精益生產(chǎn)vh--精益生產(chǎn)的思想和方法

第一章精益生產(chǎn)的思想和方法企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的是向社會(huì)提供產(chǎn)品和服務(wù)，同時(shí)為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)。為達(dá)到這一目的，企業(yè)必須投入人員、材料、設(shè)備、資金等資源，并通過對(duì)它們的有效使用和優(yōu)化組合制造出社會(huì)所需要的產(chǎn)品。而利潤(rùn)的高低取決于投入和有效產(chǎn)出有效產(chǎn)出是指被顧客或社會(huì)所認(rèn)可和接受的產(chǎn)品或服務(wù)。有效產(chǎn)出是指被顧客或社會(huì)所認(rèn)可和接受的產(chǎn)品或服務(wù)。提高生產(chǎn)效率有以下三種途徑：1.投入不變，產(chǎn)出增加；2.產(chǎn)出不變，投入減少；3.投入減少，產(chǎn)出增加。第一種途徑適用于產(chǎn)品的成長(zhǎng)期產(chǎn)品的生命周期分引入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期四個(gè)階段。，即市場(chǎng)對(duì)該產(chǎn)品的需求呈上升趨勢(shì)的階段；第二種途徑適用于產(chǎn)品的成熟期或衰退期，即市場(chǎng)對(duì)該產(chǎn)品的需求漸趨穩(wěn)定或下降的階段；第三種途徑顯然是最理想的，因而難度也是最大的.但是,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果最終將導(dǎo)致第一和第二種途徑的失效,從而使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況步入低谷。要避免這種狀況,產(chǎn)品的生命周期分引入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期四個(gè)階段。第一節(jié)精益生產(chǎn)的誕生及其特點(diǎn)精益生產(chǎn)方式是繼單件生產(chǎn)方式和大量生產(chǎn)方式之后在日本豐田汽車公司誕生的全新生產(chǎn)方式。精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的產(chǎn)出。本世紀(jì)中葉，當(dāng)美國(guó)的汽車工業(yè)處于發(fā)展的頂峰時(shí)，以大野耐一為代表的豐田人對(duì)美國(guó)的大量生產(chǎn)方式進(jìn)行了徹底的分析，得出了兩條結(jié)論：1.大量生產(chǎn)方式在削減成本方面的潛力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其規(guī)模效應(yīng)所帶來的好處2.大量生產(chǎn)方式的縱向泰勒制泰勒制強(qiáng)調(diào)明確的分工，通過嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)工作方法提高生產(chǎn)效率。泰勒制強(qiáng)調(diào)明確的分工，通過嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)工作方法提高生產(chǎn)效率?；谶@兩點(diǎn)認(rèn)識(shí)，豐田公司根據(jù)自身面臨需求不足、技術(shù)落后、資金短缺等嚴(yán)重困難的特點(diǎn)，同時(shí)結(jié)合日本獨(dú)特的文化背景，逐步創(chuàng)立了一種全新的多品種、小批量、高效益和低消耗的生產(chǎn)方式。這種生產(chǎn)方式在1973年的石油危機(jī)中體現(xiàn)了巨大的優(yōu)越性，并成為80年代日本在汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)勝美國(guó)的法寶，從而促使美國(guó)化費(fèi)500萬美元和5年時(shí)間對(duì)日本的生產(chǎn)方式進(jìn)行考察和研究，并把這種生產(chǎn)方式重新命名為精益生產(chǎn)(LEANPRODUCTION)。精益生產(chǎn)的核心是消除一切無效勞動(dòng)和浪費(fèi)，它把目標(biāo)確定在盡善盡美上，通過不斷地降低成本、提高質(zhì)量、增強(qiáng)生產(chǎn)靈活性、實(shí)現(xiàn)無廢品和零庫(kù)存等手段確保企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)，精益生產(chǎn)把責(zé)任下放到組織結(jié)構(gòu)的各個(gè)層次，采用小組工作法，充分調(diào)動(dòng)全體職工的積極性和聰明才智，把缺陷和浪費(fèi)及時(shí)地消滅在每一個(gè)崗位。精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)制造系統(tǒng)，同樣也體現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)作配套、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)以及經(jīng)營(yíng)管理等各個(gè)方面，它將成為二十一世紀(jì)標(biāo)準(zhǔn)的全球生產(chǎn)體系。與單件生產(chǎn)方式和大量生產(chǎn)方式相比，精益生產(chǎn)方式既綜合了單件生產(chǎn)方式品種多和大量生產(chǎn)方式成本低的優(yōu)點(diǎn)，又避免了單件生產(chǎn)方式生產(chǎn)效率低和大量生產(chǎn)方式僵化的缺點(diǎn)，是生產(chǎn)方式的又一次革命性飛躍。精益生產(chǎn)方式在生產(chǎn)制造系統(tǒng)中的主要思想體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：1.人本位主義精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)人力資源的重要性，把員工的智慧和創(chuàng)造力視為企業(yè)的寶貴財(cái)富和未來發(fā)展的原動(dòng)力。其具體特點(diǎn)表現(xiàn)為：1)彼此尊重“這是老板的意思”，“不想做就給我回去!”，在許多企業(yè)可聽到這樣的話，對(duì)此我們也已習(xí)以為常。我們的企業(yè)建立在泰勒原則上，從經(jīng)營(yíng)人員、管理人員、監(jiān)督人員到操作人員的嚴(yán)格等級(jí)劃分制度使我們的層次觀念已根深蒂固。工人的任務(wù)就是不折不扣地按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)方法加工產(chǎn)品，至于“為什么這樣做?”“怎樣做更好?”則是領(lǐng)導(dǎo)人員的事。在這樣的企業(yè)里，工人不僅得不到物質(zhì)上的平等，如：工資福利、療養(yǎng)晉升、工作環(huán)境和強(qiáng)度等方面，也得不到精神上的足夠尊重，如：被認(rèn)可、受贊賞、參與協(xié)商和決策等。從而造成一方面領(lǐng)導(dǎo)人員指責(zé)操作人員缺乏責(zé)任心，人為缺陷太多；另一方面操作人員在抱怨聲中應(yīng)付著領(lǐng)導(dǎo)的每一個(gè)指令。這是造成傳統(tǒng)大量生產(chǎn)方式體制僵化的重要原因。精益生產(chǎn)方式要求把企業(yè)的每一位職工放在平等的地位；將雇員看作企業(yè)的合伙人，而不是可以隨意替換的零件；鼓勵(lì)職工參與決策，為員工發(fā)揮才能創(chuàng)造機(jī)會(huì)；尊重員工的建議和意見，注重上下級(jí)的交流和溝通；領(lǐng)導(dǎo)人員和操作人員彼此尊重，信任。員工在這樣的企業(yè)中能充分發(fā)揮自己的智慧和能力，并能以主人翁的態(tài)度完成和改善工作。2)重視培訓(xùn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力依賴于組織體的活力，而這種活力來自于員工的努力。只有不斷提高員工的素質(zhì)，并為他們提供良好的工作環(huán)境和富于挑戰(zhàn)性的工作，才能充分發(fā)揮他們各自的能力。精益生產(chǎn)的成功同樣依賴于高素質(zhì)的技術(shù)人才和管理人才。它要求員工不僅掌握操作技能，而且具備分析問題和解決問題的能力，從而使生產(chǎn)過程中的問題得到及時(shí)的發(fā)現(xiàn)和解決。因此，精益生產(chǎn)重視對(duì)職工的培訓(xùn),以挖掘他們的潛力。輪崗培訓(xùn)(JobRotation)和一專多能培訓(xùn)是提高人員素質(zhì)以滿

足精益生產(chǎn)需要的有效方法,前者主要適用于領(lǐng)導(dǎo)和后備領(lǐng)導(dǎo),后者主要適用于操作人員。通過輪崗培訓(xùn),使受訓(xùn)者豐富技術(shù)知識(shí)，提高管理能力，掌握公司業(yè)務(wù)和管理的全貌；同時(shí)可以培養(yǎng)他們的協(xié)作精神和系統(tǒng)觀念，使他們明確系統(tǒng)的各部分在整體運(yùn)行和發(fā)展中的作用和弱點(diǎn)，從而在解決具體問題時(shí)，能自覺地從整體觀念出發(fā)，找到改進(jìn)的方案。一專多能的目的是擴(kuò)大操作人員的工作范圍，提高他們的工時(shí)利用率；同時(shí)提高操作的靈活性，為實(shí)現(xiàn)小組工作法創(chuàng)造條件。3)共同協(xié)作傳統(tǒng)的管理思想認(rèn)為，效率來自于明確的分工和嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)方法工作。這種思想的確為大量生產(chǎn)方式帶來了許多好處，但同時(shí)也束縛了員工的智慧和創(chuàng)造力，使操作人員如同機(jī)器一樣地工作，缺乏合作意識(shí)和靈活應(yīng)變能力；使組織體和個(gè)人的能力不能完全發(fā)揮，從而使企業(yè)僵化、保守，喪失創(chuàng)新的動(dòng)力。精益生產(chǎn)則要求職工在明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的前提下加強(qiáng)相互間的協(xié)作，而具體的工作內(nèi)容和劃分是相對(duì)模糊的.協(xié)作的范圍涉及操作人員之間，也涉及部門和部門、領(lǐng)導(dǎo)人員和操作人員之間。這種協(xié)作打破了原有的組織障礙，通過相互交流和合作解決跨部門、跨層次的問題，減少扯皮現(xiàn)象，消除彼此的指責(zé)和抱怨，在相互理解的前提下共同完成企業(yè)目標(biāo)。常用的方法有項(xiàng)目管理和小組工作法等,前者多用于跨部門間的協(xié)作,而后者一般應(yīng)用于團(tuán)隊(duì)內(nèi)部.2.庫(kù)存是“禍根”高庫(kù)存是大量生產(chǎn)方式的特征之一。由于設(shè)備運(yùn)行的不穩(wěn)定、工序安排的不合理、較高的廢品率和生產(chǎn)的不均衡等原因，常常出現(xiàn)供貨不及時(shí)的現(xiàn)象，庫(kù)存被看作是必不可少的“緩沖劑”。但精益生產(chǎn)則認(rèn)為庫(kù)存是企業(yè)的“禍害”，其主要理由是：1)庫(kù)存提高了經(jīng)營(yíng)的成本庫(kù)存是積壓的資金,并以物的形式存在,因而是無息資金。它不僅沒有增加產(chǎn)出,反而造成許多費(fèi)用,并損失了貨幣資金的利息收入，從而使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本上升.這些費(fèi)用包括：a.料架、料箱、運(yùn)輸設(shè)施、數(shù)據(jù)處理設(shè)備、卸貨和裝貨工具等倉(cāng)庫(kù)設(shè)施費(fèi)用；b.倉(cāng)庫(kù)管理、物料配送和質(zhì)量檢驗(yàn)等的人員費(fèi)用；c.因存放不當(dāng)、管理不善、時(shí)空變化等原因造成的物料損耗及其相應(yīng)的處理費(fèi)用；d.倉(cāng)庫(kù)場(chǎng)地、照明、保溫、通風(fēng)設(shè)備、能源等的費(fèi)用。2)庫(kù)存掩蓋了企業(yè)的問題傳統(tǒng)的管理思想把庫(kù)存看作是生產(chǎn)順利進(jìn)行的保障，當(dāng)生產(chǎn)發(fā)生問題時(shí)，總可以用庫(kù)存來緩解，庫(kù)存越高，問題越容易得到解決。因此，高庫(kù)存成為大批量生產(chǎn)方式的重要特征，超量超前生產(chǎn)被看作是高效率的表現(xiàn)。精益生產(chǎn)的思想認(rèn)為，恰恰是因?yàn)閹?kù)存的存在，掩蓋了企業(yè)中的問題(圖1.01)，使企業(yè)意識(shí)不到改進(jìn)的需要，阻礙了經(jīng)營(yíng)成果的改善。大量生產(chǎn)方式精益生產(chǎn)方式圖1.01大量生產(chǎn)方式和精益生產(chǎn)方式對(duì)庫(kù)存的認(rèn)識(shí)這些問題主要表現(xiàn)在以下一些方面：a.生產(chǎn)缺乏計(jì)劃性，靈活性差；b.設(shè)備故障率高，保養(yǎng)和維修工作欠佳；c.生產(chǎn)線運(yùn)行不均衡，產(chǎn)量波動(dòng)大；d.人員安排不合理，缺勤率高；e.廢品率或次品率高，返修工作量大；f.換模時(shí)間長(zhǎng)，生產(chǎn)批量難以下降；g.運(yùn)輸距離長(zhǎng)、運(yùn)輸方式不合理等。3)庫(kù)存阻礙了改進(jìn)的動(dòng)力解決上述各種問題需要一定的時(shí)間，在這段時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)無法繼續(xù)進(jìn)行，為了避免因此而帶來的損失，大量生產(chǎn)方式采取高庫(kù)存的方法使問題得以“解決”，事實(shí)上這些問題還是存在，并將反復(fù)出現(xiàn)。精益生產(chǎn)則采用逆向的思維方式，從產(chǎn)生庫(kù)存的原因出發(fā)，通過降低庫(kù)存的方法使問題暴露出來，從而促使企業(yè)及時(shí)采取解決問題的有效措施，使問題得到根本解決，不再重復(fù)出現(xiàn)。如此反復(fù)的從暴露問題到解決問題的過程使生產(chǎn)流程不斷完善，從而改進(jìn)了企業(yè)的管理水平和經(jīng)營(yíng)能力。3.永不滿足大量生產(chǎn)廠家為自己制定了許多生產(chǎn)指標(biāo)，如廢品率、庫(kù)存量、時(shí)間作業(yè)率、成本、零件品種數(shù)等，對(duì)于這些指標(biāo)的改進(jìn)也通過預(yù)先給定的百分比來進(jìn)行。員工有明確的改進(jìn)目標(biāo)，并會(huì)努力去達(dá)到這些指標(biāo)，但很少人會(huì)去超越這些指標(biāo)，因?yàn)榻衲曜龅迷胶靡馕吨髂甑母倪M(jìn)越難。所以，員工僅滿足于完成各項(xiàng)指標(biāo)，從而阻礙了經(jīng)營(yíng)潛力的發(fā)揮。精益生產(chǎn)方式則把“無止境地追求完美”作為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，追求在產(chǎn)品質(zhì)量、成本和服務(wù)方面的不斷完善。這一思想是區(qū)別于大量生產(chǎn)方式的重要特征，也是精益生產(chǎn)走向成功的精神動(dòng)力。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式(JIT)和不斷改進(jìn)流程(CIP)是精益生產(chǎn)追求完美的思想體現(xiàn)。其主要思想有：1)消除一切無效勞動(dòng)和浪費(fèi)用精益生產(chǎn)的眼光去觀察、分析生產(chǎn)過程，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的種種無效勞動(dòng)和浪費(fèi)。大量生產(chǎn)廠家對(duì)這些浪費(fèi)卻熟視無睹，甚至認(rèn)為是不可避免的。精益生產(chǎn)把生產(chǎn)過程劃分為增加價(jià)值的過程和不增加價(jià)值的過程，前者也稱創(chuàng)值過程，后者則稱為是浪費(fèi)。精益生產(chǎn)方式從分析浪費(fèi)出發(fā)，找到改進(jìn)的潛力，利用員工的積極性和創(chuàng)造力，對(duì)工藝、裝備、操作、管理等方面進(jìn)行不斷改進(jìn)，逐步消除各種浪費(fèi)，使企業(yè)無限接近完美的境界。2)追求理想化的目標(biāo)和大量生產(chǎn)廠家相比，精益生產(chǎn)廠家的生產(chǎn)指標(biāo)沒有明確的定量，而往往以最佳狀態(tài)作為目標(biāo)，如“零缺陷”、“零庫(kù)存”、“零抱怨”、”零故障“等?？梢哉f，要達(dá)到這些理想化的目標(biāo)是不可能的，但它們能使員工產(chǎn)生一種向”極限“挑戰(zhàn)的動(dòng)力，樹立永不滿足的進(jìn)取精神，極大限度地發(fā)揮他們潛在的智慧。3)追求準(zhǔn)時(shí)和靈活物流和信息流的準(zhǔn)確、準(zhǔn)時(shí)是精益生產(chǎn)對(duì)生產(chǎn)過程的要求，通過采用看板生產(chǎn)和適時(shí)供貨，使生產(chǎn)所需的原材料、零部件、輔助材料等準(zhǔn)時(shí)到達(dá)所需地點(diǎn)，并滿足所需的質(zhì)量要求和數(shù)量，這里的“準(zhǔn)時(shí)”不同于“及時(shí)”，達(dá)到及時(shí)供應(yīng)可通過高庫(kù)存來實(shí)現(xiàn)，而達(dá)到準(zhǔn)時(shí)是指在沒有庫(kù)存的前提下也能達(dá)到及時(shí)。準(zhǔn)時(shí)和準(zhǔn)確的信息流是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的前提和保障，因此，精益生產(chǎn)方式的成功依賴于其獨(dú)特的生產(chǎn)信息管理系統(tǒng)--看板系統(tǒng)。市場(chǎng)需求越來越趨向于多品種，而且人們對(duì)個(gè)性的追求使產(chǎn)品的批量越來越小，因此，多品種小批量生產(chǎn)是企業(yè)必將面臨的挑戰(zhàn)。靈活的生產(chǎn)系統(tǒng)是精益生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)多品種小批量生產(chǎn)的前提條件，而現(xiàn)代高科技技術(shù)的發(fā)展為建立靈活生產(chǎn)系統(tǒng)提供了可能。4.企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的和諧統(tǒng)一精益生產(chǎn)方式成功的關(guān)鍵是把企業(yè)的內(nèi)部活動(dòng)和外部的市場(chǎng)(顧客)需求和諧地統(tǒng)一于企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展,人們的生活條件得到了明顯的改善,消費(fèi)者的價(jià)值觀念也發(fā)生了根本性的變化,消費(fèi)需求多樣化。產(chǎn)品設(shè)計(jì)個(gè)性化的要求使產(chǎn)品的生命周期縮短、更新?lián)Q代加快，市場(chǎng)由賣方市場(chǎng)走向買方市場(chǎng)。這種變化促使企業(yè)必須改變?cè)瓉淼慕?jīng)營(yíng)方式,并向五、六十年代盛行的少品種大批量生產(chǎn)方式提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，精益生產(chǎn)方式的誕生是適應(yīng)這種變化的結(jié)果。精益生產(chǎn)方式是目前靈活適應(yīng)市場(chǎng)變化的最佳手段，其根本思想是把顧客需求放在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的出發(fā)點(diǎn)，崇尚“用戶第一”的理念，把用戶的抱怨看作改善產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的推動(dòng)力，從而使產(chǎn)品的質(zhì)量、成本和服務(wù)得到不斷的改善，并最終提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。由此可見，精益生產(chǎn)成功的一個(gè)秘訣是：通過滿足顧客需求提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，把顧客利益和企業(yè)利益統(tǒng)一于企業(yè)目標(biāo)。精益生產(chǎn)成功的另一個(gè)秘訣是：和供貨廠商保持緊密協(xié)作關(guān)系，通過適時(shí)供貨和系統(tǒng)供貨的方式使雙方的利益共同增長(zhǎng)。適時(shí)供貨是指企業(yè)通過多種管理手段，對(duì)“人、財(cái)、物、時(shí)間、空間”進(jìn)行優(yōu)化組合，做到以必要的勞動(dòng)確保在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間內(nèi)按適當(dāng)?shù)臄?shù)量提供必要的材料和零部件，以期達(dá)到杜絕超量、超時(shí)供貨，消除無效勞動(dòng)和浪費(fèi)、降低成本，提高效率和質(zhì)量，用最少的投入實(shí)現(xiàn)最大產(chǎn)出的供貨方式。由于配套廠的任何延遲交貨或者零部件的質(zhì)量問題都將影響到主機(jī)廠生產(chǎn)的順利進(jìn)行，所以這種供貨方式需要主機(jī)廠和配套廠的良好合作。系統(tǒng)供貨是指直接以部件或總成系統(tǒng)的形式實(shí)現(xiàn)供貨的方式，從而改變傳統(tǒng)的以單個(gè)零件分散供應(yīng)的方式。系統(tǒng)供貨有利于主機(jī)廠減少配套管理的幅度和庫(kù)存量，同時(shí)有利于提高配套廠的技術(shù)含量，提高經(jīng)濟(jì)效益。與大量生產(chǎn)方式的配套情況相比，精益生產(chǎn)方式的配套只與八分之一到三分之一的協(xié)作單位直接發(fā)生關(guān)系，從而使主機(jī)廠和這些配套廠的協(xié)作更顯重要。這種協(xié)作關(guān)系不僅停留在買賣關(guān)系上，也表現(xiàn)在共同提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低零部件成本、保障交貨期等方面。綜上所述，精益生產(chǎn)是一種全新管理思想和方法體系，并在實(shí)踐中得到了充分的認(rèn)證。它的成功并不是運(yùn)用一、二種新管理方法的結(jié)果，而是一系列的精益生產(chǎn)方法。但企業(yè)在推行和應(yīng)用這些方法之前，必須對(duì)本企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)文化、產(chǎn)品屬性和市場(chǎng)狀況等作深入的分析和研究，努力為引入精益生產(chǎn)方式創(chuàng)造前提。下面，就一些與班組工作密切相關(guān)的精益生產(chǎn)思想和方法作進(jìn)一步的介紹。第二節(jié)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式一、準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的概況準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式是精益生產(chǎn)方式的核心和支柱，是有效運(yùn)用多種方法和手段的綜合管理體系，它通過對(duì)生產(chǎn)過程中人、設(shè)備、材料等投入要素的有效使用，消除各種無效勞動(dòng)和浪費(fèi)，確保在必要的時(shí)間和地點(diǎn)生產(chǎn)出必要數(shù)量和質(zhì)量的必要產(chǎn)品，從而實(shí)現(xiàn)以最少的投入得到最大產(chǎn)出的目的。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式源于日本豐田汽車公司，但它不僅適用于日本，也適用于中國(guó)；不僅適用于汽車行業(yè)，也適用于所有流程型企業(yè)；不僅適用于規(guī)模較大的主機(jī)廠，也適用于規(guī)模較小的配套廠；不僅適用于生產(chǎn)制造部門，也適用于銷售和采購(gòu)等部門；不僅需要管理人員的支持，更需要監(jiān)督人員和操作人員的參與。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)“非常準(zhǔn)時(shí)”和“按需要生產(chǎn)”，它要求生產(chǎn)過程中各個(gè)環(huán)節(jié)銜接的準(zhǔn)時(shí)化，沒有不必要的物流停頓和庫(kù)存，按用戶的質(zhì)量、數(shù)量和交貨期要求進(jìn)行生產(chǎn)。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)通過對(duì)生產(chǎn)流程的物流和信息流的改善得以實(shí)現(xiàn)。二、一個(gè)流生產(chǎn)一個(gè)流是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的物流形式，是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的基礎(chǔ)。1.概念一個(gè)流生產(chǎn)是指從毛坯投入到成品產(chǎn)出的整個(gè)制造加工過程，零件始終處于不停滯、不堆積、不超越，按節(jié)拍一個(gè)一個(gè)的流動(dòng)的生產(chǎn)方法。它的含義包括：1)每道工序加工完一個(gè)制件后立即流到下一工序；2)工序間的在制品數(shù)量不超過緊前工序的裝夾數(shù)量；3)制件的運(yùn)動(dòng)不間斷、不超越、不落地；4)生產(chǎn)工序、檢驗(yàn)工序和運(yùn)輸工序合為一體；5)只有合格的產(chǎn)品才允許往下道工序流。2.實(shí)施一個(gè)流生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn)圖1.02是一個(gè)流生產(chǎn)和批量生產(chǎn)的簡(jiǎn)單比較。0分鐘1分鐘2分鐘3分鐘4分鐘5分鐘6分鐘7分鐘8分鐘0分鐘1分鐘2分鐘3分鐘4分鐘5分鐘6分鐘7分鐘8分鐘批量＝50分鐘5分鐘10分鐘15分鐘20分鐘ABCD0分鐘5分鐘10分鐘15分鐘20分鐘按工藝原則布置設(shè)備間距離遠(yuǎn)按產(chǎn)品原則布置設(shè)備間距離近批量生產(chǎn)的流程一個(gè)流生產(chǎn)的流程圖2.02批量生產(chǎn)和一個(gè)流生產(chǎn)的比較從圖2.02可知，一個(gè)流有以下一些優(yōu)點(diǎn)：1)生產(chǎn)周期短2)在制品少3)場(chǎng)地占用少4)靈活性大5)避免批量質(zhì)量缺陷3.實(shí)現(xiàn)一個(gè)流生產(chǎn)應(yīng)遵循的原則1)物流同步原則一個(gè)流生產(chǎn)要求在沒有庫(kù)存的前提下，實(shí)現(xiàn)在必要的時(shí)刻得到必要的零件，為此，應(yīng)使各種零部件的生產(chǎn)和供應(yīng)完全同步，整個(gè)生產(chǎn)按比例、協(xié)調(diào)地連續(xù)生產(chǎn)，按照后工序的需要安排投入和產(chǎn)出。物流同步要求避免以下情況：a.超過裝夾數(shù)量的零件到達(dá)某工序，零件出現(xiàn)等候和積壓；b.某工序所需要的零件不同時(shí)到達(dá)，出現(xiàn)滯后或超前；c.前后工序生產(chǎn)不均衡；d.因某一工序的問題使物流出現(xiàn)停頓。為實(shí)現(xiàn)物流的同步，要求班組不斷開展“5S”活動(dòng)。2)內(nèi)部用戶原則實(shí)現(xiàn)一個(gè)流生產(chǎn)要求每一道加工工序無缺陷、無故障，若制件出現(xiàn)缺陷，要么停掉生產(chǎn)線，要么強(qiáng)行把有缺陷的制件流下去，無論何種選擇都將引起成本的上升。因此，一個(gè)流要求每一道工序嚴(yán)格控制工作質(zhì)量，做到質(zhì)量在過程中控制，遵循內(nèi)部用戶原則。其含義是：每一道工序是前道工序的用戶每一道工序是后道工序的供貨商每一道工序只接受前道工序合格的產(chǎn)品每一道工序只生產(chǎn)合格的產(chǎn)品每一道工序只提供合格的產(chǎn)品給后道工序遵循內(nèi)部用戶原則的具體方法是開展自檢、互檢，并嚴(yán)格按工藝操作規(guī)范進(jìn)行生產(chǎn)。3)消除浪費(fèi)原則一個(gè)流生產(chǎn)的目的是減少在制品，使生產(chǎn)中存在的浪費(fèi)現(xiàn)象暴露出來，并不斷排除，使成本下降。這些浪費(fèi)現(xiàn)象包括：在制品過剩供貨拖拉排除設(shè)備故障的時(shí)間長(zhǎng)信息交流不暢通工藝紀(jì)律差上述的任何一個(gè)問題都會(huì)阻礙一個(gè)流生產(chǎn)方式的順利進(jìn)行，因此，必須采取積極的態(tài)度解決這些問題，為實(shí)現(xiàn)一個(gè)流生產(chǎn)方式創(chuàng)造條件。按工藝原則規(guī)劃的產(chǎn)區(qū)按產(chǎn)品原則規(guī)劃的產(chǎn)區(qū)圖1.03產(chǎn)區(qū)布置的原則4)實(shí)施一個(gè)流的前提一個(gè)流生產(chǎn)方式的實(shí)施效果依賴于以下五個(gè)前提：a.生產(chǎn)線按產(chǎn)品對(duì)象原則布置(圖1.03)；b.換裝時(shí)間占作業(yè)時(shí)間的比例很小，可忽略不計(jì)；c.要求職能部門、服務(wù)部門以現(xiàn)場(chǎng)為中心，全力以赴地支持；d.要求縱向責(zé)任明確，橫向關(guān)系協(xié)調(diào)；e.要求信息的收集、傳遞、處理和反饋及時(shí)準(zhǔn)確、全面暢通；三、看板生產(chǎn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式要求信息的及時(shí)準(zhǔn)確，為此需要一個(gè)完善的信息管理體系，美國(guó)流行的MRP(MaterialRequirementPlan意為：材料需求計(jì)劃)無疑是一種有效的信息管理系統(tǒng)，但它仍建立在批量生產(chǎn)基礎(chǔ)上，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)則在一個(gè)流中采用看板來實(shí)現(xiàn)前后道工序的信息連接。1.看板的概念看板是一種能夠調(diào)節(jié)和控制在必要時(shí)間生產(chǎn)出必要產(chǎn)品的管理手段。它通常是一種卡片，上面記載有零部件型號(hào)、取貨地點(diǎn)、送貨地點(diǎn)、數(shù)量、工位器具型號(hào)及盛放量等信息，生產(chǎn)以此作為取貨、運(yùn)輸和生產(chǎn)的指令?？窗迳a(chǎn)的主要思想是：遵循內(nèi)部用戶原則，把用戶的需要作為生產(chǎn)的依據(jù)。傳統(tǒng)生產(chǎn)采用上道工序向下道工序送貨，加工過程由第一道工序向最后一道工序推進(jìn)，因而被稱為“推動(dòng)式”生產(chǎn)，看板生產(chǎn)則采用“拉動(dòng)式”，由后道工序向前道工序取貨，一道一道地由后向前傳送指令。2.看板生產(chǎn)的流程實(shí)現(xiàn)看板生產(chǎn)的方法因產(chǎn)品特性和生產(chǎn)條件的不同而不同，但它們的原理是一樣的。以圖1.04所示的情況為例，看板生產(chǎn)的流程有以下6個(gè)步驟：1)工序B接到生產(chǎn)看板；2)工序B憑取貨看板和空的料箱I到工序A處取貨；3)工序B將裝滿所需零件的料箱II上的生產(chǎn)看板取下，和取貨看板核對(duì)后，將生產(chǎn)看板放入工序A的生產(chǎn)看板收集箱內(nèi)，取貨看板則掛到料箱II上；4)工序B將料箱II取走，并將料箱Ⅰ放到料箱Ⅱ原處的位置；5)工序B開始按生產(chǎn)看板上的要求進(jìn)行生產(chǎn)；6)工序A接到生產(chǎn)看板后，去其前道工序取貨。A的生產(chǎn)看板B的生產(chǎn)看板操作工A操作工B操作工B取貨看板存放處取貨看板取貨看板存放處321生產(chǎn)看板存放處645進(jìn)行生產(chǎn)料箱II料箱I工序A工序B圖1.04看板生產(chǎn)的流程3.看板生產(chǎn)的原則1)后工序只有在必要的時(shí)候，向前工序領(lǐng)取必要的零件；2)前工序只生產(chǎn)后工序所需的零件(包括型號(hào)、質(zhì)量和數(shù)量等)；3)看板數(shù)量越多在制品越多。所以，應(yīng)盡量減少看板的數(shù)量；4)掛有生產(chǎn)看板的料箱內(nèi)不允許有不合格品。4.看板生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn)1)生產(chǎn)活動(dòng)的信息反饋及時(shí)、高效，具有“自律”能力；2)看板隨物流而動(dòng)，使信息流融于物流之中，易于管理；3)庫(kù)存量低，質(zhì)量在生產(chǎn)過程中得到控制；4)使生產(chǎn)中許多問題暴露出來，促使企業(yè)不斷改善。看板生產(chǎn)雖然有許多好處，但必須滿足以下一些前提條件：1)原材料和零配件的供應(yīng)必須準(zhǔn)時(shí)、保質(zhì)、保量；2)設(shè)備運(yùn)行狀況良好，并保證加工質(zhì)量的穩(wěn)定；3)生產(chǎn)屬于流水型、并能均衡地生產(chǎn)。第三節(jié)不斷改進(jìn)過程(CIP)一、CIP的概念CIP是精益生產(chǎn)思想的精髓和推進(jìn)精益生產(chǎn)的最有效管理手段，它起源于日本的KAIZEN（改善），意為不斷（Continuous）改進(jìn)（Improvement）流程（Process）。CIP的目標(biāo)是通過對(duì)企業(yè)流程的改善不斷地提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本、完善售后服務(wù)。二、CIP的主要思想1.任何流程、任何部門都有改進(jìn)的潛力CIP作為精益生產(chǎn)方式的原動(dòng)力，其根本的出發(fā)點(diǎn)是追求完美，永遠(yuǎn)不為已取得的成績(jī)而滿足，并需要不斷地消除或減少企業(yè)中存在的各種浪費(fèi)(圖1.05)。1。倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存2。等待材料3。設(shè)備故障4。尋找工具5。產(chǎn)品缺陷6。供貨不及時(shí)7。中間庫(kù)存8。零件計(jì)數(shù)9。信息輸入10。觀察設(shè)備11。搬運(yùn)重物12。零件運(yùn)輸13。過剩生產(chǎn)圖1.05企業(yè)生產(chǎn)中的浪費(fèi)現(xiàn)象CIP思想認(rèn)為，浪費(fèi)是顧客不愿意接受的那部分企業(yè)活動(dòng)。而顧客愿不愿意接受則完全取決于顧客的價(jià)值觀念、生活習(xí)慣和文化背景等因素，而與企業(yè)生產(chǎn)流程的優(yōu)劣沒有關(guān)系。只有那些完全了解顧客的企業(yè)才能把握顧客的需要，從而促使企業(yè)不斷的對(duì)自身進(jìn)行分析，消除那些不為顧客創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。這些活動(dòng)存在于企業(yè)的各個(gè)部門和各個(gè)流程之中，CIP則是一種對(duì)這些流程和部門進(jìn)行分析并改進(jìn)的有效方法。2.要充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造力企業(yè)中存在浪費(fèi)，那么，由誰來消除這些浪費(fèi)呢？CIP的回答是：依靠全體職工。事實(shí)上，企業(yè)中最大的浪費(fèi)便是人力資源方面的浪費(fèi)，其它的浪費(fèi)，如：庫(kù)存、等待、生產(chǎn)過剩、不合理的動(dòng)作、制造不良品等，不管其如何巨大，都必須依靠人去解決。這里的人不僅僅指企業(yè)的高層管理人員，而是包括全體員工。因?yàn)?，一方面，員工的經(jīng)驗(yàn)和智慧是企業(yè)最寶貴的財(cái)富，他們了解企業(yè)生產(chǎn)流程的每個(gè)細(xì)節(jié)，他們也知道企業(yè)問題的癥結(jié)，但領(lǐng)導(dǎo)也許僅僅了解企業(yè)的總體經(jīng)營(yíng)狀況，卻看不到這種經(jīng)營(yíng)狀況的深層次的原因；另一方面，企業(yè)中的大部分人是具體操作人員，領(lǐng)導(dǎo)層所占的比例較小。領(lǐng)導(dǎo)的智慧，不管其如何完美，都不足以解決企業(yè)中存在的所有問題，只有使全體員工的智慧得到利用，才能使企業(yè)在新的挑戰(zhàn)中獲得生存。3.自己動(dòng)手、馬上實(shí)施、五天見效光從上述兩點(diǎn)看，似乎CIP和合理化建議的活動(dòng)沒有什么區(qū)別，但合理化建議活動(dòng)的效果卻和CIP的效果無法相比，關(guān)鍵就在于CIP強(qiáng)調(diào)從我做起，即自己發(fā)現(xiàn)問題自己解決并且盡快解決；不追究造成問題的責(zé)任，注重問題的解決。CIP的思想認(rèn)為，與其化大力氣查出在干凈地面上扔廢紙者，不如直接把廢紙撿起來扔進(jìn)垃圾桶。CIP活動(dòng)的方式更快捷、高效。參加活動(dòng)的人一般不超過12名，他們分別來自于與流程有關(guān)的操作者、上道工序的代表、下道工序的代表以及解決有關(guān)問題的部門代表等。上道工序的代表可以通過活動(dòng)了解到他們提供給該流程的產(chǎn)品的質(zhì)量問題，并將這些問題帶回設(shè)法解決；下道工序的代表則是從該流程“用戶”的角度對(duì)該流程提供的產(chǎn)品提出意見和建議，作為CIP活動(dòng)的改進(jìn)方向。在此基礎(chǔ)上，小組成員要在五天內(nèi)全脫產(chǎn)共同對(duì)該流程進(jìn)行實(shí)地考察和定量分析，然后通過頭腦風(fēng)暴法提出存在的浪費(fèi)現(xiàn)象，由小組成員通過討論、分析后制定解決方案，并親自實(shí)施措施，從而在五天內(nèi)就取得改善的效果。4.花小錢、辦大事為了不斷提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，企業(yè)亟待解決的課題很多，但是從何處入手才能找出良策，并非易事。一般有兩種途徑可供選擇，即跳躍途徑和漸進(jìn)途徑，前者需要技術(shù)上的突破或管理上的創(chuàng)新，長(zhǎng)期以來為歐美公司所采用，因?yàn)閯?chuàng)新或技術(shù)的突破往往能帶來明顯的、引人注目的效果，而后者則追求改進(jìn)的持續(xù)性和漸進(jìn)性，雖然每次的改進(jìn)效果并不明顯，但改進(jìn)過程隨著時(shí)間的推移卻能帶來巨大的效果，日本的許多公司崇尚這種途徑，CIP則是這種途徑的具體手段。CIP從企業(yè)中存在的浪費(fèi)出發(fā)進(jìn)行不斷改進(jìn)，如操作人員動(dòng)作不合理、設(shè)備故障太高、工序安排不當(dāng)、原材料質(zhì)量欠佳等。CIP的思想認(rèn)為這些方面的改善是設(shè)計(jì)不合理或者管理不善造成的，因此對(duì)它們的改善不需要太多投資，只要對(duì)流程進(jìn)行分析就能找到浪費(fèi)的根源，依靠員工的經(jīng)驗(yàn)和智慧便能消除根源，從而取得改善的效果。對(duì)于那些必須花很多錢才能改善的課題，如更新設(shè)備、改造廠房等不屬于CIP的工作內(nèi)容。5.需要領(lǐng)導(dǎo)的支持和出色的主持者一項(xiàng)管理活動(dòng)在企業(yè)中的成果與領(lǐng)導(dǎo)的意識(shí)和信心密切相關(guān)，企業(yè)中引入CIP活動(dòng)同樣需要領(lǐng)導(dǎo)的大力支持。領(lǐng)導(dǎo)在CIP活動(dòng)中的作用是：激勵(lì)員工并為員工創(chuàng)造條件開展CIP活動(dòng)；善于激發(fā)職工運(yùn)用新的思維方式；敢于對(duì)CIP改進(jìn)措施的實(shí)施負(fù)責(zé)任；參與CIP活動(dòng)的協(xié)調(diào)和控制過程。主持者在CIP活動(dòng)中的作用舉足輕重，他不僅要做好CIP活動(dòng)的組織準(zhǔn)備工作，而且要參與并控制整個(gè)CIP活動(dòng)的過程。實(shí)踐表明，CIP成果的好壞與CIP主持者的能力密不可分。一名優(yōu)秀的主持者必須具備出色的組織能力、語言表達(dá)能力、分析判斷能力、解決沖突能力等，此外，他必須能承受來自各方面的壓力和阻力。作為CIP思想的倡導(dǎo)者和推行者，他還必須在思想上對(duì)CIP充滿信心，和CIP思想保持一致，并通過自己的實(shí)際行動(dòng)去說服和影響別人。CIP主持者一般是兼職的，因此，他需要很好地處理好本職工作和CIP主持工作的關(guān)系，這無疑也需要領(lǐng)導(dǎo)的支持。三、CIP活動(dòng)的工作步驟1.小組活動(dòng)的準(zhǔn)備包括確定活動(dòng)人員、改進(jìn)流程的范圍、活動(dòng)場(chǎng)所及其布置等，主要由主持者負(fù)責(zé)。2.小組活動(dòng)的引言主持者首先要向小組成員說明CIP的含義、目的和具體工作方法，并激發(fā)全體成員參與到CIP活動(dòng)中來。3.現(xiàn)場(chǎng)流程考察不管是否來自于該流程，都應(yīng)該以改善的眼光去現(xiàn)場(chǎng)觀察，并發(fā)現(xiàn)流程中的問題。4.對(duì)流程進(jìn)行定量分析為了能定量了解流程狀況，需要對(duì)流程的質(zhì)量、生產(chǎn)率、在制品、占用場(chǎng)地面積、周轉(zhuǎn)時(shí)間、材料消耗和零件品種等進(jìn)行測(cè)量，并計(jì)算出具體數(shù)值。5.收集流程中的浪費(fèi)現(xiàn)象要改進(jìn)流程，首先要了解流程中存在的問題，通過頭腦風(fēng)暴法，讓小組的每一個(gè)成員發(fā)表自己的看法，并將所有意見收集起來，作為下一步工作的基礎(chǔ)。6.提出改進(jìn)意見和方案對(duì)第五步收集到的每條浪費(fèi)進(jìn)行分析，尋找出符合CIP活動(dòng)的內(nèi)容，即能在短時(shí)間內(nèi)消除并有望獲得較大效果的浪費(fèi)，然后對(duì)選出的每一條提出改進(jìn)意見，確定幾種可能的方案。7.確定解決方案對(duì)消除浪費(fèi)的每條改進(jìn)方案進(jìn)行分析，以確定其可行性，通過效益比較確定最佳解決方案。8.制訂措施表經(jīng)全體成員同意后，把最佳方案描述在統(tǒng)一規(guī)定的措施表上。9.實(shí)施措施要求參加人員共同負(fù)責(zé)，并親自動(dòng)手，盡快解決10.匯報(bào)成果每次活動(dòng)的有形成果都要用金錢來計(jì)算，無形成果應(yīng)說明其改進(jìn)的意義。最終的成果將在有上層領(lǐng)導(dǎo)和各部門經(jīng)理參加的CIP匯報(bào)會(huì)上匯報(bào)。匯報(bào)時(shí)間一般為15分鐘，可以由主持者匯報(bào)，也可由小組成員匯報(bào)。11.跟蹤措施實(shí)施情況主持者應(yīng)在五天的活動(dòng)后對(duì)措施的實(shí)施進(jìn)行跟蹤，監(jiān)督執(zhí)行人員按改進(jìn)后的方案工作，確保改善成果。四、CIP活動(dòng)案例1.追問“五個(gè)為什么”1)改進(jìn)前問題：某車間數(shù)控機(jī)床經(jīng)常發(fā)生故障,維修人員通過更換備件解決故障，2)問題分析：設(shè)備故障約每一個(gè)月發(fā)生一次，主要原因是主控制板發(fā)生故障，這種板的備件價(jià)格1,500元，每年備件費(fèi)用18,000元。CIP活動(dòng)對(duì)主控制板故障的原因進(jìn)行了分析，結(jié)果如下：為什么發(fā)生故障線路板燒壞為什么線路板燒壞降溫不好為什么降溫不好空氣流通不暢為什么空氣流通不暢數(shù)控機(jī)床外空氣進(jìn)不去為什么空氣進(jìn)不去濾網(wǎng)上結(jié)塵通過追根究底地提問，找到了問題的癥結(jié)，確認(rèn)故障原因是：數(shù)控機(jī)床下面有一只濾網(wǎng)，是防灰塵的?；覊m積在濾網(wǎng)上使外面空氣不能進(jìn)入機(jī)床，從而使機(jī)床內(nèi)空氣散熱不良，溫度升高，造成線路板燒壞。3)CIP措施：每半個(gè)月清掃一次濾網(wǎng)4)CIP成果：備件每年節(jié)約10個(gè)，設(shè)備故障率下降83%.機(jī)器人操作室通道機(jī)器人操作室通道機(jī)器人操作室通道改進(jìn)前改進(jìn)后圖1.06平面布置優(yōu)化的案例2.優(yōu)化平面布置1)改進(jìn)前問題：如圖1.06所示，占用場(chǎng)地面積大，在制品多2)問題分析：造成這一問題的主要原因是2a、2b操作人員離原材料的料箱太遠(yuǎn)，所以只能靠操作人員1通過滑板送料。流程分析結(jié)果是：操作人員數(shù)7名，場(chǎng)地220平方米，在制品130個(gè)。3)CIP措施：如圖所示，將設(shè)備2a、2b的方向轉(zhuǎn)180度，并移到滑板Ⅱ兩側(cè)，取消崗位1和送料滑板Ⅰ。4)CIP成果：場(chǎng)地面積節(jié)約35%，勞動(dòng)生產(chǎn)率提高14.3%，在制品減少15.4%.機(jī)床錯(cuò)誤的加工位置機(jī)床錯(cuò)誤的加工位置機(jī)床正確的加工位置機(jī)床心軸工件改進(jìn)前改進(jìn)后圖1.07零缺陷改進(jìn)案例3.追求“零缺陷”1)改進(jìn)前問題：如圖1.07所示，加工工件過程中經(jīng)常發(fā)生因插入方向錯(cuò)誤而造成設(shè)備故障和零件報(bào)廢2)問題分析：存放工件的料箱不規(guī)范，擺放隨意，操作人員加工前必須先判斷方向，但因每個(gè)工件總加工時(shí)間僅32秒，判斷失誤率高，統(tǒng)計(jì)結(jié)果表明：該工件班產(chǎn)720個(gè)，兩班制月產(chǎn)量33,000個(gè)，因插入錯(cuò)誤造成的零件報(bào)廢平均9個(gè)/班，工件毛坯單價(jià)8.65元，年損失材料費(fèi)39,000元。3)CIP措施：如圖所示，在機(jī)床心軸上安裝一塊擋板，起到防失誤裝置的作用，使工件不能以錯(cuò)誤的方向插入，從而使操作人員及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，人為缺陷減少至零。4)CIP成果：產(chǎn)品合格率提高13%，設(shè)備故障率下降25%。第四節(jié)小組工作法精益生產(chǎn)的所有方法，最終要通過全體員工的工作和勞動(dòng)來實(shí)現(xiàn)。再好的技術(shù)，沒有具體操作人員積極的參與實(shí)施，都不會(huì)有理想的效果。要在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所有環(huán)節(jié)中徹底杜絕浪費(fèi)，僅僅依靠少數(shù)的管理人員和技術(shù)人員是不可能的，關(guān)鍵在于全體人員的努力，特別是員工潛力的發(fā)揮。精益生產(chǎn)之所以能夠做到盡善盡美，關(guān)鍵在于最大限度地把責(zé)任下放到組織的基層，并通過基層不斷改善企業(yè)中存在的各種問題。小組工作法則是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的組織基礎(chǔ)。一、小組工作法的概念小組工作法源于日本五十年代開始逐步流行的“質(zhì)量管理圈”活動(dòng)，是精益生產(chǎn)方式對(duì)傳統(tǒng)管理模式在勞動(dòng)組織體制方面的重大變革；是為達(dá)到精益生產(chǎn)的目標(biāo)，貫徹精益生產(chǎn)以人為中心的管理思想而采取的勞動(dòng)和工作組織方法。小組工作法也稱TEAM工作法，英語單詞“TEAM”意為團(tuán)隊(duì)、小組。企業(yè)最大限度地把職責(zé)和職權(quán)下放到TEAM，從而減少管理層次、提高管理效率、增強(qiáng)企業(yè)組織的活力。小組工作法的思想源于它對(duì)人在企業(yè)中作用的全新認(rèn)識(shí)，它認(rèn)為：企業(yè)的每一名員工都蘊(yùn)藏著無窮無盡的潛力，可惜沒有被挖掘出來。其原因是傳統(tǒng)管理理論對(duì)人的看法不正確，影響到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的錯(cuò)誤看法。西方對(duì)人的行為的研究理論有“X理論”和“Y理論”，前者認(rèn)為：人天生有惰性，只有通過制度運(yùn)用強(qiáng)制、控制、懲罰甚至威脅等手段才能約束他們的行為；后者則認(rèn)為人的天性是進(jìn)取、負(fù)責(zé)、追求成就和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，管理人員應(yīng)該創(chuàng)造條件，讓職工承擔(dān)更多的責(zé)任，使他們發(fā)揮潛力。小組工作法綜合了這兩種理論的合理之處，繼承東方文化的中庸思想，即強(qiáng)調(diào)了每一個(gè)人的積極性和創(chuàng)造性，又強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，讓職工更多地參與企業(yè)事務(wù)，培養(yǎng)職工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，把職工利益和企業(yè)利益緊緊結(jié)合在一起，這是小組工作法取得成功的精神支柱。TEAM由在生產(chǎn)中關(guān)系較為密切的相鄰工序的員工組成。一個(gè)TEAM的人數(shù)一般在5-12人。如果TEAM的目標(biāo)和任務(wù)比較復(fù)雜，需要相當(dāng)多的技術(shù)，建立小型的TEAM(5到8人)較為合理，；如果任務(wù)比較簡(jiǎn)單但較多的話，TEAM的人數(shù)可適當(dāng)多一些；如果小組需要許多技能才能完成所負(fù)責(zé)的任務(wù)，TEAM成員可包括有關(guān)的技術(shù)人員和管理人員，形成混合功能型TEAM。精益生產(chǎn)采用小組工作法的目的是：1.將有關(guān)成本、質(zhì)量和交貨期等方面的工作職責(zé)下放到TEAM；2.擴(kuò)大TEAM成員的工作范圍，使工人參與生產(chǎn)的管理工作；3.充分發(fā)揮TEAM成員的積極性、智慧和創(chuàng)造力；4.為TEAM提供不斷改善流程的良好氛圍；5.增強(qiáng)企業(yè)活力，提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。二、小組工作法的特征與傳統(tǒng)的工作組織方法相比，小組工作法有以下六個(gè)主要特征：1.職責(zé)下放長(zhǎng)期以來，企業(yè)絕大多數(shù)職工的工作是按上面規(guī)定的方法完成給定的生產(chǎn)任務(wù)，而不管這樣做好不好、有沒有問題、能不能改進(jìn)。上面出注意，下面出體力，工人被看作是機(jī)器的延伸部分。小組工作法則把與TEAM的任務(wù)有關(guān)的職責(zé)交給TEAM去承擔(dān)，每個(gè)員工作為TEAM中的一員，對(duì)企業(yè)的目標(biāo)、要求、期望等十分清楚，他承擔(dān)的責(zé)任體現(xiàn)了自己對(duì)企業(yè)的價(jià)值和個(gè)人的追求。職責(zé)的下放是實(shí)現(xiàn)小組工作法的前提條件。2.共同協(xié)作TEAM就象一支足球隊(duì)，即有明確的分工，又不拘泥于分工，即需要每個(gè)人的技術(shù)，又需要全體球員的合作。TEAM的每個(gè)成員都有各自的職責(zé)，但更強(qiáng)調(diào)相互的協(xié)作(圖1.08)。生產(chǎn)過程中的問題是每一個(gè)TEAM成員的問題，需要的時(shí)候可以主動(dòng)去做任何需要的工作而不受分工的束縛。小組的成員必須懂得：沒有一個(gè)人的智慧能超過集體的智慧；每個(gè)人的建議都是有價(jià)值的；TEAM內(nèi)的所有工作都是我的工作。QSQSPP圖1.08改變思維方式3.工作充實(shí)小組工作法改變過去那種分工過細(xì)的勞動(dòng)組織和分配政策，鼓勵(lì)一專多能，實(shí)行多崗操作。使工人的工作內(nèi)容豐裕，更具有挑戰(zhàn)性，同時(shí)也大大提高了生產(chǎn)效率。操作工A操作工B操作工AABAB加工時(shí)間A加工時(shí)間B操作工A工作時(shí)間裝料自動(dòng)運(yùn)行卸料裝料自動(dòng)運(yùn)行卸料卸料A裝料A卸料裝料B設(shè)備B自動(dòng)運(yùn)行設(shè)備A自動(dòng)運(yùn)行改進(jìn)前改進(jìn)后圖1.09一人多工位操作案例如圖1.09：原來操作工A和B分別操作一臺(tái)設(shè)備，工時(shí)利用率僅40%，通過對(duì)A進(jìn)行培訓(xùn)，使其也能操作設(shè)備B，工人B可以去承擔(dān)一些TEAM內(nèi)的其它工作，如：質(zhì)量檢驗(yàn)、設(shè)備保養(yǎng)、5S活動(dòng)等。我們把一人同時(shí)操作兩個(gè)以上不同工序的方法稱為一人多工位操作，它是小組工作法對(duì)員工素質(zhì)的基本要求。因此，在推行小組工作法之前，必須對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，使員工都具備一專多能。培訓(xùn)要求可逐步提高，如可采用以下模式：第一步：三分之一的工人都會(huì)操作三分之一的設(shè)備另三分之一的工人都會(huì)操作另三分之一的設(shè)備最后三分之一的工人都會(huì)操作剩下三分之一的設(shè)備目標(biāo)：每個(gè)人至少會(huì)操作三分之一的設(shè)備，每臺(tái)設(shè)備至少有三分之一的人會(huì)操作；第二步：把工人的“三分之一”和不會(huì)操作的設(shè)備的“三分之一”進(jìn)行一次輪換；目標(biāo)：每個(gè)人至少會(huì)操作三分之二的設(shè)備，每臺(tái)設(shè)備至少有三分之二的人會(huì)操作；第三步：把工人的“三分之一”和設(shè)備的“三分之一”進(jìn)行最后一次輪換；目標(biāo)：每個(gè)人會(huì)操作所有的設(shè)備模式中的設(shè)備也可理解為工序或工位。4.工人參與管理和技術(shù)工作傳統(tǒng)的管理體制把一切管理和技術(shù)工作從生產(chǎn)人員身上分離出來，形成企業(yè)中少數(shù)管理者和大量操作者這樣兩個(gè)相對(duì)立的群體，使真正了解生產(chǎn)實(shí)際狀況的操作者缺乏責(zé)任心和義務(wù)感，成為機(jī)械的執(zhí)行者。小組工作法通過職責(zé)的下放使員工不但承擔(dān)生產(chǎn)的責(zé)任，而且根據(jù)他們的能力承擔(dān)一定的管理職能和技術(shù)工作，員工可以在明確企業(yè)目標(biāo)的前提下參與工作方法的制定和修改，從而使員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)產(chǎn)生認(rèn)同，形成上下協(xié)調(diào)一致的企業(yè)環(huán)境，使企業(yè)充滿活力。5.信息溝通和共享小組工作法要求每個(gè)員工成為企業(yè)活動(dòng)的積極參與者，隨時(shí)掌握生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各種信息，使信息得以共享。它不僅要求TEAM的每個(gè)成員從各職能部門獲取有關(guān)信息，還要求TEAM成員之間通過會(huì)議、信息欄、目視化手段等及時(shí)交流信息，如：總的任務(wù)和目標(biāo)、生產(chǎn)所處的狀況、目前要解決的問題等；同時(shí)要向他們的顧客征詢意見和建議，向他們的供貨者反饋產(chǎn)品的問題和改進(jìn)要求。6.領(lǐng)導(dǎo)支持成功的小組通常都得到上層管理部門的有力支持，這種支持不僅表現(xiàn)在關(guān)心TEAM的建立和發(fā)展，而且反映在對(duì)員工的信任之上。各級(jí)管理部門如果期望小組工作法獲得成功，就必須毫無保留地支持TEAM的各項(xiàng)工作、培育TEAM的成長(zhǎng)、促成團(tuán)隊(duì)精神的形成、提高員工的士氣、增強(qiáng)員工的自信心。頤指氣使的舊式老板作風(fēng)或者對(duì)TEAM不聞不問的工作態(tài)度都將阻礙小組工作法的正常開展。班組長(zhǎng)TEAM協(xié)調(diào)員工人TEAM成員班組組織結(jié)構(gòu)TEAM組織結(jié)構(gòu)圖1.10班組和TEAM的組織結(jié)構(gòu)比較三、TEAM成員及其行為從小組工作法的特征可知，TEAM和傳統(tǒng)的班組有許多區(qū)別，但最本質(zhì)的區(qū)別是組織結(jié)構(gòu)和TEAM成員的行為方式。1.TEAM成員的行為由圖1.10可知，TEAM的構(gòu)成和班組的構(gòu)成不同，因而它們的工作內(nèi)容、方式和行為也有區(qū)別。TEAM的工作職責(zé)是：1)按照企業(yè)既定目標(biāo)完成生產(chǎn)任務(wù)2)對(duì)不良品嚴(yán)格執(zhí)行不接受、不制造、不傳遞的“三不原則”3)逐步解決超數(shù)量、超時(shí)間、超面積、超人員的“四超”現(xiàn)象4)改善設(shè)備運(yùn)行狀況，提高產(chǎn)品加工質(zhì)量5)制定并實(shí)施降低成本的措施6)加強(qiáng)培訓(xùn)工作、提高人員素質(zhì)為完成以上職責(zé)，包括協(xié)調(diào)員在內(nèi)的TEAM成員必須緊緊圍繞TEAM的目標(biāo)互相幫助、互相協(xié)商、相互信任、相互交流。為此，TEAM的每位成員應(yīng)該遵循以下行為準(zhǔn)則：1。愿意并善于提出個(gè)人意見；2。愿意承擔(dān)TEAM的共同責(zé)任；3。愿意依靠并幫助其他的成員；4。愿意有效地進(jìn)行協(xié)商和交流；5。愿意傾聽、接受他人意見和建議；6。愿意接受并促成有利于達(dá)到目標(biāo)的決定；7。愿意在沖突時(shí)為TEAM利益犧牲個(gè)人利益；8。愿意為TEAM目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作出最大的努力。2.TEAM協(xié)調(diào)員的行為TEAM協(xié)調(diào)員一般由TEAM成員推舉產(chǎn)生。他的角色和作用雖然不同于班組長(zhǎng)(圖1.11)，但他在TEAM中的作用仍然非常重要。他的素質(zhì)與TEAM工作的成效、TEAM的成長(zhǎng)和TEAM活動(dòng)的效果關(guān)系很大。因此，一名優(yōu)秀的TEAM協(xié)調(diào)員應(yīng)該具備以下素質(zhì)：1)掌握精益生產(chǎn)和小組工作法的基本思想和方法；2)有高度的工作責(zé)任心；3)明確企業(yè)目標(biāo)和TEAM的工作目標(biāo)；4)了解每位TEAM成員；5)在TEAM中具有個(gè)人影響力；6)熟悉TEAM內(nèi)的工作流程和操作工藝；7)具有較強(qiáng)的組織能力和溝通能力；圖1.11TEAM協(xié)調(diào)員的行為方式在TEAM工作中，TEAM協(xié)調(diào)員的職責(zé)是：1)組織和協(xié)調(diào)TEAM成員完成各項(xiàng)任務(wù)；2)組織TEAM開展改善活動(dòng)；3)溝通TEAM成員的交流；4)了解、關(guān)心和幫助TEAM成員；5)對(duì)外作為TEAM的代表。在履行以上職責(zé)時(shí)，TEAM協(xié)調(diào)員應(yīng)遵循以下行為準(zhǔn)則：1)以人為本，尊重并激勵(lì)TEAM成員。2)與TEAM成員相互信任、平等互助。3)與TEAM目標(biāo)保持一致，對(duì)TEAM忠誠(chéng)。4)強(qiáng)調(diào)合作和團(tuán)隊(duì)精神，摒棄推諉。5)敢于承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。6)開拓創(chuàng)新、不斷進(jìn)取。7)精益求精、追求卓越。目前，我國(guó)有許多企業(yè)開始引入精益生產(chǎn)的思想和方法，但多數(shù)公司沒有完全認(rèn)識(shí)到小組工作法的重要性，往往僅引入一些新的工藝方法和高新技術(shù)。事實(shí)上，要想使精益生產(chǎn)獲得長(zhǎng)期、持續(xù)和顯著的成功，引入小組工作法并建立以TEAM為單元的組織結(jié)構(gòu)是必不可少的。只有充分相信并發(fā)揮全體員工的智慧和經(jīng)驗(yàn)，才能使企業(yè)的長(zhǎng)期效益得到保證。日本經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和美國(guó)引入精益生產(chǎn)后的成功充分證明了這一點(diǎn)。第二章班組質(zhì)量管理第一節(jié)質(zhì)量管理概述一、什么是質(zhì)量在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)中，一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量往往決定了企業(yè)的興衰存亡。而提高產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量離不開班組全體職工的努力。那么，什么是質(zhì)量呢？按照國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的定義：質(zhì)量是反映產(chǎn)品或服務(wù)滿足明確或隱含需要能力的特征和特性的總和。對(duì)于產(chǎn)品來說，其質(zhì)量包括可用性、可靠性、維修性、經(jīng)濟(jì)性、安全性和環(huán)保性六個(gè)方面。二、質(zhì)量管理的發(fā)展歷史１、檢驗(yàn)質(zhì)量管理階段隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，在本世紀(jì)初企業(yè)管理走向科學(xué)化，質(zhì)量管理也走向規(guī)范化。其主要方法是：設(shè)立直屬?gòu)S長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)的專職的質(zhì)量檢驗(yàn)部門(如質(zhì)量檢驗(yàn)科)，負(fù)責(zé)全廠的檢驗(yàn)工作，并由它派出專職的檢驗(yàn)員，從事生產(chǎn)過程的檢驗(yàn)把關(guān)。這種方法對(duì)于大批量生產(chǎn)方式來說，是一種行之有效的改革。２、統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理階段檢驗(yàn)質(zhì)量管理方法雖有其成功之處，但也有其嚴(yán)重的不足。主要表現(xiàn)在：只能將每道工序的不合格品挑選出來，但并不能降低廢次品。也就是所謂的僅僅是“事后把關(guān)”。因此，到了四十年代，以美國(guó)休哈特博士為主的統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理方法得到重視和應(yīng)用。這種方法的基本思想是：質(zhì)量管理不僅需要事后把關(guān)，更需要事先預(yù)防，因此將數(shù)理統(tǒng)計(jì)學(xué)中的基本原理和方法運(yùn)用到質(zhì)量管理之中。對(duì)生產(chǎn)過程用控制圖等方法加以監(jiān)控，從而達(dá)到預(yù)防和降低廢次品的目的，同時(shí)對(duì)產(chǎn)品抽檢的標(biāo)準(zhǔn)和方法也作了科學(xué)的規(guī)定。３、全面質(zhì)量管理階段六十年代，隨著生產(chǎn)力水平日愈迅速的發(fā)展，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的要求也越來越高，質(zhì)量管理工作不能僅僅局限于生產(chǎn)制造過程，而必須貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過程，其運(yùn)用的方法也應(yīng)是多方面的，正鑒于這種的原因，全面質(zhì)量管理的思想和方法隨之產(chǎn)生。那么，什么是全面質(zhì)量管理呢？所謂全面質(zhì)量管理，就是企業(yè)全體職工及有關(guān)部門同心協(xié)力，把專業(yè)技術(shù)、管理科學(xué)、數(shù)理統(tǒng)計(jì)等方法和思想教育相結(jié)合，建立起從產(chǎn)品的試驗(yàn)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、售后服務(wù)等活動(dòng)全過程的質(zhì)量保證體系，從而用最經(jīng)濟(jì)手段，生產(chǎn)出用戶滿意的產(chǎn)品。這個(gè)定義包括四個(gè)方面的內(nèi)容：１)參加對(duì)象：全體職工及有關(guān)部門。２)運(yùn)用方法：專業(yè)技術(shù)、管理科學(xué)、數(shù)理統(tǒng)計(jì)和思想教育結(jié)合起來。３)活動(dòng)范圍：產(chǎn)品的試驗(yàn)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、輔助生產(chǎn)、銷售服務(wù)等活動(dòng)全過程。４)追求目標(biāo)：用最經(jīng)濟(jì)的手段，生產(chǎn)用戶滿意的產(chǎn)品。全面質(zhì)量管理有以下四個(gè)基本特點(diǎn)：１)全員性:企業(yè)中每一個(gè)人，都會(huì)直接或間接地影響產(chǎn)品質(zhì)量，因此要求企業(yè)中全員參加全面質(zhì)量管理。企業(yè)中的各個(gè)職能部門都必須結(jié)合自己的業(yè)務(wù)，靈活運(yùn)用全面質(zhì)量管理的觀點(diǎn)與方法，組織職工開展形式多樣的質(zhì)量管理活動(dòng)。２)全面性:全面質(zhì)量管理不僅要提高產(chǎn)品質(zhì)量，而且還要提高工作質(zhì)量，其管理還應(yīng)包括試驗(yàn)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、輔助生產(chǎn)、使用服務(wù)等生產(chǎn)全過程。３)預(yù)防性:全面質(zhì)量管理變“事后把關(guān)”為“事前預(yù)防”，變管結(jié)果為管因素，對(duì)生產(chǎn)全過程進(jìn)行有效的控制。４)服務(wù)性:要求牢固樹立為用戶服務(wù)的思想，對(duì)外，表現(xiàn)在為消費(fèi)者服務(wù)；對(duì)內(nèi)，表現(xiàn)在上道工序?yàn)橄碌拦ば蚍?wù)－－內(nèi)部用戶原則。所謂內(nèi)部用戶原則，就是要求每一個(gè)生產(chǎn)者都必須做到：不接受、不制造、不傳遞不良產(chǎn)品。第二節(jié)如何開展全面質(zhì)量管理一、推行PDCA循環(huán)的工作方法PDCA是英語Plan(計(jì)劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)、Action(總結(jié)、處理)四個(gè)詞的第一字母的組合。PDCA工作循環(huán)，就是按照計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理這樣四個(gè)階段的順序來進(jìn)行管理工作。在質(zhì)量管理活動(dòng)中，要求把各項(xiàng)工作按照計(jì)劃，經(jīng)過實(shí)踐，再檢驗(yàn)其結(jié)果，將成功的方案納入標(biāo)準(zhǔn)，將不成功的方案留待下一個(gè)循環(huán)去解決。這種工作程序，反映了開展管理活動(dòng)的一般規(guī)律性。PDCA工作循環(huán)示意圖PDCA是一個(gè)前進(jìn)的循環(huán)，此環(huán)每轉(zhuǎn)一圈，應(yīng)提高一步。PDCA能夠循環(huán)轉(zhuǎn)動(dòng)，不斷提高的關(guān)鍵，一般認(rèn)為在于A階段(總結(jié)、處理階段)二、做好制造過程和輔助生產(chǎn)過程的質(zhì)量管理工作1、制造過程的質(zhì)量管理工作內(nèi)容１)組織質(zhì)量檢驗(yàn)工作，要求嚴(yán)格把好質(zhì)量關(guān)。包括原材料進(jìn)廠檢驗(yàn)、工序間和產(chǎn)品出廠檢驗(yàn)。其中工序間檢驗(yàn)的方式方法較多，如下表所示，可根據(jù)具體情況加以選擇。２)組織和促進(jìn)文明生產(chǎn)提高生產(chǎn)的節(jié)奏性,實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)。嚴(yán)格執(zhí)行工藝紀(jì)律，養(yǎng)成自覺遵守的習(xí)慣；在制品碼放整齊，儲(chǔ)運(yùn)安全，空氣清新，照明良好，四周顏色明快和諧，噪音適度。３)組織質(zhì)量分析，掌握質(zhì)量動(dòng)態(tài)。分析應(yīng)包括廢品(或不合格品)分析和成品分析。４)組織工序的質(zhì)量控制，建立管理點(diǎn)工序質(zhì)量控制是保證制造過程中產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性的重要手段，它要求在不合格品發(fā)生之前，就能予以發(fā)現(xiàn)和預(yù)報(bào)，并能及時(shí)地加以處理的控制，有效地減少和防止不合格品的產(chǎn)生。在實(shí)踐中，控制圖等統(tǒng)計(jì)方法的采用是進(jìn)行工序質(zhì)量控制的常見方法。建立質(zhì)量管理點(diǎn)，是為了明確制造過程的質(zhì)量控制重點(diǎn)工序或部位。2、輔助生產(chǎn)過程質(zhì)量管理的內(nèi)容這里指的輔助生產(chǎn)過程，是指為保證制造過程正常進(jìn)行而提供各種物資技術(shù)條件的過程。它包括物資采購(gòu)供應(yīng)、動(dòng)力生產(chǎn)、設(shè)備維修，工具制造、倉(cāng)庫(kù)保管、運(yùn)輸服務(wù)等。制造過程的許多質(zhì)量問題，往往同這些部門的工作質(zhì)量有關(guān)。輔助生產(chǎn)過程質(zhì)量管理的基本任務(wù)是提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)和良好的物質(zhì)技術(shù)條件，以保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量。它主要內(nèi)容有：做好物資采購(gòu)供應(yīng)(包括外協(xié))的質(zhì)量管理，保證采購(gòu)質(zhì)量。嚴(yán)格入庫(kù)物資的檢查驗(yàn)收，按質(zhì)、按量、按期提供生產(chǎn)所需要的各種物資(包括原材料、燃料等)；組織好設(shè)備維護(hù)工作，保持設(shè)備良好的技術(shù)狀態(tài)；做好工具制造和供應(yīng)管理工作等。三、加強(qiáng)4M的管理全面質(zhì)量管理的一個(gè)重要特點(diǎn)是“預(yù)防性”，即變僅靠“事后把關(guān)”為加強(qiáng)“事前預(yù)防”，變管理結(jié)果為管理因素。那么生產(chǎn)過程中影響產(chǎn)品質(zhì)量的主要因素有哪些呢？他們是：１、人(Man)－工人２、設(shè)備(Machine)－包括機(jī)器和工藝裝備３、材料(Material)－包括零件、材料和半成品４、方法(Method)－包括作業(yè)方法、條件和環(huán)境下面就來談?wù)勅绾螌?duì)這四大因素進(jìn)行管理：1、“人”的管理在四大因素中，人是最重要的因素。不論是設(shè)備的操作、檢修、保養(yǎng)、還是材料的驗(yàn)收把關(guān)，以及作業(yè)方法的遵守和改進(jìn)，都依靠工人的智慧和積極性。因此，對(duì)于班組長(zhǎng)來說，做好以下幾方面工作：１)加強(qiáng)對(duì)工人的技能訓(xùn)練a.讓工人充分理解質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)b.按要求進(jìn)行充分訓(xùn)練c.進(jìn)行個(gè)別而具體的指導(dǎo)２)提高工人的質(zhì)量意識(shí)a.加強(qiáng)對(duì)自己作業(yè)質(zhì)量的控制b.提高對(duì)自己工作重要性的認(rèn)識(shí)c.加強(qiáng)全面質(zhì)量管理思想和方法的宣傳教育2、“設(shè)備”的管理這里所說的“設(shè)備”，包括設(shè)備，機(jī)械及裝置以外的夾具和量具等。設(shè)備的管理是要盡早發(fā)現(xiàn)設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)不良及分析其原因，采取適當(dāng)?shù)拇胧?；而且還要進(jìn)行預(yù)防性維護(hù)，以防患于未然。對(duì)設(shè)備和機(jī)械，包括夾具、量具等，都需要工人的日常檢修，以及依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行定期的檢修和調(diào)整。3、“材料”的管理這里的材料，不只是產(chǎn)品的原材料，也包括生產(chǎn)所使用的零件和輔助材料等。材料的管理主要是加強(qiáng)驗(yàn)收檢查，改進(jìn)保管方法，避免材料的碰傷、變形和變質(zhì)等。對(duì)保管中的材料進(jìn)行定期檢查，對(duì)將出庫(kù)的材料嚴(yán)格檢查把關(guān)。4、“作業(yè)方法”的管理應(yīng)該將最佳的作業(yè)方法予以標(biāo)準(zhǔn)化，予以成文，并向工人徹底說明。四.、推行“5S”活動(dòng)“5S”活動(dòng),是指對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的各種狀態(tài)不斷地整理--整頓--清掃--清潔--素養(yǎng)的循環(huán)。通過“5S”活動(dòng),可以使工作井然有序,工作效率提高,使產(chǎn)品質(zhì)量得到保證,使設(shè)備故障率降低,浪費(fèi)減少,安全水平提高,還能使人際關(guān)系和睦，心情舒暢，從而進(jìn)一步提高人的素養(yǎng)。1.整理：區(qū)分不用、不常用、偶爾用和經(jīng)常用的東西。然后：不用的東西堅(jiān)決扔掉不常用的東西放遠(yuǎn)點(diǎn)（倉(cāng)庫(kù)〕偶爾用的東西集中放在車間經(jīng)常用的東西放在作業(yè)區(qū)2.整頓：是對(duì)整理后需要的東西的整頓。定位置擺放(定置管理)物各有位，物在其位。定量擺放，目視管理過目知數(shù)，標(biāo)識(shí)清晰。工具、物料分類、分規(guī)格擺放一目了然。3.清掃：清掃就是弄干凈，但又不單純是弄干凈。自己用的東西自己要弄干凈不是增加清掃工。對(duì)設(shè)備清掃同時(shí)要檢查是否有異常清掃就是點(diǎn)檢。對(duì)設(shè)備清掃時(shí)，要潤(rùn)滑清掃也是保養(yǎng)。清掃地面要調(diào)查鐵屑飛出，油、水、氣滴漏原因清掃中有改善。4.清潔：前三項(xiàng)(3S)的維持、堅(jiān)持要點(diǎn)：不搞突擊，貴在堅(jiān)持和保持。清潔就是美。5.素養(yǎng)：“5S”始于素養(yǎng)，終于素養(yǎng)在改造客觀世界的同時(shí)改造了主觀世界，產(chǎn)生“美”的意識(shí)，使心靈和行為變得更美。養(yǎng)成良好的風(fēng)氣和習(xí)慣，遵章守紀(jì)，尊重他人，珍惜自己。整理整頓素養(yǎng)清潔清掃“5S”活動(dòng)以人的素養(yǎng)為中心，在不斷循環(huán)中前進(jìn)、提高。五、開展QC小組活動(dòng)QC小組活動(dòng)就是通常講的質(zhì)量管理小組活動(dòng)。它是企業(yè)開展群眾性質(zhì)量管理活動(dòng)的一種好形式。質(zhì)量管理小組，是以保證、改進(jìn)、提高工作和產(chǎn)品質(zhì)量為目標(biāo)，圍繞生產(chǎn)(工作)現(xiàn)場(chǎng)中所存在的質(zhì)量問題，由班組(或科室)工人(或技職人員)自愿組織，主動(dòng)開展管理活動(dòng)的小組。質(zhì)量管理小組的人員數(shù)量，一般以3－7人為宜，最多不要超過10人，最少不低于3人。小組長(zhǎng)由小組成員民主選舉產(chǎn)生。質(zhì)量管理小組的組成形式可以本班組內(nèi)的，也可以跨班組、跨部門的、也可以是圍繞某一關(guān)鍵質(zhì)量問題建立的專題性的，臨時(shí)的小組。六、貫徹ISO9000質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)良好的質(zhì)量體系，可為用戶提供一種可信的質(zhì)量保證。質(zhì)量保證就是向有關(guān)的人出示“證據(jù)”，表明產(chǎn)品(或活動(dòng))是在嚴(yán)格的質(zhì)量管理中完成的。質(zhì)量體系(質(zhì)量保證體系)，可以理解為企業(yè)為保證產(chǎn)品質(zhì)量滿足顧客的需要，從組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)、工作程序、活動(dòng)、能力和資源等方面構(gòu)成的保證質(zhì)量的有機(jī)整體。它是解決現(xiàn)代質(zhì)量保證問題的一種系統(tǒng)方法。它表現(xiàn)為一整套深入細(xì)致的質(zhì)量體系文件。通過這些文件來識(shí)別、規(guī)定、溝通和維持企業(yè)的全部質(zhì)量活動(dòng)。通過這些文件，使每個(gè)人都可以清楚地了解到自己在質(zhì)量工作中，應(yīng)承擔(dān)的任務(wù)，責(zé)任和所具有的權(quán)限。當(dāng)發(fā)生質(zhì)量問題時(shí)，它可以使人們能及時(shí)地了解是何地、何人、何事、何時(shí)以及為何而發(fā)生了這問題。ISO9000是質(zhì)量管理和保證系列的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。這一標(biāo)準(zhǔn)由IS9000、ISO9001、ISO9002、ISO9003以及ISO9004組成。企業(yè)通過了這一系列標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)證，在激烈的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中就相當(dāng)于獲得了一張國(guó)際貿(mào)易的“通行證”，極大的增強(qiáng)了企業(yè)產(chǎn)品在國(guó)際和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。為了向國(guó)際市場(chǎng)接軌，國(guó)家技術(shù)監(jiān)督局決定等同采用ISO9000標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)布了GB/T19000－ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)。我國(guó)企業(yè)應(yīng)抓住機(jī)遇，貫徹該系列標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)質(zhì)量管理，建立質(zhì)量體系，提高產(chǎn)品質(zhì)量，以獲取認(rèn)證資格，贏得顧客信任，不斷提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。班組的質(zhì)量管理應(yīng)配合企業(yè)積極貫徹這一工作。七、班組長(zhǎng)在質(zhì)量管理中的職責(zé)１、對(duì)本班組人員進(jìn)行“質(zhì)量第一”的思想教育，認(rèn)真貫徹質(zhì)量管理制度和各項(xiàng)技術(shù)規(guī)定，開展質(zhì)量管理小組活動(dòng)。２、組織好自檢，互檢和首件檢查的活動(dòng)，開好班組質(zhì)量分析會(huì)，充分發(fā)揮班組質(zhì)量員的作用。３、嚴(yán)格執(zhí)行工藝紀(jì)律，重點(diǎn)抓好本班組內(nèi)管理點(diǎn)的質(zhì)量控制。４、組織有秩序的生產(chǎn)，保持文明生產(chǎn)，開展“5S”活動(dòng)。５、針對(duì)本組生產(chǎn)關(guān)鍵，組織群眾開展技術(shù)革新與合理化建議活動(dòng)，搞好技術(shù)交流和協(xié)作，幫助工人練好基本功，提高技術(shù)水平。６、對(duì)不合格品出班組負(fù)完全責(zé)任。第三節(jié)全面質(zhì)量管理的常用七種工具所謂全面質(zhì)量管理常用七種工具，就是在開展全面質(zhì)量管理活動(dòng)中，用于收集和分析質(zhì)量數(shù)據(jù)，分析和確定質(zhì)量問題，控制和改進(jìn)質(zhì)量水平的常用七種方法。這些方法不僅科學(xué)，而且實(shí)用，作為班組長(zhǎng)應(yīng)該首先學(xué)習(xí)和掌握它們，并帶領(lǐng)工人應(yīng)用到生產(chǎn)實(shí)際中。一、統(tǒng)計(jì)分析表法和措施計(jì)劃表法質(zhì)量管理講究科學(xué)性，一切憑數(shù)據(jù)說話。因此對(duì)生產(chǎn)過程中的原始質(zhì)量數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析十分重要，為此必須根據(jù)本班組，本崗位的工作特點(diǎn)設(shè)計(jì)出相應(yīng)的表格。常用的統(tǒng)計(jì)分析表有以下幾種，供參考。１.不良項(xiàng)目調(diào)查表某合成樹脂成型工序使用的不良項(xiàng)目調(diào)查表如下。每當(dāng)發(fā)生某種不良時(shí)，工人就可在相應(yīng)的欄目里畫上一個(gè)調(diào)查符號(hào)，這樣，下班時(shí)哪些不良項(xiàng)目發(fā)生了多少，立即可知。２.零件尺寸頻數(shù)分布表此表與不良項(xiàng)目調(diào)查表屬同一類型。第二欄為零件尺寸的分組，第四欄的“”與不良項(xiàng)目調(diào)查表中的“正”是相同的符號(hào)。工人每加工完一個(gè)零件，經(jīng)檢測(cè)后，將所得零件尺寸在第二欄“組距”中找到相應(yīng)的尺寸組，然后再在第四欄中記錄符號(hào)，待到下班或完工時(shí)，再統(tǒng)計(jì)第五欄。這樣的圖既直觀、又明確、有助于掌握零件尺寸的分布情況。３.汽車油漆缺陷統(tǒng)計(jì)表該表的特點(diǎn)是直觀，而且將每個(gè)缺陷的部位表示出來了。４.不良原因調(diào)查表要分清不良的發(fā)生原因，可接設(shè)備、操作者、時(shí)間等標(biāo)志進(jìn)行分層調(diào)查，填寫不良原因調(diào)查表。下表為調(diào)查了甲、乙兩位工人5天生產(chǎn)塑料勺不良原因的調(diào)查表。５.不合格品分類統(tǒng)計(jì)分析表下表為某工序同時(shí)生產(chǎn)三種規(guī)格的軸承，按不良項(xiàng)目分別統(tǒng)計(jì)。表的右側(cè)和下邊的合計(jì)欄均畫作虛線，表示可根據(jù)需要取舍。需要注意的是“尺寸精度”和“旋轉(zhuǎn)精度”作為總目，下面還細(xì)分若干細(xì)目，這是表格設(shè)計(jì)的一種技巧，與此對(duì)應(yīng)，下邊合計(jì)欄也應(yīng)合理設(shè)計(jì)。6.措施計(jì)劃表措施計(jì)劃表，又稱對(duì)策表。在制訂一個(gè)具體的改進(jìn)措施計(jì)劃后，所有對(duì)策編制成計(jì)劃表的形式。下表為某照相機(jī)廠生產(chǎn)一種自拍照相機(jī)，為了解決自拍質(zhì)量問題，針對(duì)所分析的原因，制訂的改進(jìn)措施計(jì)劃表。二、排列圖法排列圖法是找出影響產(chǎn)品質(zhì)量主要因素的一種有效方法，其形式如下圖。排列圖中有兩個(gè)縱座標(biāo)，一個(gè)橫座標(biāo)，幾個(gè)直方形和一條曲線。左邊的縱座標(biāo)表示頻數(shù)(件數(shù)金額等)，右邊的縱座標(biāo)表示頻率(以百分比表示)，有時(shí)，為了方便，也可把兩個(gè)縱座標(biāo)都畫在左邊。橫座標(biāo)表示影響質(zhì)量的各個(gè)因素，按影響程度的大小從左至右排列；曲線表示各影響因素大小的累計(jì)百分?jǐn)?shù)，這條曲線稱帕累托曲線。通常把累計(jì)百分?jǐn)?shù)分為三類：0～80％為A類，是累計(jì)百分?jǐn)?shù)在80％的因素，顯然它是主要因素。累計(jì)百分?jǐn)?shù)80～90％的為B類，是次要因素；累計(jì)百分?jǐn)?shù)在90～100％的為C類，這一區(qū)間的因素是一般因素。作排列圖需注意:不重要的項(xiàng)目很多時(shí)，橫軸會(huì)變得很長(zhǎng)，通常就把這些項(xiàng)目并列入“其他”項(xiàng)內(nèi)。“其他”項(xiàng)的高度即便比前項(xiàng)目高，也排列在最后。橫軸上各問題(項(xiàng)目)的寬度為多少，一般沒有嚴(yán)格要求，但各問題(項(xiàng)目)間的寬度卻要求相等。左縱坐標(biāo)的最大值可參考質(zhì)量問題(項(xiàng)目)數(shù)量的最大值；右縱坐標(biāo)的最大值是100％，左右兩縱坐標(biāo)的刻度相互無關(guān)。制作排列圖的步驟：１.收集數(shù)據(jù)，即在一定時(shí)期里收集有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量問題的數(shù)據(jù)。如，可收集1個(gè)月或3個(gè)月或半年等時(shí)期里的廢品或不合格品的數(shù)據(jù)。２.進(jìn)行分層，列成數(shù)據(jù)表，即將收集到的數(shù)據(jù)資料，按不同的問題進(jìn)行分層處理，每一層也可稱為一個(gè)項(xiàng)目；然后統(tǒng)計(jì)一下各類問題(或每一項(xiàng)目)反復(fù)出現(xiàn)的次數(shù)(即頻數(shù))；按頻數(shù)的大小次序，從大到小依次列成數(shù)據(jù)表，作為計(jì)算和作圖時(shí)的基本依據(jù)。例如，甲廠收集到某半年的錐柄扭制鉆頭廢品的數(shù)據(jù)。經(jīng)分層整理后列成的數(shù)據(jù)表，見下表(1)(2)(3)欄。３.進(jìn)行計(jì)算，即根據(jù)第(3)欄的數(shù)據(jù)，相應(yīng)地計(jì)算出每類問題在總問題中的百分比，計(jì)入第(4)欄，然后計(jì)算出累計(jì)百分?jǐn)?shù)，計(jì)入第(5)欄。４.作排列圖。即根據(jù)上表數(shù)據(jù)進(jìn)行作圖。需要注意的是累計(jì)百分率應(yīng)標(biāo)在每一項(xiàng)目的右側(cè)，然后從原點(diǎn)開始，點(diǎn)與點(diǎn)之間以直線連接，從而作出帕累托曲線。三、因果分析圖法因果分析圖又叫特性要因圖。按其形狀，有人又叫它為樹枝圖或魚刺圖。它是尋找質(zhì)量問題產(chǎn)生原因的一種有效工具。其基本格式如圖所示:從圖上可以看出，因果分析圖的“果”，指的是大黑箭頭所指的方框中的質(zhì)量特性，即質(zhì)量問題，“因”是與大黑箭頭成60°夾角的中箭頭及與中箭頭成60°夾角的小黑箭頭。畫因果分析圖要召開與質(zhì)量特性有關(guān)人員參加的技術(shù)民主會(huì)，共同討論，邊談邊記畫出草圖。分析原因時(shí)要從大到小，從粗到細(xì)，尋根究底，直到可以采取措施為止。主要原因要采取投票或舉手表決的辦法確定。一般每人只準(zhǔn)提兩到三個(gè)主要問題，票數(shù)最多的為主要問題。用方框框起來作為標(biāo)志。畫好草圖還要到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行核對(duì)，漏項(xiàng)的要補(bǔ)上，已經(jīng)采取措施改進(jìn)了的要取消。畫因果分析圖的注意事項(xiàng)：1.影響產(chǎn)品質(zhì)量的大原因，通常從五個(gè)大方面去分析，即人、機(jī)器、原材料、加工方法和工作環(huán)境。每個(gè)大原因再具體化成若干個(gè)中原因，中原因再具體化為小原因，越細(xì)越好，直到可以采取措施為止。2.討論時(shí)要充分發(fā)揮技術(shù)民主，集思廣益。別人發(fā)言時(shí)，不準(zhǔn)打斷，不開展?fàn)幷?。各種意見都要記錄下來。四、分層法分層法又叫分類，是分析影響質(zhì)量(或其他問題)原因的方法。我們知道，如果把很多性質(zhì)不同的原因攪在一起，那是很難理出頭緒來的。其辦法是把收集來的數(shù)據(jù)按照不同的目的加以分類，把性質(zhì)相同，在同一生產(chǎn)條件下收集的數(shù)據(jù)歸在一起。這樣，可使數(shù)據(jù)反映的事實(shí)更明顯、更突出，便于找出問題，對(duì)癥下藥。企業(yè)中處理數(shù)據(jù)常按以下原則分類：1)按不同時(shí)間分：如按不同的班次、不同的日期進(jìn)行分類；2)按操作人員分：如按新、老工人、男工、女工、不同工齡分類；3)按使用設(shè)備分：如按不同的機(jī)床型號(hào)，不同的工夾具等進(jìn)行分類4)按操作方法分：如按不同的切削用量、溫度、壓力等工作條件進(jìn)行分類；5)按原材料分：如按不同的供料單位不同的進(jìn)料時(shí)間，不同的材料成份等進(jìn)行分類。6)按不同的檢測(cè)手段分類。7)其它分類：如按不同的工廠、使用單位、使用條件、氣候條件等進(jìn)行分類。總之，因?yàn)槲覀兊哪康氖前巡煌|(zhì)的問題分清楚。便于分析問題找出原因。所以，分類方法多種多樣，并無任何硬性規(guī)定。為了便于理解，舉兩個(gè)例子說明。例一加工一根軸，其前工序是兩個(gè)車工甲、乙操作的，其后工序是另外兩個(gè)磨工丙、丁操作的?，F(xiàn)在要研究磨加工過程中出現(xiàn)的廢品。如果把丙、丁兩個(gè)人加工的零件混在一起研究，只能知道這道工序上問題，而不知每個(gè)人的加工情況。如果把車工甲加工的零件分成兩部分讓丙、丁磨，統(tǒng)計(jì)后進(jìn)行分析。再把車工乙加工的零件分成兩部分讓丙、丁磨；又統(tǒng)計(jì)后分析，這樣就可以清楚地了解每個(gè)人的加工情況。例二有一種零件在四軸自動(dòng)磨床上進(jìn)行磨加工。如果要分析這臺(tái)磨床加工問題，把四根軸加工出的零件分別分析，就能找出每一個(gè)軸上存在的問題。如果四根軸所磨的零件混在一起分析，就很難找出問題癥結(jié)所在。五、直方圖法直方圖，又稱質(zhì)量分布圖。直方圖法，是指通過對(duì)生產(chǎn)過程中產(chǎn)品質(zhì)量分布狀況的描繪與分析，來判斷生產(chǎn)過程質(zhì)量的一種常用方法。直方圖的格式如圖所示：分組數(shù)以10～20組為宜收集數(shù)據(jù)100個(gè)左右1.直方圖的觀察分析：作直方圖的目的，是通過觀察圖的形狀，來判斷生產(chǎn)過程是否穩(wěn)定，預(yù)測(cè)生產(chǎn)過程的不合格品率。那么如何觀察和分析呢？首先要看圖形本身的形狀;然后用公差(標(biāo)準(zhǔn))要求來與之比較，這樣就可大致有個(gè)結(jié)論。關(guān)于圖形，對(duì)直方形多少有參差不齊不必太注意，而應(yīng)著眼于圖形的整個(gè)形狀。常見的幾種圖形見圖:a)直方呈鋸齒狀，這多因測(cè)量方法或讀數(shù)有問題，也可能是數(shù)據(jù)分組不當(dāng)所引起的。b)直方以中間為頂峰，左右對(duì)稱地分散。正常狀況都是這樣分布。c)直方的頂峰偏向一側(cè)，有時(shí)象跳動(dòng)等形位公差是這樣的分布的；也有時(shí)因加工習(xí)慣造成這樣的分布，如孔加工往往偏小，而軸加工往往偏大等等。d)在遠(yuǎn)離主分布中心的地方又出現(xiàn)小的直方。這表示有某種異常，可能加工條件有變動(dòng)。e)兩個(gè)頂峰，這往往是兩個(gè)不同的分布混在一起所致。f)直方呈平頂形，往往是由于生產(chǎn)過程中某種緩慢的傾向在起作用，如工具的磨損，操作者的疲勞等影響。用直方圖與公差(或標(biāo)準(zhǔn))進(jìn)行對(duì)比，看直方圖是否都在公差要求的當(dāng)中。不過應(yīng)當(dāng)注意，這時(shí)想的是生產(chǎn)過程，并不是少數(shù)加工出來的產(chǎn)品。這種對(duì)比大體有六種情況，見下圖。圖中B是實(shí)際尺寸分布范圍；T是公差范圍。圖a)中B在T的中間，平均值也正好與公差中心重合，實(shí)際尺寸分布的兩邊還有一定的余地,這是很理想的。圖b)這樣的分布雖然也是落在公差界限之內(nèi)，但因偏向一邊，故有超差的可能，須采取措施把分布移到中間來。圖c)的分布雖然也落在公差范圍之內(nèi)，但完全沒有余地，一不小心就會(huì)超差，必須采取措施，縮小分布的范圍。圖d)的公差范圍過分大于實(shí)際尺寸分布范圍。此時(shí)應(yīng)考慮經(jīng)濟(jì)性，可以改變工藝(由精度高變?yōu)榫鹊?,或縮小公差。圖e)的實(shí)際尺寸分布范圍過分地偏離公差中心，造成了超差或廢品，應(yīng)采取措施將其糾正回來。圖f)的實(shí)際尺寸的分布范圍太大，產(chǎn)生了超差。應(yīng)采取措施縮小它