產(chǎn)品消費特點與營銷策略的選擇

產(chǎn)品消費特點與營銷策略的選擇俞堯昌：尊敬的企業(yè)家，來賓們，你們好！首先也感謝組委會給格蘭仕一次跟大家溝通的機會。這十年來，格蘭仕雖然高速發(fā)展，微波爐，光波爐做到了世界第一。從營業(yè)額來看，我們在廚房小家電等等雖然發(fā)展的是比較迅速，但是實際上，一年就是十幾億美元，在世界上來看，我們也就是一個小企業(yè)。與我們同臺競爭的跨國公布每年的營業(yè)額少則幾百億元，多則幾千億美元。我們只有不斷的創(chuàng)新，加強人才培養(yǎng)，我們才有希望在未來十年中更健康、更強勁的發(fā)展。今天的題目叫產(chǎn)品消費特點，與經(jīng)營策略的選擇，前面小天鵝徐總談得也是相當(dāng)好，包括李飛教授，也談到了渠道的選擇，實際上今天我的題目是比較窄，題目也是比較小，在某一點方面，我展開我們的一些深入的探討。當(dāng)然了，有一些觀點呢，可能跟徐總等等有一些不一致，一流的企業(yè)造標(biāo)準(zhǔn)，二流的企業(yè)造品牌，三流的企業(yè)造品牌，四流的企業(yè)賣苦力，我們按照這個標(biāo)準(zhǔn)來衡量，格蘭仕還是屬于四流和三流的企業(yè)。為什么這么說呢？我們現(xiàn)在定位就是全球制造中心，特別是在跨國中心，在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移當(dāng)中，我們客觀上，從資本的力量，品牌的影響，全球的網(wǎng)絡(luò)研發(fā)等等，我們與跨國公司，還有一個很大的差距。尤其是在中國家電發(fā)展了二十多年，我們數(shù)一數(shù)我們中國的品牌有多少，現(xiàn)在大概還有成千上萬個，數(shù)都數(shù)不清，我在家電領(lǐng)域，我已經(jīng)從事了二十多年了。有些人問我多少，我說我現(xiàn)在也數(shù)不清，但是在日本，主流的品牌也就是那幾個，在韓國，在歐美都是這樣的。問題是我們現(xiàn)在還是在完全的自由競爭狀態(tài)之下，面對的是人家已經(jīng)形成的是一種壟斷，乃至于寡頭的這樣一種競爭狀態(tài)。我們怎么辦，所以下面我要談到的就是合適自己的，才是最好的，沒有模式。不同的產(chǎn)品，應(yīng)該說人們的消費心理跟特點應(yīng)該是不同的，尤其是經(jīng)營成本跟制造成本，與品牌溢價能力的關(guān)系也是不同的。如何去選擇最合適的營銷策略，實際上是我們搞營銷的人員，都必須去思考、關(guān)注、研究的。舉一個例子來說，中國的名牌包，比方說一兩百塊錢，貼上世界頂級名牌，賣個幾千塊錢，有人去消費。為什么？人們不僅僅是追求它產(chǎn)品的使用價值，還要去追求它的一種心理的滿足價值，就是品牌的這一種滿足價值。我經(jīng)常跟人家說，為什么有人去買勞力士，也有人去買50塊，100塊的手表，實際上使用價值上來說，都是一樣的。勞力士人們追求它的是一種身價，戴著勞力士是表示一種身價。今天我要談的一個觀點，就是不同的產(chǎn)品，采取的策略，必須要符合他的特點。如果說你采取的策略與這個產(chǎn)品的特點，是混為一談的，那么你接下來，就要受到市場的懲罰。也就是簡單地說，就要受到消費者的懲罰。大家都知道，這一種的名牌皮包，大家看五星級賓館里面的卡迪亞，一個月賣不了幾件，但是它一個月的租金是多少呢？有的商品大概實際上經(jīng)營成本是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過它的制造成本。比如說我們走進(jìn)北京的王府井大街，新東安市場里面有世界第二名表，它一個月能賣多少塊，或者是一年能夠賣多少塊手表？有一些商品經(jīng)營成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過他的制造成本。所以這里面就談到了一個問題，有些商品它是這樣去做，但是有些商品，就千萬不能這樣去做，如果這樣做，就要倒霉。我們在家電領(lǐng)域里面，有一些同志搞了二十多年，發(fā)展了二十多年，實際上還沒有醒過來。有的同志把家電作為化妝品，食品來進(jìn)入，店中店，專賣店搞得很多。想象一下，一個店中店，如果豪華的店中店，花幾十萬去裝修一下，包括給商家還要一定的費用，如果是全國幾萬家商家，這一筆錢是不少的一筆數(shù)，也就是幾十億，上百億。現(xiàn)在的流通渠道也學(xué)乖了，每半年，一年給你搞一次改造，商場改造，原來搞的很富麗堂皇了，你現(xiàn)在不搞了，人家覺得你企業(yè)不行了，逼著你再去投入，再去搞。想象一下，特別是在一種，人們以追求使用價值為主的商品里面，你也用一種像世界，人家說勞力士，或者是卡迪亞這些頂級名牌這樣的方式來搞，那你就要倒大霉。為什么呢？比方說我們用的電飯鍋，電風(fēng)扇，中國的名牌，假如說是一百多，貼上世界頂級名牌，賣幾千塊錢。所以我們感覺到，不同的產(chǎn)品，要符合它的消費特點，來制定自己的銷售策略。所以經(jīng)常有人說，格蘭仕是打價格戰(zhàn)打出來的，實際上呢，格蘭仕在相當(dāng)一部分的環(huán)節(jié)當(dāng)中，我們控制產(chǎn)品的成本是很低的。以前有一篇報道，當(dāng)時有一個記者到我們這里來，我們當(dāng)時做到六十多億的時候，我們的銷售人員就是幾十號，我們集中所有的資源做制造。我們理解在全球經(jīng)濟(jì)一體化的過程當(dāng)中，我們要不斷的去做自己的比較優(yōu)勢，不是說什么都要去干，舉一個例子，有些人都是自己又去做渠道，又做網(wǎng)絡(luò)，又做通路。實際上呢，甚至你又去做物流，什么也去做。我們也理解為，這是一種小農(nóng)經(jīng)濟(jì)意識，小而全，大而全。一個企業(yè)，當(dāng)你的資源是有限的前提下，千萬你不能什么都去做，最終的結(jié)果，你是什么都可能做不了。所以我們當(dāng)時采取的策略是集中資源做出自己的比較優(yōu)勢，或者是自己的強項。在這個過程當(dāng)中，我們集中資源是做制造。談到這個品牌過程當(dāng)中，當(dāng)時我們也感覺到，特別是當(dāng)時改革開放的時候。家里有一個小的日本電器感覺很奢侈，但是現(xiàn)在的家電，日本的家電品牌已經(jīng)進(jìn)入了千家萬戶?，F(xiàn)在如果說家電行業(yè)也是像勞力士一樣經(jīng)營的話，應(yīng)該說，就是有這么高的品牌溢價能力的話，實際上也就告訴了中國的家電業(yè)，根本是沒有空間的。因為當(dāng)時的中國家電業(yè)是粗制濫造的，人家進(jìn)來的時候，我們是一個天地之別。但是實際上呢，隨著中國開始改革開放，大量的引進(jìn)，當(dāng)然也包括重復(fù)建設(shè)，競爭加劇的時候，實際上也就是說了，國外的品牌的溢價能力，也在弱化，也就是說，老百姓意識到了，中國的家電業(yè)不差。實際上大家現(xiàn)在都知道，現(xiàn)在在市場上競爭的過程當(dāng)中，很多的洋品牌比國內(nèi)的品牌還要便宜。也就是品牌的溢價能力沒了，就是越來越小。當(dāng)然這個商品，我們理解為它是以使用價值為主，這是一定要注意這個問題。所以我們在這個過程當(dāng)中，我們的定位也是很明確。不能采取的是化妝品、時裝的經(jīng)營模式，我們現(xiàn)在進(jìn)入了全世界的主流渠道，大家都知道，你比方說家樂福，大家都去看，里面沒有時裝的，也沒有高級化妝品，沒有專賣店。它的家電就是堆起來賣的，人家已經(jīng)發(fā)展了幾十年，上百年，我們發(fā)展幾年。所以這里面你們?nèi)タ矗思覟槭裁催@么去做，在展示我們應(yīng)該采取什么樣的策略。所以過去我們在策略上面的選擇，我們騰出我們的競爭資源，我們向消費者去傾斜，我們開始打價格戰(zhàn)。打價格戰(zhàn)以后，我們在很多的方面開始領(lǐng)先，一打價格戰(zhàn)，市場容量大了，我們的規(guī)模上去，成本進(jìn)一步的降下來，再讓利給消費者，格蘭仕就是這樣一步一步走過來的。當(dāng)然有些企業(yè)利用便宜沒好貨這個觀點，來進(jìn)行阻擊我們。我們當(dāng)時提出來了，價廉物美。后來我曾經(jīng)也跟媒體探討這個問題，包括一些專家們在探討，我說請他們?nèi)フ勔徽?，如何去區(qū)別價廉物美，與便宜沒好貨，實際上一個企業(yè)，高檔高價是對的。一個市場，不同的企業(yè)成本不一樣，經(jīng)營的手段不一樣，就是策略不一樣，有一些高價高促銷，有一些是低價低促銷，薄利促銷，反應(yīng)在終端的價格就會不一樣，不一定能證明它的質(zhì)量。當(dāng)然我們在不成熟的市場里面，我們因為市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的時間比較短，所以也導(dǎo)致了很多的企業(yè)，原來采取的是這種店中店，專賣店居高不下的經(jīng)營成本以后，現(xiàn)在面對市場殘酷的，產(chǎn)生嚴(yán)重過剩的競爭過程當(dāng)中，它怎么發(fā)展。原來有這種誤導(dǎo)，我們通過阻擊以后，跟他們辯駁以后，最后老百姓醒過來了。在家電領(lǐng)域就出現(xiàn)了一個很不正常的現(xiàn)象，就是搞概念戰(zhàn)。人家說概念戰(zhàn)比價格戰(zhàn)還高明，這個我的理解，也是一種控制品牌，這就是欺騙消費者。所以我們家電領(lǐng)域，在競爭過程當(dāng)中，特別比其他的領(lǐng)域里面，我的個人看法了。一夜之間都是數(shù)碼的，數(shù)字的電視機，一夜之間都是納米的，一夜之間都是健康的。實際上美國人在納米技術(shù)花朵樂觀幾十億美元，上百億美元找不到北的，我們一夜之間都是了。說明競爭已經(jīng)到了非常殘酷的階段了，個別品牌已經(jīng)不顧品牌它自己的這一種信譽，這就是什么概念呢？就是說，原來它的選擇的策略上面，帶來的一種失誤，后面就會嘗到他的，就是我說的一種教訓(xùn)。所以我們感覺到，在市場競爭過程當(dāng)中，當(dāng)然格蘭仕不是僅僅就這么一個策略。我們最大的體會，就是要與眾不同。就是你必須要站在合適自己的環(huán)境下面選擇自己的策略，要有自己的比較優(yōu)勢，不要給這個模式哪個現(xiàn)象所迷惑?，F(xiàn)在格蘭仕的現(xiàn)象很多人在研究，包括經(jīng)濟(jì)學(xué)家也在研究，各個大學(xué)也在研究。實際上在探討這個模式的過程當(dāng)中，實際上我個人的看法，一定要根據(jù)自己的特點，自己的特長，企業(yè)的基礎(chǔ)條件來進(jìn)行選擇。但是，有一些基本的東西，是不能模糊的。一模糊以后，也就是說，你要嘗到后果。所以我前面就談到了一個特點，產(chǎn)品的消費特點與策略必須是要緊密配合的，如果說你不符合的話，后面的結(jié)果也是很悲慘的。我們的家電領(lǐng)域里面，有一些同志看到我們也有一些品牌是很輝煌的，但是在國退民進(jìn)的過程當(dāng)中，一夜之間就是不值錢了，送給人家都沒人要，為什么？所以今天我跟徐總也在探討著，有一些意見相左，有一些企業(yè)是在做品牌，實際上做品牌也有一些風(fēng)險，如果這個品牌一旦失誤，就像愛多一樣，吳志標(biāo)在搞標(biāo)王的時候，已經(jīng)砸進(jìn)去二十多個億，一旦你的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)跟不上來了，如果輸?shù)舻脑挘且粺o所有，所以搞品牌同樣有風(fēng)險。當(dāng)然搞制造同樣也有風(fēng)險。所以我們有時候媒體，經(jīng)濟(jì)學(xué)家去批判。批判阿迪達(dá)斯的加工費只占兩美元，人家占幾十美元，但是很少人去理解，阿迪達(dá)斯在美國開專賣店要花多少成本，他不管。所以今天我主要的就是談一個觀點，因為時間的關(guān)系，我的題目比較小，所以我感覺到策略的選擇，與你的產(chǎn)業(yè)的選擇，產(chǎn)品的特點，消費特點，是不同的。如果說你選擇錯誤，是要受到懲罰的。當(dāng)然了，在這個選擇的過程當(dāng)中，關(guān)鍵還是人才與創(chuàng)新。今天徐總談到了，理念特別好，我感觸特別深，我感覺就是要忘掉自己，走進(jìn)自己，要不斷的去創(chuàng)新。一樣，我們企業(yè)也是這樣一步一步去走過來的。所以我們最近也跟交大的，跟幾個大學(xué)，各方面組建戰(zhàn)略合作伙伴，重點還是要抓人。有人說，格蘭仕最大的危機是什么，我就說是人。所以我們現(xiàn)在是采取一種叫全開放一種人才的舞臺，來進(jìn)行人才的創(chuàng)新。這也是我們格蘭仕從優(yōu)秀向卓越發(fā)展必須要走的一條路。因為什么呢？今天我說的策略選擇實際上都是人在選擇，所以我們感覺到人是最關(guān)鍵的。一件事好了，就是一個人干出來了，干砸了，也是能干出來的。所以我們感覺根本的問題，就是人。所以這次溝通會上，我就是簡單地談一些媒體一直在講格蘭仕打價格戰(zhàn)，有一些東西，我們沒有跟媒體講清楚吧，今天我借這個機會，把格蘭仕過去的一些想法，我們是怎么思考的，借這個機會說出來了，格蘭仕能夠打價值戰(zhàn)，就是終端的這一塊兒，包括很多的渠道方面，我們這一塊兒的投入是很少很少的。也就是說，我們靠一種口碑的傳播，去打出了格蘭仕的天下?，F(xiàn)在格蘭仕的微波爐全球占了40％，最近在韓國，日本也是在談，現(xiàn)在已經(jīng)取得了巨大的成功，基本上已經(jīng)達(dá)成了一種意向，如果反過來，我們的產(chǎn)品占有率可以達(dá)到全球的三分之二，當(dāng)然我們是在用品牌戰(zhàn)略。所以在關(guān)于品牌的認(rèn)識過程當(dāng)中，我們徐總等等，很多的專家是有不同的理解。今天我聽了這些專家談了，所以我前面壓縮了一點。后面就是談一下我們品牌的意見，一流品牌做品牌，做資本，人家就是做企業(yè)，關(guān)鍵的關(guān)鍵，就是看你企業(yè)本身的基礎(chǔ)。所以不要去說，好象大家都明天要去做一個可口可樂，也不要明天就去做一個索尼，關(guān)鍵是看你的企業(yè)基礎(chǔ)是什么。所以我們企業(yè)就是利用跨國公司，在戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的過程當(dāng)中，這就是對于中國是一個很大的發(fā)展機遇，大家都要把握住的機遇。不要怕我們現(xiàn)在做苦工，在原始積累過程當(dāng)中，我們必須要務(wù)實，因為格蘭仕，也希望明天變索尼，后天變GE，我們要看看我們有什么家底，中國的家電業(yè)，吹牛吹的最大的，水分加了一大堆，實際上跟人家對比，連人家的一個零頭都不到，我們要想想我們應(yīng)該走什么樣的道路。所以格蘭仕采取走的就是全球制造，說得難聽一點，今天關(guān)起門來說，我們現(xiàn)在跟248家跨國公司，我們在整合的過程當(dāng)中，我們就是做人家的生產(chǎn)車間。不要感覺悲哀，我們的基礎(chǔ)決定了我們要一步一步的走。在各行各業(yè)，我相信都會面臨家電行業(yè)這種情況，因為我們的行業(yè)集中度很弱，我們的產(chǎn)業(yè)集中度很弱，我們的集群化的程度都很弱。怎么辦呢？重復(fù)建設(shè)是原來在改革開放，原來國有體系從計劃經(jīng)濟(jì)走過來的，我們都是在背這個包袱，你去發(fā)牢騷沒用。所以我們面對的是一種現(xiàn)實的選擇，所以格蘭仕目前應(yīng)該是這么說，我們現(xiàn)在跟248家跨國公司在整合，他們這些比較低端的，低附加價值產(chǎn)業(yè)?？照{(diào)、小家電、微波爐、電飯鍋、電風(fēng)扇，我跟日本專家也是在談，上次我跟日本的通三?。ㄒ簦彩窃谡?，曾經(jīng)日本的媒體來采訪我的時候，我說中國的企業(yè)，不是你日本競爭對手，你們?nèi)毡镜母偁帉κ謶?yīng)該是歐美，我們生產(chǎn)電飯鍋，我們這都是低端的。日本要跟我們耗，耗的結(jié)果是什么呢，中國內(nèi)部已經(jīng)打的頭破血流了，你們?nèi)毡镜轿覀冞@樣的產(chǎn)業(yè)里面還想撈一些什么油水，可能嗎？沒有這種可能。你通三?。ㄒ簦┱f要把一些技術(shù)拉回去，因為中國已經(jīng)開放了，日本不進(jìn)來，歐美也要進(jìn)來，就像汽車是一樣的。我談了這個觀點以后，達(dá)成了這種共識，我們面對一些低附加