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文檔簡介
管理學(xué)基礎(chǔ)紙質(zhì)考試復(fù)習(xí)范圍2022春
題型及分值:單項選擇20分,多項選擇10分,推斷正誤10分酒己伍題10分,簡答題30分,案例分析
20分
一、簡答題
L管理的內(nèi)涵
管理是指在特定的環(huán)境條件下,以人為中心通過方案、組織、指揮、協(xié)調(diào)、掌握及創(chuàng)新等手段,
對組織所擁有的人力、物力、財力、信息等資源進行有效的決策、方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)、掌握,以期高
效的達到既定組織目標的過程。
就管理主體的擔(dān)當(dāng)者可分為宏觀管理和微觀管理,宏觀管理是政府部門,微觀管理是業(yè)務(wù)部門,
微觀管理是宏觀管理的基礎(chǔ);就管理客體的活動屬性可分為社會管理、經(jīng)濟管理和文化管理,經(jīng)濟管
理是基礎(chǔ),衛(wèi)生事業(yè)管理總的來說屬社會管理范疇;就管理主體的管理方式可分為決策管理和實施管
理,二者相互滲透,決策是管理的核心。
2.人際關(guān)系學(xué)說的主要內(nèi)容
1)、工人是"社會人",而不是單純的“經(jīng)濟人"。
2)、企業(yè)中存在非正式的組織,應(yīng)賜予重視。
3)、工人的士氣或情感是打算生產(chǎn)效率的一個重要因素。
4)、企業(yè)管理人員必需具有處理人事管理的力量。
梅奧人際關(guān)系理論將組織視為一個包括個人,非正式群體,群體間關(guān)系和正式組織結(jié)構(gòu)的社會系
統(tǒng),從而進一步將管理爭論擴展到人際行為的新領(lǐng)域。在人際關(guān)系理論的推動下,越來越多的社會學(xué)
家,心理學(xué)家和人類學(xué)家樂觀參與管理理論的爭論。
3.一項有效的公司戰(zhàn)略的構(gòu)成要素
(1)經(jīng)營范圍。經(jīng)營范圍是指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的領(lǐng)域。它是企業(yè)所處的行業(yè),自己的產(chǎn)品和
市場等所涉及的生產(chǎn)經(jīng)營范圍,反映企業(yè)目前與其外部環(huán)境相互作用的程度,也反映企業(yè)方案與外部
環(huán)境發(fā)生作用的要求。
(2)資源配置。資源是企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的基礎(chǔ),包括實物資源、貨幣資源、人力資源、技術(shù)
專利、商標信譽等。資源配置是指企業(yè)過去和目前資源和技能配置所達到的水平和模式。資源配置的
好壞會極大地影響企業(yè)實現(xiàn)自己目標的程度。因此,資源配置又稱為企業(yè)的特殊力量。資源配置的目
的,是要通過適當(dāng)?shù)氖褂觅Y源,來形成特殊技能,以便更好地開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。反之,假如企業(yè)資
源配置不當(dāng),就會影響企業(yè)的經(jīng)營力量,影響企業(yè)的生產(chǎn)和進展。
(3)競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢是指企業(yè)通過其資源配置的模式與經(jīng)營范圍的決策,在市場上形成的與其
競爭對手不同的競爭地位。競爭優(yōu)勢既可以來自企業(yè)在產(chǎn)品和市場上的地位,也可以來自企業(yè)對特殊
資源的正確運用。一般來說,產(chǎn)品和市場的定位對于企業(yè)總體戰(zhàn)略來講相當(dāng)重要,而資源配置則為經(jīng)
營戰(zhàn)略起著特別重要的作用。
(4)協(xié)同作用。在制定戰(zhàn)略時,企業(yè)力求采用已有的設(shè)施、專利、生產(chǎn)技術(shù)、銷售網(wǎng)絡(luò)、商標等,
進行合理組合,以形成相互協(xié)同作用。即要實現(xiàn)各經(jīng)營單位1之間的優(yōu)勢互補,達到1+1N2的整體
效應(yīng)。即企業(yè)總體資源所帶來的總收益,要大于各部分資源收益之和。一般來講,企業(yè)的協(xié)同可分為
內(nèi)部協(xié)同和外部協(xié)同,內(nèi)部協(xié)同主要是指以下幾項:
①投資協(xié)同:即共同進行爭論開發(fā)、共同出資開發(fā)新領(lǐng)域等。
②共享資源:如共同采用人員與設(shè)施。
③銷售協(xié)同:共同采用現(xiàn)有銷售網(wǎng)絡(luò)。
④管理協(xié)同:共同采用先進管理方法和閱歷。
4.理解組織結(jié)構(gòu)的含義
組織結(jié)構(gòu),就是反映人、職位、任務(wù)以及它們之間的特定關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。
正確熟識組織結(jié)構(gòu)的含義,必需把握三方面的要素:
(1)組織結(jié)構(gòu)打算了組織中的正式報告關(guān)系;
(2)組織結(jié)構(gòu)明確了將個體組合成部門、部門再組合成整個組織的方式;
(3)組織結(jié)構(gòu)包含了確??绮块T的溝通、協(xié)作的制度設(shè)計。
5.合理設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的原則
1、任務(wù)目標原則:是指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計必需以企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標為依據(jù)和動身點,
并以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標為最終目的.這一原則是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計總的指導(dǎo)原則指明白企
業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的動身點和歸宿.
2、專業(yè)分工與協(xié)作原則:分工要適當(dāng),加強協(xié)調(diào)和協(xié)作.
3、指導(dǎo)統(tǒng)一原則:機構(gòu)設(shè)置應(yīng)保證行政命令和生產(chǎn)經(jīng)營指揮的集中統(tǒng)一,這是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計
的基本原則,也是社會化大生產(chǎn)提出的客觀要求.
4、有效管理幅度原則:管理幅度是指一名主管人員直接指揮的下級人員的人數(shù).有效管理幅度是
指主管人員直接指揮下級人員的恰當(dāng)數(shù)量.
5、責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則:是使企業(yè)中每個職位或崗位上的職責(zé)、職權(quán)、經(jīng)濟利益統(tǒng)一起來,形成責(zé)
權(quán)利相全都的關(guān)系.
6、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則:是指企業(yè)決策的集中化與分散化.集中化是指企業(yè)高層保留較多較
大的決策權(quán),中層和基層只有較少和較小的決策權(quán),分散化則相反,即企業(yè)高層只保留較少的重大決策權(quán),
而把較多和較大的決策權(quán)授予中層和基層.
7、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則:穩(wěn)定性是指組織反抗干擾,保持其正常運行規(guī)律的勵適應(yīng)性是
指組織調(diào)整運行方式,以保持對內(nèi)外環(huán)境變化的適應(yīng)力量.
8、精簡機構(gòu)的原則:是指部門、人員、管理層次能減則減,辦事程度和規(guī)章制度力求簡潔明白.
6.正確理解決策的含義
決策,指打算的策略或方法。是人們?yōu)楦鞣N大事出辦法、做打算的過程。它是一個簡單的思維操
作過程,是信息搜集、加工,最終作出推斷、得出結(jié)論的過程。
含義:決策是人們在政治、經(jīng)濟、技術(shù)和日常生活中普遍存在的一種行為;決策是管理中常常發(fā)
生的一種活動;決策是打算的意思,它是為了實現(xiàn)特定的目標,依據(jù)客觀的可能性,在占有肯定信息
和閱歷的基礎(chǔ)上,借助肯定的工具、技巧和方法,對影響目標實現(xiàn)的諸因素進行分析、計算和推斷選
優(yōu)后,對將來行動作出打算。
從心理學(xué)角度來看,決策是人們思維過程和意志行動過程相互結(jié)合的產(chǎn)物。沒有這兩種心理過
程的參與,無論何人也是作不出決策的。因而決策既是人們的一個心理活動過程,又是人們的行動
方案。
7.外部選聘管理人員的優(yōu)缺點
一、優(yōu)點:
(1)人員選擇范圍廣泛。從外部找到的人員比內(nèi)部聘請多得多,不論是從技術(shù)、力量和數(shù)量方面
講都有很大的選擇空間。
(2)外部聘請有利于帶來新思想和新方法。外部聘請來的員工會給組織帶來"新奇的空氣",會
把新的技能和想法帶進組織。這些新思想、新觀念、新技術(shù)、新方法、新價值觀、新的外部關(guān)系,使
得企業(yè)布滿活力與生氣,能關(guān)心企業(yè)用新的方法解決始終困擾組織的問題。這對于需要創(chuàng)新的企業(yè)來
說就更為關(guān)鍵。在高校里,教職工系統(tǒng)通常是采納外部聘請的方法,由于學(xué)術(shù)爭論需要新的思想和方
法,獲得博士學(xué)位的人很少在授予他學(xué)位的學(xué)校就職。
(3)大大節(jié)省了培訓(xùn)費用。從外部獲得有嫻熟技術(shù)的工人和有管理才能的人往往要比內(nèi)部培訓(xùn)削
減培訓(xùn)成本,特殊是在組織急需這類人才時尤為重要。這種直接的"拿來主義",不僅節(jié)省了培訓(xùn)經(jīng)費
和時間,還節(jié)省了獲得實踐閱歷所交的"學(xué)費"。
二、缺點:
(1)外部聘請選錯人的風(fēng)險比較大。這是由于外部聘請在吸引、聯(lián)系和評價員工方面比較困難。
(2)需要更長的培訓(xùn)和適應(yīng)階段。即使是一項對組織來說很簡潔的工作,員工也需要對組織的人
員、程序、政策和組織的特征加以熟識,而這是需要時間的。
(3)內(nèi)部員工可能感到自己被忽視。外部的聘請會影響組織內(nèi)部那些認為自己可以勝任空缺職位
員工的士氣。
(4)外部聘請可能費時費勁。與內(nèi)部聘請相比,無論是引進高層人才還是中低層人才,都需要相
當(dāng)高的聘請費用,包括聘請人員的費用、廣告費、測試費、專家顧問費等。來自外部的員工通常需要
比較長的時間去了解組織及其產(chǎn)品和服務(wù)、同事以及客戶,完成這個社會化的過程。雖然候選人可能
具備精彩的技能、培訓(xùn)經(jīng)受或閱歷,并且在其他組織中也干得比較勝利,但是這些因素并不能保證其
在新組織中得到同樣的勝利或有力量適應(yīng)新組織的文化。
8.內(nèi)部提升管理人員的優(yōu)缺點
優(yōu)點
1.內(nèi)部人員熟識工作環(huán)境。無論是人際關(guān)系還是工作嫻熟程度都是最好的,提升后可以快速的
頭投入到工作中去,使有的管理時間成本最少。
2.節(jié)省單位的用人成本。一般內(nèi)部人員提升的工資都要較外聘人員要低一些。假如多人提升,
并且涉及到較高的崗位,將會給單位節(jié)省下一大筆工資方面的投入。
3.內(nèi)部人部提升后忠誠感強。內(nèi)部人員經(jīng)過單位同事的推舉,領(lǐng)導(dǎo)的選拔,最終內(nèi)部提升的過
程本身就是人的一個自我認同的過程,在這個過程中內(nèi)部提升人員感覺到了同事的敬重和領(lǐng)導(dǎo)的認
可。這無疑是對他個人的重大鼓舞。今后工作中將更加懇切,并且對單位的依附感也會更強,責(zé)任心
也會更強。
缺點
1.內(nèi)部提升人員的可能創(chuàng)新性不足。由于是內(nèi)部提升,本人已經(jīng)長期工作中現(xiàn)有的工作環(huán)境
中,已經(jīng)適應(yīng)了當(dāng)天的工作狀態(tài)。難免看問題的深度到廣度不夠,不能跳出眼前的圈子更好地看外面
的新學(xué)問。從而導(dǎo)致個人創(chuàng)新不強,管理部門比較僵化守舊。
2.內(nèi)部提升人員可能存在一些裙帶關(guān)系,從面影響重大的內(nèi)部決策。由其在較大公司,這種現(xiàn)
象是時有發(fā)生的。內(nèi)部提升人員和新老領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生盤根錯節(jié)的關(guān)系從而為了各自團體的利益影響公司的
方針政策。
9.領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源
法定性權(quán)力、獎賞性性權(quán)力、強制性權(quán)力、專家性權(quán)力、參照性權(quán)力
10.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的個人素養(yǎng)
、處事冷靜,但不優(yōu)柔寡斷:
優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者都具有處事冷靜的特點,擅長考慮事情的多個方面或問題涉及的各利害關(guān)系方,不易
沖動行事。優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者雖然處事冷靜,但并不優(yōu)柔寡斷,往往會在周密思索后堅決作出打算或清晰地
闡明自己的觀點。具有這種特征的領(lǐng)導(dǎo)者往往能使事情或問題得到比較妥當(dāng)?shù)奶幚?,同時又有利于形
成良好的人際關(guān)系。
2、做事認真,但不事事求"完善":
優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者做事特別認真認真,但他們同時也特別懂得什么事情需要追求"完善"(盡善盡美),什
么事情"差不多就行"(達到基本標準)。具有這種特征的領(lǐng)導(dǎo)者往往能把事情"做對",并且能比一般
人更簡潔制造出價值。
3、關(guān)注細節(jié),但不拘泥于小節(jié):
優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者擅長關(guān)注事情的細節(jié),擅長留意觀看身邊的人和事。擅長抓住問題的要害,擅長將問
題"扼殺"在萌芽狀態(tài)。優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者雖然擅長關(guān)注細節(jié),但不會過分拘泥于小節(jié),不會在意別人的一
點小過錯或小過失。具有這種特征的領(lǐng)導(dǎo)者往往能大幅度削減"問題"的發(fā)生,日常管理工作也會井
然有序。
4、協(xié)商支配工作,絕少發(fā)號施令:
領(lǐng)導(dǎo)者不是發(fā)號施令的"監(jiān)工"。一個能讓下屬主動"追隨"的管理者,依靠的是他(她)的個人魅
力和領(lǐng)導(dǎo)力,而不是他(她)手中的“權(quán)利二優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者絕少對下屬發(fā)號施令,往往采納和下屬商議的
方式布置和支配工作。具有這種特征的領(lǐng)導(dǎo)者往能讓下屬真正"心甘情愿”地完成好被支配的任務(wù),
這樣的領(lǐng)導(dǎo)者也往往能營造出和諧團結(jié)的團隊氛圍。
5、關(guān)愛下屬,懂得惜才愛才:
優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者擅長敬重和關(guān)愛下屬彳主往視同事如"兄弟",懂得怎樣去珍惜和愛惜與自己朝夕相處、
共同拼搏的“戰(zhàn)友"。具有這樣特征的領(lǐng)導(dǎo)者往往會讓下屬有一種"如家"的感覺,無形中也讓大家更
樂觀、更主動、更無怨無悔地付出。
6、對人寬容,甘于忍讓:
優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者胸懷寬廣,對人寬容、甘于忍讓,擅長將心比心,擅長考慮別人的難處和利益,擅長
”挖起荊棘并種下玫瑰"。具有這種特征的領(lǐng)導(dǎo)者往往易于形成良好的人際關(guān)系,并往往能在需要時,
得到別人最真誠的支持和關(guān)心。
7、嚴以律己,以行動服人:
優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者不會讓自己獨立于各種規(guī)章制度之外,他們往往身體力行、為人表率,用自己的實際
行動來影響和帶動身邊的人。具有這種特征的領(lǐng)導(dǎo)者往往"其身正,不令而行"。
8、為人正直,表里如一:
優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者為人正直、表里如一。他們往往對人一視同仁、處事公正公正。沒有暗箱操作;也不會
當(dāng)面“抹蜜餞",背后"捅刀子"。具有這種特征的領(lǐng)導(dǎo)者往往使人有“平安感"并能得到別人充分的
信任。
9、虛心謹慎,擅長學(xué)習(xí):
優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者不會把自己已有的學(xué)問和技能作為領(lǐng)導(dǎo)的資本。他們往往虛心謹慎,樂于向自己的上
司、同事和下屬等學(xué)習(xí)。具有這種特征的領(lǐng)導(dǎo)者往往具有比較強的力量并且能夠使自己的力量得到持
續(xù)的提高。
10、不滿足于現(xiàn)狀,但不脫離現(xiàn)實:
優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者不滿足于當(dāng)前的業(yè)績,都有比較高遠的目標和追求。不滿足于現(xiàn)狀,但決不會脫離現(xiàn)
實,總是一步一個腳印為更高更遠的目標而奮斗。特別清晰自己的將來會是怎樣,而怎樣才是自己想
象中的將來。
11.領(lǐng)導(dǎo)者用人的藝術(shù)
(1)知人善任的藝術(shù)。也就是用人用其德才,不受名望、年齡、資格、關(guān)系親疏的局限。同時
要用人琳,避人所短。
(2)量才適用的藝術(shù)。要關(guān)心職工找到自己最佳的工作位置。
(3)用人不疑的藝術(shù)。對委以重任的員工,應(yīng)放手使用,合理授權(quán),使他能夠全面擔(dān)負起責(zé)
任。
12.激勵的含義和方法
激勵的原始含義是引發(fā)和推動。在組織行為學(xué)中,激勵指組織中有知覺的決策制定過程和機制形
成過程,在這個過程中會產(chǎn)生、激發(fā)、指導(dǎo)和維持針對組織目標的行為。人的基本行為模型涉及需
要、動機、行為和目標四個要素。人作為個體,其行為總是指向特定的目標,而行為本身則是受動機
支配的;動機又是由人的需要引起,因而個體的需要是激勵的動身點。激勵的本質(zhì)是通過對人性的理
解和把握,以及誘導(dǎo)組織成員的需求和動機,來轉(zhuǎn)變?nèi)说男袨榉绞剑{(diào)動人的樂觀性,從而達到組織
的目標。
激勵運用于企業(yè)管理,則是指制造滿足企業(yè)員工各種需要的條件,激發(fā)員工的動機,促使員工產(chǎn)
生實現(xiàn)企業(yè)目標的特定行為的過程。班組管理中的激勵過程同樣如此,只不過此時激勵指向的目標應(yīng)
轉(zhuǎn)換為班組目標。需要留意的是,從企業(yè)班組管理的層面看,激勵更顯示出其組織內(nèi)部性方面的特
征,即著重強調(diào)班組成員的個人成果或利益,諸如滿足感、滿足度、力量、自尊和成就等。
13.有效的現(xiàn)場掌握的必備條件
1、較高素養(yǎng)的管理人員。在現(xiàn)場掌握中,管理者沒有足夠的時間對問題進行深化細致的思索,
也很少有機會和他人一起分析爭論,常常依靠自身的學(xué)問,力量和閱歷,甚至是"直覺",準時發(fā)覺
并解決問題,需要管理人員具有較高的素養(yǎng)。
2、下屬人員的樂觀參與?,F(xiàn)場發(fā)生的問題常常是程序化的,多數(shù)操作性較強,留意問題的細枝
末節(jié)。管理者在依據(jù)方案對下屬實施掌握過程中,必需多聽取下屬人員尤其是一線人員的意見和建
議。
3、適當(dāng)?shù)氖跈?quán)。在現(xiàn)場掌握過程中,管理人員必需準時發(fā)覺問題、解決問題,不應(yīng)也不能事事
都向上級請示,以免造成工作中斷和貽誤戰(zhàn)機。所以,擔(dān)負現(xiàn)場掌握責(zé)任的管理人員應(yīng)擁有相應(yīng)的職
權(quán)。
14.方案工作及其性質(zhì)
目的性。首位性。普遍性。效率性。創(chuàng)新性。目的性。
方案工作的性質(zhì)可以概括為五個主要方面,即目的性、首位性、普遍性、效率性和創(chuàng)新性。
1、目的性
每一個方案及其派生方案都是旨在促使企業(yè)或各類組的總目標和肯定時期目標的實現(xiàn)。方案工作
是最明白地顯示出管理的基本特征的主要職能活動。
2、首位性
方案工作相對于其他管理職能處于首位。把方案工作在首位的緣由,不僅由于從管理過程的角度
來看,方案工作先于其他管理能,而且由于在某些場合,方案工作是付諸實施的唯一管理職能。
3、普遍性
雖然方案工作的特點和范圍隨各級主管人員職權(quán)的不而不同,但它卻是各級主管人員的一個共同
職能。全部的主管人員,無論總經(jīng)理還是班組長都要從事方案工作。
4、效率性
方案工作的任務(wù),不僅是要確保實現(xiàn)目標,而且是要眾多方案中選擇最優(yōu)的資源配置方案,以求
得合理采用資源和提高效率。
5、制造性
方案工作總是針對需要解決的新問題和可能發(fā)生的新變化、新機會而作出的打算的,因而它是一
個制造性的管理過程。方案有點類似于一項產(chǎn)品或一項工程的設(shè)計,它是對管理活動的設(shè)計。
方案工作有廣義和狹義之分。廣義的方案工作,是指包括制定方案、執(zhí)行方案和檢查方案執(zhí)行狀
況三個環(huán)節(jié)在內(nèi)的工作過程。狹義的方案工作,主要是指制定方案。
15.掌握工作的原則
1.經(jīng)濟原則:經(jīng)濟原則是指因推行成本掌握而發(fā)生的成本,不應(yīng)超過因缺少掌握而丟失的收益。經(jīng)
濟原則要求成本掌握能起到降低成本、訂正偏差的作用,具有有用性。
a.經(jīng)濟原則要求在成本掌握中貫徹"例外管理"原則。對正常成本費用支出可以從簡掌握,而特別
關(guān)注各種例外狀況。
b.經(jīng)濟原則還要求貫徹重要性原則。應(yīng)把留意力集中于重要事項,對成本微小尾數(shù)、數(shù)額很小的
費用和無關(guān)大局的事項可以從略。經(jīng)濟原則還要求成本掌握系統(tǒng)具有敏捷性。
2.因地制宜原則:因地制宜原則是指成本掌握系統(tǒng)必需個別設(shè)計,適合特定企業(yè)、部門、崗位和成
本項目的實際狀況,不行照搬別人的做法。
3.全員參與原則:企業(yè)的任何人、任何事到處都與成本有關(guān),成本掌握是全體員工的共同任務(wù),只有
通過全體員工協(xié)
調(diào)全都的努力才能完成。
4.領(lǐng)導(dǎo)推動原則:成本管控涉及全體員工,且并不是一件令人歡迎的事情,因此必需由最高當(dāng)局來推
動。
降低成本的原則
以顧客為中心、系統(tǒng)分析成本發(fā)生的全過程、主要目標是降低單位成本、要靠自身的力氣降低成
本、要持續(xù)地降低成本。
1.全面性原則:成本涉及到企業(yè)運作的方方面面,因此成本管控要進行全過程的掌握,系統(tǒng)分析
成本發(fā)生的全過程(從研發(fā)到售后全價值鏈)
a.降低成本不僅指降低生產(chǎn)成本,還包括企業(yè)其他作業(yè)的成本。
b.降低成本不僅指降低生產(chǎn)和其他作業(yè)成本,還包括管理費用和財務(wù)費用的降低。
c.降低成本不僅指降低企業(yè)本身的成本,還要考慮供應(yīng)商的成本和客戶的成本。
2.在保證產(chǎn)品市場核心競爭力的前提下降低產(chǎn)品單位成本:統(tǒng)一規(guī)劃產(chǎn)品的交付時間、質(zhì)量和成
本,同時做到更快、更好和更廉價,要在無損于產(chǎn)品質(zhì)量的條件下降低產(chǎn)品的單位成本。
3.分級歸口管理原則靠自身的力氣降低成本:成本掌握不是財務(wù)一個部門的事,應(yīng)依據(jù)目標方案
層層分解到各個責(zé)任中心,依據(jù)成本掌握指標分級歸口管理。掌握范圍越小,責(zé)任就越明確,效果就
越好。
4.責(zé)權(quán)利結(jié)合原則保證持續(xù)地降低成本:責(zé)任要明確,才能落實目標,有責(zé)任就要有權(quán)力,沒權(quán)力
就沒法掌握。還要有嘉獎,才能調(diào)動樂觀性得以持續(xù)保持和創(chuàng)新更低。
5利益關(guān)系原則:先我國、企業(yè)、個人的利益關(guān)系。當(dāng)企業(yè)的眼前利益與長遠利益發(fā)生沖突,應(yīng)以
長遠利益為重。
成本管理過程中:成本預(yù)算、成本掌握、成本降低,總是相輔相成分不開的,所以說法許多,各
人的理解不同,其實分與不分都不重要,關(guān)鍵不在于理論的說法,而在于怎么用
16.合理的領(lǐng)導(dǎo)班子結(jié)構(gòu)應(yīng)符合的要求
首先在黨政正職的選拔方面,《規(guī)劃綱要》強調(diào)了選拔的領(lǐng)導(dǎo)既要懂黨務(wù)又要懂經(jīng)濟社會的進展。
領(lǐng)導(dǎo)懂黨務(wù),可以加強黨對自身的管理,抓好黨建工作。同時,懂得經(jīng)濟社會進展規(guī)律,有利于領(lǐng)導(dǎo)
按規(guī)律行事,制定科學(xué)的進展戰(zhàn)略。
二是在領(lǐng)導(dǎo)班子年齡結(jié)構(gòu)方面,突出了堅持老中青相結(jié)合的梯次配備的要求。老中青相結(jié)合梯次
配備,既可以發(fā)揮老干部實踐閱歷豐富的優(yōu)勢,又可以汲取年輕干部的新思維和新想法,調(diào)動了各方
的樂觀性,也使決策更加科學(xué)全面。
三是在領(lǐng)導(dǎo)班子學(xué)問專業(yè)經(jīng)受結(jié)構(gòu)方面,要求領(lǐng)導(dǎo)干部既要有精湛的專業(yè)學(xué)問,又要有豐富的實
踐閱歷。科學(xué)的理論學(xué)問可以正確指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)干部的實踐,使其少走彎路,做出正確打算。而實踐出真
知,豐富的實踐閱歷也能修正完善領(lǐng)導(dǎo)在進展工作中的熟識,使其擁有更銳利的思想武器。此外,選
人的范圍進一步擴大。從不同領(lǐng)域單位選拔出的干部各有所長,在日常工作中可以優(yōu)勢互補,體現(xiàn)了
“五湖四海"。
四是在配備女干部、少數(shù)民族干部和非中共黨員干部方面,既依據(jù)有關(guān)規(guī)定配備,又不降格以求。
這一措施充分體現(xiàn)民主集中原則,能代表更多群體的利益。不降格以求,保證了領(lǐng)導(dǎo)干部的優(yōu)質(zhì)性,
使領(lǐng)導(dǎo)班子雖人員精簡,但人人給力。
科學(xué)合理搭配領(lǐng)導(dǎo)班子,要充分綜合考慮年齡,性別,專業(yè),經(jīng)受等因素,將領(lǐng)導(dǎo)干部合理搭配,
形成科學(xué)的組成結(jié)構(gòu),這樣才能集中來自不同領(lǐng)域的人才的才智,統(tǒng)籌來自黨內(nèi)外,老中青,各民族
的力氣,使領(lǐng)導(dǎo)班子的領(lǐng)導(dǎo)更加強勁有力。
17.目標管理的實施過程。
目標管理重視結(jié)果,強調(diào)自主,自治和自覺。并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管,相反由于形成了目標
體系,一環(huán)失誤,就會牽動全局。
因此領(lǐng)導(dǎo)在目標實施過程中的管理是不行缺少的。首先進行定期檢查,采用雙方常常接觸的機會
和信息反饋渠道自然地進行。
其次要向下級通報進度,便于相互協(xié)調(diào);再次要關(guān)心下級解決工作中消失的困難問題,當(dāng)消失意
外、不行測大事嚴峻影響組織目標實現(xiàn)時,也可以通過肯定的手續(xù),修改原定的目標。
我們說的目標管理培訓(xùn),除了個人目標管理之外,還應(yīng)了解團隊目標管理法。這個指的是以團隊
為基礎(chǔ)進行目標管理的方法。即先設(shè)定一個組織的整體目標,再設(shè)定每一個團隊的目標,針對團隊的
目標,員工和主管及同事一起確定其個人的目標。
這種方法的優(yōu)點是可以讓員工更多地參與目標設(shè)定的過程,可以加強團隊內(nèi)部的關(guān)系和主管與下
屬的關(guān)系。但實行團隊目標管理法需要整體領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、氣氛、組織文化的協(xié)作,在高度信任的、樂觀
參與的、支持的領(lǐng)導(dǎo)方式下,以及開放的,合作的環(huán)境下匕徽適合。
18.需要層次理論的主要內(nèi)容
1、生理需求應(yīng)用
生理需求(Physiologicalneeds),也稱級別最低、最具優(yōu)勢的需求,如:食物、水、空氣、性
欲、健康。
2、平安需求應(yīng)用
平安需求(Safetyneeds),同樣屬于低級別的需求,其中包括對人身平安、生活穩(wěn)定以及免遭苦
痛、威逼或疾病等。
3、社交需求應(yīng)用
社交需求(Loveandbelongingneeds),屬于較高層次的需求,如:對友情、愛情以及隸屬關(guān)
系的需求。
4、敬重需求應(yīng)用
敬重需求(Esteemneeds),屬于較高層次的需求,如:成就、名聲、地位和晉升機會等。敬重
需求既包括對成就或自我價值的個人感覺,也包括他人對自己的認可與敬重。
5、自我實現(xiàn)需求應(yīng)用
自我實現(xiàn)需求(Self-actualization),是最高層次的需求,包括針對于真善美至高人生境界獲得的
需求,因此前面四項需求都能滿足,最高層次的需求方能相繼產(chǎn)生,是一種衍生性需求,如:自我實
現(xiàn),發(fā)揮潛能等。
6、超自我實現(xiàn)應(yīng)用
超自我實現(xiàn)(OverActualization)是馬斯洛在晚期時,所提出的一個理論。這是當(dāng)一個人的心理
狀態(tài)充分的滿足了自我實現(xiàn)的需
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