華潤萬家采購調(diào)查分析報告

華潤萬家采購調(diào)查匯報目錄一．企業(yè)介紹及其發(fā)展歷程二．解密華潤萬家供給鏈1.構(gòu)建主動反應(yīng)型供給鏈2.三種物流模式滿足商品配送3.監(jiān)控商品采購4.回程運(yùn)輸，降低成本5.華潤萬家農(nóng)超對接模式采購部門架構(gòu)及管理1.采購系統(tǒng)概述2.采購管理系統(tǒng)分析3.華潤超市采購步驟框架4.華潤萬家采購管理手冊供給商關(guān)系管理1.華潤萬家VSS供給商證照管理介紹2.業(yè)務(wù)功效介紹3.華潤萬家供給商服務(wù)系統(tǒng)使用說明五．華潤萬家本身環(huán)境分析六．沃爾瑪優(yōu)劣勢分析七．怎樣打敗競爭對手一?華潤萬家企業(yè)介紹及其發(fā)展歷程華潤萬家（CRVanguard）是中國最具規(guī)模零售連鎖企業(yè)之一,是香港規(guī)模最大、實力最雄厚中資企業(yè)集團(tuán)——華潤（集團(tuán)）旗下一級利潤中心。旗下?lián)碛腥A潤萬家、蘇果、歡樂頌、中藝、華潤堂、Ole’、VIVO采活、PacificCoffee等多個著名品牌，其中超市業(yè)務(wù)已連續(xù)多年位居中國連鎖超市第一位。1.華潤萬家歷史華潤萬家前身為華潤超級市場，以華潤采購之名義，于1984年2月14日成立并開業(yè)，經(jīng)營超級市場業(yè)務(wù)及批發(fā)業(yè)務(wù)。其后于1990年代初在中國大陸擴(kuò)展業(yè)務(wù)。華潤萬家堅持“全國發(fā)展、區(qū)域領(lǐng)先、多業(yè)態(tài)協(xié)同”發(fā)展戰(zhàn)略，截止12月，在全國擁有門店2698家，職員人數(shù)超出15萬人，實現(xiàn)銷售638億元，蟬聯(lián)中國連鎖超市第一位?，F(xiàn)在華潤萬家在香港、廣東、浙江、江蘇、天津、北京等地?fù)碛虚T店超出480家，形成了華東、華南、華北、香港四大業(yè)務(wù)發(fā)展區(qū)域，主營大型綜合超市、生活超市、便利超市三種業(yè)態(tài)。其中大型綜合超市18家，關(guān)鍵分布于華南地域，是企業(yè)在發(fā)展過程中形成比較成熟業(yè)態(tài)模式，以齊全商品品種，最大程度地滿足消費(fèi)者“一站式”購物需求；生活超市50家，在華東、華北、華南地域全部有發(fā)展，以經(jīng)營快速消費(fèi)品為主，為現(xiàn)代城市居民快節(jié)奏城市生活提供了便利；便利超市門店數(shù)量最多，遍布四大業(yè)務(wù)區(qū)域，以小區(qū)居民為依靠，突出了便利優(yōu)勢。華潤萬家以連續(xù)改善消費(fèi)者生活品質(zhì)為已任，引領(lǐng)現(xiàn)代和健康生活方法，三種業(yè)態(tài)優(yōu)勢互補(bǔ)，為消費(fèi)者提供高質(zhì)、超值商品和服務(wù)。在不停優(yōu)化發(fā)展主力業(yè)態(tài)同時，創(chuàng)新業(yè)態(tài)生活時尚中心——OLE也在深圳首先亮相，打造全新購物理念，實現(xiàn)大眾化時尚生活。2.華潤萬家標(biāo)識含義

華潤萬家標(biāo)志創(chuàng)作理念源自生機(jī)盎然太陽花，蘊(yùn)涵華潤萬家所提倡主動向上健康生活態(tài)度。鮮艷奪目標(biāo)花瓣顏色，透射出旺盛生命力，寓意華潤萬家以繽紛豐富高品質(zhì)商品，致力為每一位用戶發(fā)明健康、時尚、充滿活力新生活。而六片太陽花瓣，代表了我們所提倡“六個正確”經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)——正確用戶、溝通、地點(diǎn)、商品、價格、服務(wù)。3.華潤萬家標(biāo)志代表經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)華潤萬家是一個多業(yè)態(tài)發(fā)展企業(yè)，經(jīng)過對目標(biāo)市場細(xì)分，明確各業(yè)態(tài)目標(biāo)用戶群體，選擇正確用戶是其明確業(yè)態(tài)經(jīng)營定位首要前提，分業(yè)態(tài)管理就是按用戶群管理。針對目標(biāo)用戶，華潤要和用戶進(jìn)行主動有效溝通，全方位地深入了解她們真正需求，在用戶認(rèn)為便利舒適位置，以用戶愿意接收價格，提供用戶所需要商品，給用戶所期待服務(wù)。這就要求華潤做到正確溝通、正確地點(diǎn)、正確商品、正確價格、正確服務(wù)，這是零售經(jīng)營五大要素，相互之間是緊密聯(lián)絡(luò)一個有機(jī)整體，華潤萬家每個業(yè)態(tài)全部必需嚴(yán)格遵照，各業(yè)態(tài)經(jīng)營團(tuán)體、每個門店、每個職員全部必需了解并遵守“六個正確”經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)。4..超市業(yè)態(tài)大賣場、便利超市、生鮮超市華潤集團(tuán)將零售作為主業(yè)來發(fā)展，并制訂了5年時間內(nèi)投資50億，實現(xiàn)營業(yè)額500億，年度利潤5億元“四個五”戰(zhàn)略目標(biāo)。作為華潤零售戰(zhàn)略龍頭企業(yè),華潤萬家擁有了國際資本市場發(fā)展空間和良好機(jī)制平臺。二．華潤萬家供給鏈詳情1.構(gòu)建主動反應(yīng)型供給鏈對于很多零售企業(yè)而言，物流只是商品采購支持部門，處于隸屬地位。而在華潤萬家看來，物流在零售企業(yè)經(jīng)營中起到關(guān)鍵紐帶作用。和其它零售商不一樣，華潤萬家物流不僅僅起到商品配送作用，而且能夠?qū)崿F(xiàn)對商品采購和定單進(jìn)行監(jiān)控?，F(xiàn)在華潤萬家在全國開了4000多家，而且發(fā)展速度很快。華潤萬家將全國分成華東、華北、西北、南區(qū)、東北五個大區(qū)，總計24個配送中心。全國配送中心又分為三級，深圳平湖、天津、西安設(shè)有大型區(qū)域配送中心，負(fù)擔(dān)大部分存放型貨物。而在這些城市周圍，如廣州、中山，設(shè)有中型配送中心，關(guān)鍵做直通型作業(yè)（CrossDocking），在部分小城市或大城市小區(qū)域，還設(shè)有小型配送中心，且在重慶、成全部等地全部設(shè)置了Depot（配送節(jié)點(diǎn)），用來配合整個區(qū)域物流作業(yè)。⒉三種物流模式滿足商品配送華潤萬家將商品分為存放型（StockItem）、直通型（Cross-Docking）和供給商直送門店（DelivertostoreDirectly）三種物流模式。存放型物流就是商品供給商運(yùn)輸?shù)脚渌椭行暮蟛⒉皇橇⒓捶謷?、配送到門店，而是儲存于配送中心貨架，門店缺貨時再由配送中心發(fā)往各個門店；直通型則是供給商一旦將商品運(yùn)輸?shù)脚渌椭行?，立即進(jìn)行分揀處理并發(fā)往各個門店；商品在配送中心不做停留。而供給商直送門店則是供給商將商品不經(jīng)過配送中心直接送入門店。對于不一樣配送模式，是由商品屬性和供給商實力和備貨能力來決定。存放型商品通常為銷量比較大緊銷商品，華潤對其在配送中心儲存為是確保安全庫存，從而避免斷貨現(xiàn)象。這類商品有寶潔產(chǎn)品、礦泉水等；直通型商品關(guān)鍵是銷量不是很大，周轉(zhuǎn)較為緩慢商品，比如箱包之類；供給商直送門店商品通常以生鮮和部分冷凍產(chǎn)品為主，選擇不一樣物流模式也要依據(jù)供給商實力來決定，假如供給商實力雄厚，配送能力強(qiáng)大，采取直通物流模式，假如供給商實力較弱，采取存放型配送模式。據(jù)了解，華潤萬家門店中，供給商直供商品只占到商品總數(shù)30%；在剩下70%商品中，直通型商品占到65%，存放型商品占到35%。實際上，對于現(xiàn)在三種物流模式在商品配送中所占百分比，也是經(jīng)過了一系列磨合和實踐。，華潤萬家制訂了愈加清楚發(fā)展戰(zhàn)略?！叭珖l(fā)展、區(qū)域領(lǐng)先、多業(yè)態(tài)協(xié)同”戰(zhàn)略對物流和供給鏈提出了更高要求。監(jiān)控商品采購對于零售企業(yè)而言，即使物流并不能左右各個業(yè)務(wù)步驟，但物流卻能最先覺察哪個業(yè)務(wù)步驟出了問題。所以，在企業(yè)內(nèi)部，物流應(yīng)是連接采購和營運(yùn)紐帶，是整個供給鏈監(jiān)察者。和很多零售企業(yè)不一樣，華潤萬家物流部門能夠?qū)Σ少徍凸┙o鏈起到監(jiān)控作用，甚至有些時候，物流部門能夠“過問”采購部門下訂單。這和華潤萬家對物流定位和部門架構(gòu)相關(guān)。在華潤內(nèi)部，物流部和采購部屬于同一個等級，匯報對象全部是COO（首席運(yùn)行官）。因為物流部獨(dú)立性（部分企業(yè)往往是物流部設(shè)在采購部之下），所以物流部能夠起到對采購訂單監(jiān)察作用。在這么架構(gòu)下，物流部門成立了專門處理審核采購訂單商品續(xù)訂組，而采購部也成立了采購支持部門和物流部門進(jìn)行對接。比如，華潤采購部門有一次得悉某商品要漲價，為了鎖定價格，在漲價前盡可能多囤積該商品，以備后期促銷之用。于是，采購部門一下子下了數(shù)千箱該商品。訂單數(shù)量忽然增多引發(fā)了物流部門“警覺”，因為巨大訂單給企業(yè)帶來庫存壓力，提升物流成本。物流部門開啟了協(xié)商機(jī)制，最終和采購部門溝通以后，認(rèn)為此項囤貨有助企業(yè)在市場取得愈加好價格形象，于是安排儲存空間，落實了該商品采購。以后事實證實，這一舉動為華潤萬家平抑物價起到了很好作用。4.回程運(yùn)輸，降低成本因為中國運(yùn)輸企業(yè)展現(xiàn)分散、規(guī)模小態(tài)勢，行業(yè)集中度不高。所以，缺乏用戶資源中小運(yùn)輸企業(yè)一旦車輛送貨完成后，返程時大部分全部是空載運(yùn)行。在油價、過路費(fèi)和相關(guān)物流費(fèi)用高居不下時代，這種高空載率無疑提升了運(yùn)輸成本。零售商擁有眾多供給商資源和門店資源，對于華潤、沃爾瑪這么大型零售業(yè)在怎樣利用好自己店鋪資源和供給商優(yōu)勢降低物流成本極為關(guān)鍵。對此華潤采取“回程運(yùn)輸項目”。對于運(yùn)輸企業(yè)來說，假如車輛送完貨后空車返回，尤其是長途運(yùn)輸時，運(yùn)輸成本很高、浪費(fèi)很大。假如運(yùn)輸企業(yè)成本太高，最終肯定影響它價格，連帶造成華潤成本上升。所以，華潤就想措施幫助她們尋求貨源，以處理空車返程問題。華潤經(jīng)過和供給商協(xié)商，當(dāng)車輛完成送貨任務(wù)、準(zhǔn)備返回前，順道去供給商倉庫，幫助她們把貨物運(yùn)到配送中心。同時，為了確保貨物安全，華潤只和那些配置了GPS運(yùn)輸企業(yè)進(jìn)行合作，這么能夠經(jīng)過系統(tǒng)監(jiān)控運(yùn)輸全過程。經(jīng)過這種合作方法，同時為運(yùn)輸企業(yè)和供給商節(jié)省了費(fèi)用，也能經(jīng)過為雙方提供服務(wù)而取得收益。對零售商而言，回程運(yùn)輸降低物流成本，而且經(jīng)過組織社會車輛資源收取一定費(fèi)用，可是實現(xiàn)企業(yè)物流由“成本中心”向“利潤中心”轉(zhuǎn)移。對于供給商而言，回程物流降低了運(yùn)輸成本，另外，經(jīng)過回程運(yùn)輸，供給商無需雇傭卸貨人員，而且降低在給零售商供貨時在配送中心等候時間。從整個供給鏈而言，回程運(yùn)輸模式將物流、商品流、信息流進(jìn)行了很好整合，供給商在收到訂單到最終門店收到貨物，總共可節(jié)省8-10小時。5.華潤萬家農(nóng)超對接模式華潤萬家農(nóng)超對接模式為“超市+基地”供給鏈模式，直接和鮮活農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)地農(nóng)民專業(yè)合作社對接。農(nóng)超對接模式切實幫助當(dāng)?shù)胤N植農(nóng)戶處理了銷售渠道、產(chǎn)銷信息平臺問題，讓農(nóng)戶專注種植步驟，經(jīng)過多使用農(nóng)家肥、低限使用農(nóng)藥、疏花疏果、滴灌等方法提升水果安全性，提供給消費(fèi)者多產(chǎn)品群、多價格帶、多包裝、多體驗產(chǎn)品，同時也提升了其自有品牌“潤之家”影響力三．采購部門架構(gòu)及管理1.采購系統(tǒng)概述采購是獲取利潤關(guān)鍵起源。采購制約著超市銷售工作質(zhì)量，決定著超市商品周轉(zhuǎn)速度，關(guān)系到超市經(jīng)濟(jì)效益實現(xiàn)程度。作為步入快速發(fā)展和成熟期超市行業(yè)同其它企業(yè)一樣，信息化是可連續(xù)發(fā)展，增加關(guān)鍵競爭力必需手段，所以盡可能地完善采購管理系統(tǒng)是每個超市成功經(jīng)營關(guān)鍵問題關(guān)鍵。采購管理內(nèi)涵。①就企業(yè)功效而言是，采購管理是企業(yè)為了達(dá)成生產(chǎn)或銷售計劃，從合適供給商，在確保合適品質(zhì)下，于合適時期，以合適價格，購入必需數(shù)量物品或勞務(wù)所采取一切管理活動。②就管理功效而言是，采購管理系研究在取得物品和勞務(wù)過程中，統(tǒng)籌兼顧事前計劃，事中實施和事后控制，以達(dá)成維持正常產(chǎn)銷活動，降低產(chǎn)銷成本目標(biāo)。2.采購管理系統(tǒng)分析華潤萬家在中國不停地發(fā)展，所接用戶和跟單也越來越多，總體來說，她們單據(jù)已經(jīng)全部電子化，沒有一張是紙質(zhì)單據(jù)。而且單據(jù)類型就達(dá)1000全部種，華潤萬家針對采購步驟，盡可能完善采購功效，使用戶有高效操作。請購單管理——采購訂單管理——采購協(xié)議管理1)請購單管理。包含需求商品具體內(nèi)容:商品號，名稱，規(guī)格，需求時間等。接收庫存部門請購信息，并提供其它部分能引發(fā)需求改變因數(shù)查詢，供主管審批時參考使用。審批結(jié)束后對請購單按是否同意作分類統(tǒng)計。2)采購訂單管理。依據(jù)審批經(jīng)過請購單，生成采購訂單，除了請購基礎(chǔ)內(nèi)容外還包含供給商，運(yùn)輸方法，付款方法，付款條件，交貨日期等具體情況。按不一樣狀態(tài)實現(xiàn)訂購單新建，修改，撤銷功效。具體地說，未實施狀態(tài)下才能夠新建，撤消訂購單，實施中狀態(tài)下才能修改和撤銷，訂購單一旦完成，就不許可修改和撤銷。另外也對訂購單按狀態(tài)分類列表統(tǒng)計。3)采購協(xié)議管理。①一份采購定單生成后對應(yīng)生成采購協(xié)議(采取協(xié)議號和訂購單號對應(yīng))。②對撤銷，實施中，已實施協(xié)議分類列表統(tǒng)計，而且協(xié)議狀態(tài)和采購訂單狀態(tài)有效關(guān)聯(lián):一份協(xié)議生成后，協(xié)議和對應(yīng)采購訂單自動進(jìn)入實施狀態(tài);一份協(xié)議完成后，對應(yīng)采購訂單也自動進(jìn)入完成狀態(tài)。③提供每一個供給商信譽(yù)統(tǒng)計(協(xié)議實施情況分類統(tǒng)計)。④按供給商名稱和商品名稱提供供給商供貨統(tǒng)計查詢列表;按商品名稱，供給商名稱和協(xié)議實施時間提供進(jìn)貨數(shù)量統(tǒng)計。⑤根據(jù)協(xié)議付款信息，立即向財務(wù)部門反饋用款信息，經(jīng)同意后更新部門可用資金數(shù)目。⑥協(xié)議完成后，為庫存提供到貨信息(名稱，數(shù)量等)。3.華潤超市采購步驟框架建立對應(yīng)商品采購機(jī)構(gòu)——制訂商品經(jīng)營目錄——合理選擇采購渠道——購貨洽談、簽署協(xié)議——商品檢驗、驗收4..華潤萬家采購管理手冊①商品配置②商品管理：新品開發(fā)、價格管理、特價管理、庫存管理、壞貨管理、商品淘汰、招商管理③推廣和促銷步驟④市場調(diào)研模型組織架構(gòu)圖總經(jīng)理營運(yùn)部

行政部

總經(jīng)理營運(yùn)部

行政部

人力資源部防損部

財務(wù)部

信息部

采購部（品類采購總監(jiān)

）

品類采購經(jīng)理食品部采購經(jīng)理飲料奶制品14大類部門采購飲料奶制品14大類采購助理門店組織架構(gòu)門店總經(jīng)理門店總經(jīng)理食品區(qū)副總非食品副總新鮮區(qū)副總時尚區(qū)副總行政副總促銷部經(jīng)理控制專員質(zhì)檢專員庫審員時尚部經(jīng)理支持部經(jīng)理服務(wù)臺主管收貨部經(jīng)理工程主管物料專員收銀員果蔬部經(jīng)理面包部經(jīng)理熟食部經(jīng)理肉產(chǎn)部經(jīng)

理大家電部經(jīng)理家居用具經(jīng)

理小家電部經(jīng)理收貨部主管索賠部主管單據(jù)部主管視覺形象專員家庭部經(jīng)理（糧油面）凍柜部經(jīng)理食品區(qū)經(jīng)理四．供給商關(guān)系管理華潤萬家VSS供給商證照管理介紹VSS供給商證照管理平臺，是一套基于VSS華潤萬家供給商服務(wù)系統(tǒng)新增加功效模塊。該平臺將系統(tǒng)分為供給商終端和零售商終端兩部分，其中供給商終端關(guān)鍵負(fù)責(zé)供給商證照資料查詢、維護(hù)和掛網(wǎng)；零售商終端負(fù)責(zé)供給商提交證照資料查驗、審核，并實現(xiàn)信息互動。意在經(jīng)過網(wǎng)絡(luò)化證照管理模式，降低紙質(zhì)材料使用，節(jié)省人力、物力成本，提升運(yùn)行效率和水平，最終實現(xiàn)供零雙贏。業(yè)務(wù)功效介紹

◆網(wǎng)上協(xié)議簽署、商品立項證照錄入；

◆網(wǎng)上已提交或未提交單據(jù)查詢；

◆網(wǎng)上已審核或待審核單據(jù)查詢；

◆網(wǎng)上審核返回證照提醒及修改；

◆網(wǎng)上證照過期、年審預(yù)警提醒；

◆網(wǎng)上證照過期作廢提醒；

◆網(wǎng)上郵件溝通；

◆網(wǎng)上最新信息公布；3.華潤萬家供給商服務(wù)系統(tǒng)使用說明1付款單查詢1.1在瀏覽器地址欄輸入1.2輸入網(wǎng)址后按下回車鍵進(jìn)入華潤萬家華北供給商服務(wù)系統(tǒng)，輸入登陸代碼、密碼、驗證碼（登錄代碼為供給商編碼，密碼由采購?fù)ㄖ?.3點(diǎn)擊按鈕進(jìn)入以下界面1.4點(diǎn)擊，再點(diǎn)擊進(jìn)入以下界面1.5點(diǎn)擊按鈕，就能夠看到全部對賬單，這里對賬單相當(dāng)于以前經(jīng)過郵件發(fā)送對賬單，供給商以后可無須再收取郵件，直接在這里查詢對賬單即可。單據(jù)狀態(tài)說明制單審核華潤對賬員新制單單據(jù)，通常應(yīng)為上月對賬單發(fā)票確定華潤對賬員已收到發(fā)票，并對系統(tǒng)里錄入發(fā)票信息進(jìn)行了確定對賬單已審定華潤結(jié)算主管已審核，待付款對賬單已付款確定貨款已經(jīng)劃出，請供給商在2-3以后從銀行查詢貨款到賬情況2發(fā)票錄入2.1點(diǎn)擊再點(diǎn)擊進(jìn)入以下界面2.2點(diǎn)擊出現(xiàn)需要錄發(fā)票對賬單2.3打印發(fā)票錄入明細(xì)單，點(diǎn)擊后會自動彈出發(fā)票錄入明細(xì)單，點(diǎn)擊將發(fā)票錄入明細(xì)單直接打印出來，華潤萬家需要供給商提供1份用A4紙打印加蓋公章或財務(wù)章發(fā)票錄入明細(xì)單。3發(fā)票錄入查詢3.1查詢發(fā)票，點(diǎn)擊再點(diǎn)擊出現(xiàn)以下界面3.2點(diǎn)擊第一個按鈕，出現(xiàn)發(fā)票單據(jù)目錄3.3點(diǎn)擊單據(jù)號，出現(xiàn)單據(jù)明細(xì)3.4點(diǎn)擊后也會出現(xiàn)發(fā)票錄入明細(xì)單，也能夠打印出發(fā)票錄入明細(xì)單。五·華潤萬家本身環(huán)境分析1.華潤萬家發(fā)展業(yè)態(tài)模式⑴大賣場＋模式華潤萬家確定了以消費(fèi)者為導(dǎo)向并充足考慮競爭優(yōu)勢最大化業(yè)態(tài)戰(zhàn)略。經(jīng)過對目標(biāo)市場細(xì)分，明確各業(yè)態(tài)目標(biāo)用戶群，采取業(yè)態(tài)差異化定位。并明確了‘大賣場＋’為主力發(fā)展業(yè)態(tài)”。大賣場＋”模式，是華潤萬家業(yè)態(tài)不停創(chuàng)新一個縮影。據(jù)了解統(tǒng)一“華潤萬家”品牌包含了大賣場、生活超市、便利超市三種業(yè)態(tài)。除了“大賣場＋”，生活超市則以經(jīng)營快速消費(fèi)品為主，為現(xiàn)代城市居民快節(jié)奏城市生活提供了便利；便利超市以小區(qū)居民為依靠，突出便利優(yōu)勢。三種業(yè)態(tài)優(yōu)勢互補(bǔ)為消費(fèi)者提供高質(zhì)、超值商品和服務(wù)。⑵“直營＋并購”加速發(fā)展例1.北京時間10月2日，華潤創(chuàng)業(yè)和Tesco（樂購）就整合中國零售業(yè)務(wù)、成立合資企業(yè)達(dá)成了最終協(xié)議。該協(xié)議有待政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)和華創(chuàng)股東批復(fù)，假如進(jìn)展順利，該協(xié)議預(yù)期將于上六個月生效。依據(jù)協(xié)議，Tesco（樂購）將把現(xiàn)在在內(nèi)地經(jīng)營零售及房地產(chǎn)物業(yè)業(yè)務(wù)注入合資企業(yè)。華潤創(chuàng)業(yè)及Tesco（樂購）分別持有該合資企業(yè)80%及20%股權(quán)。交易完成后，該合資企業(yè)將整合華潤創(chuàng)業(yè)旗下華潤萬家2986家門店和Tesco（樂購）在中國134家門店和購物中心。該合資企業(yè)將是華潤創(chuàng)業(yè)及Tesco（樂購）之單一平臺，關(guān)鍵于大中華區(qū)域內(nèi)，經(jīng)過從事經(jīng)營大賣場、超級市場、便利店、現(xiàn)購自運(yùn)業(yè)務(wù)、酒類專賣門店（和任何前述各項之網(wǎng)上／互聯(lián)網(wǎng)同類店鋪）進(jìn)行多個類零售業(yè)務(wù)。例2.7月29日，華潤萬家收購江西洪客隆百貨投資100％股權(quán)。經(jīng)過十二個月調(diào)整和網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)，華潤萬家全新形象第一家門店紅谷灘店8月24日將在紅谷灘新區(qū)開業(yè)，截止現(xiàn)在在江西已經(jīng)有門店數(shù)量23家。剛開業(yè)紅谷灘店向消費(fèi)者傳輸是優(yōu)質(zhì)、便利、新鮮、低價、齊全、貼心經(jīng)營理念。0平方米經(jīng)營面積，40000余種商品品種、1000個停車泊位，能夠滿足消費(fèi)者“一站式”購物需求。紅谷灘店是華潤萬家在江西開出標(biāo)準(zhǔn)型大賣場，也是第一家食品安全示范店，不管商品質(zhì)量還是對用戶服務(wù)全部是現(xiàn)在最優(yōu)異管理模式。服務(wù)——經(jīng)過和尼爾森市場研究合作開展神秘用戶項目，對賣場內(nèi)用戶服務(wù)情況監(jiān)控，以第三方實時監(jiān)控來提升服務(wù)水平。質(zhì)量——經(jīng)過和上海通標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)服務(wù)企業(yè)合作開展SGS項目，對賣場食品安全衛(wèi)生進(jìn)行評定，建立標(biāo)準(zhǔn)化體系，確保食品安全，用戶能在我們賣場買到放心商品。賣場內(nèi)生鮮商品經(jīng)營區(qū)是現(xiàn)在南昌地域面積最大，銷售多個生鮮商品，9個冷藏冷凍庫，23個操作間，蔬菜水果農(nóng)殘檢測室，賣場內(nèi)全部熟食商品全部加蓋銷售。門店全部冷藏島柜全部特制了可移動玻璃蓋，從衛(wèi)生角度來說島柜商品更衛(wèi)生更保鮮更安全，從節(jié)能來說加蓋島柜每十二個月能夠節(jié)電30％。紅谷灘店商品來自全國各地，華潤萬家利用總部采購網(wǎng)絡(luò)，截止現(xiàn)在華潤萬家已經(jīng)在全國各地建立了80個農(nóng)超對接基地，云南紅提、新疆哈密瓜、寧夏紅棗，贛南臍橙、浙東葡萄蜜梨，全部將引進(jìn)紅谷灘店消費(fèi)者能在賣場內(nèi)買到這些新鮮水果。日用家居、床上用具及個人護(hù)理商品以廠商直供為主，是現(xiàn)在南昌大賣場中商品品種最齊全。賣場內(nèi)還設(shè)置了全國特產(chǎn)專柜如江蘇特產(chǎn)、湖南特產(chǎn)、浙江特產(chǎn)、江西特產(chǎn)等消費(fèi)者全部能在賣場中看到。華潤萬家最大程度地降低中間步驟提升商品質(zhì)量，為廣大消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)、新鮮、低價商品。例3.華潤萬家直通采購模式直采使農(nóng)產(chǎn)品流通成本降低四成。農(nóng)產(chǎn)品進(jìn)入超市傳統(tǒng)模式是，農(nóng)民→當(dāng)?shù)嘏l(fā)市場→“二道販子”→當(dāng)?shù)厥袌觥┙o商→超市，然后才到市民菜籃子中，其價格最少翻了一番。而實施“農(nóng)超對接”后，農(nóng)產(chǎn)品則經(jīng)過菜農(nóng)或?qū)I(yè)合作社直接進(jìn)入超市，能夠降低四成左右中間流通成本。華潤萬家已在全國16個省、210多個市縣，建立“農(nóng)超對接”基地60多個，包含果蔬100多個。逐步將過去一段時間養(yǎng)成坐商采購模式轉(zhuǎn)變?yōu)樾猩滩少?，其采購商品也將從農(nóng)產(chǎn)品擴(kuò)展到日化用具、飲料、小百貨等更多個類。這種方法使得采購成本降15%—20%2.優(yōu)劣勢分析優(yōu)勢1.規(guī)模更大：采取更大規(guī)模全國聯(lián)采模式。大規(guī)模統(tǒng)銷分購，更多降低了斷貨風(fēng)險2.農(nóng)產(chǎn)品基地更多：華潤能夠更大程度直接供給給旗下各零售網(wǎng)點(diǎn)，所以在產(chǎn)品成本上就降低了很多中間步驟并能保正商品品質(zhì)。3.弟兄企業(yè)多：作為華潤集團(tuán)下屬企業(yè)，華潤萬家能夠從其它下屬企業(yè)獲取更多供給渠道.4.標(biāo)準(zhǔn)化程度高對華潤而言,因為供給商較多,產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度較高,替換品比較多。華潤能夠在眾多產(chǎn)品供給商中進(jìn)行選擇,華潤議價能力較強(qiáng).劣勢1.價格較高華潤商品綜合起來比沃爾瑪貴，但二者供給商大多是一樣，就連供給商出貨價格也一樣。2.質(zhì)量問題最近華潤萬家和沃爾瑪被爆出部分農(nóng)產(chǎn)品檢驗不合格，且在各地也相繼傳出部分散裝熟食存在微生物超標(biāo)問題。3.信息化技術(shù)應(yīng)用程度不高華潤沒有沃爾瑪那樣優(yōu)異網(wǎng)絡(luò)技術(shù)且缺乏高素盾專業(yè)采購人員，使得信息化采購技術(shù)得不到廣泛有效應(yīng)用，缺乏網(wǎng)絡(luò)有效應(yīng)用，缺乏和供給商、競爭者乃至消費(fèi)者交流和溝通，不能正確把握市場動態(tài)易耽擱銷售時機(jī)同時，加大了采購業(yè)務(wù)操作復(fù)雜度。附：華潤萬家擁有成熟市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中多年經(jīng)營運(yùn)作經(jīng)驗，使其在經(jīng)營管理和內(nèi)部機(jī)制上相比內(nèi)地企業(yè)有較大優(yōu)勢，能夠更充足地吸收國際優(yōu)異經(jīng)驗；同時，和外資零售企業(yè)相比，華潤又愈加熟悉國情。對于華潤而言，因為它直接面向消費(fèi)者，即直接面向市場，它掌握著市場第一手信息，這么就意味著它掌握著主動權(quán)。這使得供給商在和零售商博弈中處于極為不利境地。華潤零售不僅要滿足職員基礎(chǔ)物質(zhì)需求，而且還幫助職員實現(xiàn)更高層次自我價值，經(jīng)過企業(yè)高速發(fā)展及內(nèi)部制度建設(shè)來拓寬職員個人發(fā)展空間，使其整體素質(zhì)、綜合能力得到連續(xù)增強(qiáng)，深入提升職員歸屬感和滿意度。沃爾瑪優(yōu)劣勢分析優(yōu)勢價格相對低當(dāng)你走進(jìn)沃爾瑪大門，映入你眼簾一定是“天天平價，一直如一”口號，就連沃爾瑪購物袋上印也是這句話，我們不難想象出這句話對于沃爾瑪關(guān)鍵程度。天天低價是沃爾瑪對用戶承諾，而且它確實做到了。所以，在價格方面，華潤萬家難以形成顯著優(yōu)勢采購模式沃爾瑪本身采購模式：沃爾瑪采購基礎(chǔ)形式是-----直接進(jìn)貨+全球采購。（1）全球化采購策略

在沃爾瑪，全球采購是指某個國家沃爾瑪?shù)赇伣?jīng)過全球采購網(wǎng)絡(luò)從其它國家供給商進(jìn)口商品，而從該國供給商進(jìn)貨則由該國沃爾瑪企業(yè)采購部門負(fù)責(zé)采購（2）直接進(jìn)貨

直接從工廠進(jìn)貨,縮短供給鏈,降低采購成本是美國沃爾瑪采購標(biāo)準(zhǔn)。即繞開中間商,縮短供給鏈,節(jié)省供給鏈開支,直接從工廠進(jìn)貨。統(tǒng)一訂購商品送到配送中心后,配送中心依據(jù)每個分店需求對商品就地篩選、重新打包這種類似網(wǎng)絡(luò)零售商“零庫存”做法使沃爾瑪每十二個月全部可節(jié)省數(shù)百萬美元倉儲費(fèi)用采購運(yùn)行管理

供給商戰(zhàn)略管理沃爾瑪挑選供給商第一個標(biāo)準(zhǔn)是物美價廉，產(chǎn)品價格要有競爭力，質(zhì)量要好，要能夠按時交貨。沃爾瑪在選擇供給商時，并不僅僅看重低價，它對供給商要求是相當(dāng)苛刻，努力爭取和零缺點(diǎn)供給商合作。沃爾瑪供給商必需在信譽(yù)、質(zhì)量、價格等方面全部達(dá)成要求。第二是要求是全部供給商均要遵守所在國法律，遵紀(jì)遵法、信守企業(yè)道德、勇于負(fù)擔(dān)社會責(zé)任、形象陽光正面供給商才是沃爾瑪長久合作伙伴。其次，供給商選擇程序：通常沃爾瑪供給商全部要經(jīng)過長達(dá)六個月至十二個月考驗期，才能被認(rèn)定為合格供給商。最終，在沃爾瑪在和供給商合作伙伴關(guān)系管理過程中，強(qiáng)調(diào)和供給商建立穩(wěn)定雙贏戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。沃爾瑪國際采購企業(yè)實施是“透明報價,以量制價”價格策略,即要求供給商報價時,報出產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)和利潤,美國沃爾瑪本身成本和利潤也幾乎是公開,供給鏈上交易是陽光下交易；[3不會讓某家供給商成為某種商品獨(dú)家提供者，拒絕供給商以任何形式向沃爾瑪方面人員提供禮品或其它饋贈以尋求生意上往來。（2）采購業(yè)務(wù)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化沃爾瑪在采購業(yè)務(wù)條款方面高度標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一化,這為高效管理供給商和規(guī)模采購、大幅降低交易成本打下堅實基礎(chǔ)。在采購中,沃爾瑪努力爭取做到談判地點(diǎn)統(tǒng)一化。和供給商談判地點(diǎn)選擇在沃爾瑪企業(yè)洽談室,一是作為談判主戰(zhàn)場,對企業(yè)談判有利;二是使談判透明度高,規(guī)避商務(wù)談判風(fēng)險,預(yù)防員工投機(jī)行為;三是做到談判內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化,按企業(yè)要求《產(chǎn)品采購談判格式》要求進(jìn)行談判。這是因為采購“黑洞現(xiàn)象”是現(xiàn)在吞噬連鎖企業(yè)利潤關(guān)鍵原因之一,假如采購過程不規(guī)范和不標(biāo)準(zhǔn),在采購過程中采購員勢必會受制于供給商,不公平進(jìn)貨使采購成本加大,最終反應(yīng)在價格上。任何商業(yè)賄賂全部將使企業(yè)營運(yùn)出現(xiàn)風(fēng)險。（3）集中采購集中采購是指沃爾瑪設(shè)置專門采購機(jī)構(gòu)和專職采購人員,統(tǒng)一負(fù)責(zé)沃爾瑪商品采購工作。沃爾瑪所屬各門店只負(fù)責(zé)商品銷售和內(nèi)部倉庫管理工作,于商品采購,各門店只有提議權(quán),沒有決定權(quán),只能夠依據(jù)自己實際情況向企業(yè)總部提出采購提議。集中采購優(yōu)點(diǎn)關(guān)鍵表現(xiàn)在以下方面：首先，因為沃爾瑪實施集中采購制度,大批量進(jìn)貨,所以在采購中含有很強(qiáng)壓價能力,能充足享受商品數(shù)量折扣優(yōu)惠。比如對可口可樂、柯達(dá)膠卷,沃爾瑪把十二個月銷售商品一次性簽署采購協(xié)議,因為采購量非凡大,所以能取得異乎日常超低價。沃爾瑪還曾一次采購海爾冰箱萬臺,用集裝箱運(yùn)輸?shù)绞澜绺鲊鴰浊€沃爾瑪門店去銷售。因為沃爾瑪商品進(jìn)價低,所以它零售價往往相當(dāng)于周圍商店進(jìn)貨價,使得競爭對手無法跟進(jìn)其價格。其次，集中采購有利于規(guī)范沃爾瑪采購行為。在分散采購制度中,因為商品采購決定權(quán)下放到各門店,對各門店采購員一一種種不規(guī)范行為極難實施有效約束,采購人員以權(quán)謀私屢禁不止。而集中采購有利于規(guī)范沃爾瑪采購行為,使供給商感到只有產(chǎn)品好、價格低才能拿到訂單,暗箱操作沒有市場,從而心甘情愿最終，大批量進(jìn)貨使數(shù)次采購變成一次采購,大大降低物流配送次數(shù),從而有效地控制了沃爾瑪采購總成本。（4)沃爾瑪優(yōu)異網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)沃爾瑪之所以成功，很大程度上是因為它最少提前（較競爭對手）將尖端科技和物流系統(tǒng)進(jìn)行了巧妙搭配。沃爾瑪一直崇尚采取最現(xiàn)代化、最優(yōu)異系統(tǒng)，進(jìn)行合理運(yùn)輸安排，經(jīng)過電腦系統(tǒng)和配送中心，取得最終成功。沃爾瑪經(jīng)過優(yōu)異衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)，天天直接把銷售情況傳送給供給商、就拿深圳幾家沃爾瑪商場來說，企業(yè)電腦和總部相連，經(jīng)過衛(wèi)星通信系統(tǒng)，能夠隨時查貨、點(diǎn)貨。任何一家沃爾瑪商店全部含有自己終端，并經(jīng)過衛(wèi)星和總部相連，在商場設(shè)有專門負(fù)責(zé)排貨部門。沃爾瑪每銷售一件商品，全部會即時經(jīng)過和收款機(jī)相連電腦統(tǒng)計下來，天天全部能清楚地知道實際銷售情況。沃爾瑪各分店、供給商、配送中心之間建立衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使沃爾瑪配送系統(tǒng)完美無缺。這套系統(tǒng)應(yīng)用，使配送中心、供給商及每一分店每一銷售點(diǎn)全部能形成在線作業(yè)．在短短數(shù)小時內(nèi)便可完成"填妥訂單--各分店訂單匯總--送出訂單"整個步驟，大大提升了營業(yè)高效性和正確性。沃爾瑪全球采購戰(zhàn)略、配送系統(tǒng)、商品管理、電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)、天天平價戰(zhàn)略在業(yè)界全部是可圈可點(diǎn)經(jīng)典案例。能夠說，全部成功全部是建立在沃爾瑪利用信息技術(shù)整合優(yōu)勢資源，信息技術(shù)戰(zhàn)略和零售業(yè)整合基礎(chǔ)之上。沃爾瑪在中國存在問題

1.“君臨天下”模式采購

在采購活動中，沃爾瑪態(tài)度是過于強(qiáng)硬。沃爾瑪在采購中嚴(yán)格采取壓價方法和供給商成為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，排斥了大量中間商，同時也盡可能從供給商身上獲取最大利益。沃爾瑪從用戶角度出發(fā)，為用戶節(jié)省每一分錢，該戰(zhàn)略基于對供給商壓迫式采購上。從長遠(yuǎn)角度來看，這種做法是潛在危險，很輕易造成供給商聯(lián)合反抗。冠冕堂皇“以人為本”沃爾瑪一直強(qiáng)調(diào)用戶是第一，甚至過于貶低職員地位，沃爾瑪職員“更換率”比較高，辭職是很日常事情，沃爾瑪在各地發(fā)放工資相對于行業(yè)來說全部比較低，9月5日，在全美超出15家大城市全部爆發(fā)了針對沃爾瑪大規(guī)?？棺h行為。，據(jù)悉，此次抗議關(guān)鍵參與者全部是沃爾瑪職員，抗議目標(biāo)是要求沃爾瑪提升職員薪水和待遇。3“如鯁在喉”損耗難題沃爾瑪作為一家大型連鎖超市，損耗一直侵蝕著利潤，過多生產(chǎn)造成商品過剩，銷售不好情況下會造成很大損耗。比如鮮食部門，食品全部是即時加工。保質(zhì)難度比較大，在銷售過程中，變質(zhì)產(chǎn)品會被丟棄。鮮食每個部門全部會有自己生產(chǎn)計劃表，天天全部會制訂好明天生產(chǎn)計劃表，不過并沒有依據(jù)實際情況來制訂。據(jù)統(tǒng)計武漢沃爾瑪年均銷毀問題食品損耗過千萬。物流系統(tǒng)，難顯優(yōu)勢

沃爾瑪在全球成功，關(guān)鍵就是因為其把信息技術(shù)和傳統(tǒng)運(yùn)輸結(jié)合得很出色，但在中國卻因為受到政策限制，這一成功模式一直無法復(fù)制進(jìn)來。沃爾瑪在全球領(lǐng)先競爭對手另一關(guān)鍵競爭力--依靠商業(yè)衛(wèi)星支持強(qiáng)大后臺信息處理系統(tǒng)，在中國市場無法發(fā)揮功用。伴隨IT技術(shù)迅猛發(fā)展，沃爾瑪以最快速度把世界一流信息技術(shù)利用到實踐中，耗資7億多美元打造通信系統(tǒng)，是全美最大民用電子信息系統(tǒng)，甚至超出了電信業(yè)巨頭--美國電報電話企業(yè)，其數(shù)據(jù)處理能力僅次于美國國防部。利用這套系統(tǒng)，沃爾瑪能夠?qū)⒅圃焐?、物流商等完全納入自己信息控制之下，并為全球每個門店銷售分析、商品分撥及進(jìn)銷存管理等，提供強(qiáng)有力武器。但在中國，這顆衛(wèi)星毫無用處，政策上限制使沃爾瑪無法共享全球采購系統(tǒng)和物流系統(tǒng)，深入限制了規(guī)模效應(yīng)發(fā)揮。5.本土化屢遭忽略沃爾瑪曾經(jīng)幻想在中國復(fù)制它在世界各地每家分店全部采取一貫經(jīng)營模式和文化理念，但卻頻頻遭到失敗。這里問題在于：制度能夠重新建立，文化卻不可能被簡單地復(fù)制。企業(yè)文化問題才是沃爾瑪管理中所出現(xiàn)很多現(xiàn)象背后癥結(jié)所在?，F(xiàn)在情況已經(jīng)表明，沃爾瑪在本土化過程中顯得水土不服。

能夠說，假如說物流問題是沃爾瑪硬傷，那么在中國“形似神不似”企業(yè)文化則是沃爾瑪內(nèi)傷。另外沃爾瑪多年來還出現(xiàn)了很多問題，沃爾瑪在中國出現(xiàn)商業(yè)誠信危機(jī)，沃爾瑪中國市場現(xiàn)多地關(guān)門潮，關(guān)閉一批了業(yè)績不好門店，占沃爾瑪中國門店數(shù)量近9%。在人事任命上，沃爾瑪中國發(fā)展部高級副總裁梁貴基日前因“個人原因”辭職，接任梁貴基是來自澳大利亞高管；沃爾瑪中國傳出高管離職消息。今年5月，沃爾瑪中國高級副總裁王培、沃爾瑪中國大賣場采購部干貨及快速消費(fèi)品副總裁馮軼等前后離職。一個企業(yè)管理組織頻頻出現(xiàn)變動，勢必會影響到現(xiàn)在發(fā)展，造成部分損失。七·萬家怎樣擊敗競爭對手萬家俱備沃爾瑪所不含有優(yōu)勢，比如沃爾瑪?shù)匠踉O(shè)置了9家農(nóng)超對接直接采購基地，華潤萬家在設(shè)置100家農(nóng)超對接直接采購基。華潤能夠更大程度直接供給給旗下各零售網(wǎng)點(diǎn)，所以在產(chǎn)品成本上就降低了很多中間步驟并能保正商品品質(zhì)。萬家供給商中包含很多臺商，而沃爾瑪幾乎沒有臺灣商品且沃爾瑪在臺灣已倒閉。華潤為國有企業(yè)，沃爾瑪為私企@外企。華潤作為華潤集團(tuán)下屬企業(yè)，和其同為下屬企業(yè)有：華潤五豐綜合性食品集團(tuán)，華潤雪花啤酒，華潤怡寶食品飲料(深圳