使數(shù)據(jù)之間的比較不再是預(yù)測(cè)與實(shí)際績(jī)效的比較，而是基于單一品種的商品展示信息的比較；時(shí)間段的規(guī)定要求合作參與者就管理時(shí)間段如預(yù)測(cè)周期、計(jì)劃起始時(shí)間、補(bǔ)貨周期等的規(guī)定進(jìn)行協(xié)商統(tǒng)一。（3）組織結(jié)構(gòu)評(píng)判一個(gè)企業(yè)有多種組織框架，它可以按照配送中心確立分銷(xiāo)體系，也可以按照銷(xiāo)售區(qū)域確立分銷(xiāo)體系，因此，成功實(shí)施CPFR必須建立一個(gè)企業(yè)特定的組織框架體系以反映產(chǎn)品和地點(diǎn)層次、分銷(xiāo)地區(qū)以及其他品類(lèi)計(jì)劃的特征。這就要求制造商對(duì)大顧客建立包括銷(xiāo)售、需求計(jì)劃和物流人員的跨職能部門(mén)的團(tuán)隊(duì)，而對(duì)于較小顧客，可按照地理位置或銷(xiāo)售渠道建立這樣的團(tuán)隊(duì)。分銷(xiāo)商也應(yīng)該圍繞供應(yīng)商建立商品計(jì)劃、組建購(gòu)買(mǎi)和補(bǔ)貨團(tuán)隊(duì)。若供應(yīng)商較多，可以按照產(chǎn)品種類(lèi)組建團(tuán)隊(duì)；若有多級(jí)庫(kù)存（如配送中心庫(kù)存和零售店庫(kù)存），可以合并這兩級(jí)庫(kù)存的補(bǔ)貨團(tuán)隊(duì)。當(dāng)企業(yè)清楚界定其組織管理框架后，CPFR就能支持多體系的并存，并體現(xiàn)出不同框架的映射關(guān)系。（4）商業(yè)規(guī)則界定當(dāng)所有的業(yè)務(wù)規(guī)范和支持資源的整合及組織框架確立后，在實(shí)施CPFR的過(guò)程中需要確定的是合作參與方的商業(yè)行為規(guī)則，這種規(guī)則主要是對(duì)例外情況的界定和判斷。通常來(lái)說(shuō)，在CPFR實(shí)施中觸發(fā)例外事件的情況主要有訂單延遲或提前、物料短缺或過(guò)剩、績(jī)效測(cè)度值不在預(yù)定的范圍內(nèi)等。成功實(shí)施CPFR必須意識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)和障礙。首先，由于大規(guī)模進(jìn)行信息共享，而且，合作伙伴的一方或雙方與合作伙伴的競(jìng)爭(zhēng)者也有合作關(guān)系，因此，存在信息濫用的風(fēng)險(xiǎn)；其次，如果合作雙方的一方改變它的規(guī)?；蚣夹g(shù)，另一方也要被迫改變以適應(yīng)，否則就會(huì)失去合作關(guān)系的基礎(chǔ)；最后，CPFR的實(shí)施和例外情況的解決要求雙方密切交流，但雙方的文化可能存在巨大差異。6.5.3CPFR的運(yùn)作模式

傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈企業(yè)運(yùn)作受到ERP模式的束縛，過(guò)分依賴(lài)企業(yè)自身資源，片面強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部資源的最優(yōu)化配置，這雖然在一定程度上為企業(yè)的內(nèi)部化和縱向一體化管理創(chuàng)造了不可磨滅的功績(jī)，卻嚴(yán)重影響了供應(yīng)鏈和企業(yè)橫向一體化的發(fā)展。供應(yīng)鏈企業(yè)之間缺乏必要的聯(lián)系與合作，雖然也有建立諸如親密伙伴關(guān)系、戰(zhàn)略聯(lián)盟等合作關(guān)系，但在業(yè)務(wù)流程的一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如需求預(yù)測(cè)、供給預(yù)測(cè)、補(bǔ)貨策略等，彼此之間通常是各自收集自己的數(shù)據(jù)，各做各的預(yù)測(cè)和計(jì)劃，互不相干。傳統(tǒng)預(yù)測(cè)與補(bǔ)給運(yùn)作模式如下圖6-8所示。圖6-8傳統(tǒng)預(yù)測(cè)與補(bǔ)給運(yùn)作模式傳統(tǒng)預(yù)測(cè)與補(bǔ)給運(yùn)作中，供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)中的零售商在制定物料計(jì)劃，收集POS數(shù)據(jù)及其他需求信息，生成庫(kù)存預(yù)測(cè)和事件日志，以及最終生成物料采購(gòu)訂單的過(guò)程，與供應(yīng)商的制定市場(chǎng)計(jì)劃和促銷(xiāo)計(jì)劃、進(jìn)行生產(chǎn)能力預(yù)測(cè)和生產(chǎn)計(jì)劃的過(guò)程中，并沒(méi)有信息交互，而當(dāng)所有計(jì)劃生成完畢時(shí)，才進(jìn)行信息交互，確認(rèn)制造商是否能夠滿足零售商的采購(gòu)訂單。當(dāng)業(yè)務(wù)進(jìn)行到此階段時(shí)，通常出現(xiàn)兩種結(jié)果:一是制造商能夠滿足零售商的采購(gòu)訂單。這種情況下，制造商可以交付零售商的產(chǎn)品采購(gòu)數(shù)量，滿足零售商的訂單需求。而當(dāng)制造商的生產(chǎn)能力不能滿足零售商的采購(gòu)訂單時(shí)，零售商只能與制造商進(jìn)行磋商，尋找其他的合作方式。不難看出，此時(shí)的供應(yīng)系統(tǒng)的運(yùn)作效率很低。在CPFR運(yùn)作模式中，供需雙方首先要確定合作協(xié)議，共享商業(yè)信息，從實(shí)質(zhì)上加強(qiáng)了協(xié)作關(guān)系，以此為基礎(chǔ)進(jìn)行預(yù)測(cè)和制定計(jì)劃，同時(shí)為了確保預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性和可靠性，還要對(duì)例外事件進(jìn)行識(shí)別、判斷和處理，最后建立對(duì)訂單的預(yù)測(cè)和生成最終的訂單。所有這些業(yè)務(wù)過(guò)程都是由供需雙方共同參與，協(xié)同進(jìn)行的，因而提高了預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性，供應(yīng)鏈的效率和響應(yīng)速度，減少了庫(kù)存、提高了客戶滿意度，同時(shí)也改善了業(yè)務(wù)伙伴之間的合作關(guān)系。CPFR將供應(yīng)鏈運(yùn)作建立在整個(gè)鏈條的價(jià)值基礎(chǔ)之上，即將供應(yīng)鏈上升為價(jià)值鏈的運(yùn)作。CPFR運(yùn)作模式如圖6-9所示。基于共享的POS數(shù)據(jù)，零售商和制造商共同創(chuàng)建需求預(yù)測(cè)，并撰寫(xiě)特殊事件日志。當(dāng)創(chuàng)建的需求預(yù)測(cè)屬于正常業(yè)務(wù)準(zhǔn)則時(shí)，表示沒(méi)有發(fā)生例外事件，此時(shí)可以生成CPFR供應(yīng)系統(tǒng)唯一的訂單預(yù)測(cè)。基于系統(tǒng)中唯一的訂單預(yù)測(cè)，制造商和零售商分別根據(jù)各自的生產(chǎn)計(jì)劃和補(bǔ)貨計(jì)劃生成系統(tǒng)唯一的訂單預(yù)測(cè)，并基于此訂單進(jìn)行生產(chǎn)及其他業(yè)務(wù)活動(dòng)。而在判定此次業(yè)務(wù)操作歸屬例外事件時(shí)，尋求制造商與零售商的協(xié)同磋商處理。當(dāng)?shù)贸龊线m的協(xié)同處理時(shí)，對(duì)需求預(yù)測(cè)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，并得到系統(tǒng)唯一的訂單預(yù)測(cè)結(jié)果，以后業(yè)務(wù)操作均按照此訂單預(yù)測(cè)進(jìn)行決策分析與執(zhí)行。

（3）采用合資或合營(yíng)的模式相比較收購(gòu)模式，合資或合營(yíng)的方式對(duì)資金的需求較小，更適用于規(guī)模一般的企業(yè)。在這種模式下，企業(yè)可以直接入股供應(yīng)商，增加企業(yè)對(duì)于供應(yīng)商的話語(yǔ)權(quán)。供應(yīng)商可以開(kāi)展其他項(xiàng)目，但同時(shí)又受到企業(yè)的監(jiān)督，資源必須向企業(yè)傾斜，這同樣可以達(dá)到成本控制的目的。通常來(lái)說(shuō)，當(dāng)企業(yè)自身實(shí)力有限，或供應(yīng)商體量較大時(shí)，合資或合營(yíng)是一種有效的核心采購(gòu)供應(yīng)商關(guān)系管理模式。圖6-9CPFR運(yùn)作模式6.5.4CPFR的應(yīng)用案例蘇寧現(xiàn)期實(shí)行的是一種價(jià)值鏈信息化的存貨管理模式，即數(shù)字化處理存貨信息。財(cái)務(wù)、運(yùn)輸、設(shè)備、訂單、配送等方面的管理都包含于企業(yè)的整個(gè)存貨信息處理系統(tǒng)之中。蘇寧采用SAP信息管理系統(tǒng)實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)企業(yè)的數(shù)據(jù)，在掌控企業(yè)最新存貨信息的同時(shí)對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化處理。依托信息技術(shù)的支撐，蘇寧部分實(shí)現(xiàn)了協(xié)同式供應(yīng)鏈存貨管理模式（CPFR）。信息化在供應(yīng)鏈存貨管理過(guò)程中所起的最直觀的推動(dòng)作用表現(xiàn)在企業(yè)與供應(yīng)商的對(duì)接上。企業(yè)與供應(yīng)商的協(xié)同效應(yīng)越高，一些目標(biāo)就越容易實(shí)現(xiàn)，如控制成本、提升供應(yīng)鏈管理的效率、提高客戶滿意度等。信息化恰好加強(qiáng)了企業(yè)與供應(yīng)商的協(xié)同性。蘇寧與供應(yīng)商通過(guò)B2B系統(tǒng)實(shí)行平臺(tái)對(duì)接，做到雙方數(shù)據(jù)直傳，雙方的業(yè)務(wù)員可以實(shí)現(xiàn)各自在系統(tǒng)中查看對(duì)方所傳遞的信息。在與供應(yīng)商的對(duì)接過(guò)程中，蘇寧以這些供應(yīng)商的信息化水平為標(biāo)準(zhǔn)，把他們分為兩種類(lèi)別：一類(lèi)通過(guò)雙方的B2B系統(tǒng)直接連接，另一類(lèi)是開(kāi)放門(mén)戶網(wǎng)站。（1）與一類(lèi)供應(yīng)商的對(duì)接一類(lèi)供應(yīng)商信息系統(tǒng)完善，擁有自己的訂單管理平臺(tái)。針對(duì)這類(lèi)供應(yīng)商，蘇寧通過(guò)其訂單管理平臺(tái)直接與他們進(jìn)行對(duì)接（如圖6-10）。通過(guò)這種信息系統(tǒng)的對(duì)接，供應(yīng)商可以隨時(shí)了解他們的產(chǎn)品銷(xiāo)售和庫(kù)存狀態(tài)信息，從而降低企業(yè)溝通成本。同時(shí)，利用蘇寧與客戶互動(dòng)獲取的一手信息，供應(yīng)商便可更加精確地了解市場(chǎng)，從而產(chǎn)出符合市場(chǎng)需求的物品。這種由平臺(tái)對(duì)接而實(shí)現(xiàn)信息共享帶來(lái)的良性的循環(huán)使供應(yīng)鏈得到了極大的優(yōu)化與完善。圖6-10一類(lèi)供應(yīng)商供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)架構(gòu)圖對(duì)于一類(lèi)供應(yīng)商的管理，蘇寧采用的流程如圖6-11所示。圖6-11針對(duì)一類(lèi)供應(yīng)商的管理流程圖（2）與二類(lèi)供應(yīng)商的對(duì)接就一些中小型企業(yè)而言，他們信息系統(tǒng)不完善，沒(méi)有自己的訂單管理平臺(tái)，無(wú)法與蘇寧進(jìn)行平臺(tái)對(duì)接。因此，針對(duì)這類(lèi)供應(yīng)商，蘇寧開(kāi)放了供應(yīng)商門(mén)戶。在供應(yīng)商門(mén)戶中，蘇寧給通過(guò)審核的供應(yīng)商提供賬號(hào)密碼，供應(yīng)商通過(guò)輸入賬號(hào)密碼登入平臺(tái)，進(jìn)行訂單查看、確認(rèn)及發(fā)貨管理。二類(lèi)供應(yīng)商管理系統(tǒng)架構(gòu)如圖6-12所示。對(duì)于二類(lèi)供應(yīng)商的管理，蘇寧采用的流程如圖6-13所示。圖6-11二類(lèi)供應(yīng)商管理系統(tǒng)架構(gòu)圖圖6-13針對(duì)二類(lèi)供應(yīng)商的管理流程圖蘇寧目前使用的存貨管理模式在一定程度上提升了企業(yè)的存貨管理質(zhì)量，推動(dòng)了企業(yè)的發(fā)展。以同蘇寧實(shí)現(xiàn)CPFR的海爾為例，雙方通過(guò)B2B系統(tǒng)的對(duì)接，充分實(shí)現(xiàn)了以銷(xiāo)售與售后服務(wù)為中心的“SCM運(yùn)營(yíng)模式”。完成這一系統(tǒng)對(duì)接，當(dāng)中包含了蘇寧的采購(gòu)訂單接口、海爾的發(fā)貨單接口等23個(gè)接口。在系統(tǒng)對(duì)接之下，雙方的業(yè)務(wù)處理速度與數(shù)據(jù)準(zhǔn)確度都有了很大的提升，業(yè)務(wù)流程也變得更加規(guī)范。此外，系統(tǒng)對(duì)接帶來(lái)的信息共享也將拉近雙方的距離，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)系統(tǒng)對(duì)接，蘇寧與供應(yīng)商都展開(kāi)整合了各自的物流系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)配送數(shù)據(jù)與庫(kù)存的共享以及人力物力的統(tǒng)一調(diào)配。這種系統(tǒng)對(duì)接帶來(lái)的物流平臺(tái)的整合能夠大大提高商品的流通效率，并且減少一些附加在產(chǎn)品上的相關(guān)費(fèi)用，從而降低產(chǎn)品的最終售價(jià)，使消費(fèi)者得到優(yōu)惠。此外，上下游企業(yè)的信息共享帶來(lái)的快捷將使得企業(yè)的存貨管理水平得到提升，企業(yè)內(nèi)的庫(kù)存變得更為合理。6.6數(shù)字孿生技術(shù)（DigitalTwin）

數(shù)字孿生（DigitalTwin）是指針對(duì)物理世界中的物體，通過(guò)數(shù)字化的手段構(gòu)建一個(gè)在數(shù)字世界中一模一樣的實(shí)體，借此來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)物理實(shí)體的了解、分析和優(yōu)化。數(shù)字孿生有五大驅(qū)動(dòng)要素——物理世界的傳感器、數(shù)據(jù)、集成、分析和促動(dòng)器，以及持續(xù)更新的數(shù)字孿生應(yīng)用程序。6.6.1數(shù)字孿生的定義

6.6.2數(shù)字孿生的技術(shù)體系1.數(shù)據(jù)保障層2.建模計(jì)算層3.功能層4.沉浸式體驗(yàn)層6.6.3數(shù)字孿生的創(chuàng)建

一是數(shù)字孿生流程設(shè)計(jì)與信息要求，從資產(chǎn)的設(shè)計(jì)到資產(chǎn)在真實(shí)世界中的現(xiàn)場(chǎng)使用和維護(hù)；二是數(shù)字孿生概念體系構(gòu)架，創(chuàng)建使能技術(shù)，整合真實(shí)資產(chǎn)及其數(shù)字孿生，使傳感器數(shù)據(jù)與企業(yè)核心系統(tǒng)中的運(yùn)營(yíng)和交易信息實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)流動(dòng)。1.創(chuàng)建數(shù)字孿生的兩個(gè)重點(diǎn)（1）數(shù)字孿生流程設(shè)計(jì)與信息要求

創(chuàng)建數(shù)字孿生，要先進(jìn)行流程設(shè)計(jì)：使用標(biāo)準(zhǔn)的流程設(shè)計(jì)技術(shù)來(lái)展示業(yè)務(wù)流程、流程管理人員、業(yè)務(wù)應(yīng)用程序、信息及物理資產(chǎn)之間如何進(jìn)行交互，創(chuàng)建相關(guān)圖表，連接生產(chǎn)流程與應(yīng)用程序、數(shù)據(jù)需求及創(chuàng)建數(shù)字孿生所需的傳感器信息類(lèi)型。流程設(shè)計(jì)將通過(guò)多種特性獲得增強(qiáng)，提升成本、時(shí)間和資產(chǎn)效益，這些構(gòu)成了數(shù)字孿生的基礎(chǔ)，數(shù)字孿生的增強(qiáng)效能也于此開(kāi)始。（2）數(shù)字孿生概念體系架構(gòu)通過(guò)創(chuàng)建使能技術(shù)，整合真實(shí)資產(chǎn)及其數(shù)字孿生，傳感器數(shù)據(jù)與企業(yè)核心系統(tǒng)中的運(yùn)營(yíng)和交易信息實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)流動(dòng)。數(shù)字孿生概念體系架構(gòu)可分為易于理解的六大步驟。①創(chuàng)建。②傳輸。③聚合。④分析。⑤洞見(jiàn)。⑥行動(dòng)。2.如何部署創(chuàng)建數(shù)字孿生在打造數(shù)字孿生流程的過(guò)程中，一個(gè)最大的挑戰(zhàn)在于確定數(shù)字孿生模型的最優(yōu)方案。過(guò)于簡(jiǎn)單的模型無(wú)法實(shí)現(xiàn)數(shù)字孿生的預(yù)期價(jià)值，但是如果過(guò)于追求速度與廣泛的覆蓋面，則必將迷失在海量傳感器、傳感信號(hào)及構(gòu)建模型必需的各種技術(shù)之中。一個(gè)復(fù)雜程度適中的數(shù)字孿生初步部署如下。（1）設(shè)想可能性（2）方案評(píng)估（3）確定流程（4）試運(yùn)行項(xiàng)目（5）實(shí)現(xiàn)流程工業(yè)化（6）擴(kuò)大數(shù)字孿生規(guī)模（7）監(jiān)控與檢測(cè)6.6.4數(shù)字孿生技術(shù)的應(yīng)用案例在海洋油氣開(kāi)發(fā)行業(yè)分