公司培訓體系建設之母嬰健康公司

母嬰健康管理有限責任公司

培訓體系

--目錄---

一、公司培訓體系................................................................3

（-）培訓體系概述..........................................................3

（二）人力資源管理架構......................................................4

（三）培訓需求分析..........................................................6

（四）培訓計劃制定.........................................................12

（五）培訓的實施與管理.....................................................15

（六）培訓效果評估.........................................................17

二、公司職位層級管理規(guī)定.......................................................18

（-）職位層級概述.........................................................18

（二）定義..................................................................18

（三）職位層級劃分........................................................19

（四）職位層級的確定......................................................20

（五）職位層級轉(zhuǎn)...........................................................21

（六）職位層級與勞動合同年限規(guī)定..........................................21

三、公司職業(yè)生涯通道...........................................................21

（-）職業(yè)生涯管理發(fā)展圖...................................................21

（~）員工職業(yè)生涯設計——護理師職業(yè)生涯規(guī)劃..............................23

（三）組織職業(yè)生涯通道.....................................................35

四、員工任職資格體系...........................................................44

（一）金豆子任職資格等級的標準............................................44

（二）資格等級的認證.......................................................51

一、公司培訓體系

(-)培訓體系概述

1.培訓的目的

根本目的在于實現(xiàn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展。具體表現(xiàn)為：

(1)提高員工素質(zhì)，促進員工發(fā)展。

(2)改善績效。通過培訓，從彌補各部門層級員工知識不足、提供職務發(fā)展能力、提

供觀念變革的動力、保證有效工作的手段等方面改善員工和組織績效。

(3)進行人才儲備

>人員知識、技能結構的優(yōu)化。

>后備人才及戰(zhàn)略人才培養(yǎng)。

(4)企業(yè)文化的培育

2.培訓的原則

(1)系統(tǒng)性原則

全員性：培訓對象包括高管、中基層管理者和普通員工在內(nèi)的所有員工。

全程性：針對員工在職業(yè)生涯不同發(fā)展階段提供不同的培訓內(nèi)容。

全方位：包括公司發(fā)展目標、企業(yè)文化、個人發(fā)展需求等在內(nèi)的各類培訓。

(2)針對性原則

行業(yè)特點：結合本公司作為母嬰管理行業(yè)的基本特點與定位。

企業(yè)階段：結合本公司初創(chuàng)期特點。

培訓對象：針對本公司不同的培訓對象提供相對應的培訓。

(3)實效性原則

導向性：培訓應能為企業(yè)的業(yè)績提升和目標實現(xiàn)提供實際支持。

實踐性：提高培訓的可操作、可執(zhí)行性，滿足實際工作的需要。

參與性：強調(diào)員工的參與，使員工在培訓中體會理論的內(nèi)涵和實質(zhì)。

3.適用范圍

金豆子母嬰健康管理有限責任公司所有員工。

4.權責分配

(1)部門經(jīng)理：負責本部門教育方案的核準，批準本部門年度培訓計劃，核定部門負

責人的崗位工作人員任職要求。

(2)人事部門：公司內(nèi)訓練地點安排、資料管理，公司外訓的安排，訓練執(zhí)行及記錄。

>負責編制各部門負責人的崗位工作人員任職要求

>負責批準各部門員工的崗位工作人員任職要求

>負責季度、年度《培訓計劃》的制定及監(jiān)督實施

>負責上崗基礎教育

>負責組織對培訓效果進行評估

>負責《員工檔案》的管理

3.各部門

>編制本部門員工崗位工作人員任職要求

>負責本部門員工的崗位技能培訓

>應工作需要提出培訓申請

>培訓組織結構及其運作流程

(-)人力資源管理架構

1.人力資源規(guī)劃

員_____

2.培訓管理運作流程

(1)運作流程

--------------------------->需求信息

需

I求

需求分析分

析

否定需求確認培訓

III

培

培

培

培

培

培

培

訓

訓

訓

訓

訓

訓

訓

時

方

教

費

對

地

課

計

間

式

師

用

象

點

程

劃

制

定

「

內(nèi)培并選定教師外派

選擇培訓項目負責人

I

培訓實施培

訓

實

I施

培訓考核

I

獎懲

培

培訓教師考評效果評估培訓組織管理考評訓

評

估

培訓資料歸檔

流程反映培訓組織結構中各部門的職能及運作程序，企業(yè)的培訓工作主要來自于組織戰(zhàn)

略目標及各部門員工的培訓需求。

各項培訓計劃的審批都應嚴格遵循上述流程，以控制住不切實際的培訓計劃的實施，各

部門內(nèi)部的培訓工作總結、評估都應按時反饋給人力資源部，以做好培訓工作的備案管理。

人力資源部負責提供各項培訓所需的技術支持服務，并按期向公司組織管理層匯報企業(yè)

培訓工作的開展情況，組織管理層對企業(yè)整個培訓工作適時予以監(jiān)督、指導。

(2)組織分工

需求分析培訓計劃培訓實施培訓評估

公司共同分析與公司整體決定公司中長期在工作安排中預留指導培訓評估，并

高層戰(zhàn)略發(fā)展相關的培訓和年度培訓方針，培訓空間。提出改進建議。

需求。批準培訓計?劃。

人力組織進行企業(yè)整體培負責制定公司的負責培訓準備和實對培訓的結果進

資源訓需求分析；中長期培訓計劃施的過程監(jiān)控；行檢查、評估并做

部協(xié)助各部門進行培訓及企業(yè)培訓預算；各部門專業(yè)培訓的出報告。

需求分析，匯總各部負責具體培訓課協(xié)調(diào)和指導。

門的培訓需求。程的設計和規(guī)劃。

相關了解、掌握本部門員負責制定本部門組織開展本部門的對員工培訓的結

部門工的培訓需求并進行的培訓計劃及培培訓活動。果進行檢查、評估

分析整理；訓預算。并做出報告。

將部門培訓需求匯總

至人力資源部。

員工分析個人培訓需求，知曉公司和部門參與培訓前評估；

填寫“員工培訓需求培訓計劃。按照需求分析結果

表”參加相關培訓協(xié)助

開展培訓后評估

(三)培訓需求分析

員工個人

2.需求分析主要內(nèi)容

從組織、工作和員工三個角度分析培訓需求:

戰(zhàn)略分析一人才儲訓

組

織人力資源計劃分析人才需求計劃

層

面年度目標―年度培訓的依據(jù)

關鍵事件分析—確定行為因素影響

工

作

職位分析一差距解決辦法

層

面

現(xiàn)存問題分析一問題解決辦法

績效考核一績效結果的應用

員

工

職業(yè)發(fā)展前瞻性需求一突出重點培養(yǎng)

層

面

員工職業(yè)生涯規(guī)劃一職業(yè)發(fā)展

(1)組織層面分析

根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和年度目標，收集有關培訓需求信息，進行分析整理，以確定培訓

需求，保證培訓計劃符合公司的整體戰(zhàn)略和年度目標要求。通過組織分析得到的培訓需求主

要有：實現(xiàn)年度目標的培訓和實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃目標的人才儲備的培訓等。

>需求分析

企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標：

定位于酒店式母嬰護理機構，公司處于初步發(fā)展階段，缺少擁有熟練技能的員工隊伍。

人力資源發(fā)展規(guī)劃：

公司的人力資源主要采取循序漸進的策略，需要分析內(nèi)外部人力資源供給，分析余缺，

建立公司的績效考核和培訓體系，以提高員工的服務質(zhì)量和水平;制定規(guī)范的人員需求計劃,

以確保公司的用人需求；

>對核心能力的需求

能力類別定義出來的定義方法公司現(xiàn)況的總體能力情況

能力數(shù)目

核心價值5人事部與公司高層探討，借鑒弱，公司處于發(fā)展階段，

行業(yè)及其他公司優(yōu)秀經(jīng)驗尚未形成濃厚的企業(yè)核心

價值與文化

領導能力9人事部與公司高層探討，借鑒中，公司中級管理干部培

行業(yè)及其他公司優(yōu)秀經(jīng)驗訓已啟動，已擁有強大的

外聘專家團。

通用專11選取資料庫參考資料及行業(yè)優(yōu)弱，無清晰規(guī)劃

業(yè)技能秀經(jīng)驗進行客戶化設計。

母嬰護29由專家團制定初稿，結合資料強，但在專職能力上需進

理專業(yè)庫參考資料及行業(yè)優(yōu)秀經(jīng)驗，一步提升

技能并由首席專家進行審核。

專業(yè)其他專36選取資料庫參考資料及行業(yè)優(yōu)中，公司組織部門較為簡

技能業(yè)技能秀經(jīng)驗進行客戶化設計。單，組織分工需進一步明

確。在管家部特色技能的

培養(yǎng)上需進一步系統(tǒng)化。

制定專業(yè)技術能力舉例：（母嬰護理專業(yè)技能）

第1級（一般技術的）：具備基本的護理理論知識，具備上崗證書，能進行基本的護理操

作。

第3級（有技術的）：有熟練的操作技能，能獨立處理稍復雜的技術問題，處理客戶關系,

解答客戶疑難。

第5級（有經(jīng)驗的/專業(yè)的）：能處理較高難度的技術問題，具有專業(yè)的管理水平（相當

于當前本部專職的專業(yè)管理平均水平）

第7級（行業(yè)先進的）：行業(yè)先進的專業(yè)管理水平，能對公司護理部員工提供專業(yè)的技術

指導，具備專家團崗位基本的技術能力。（相當于當前本部專職平均水平在13年后希望達到

的發(fā)展水平）

第9級（行業(yè)領先的）：行業(yè)發(fā)展的最高水平（相當于當前本部專職平均水平在5年以后

的專業(yè)發(fā)展水平）

一般技術：1有技術的：3專業(yè)的：5行業(yè)先進：7行業(yè)領先：9

行業(yè)水平

組織能力獲取方式：

內(nèi)部獲取：內(nèi)部培養(yǎng)、培訓

外部獲?。和獠空衅?/p>

(2)工作層面分析

根據(jù)職務描述及崗位設置情況進行分析，分析現(xiàn)有人員的資格是否與職位的要求相匹

配，從而確定培訓需求；其次，分析目前存在問題的原因，在可能的解決方案中尋找培訓信

息；第三，對關鍵事件進行分析，探討改善行為面的途徑，收集培訓信息。

＞職位能力素質(zhì)差異分析模型

專業(yè)技能崗：各個在專業(yè)技能上有較高要求的崗位,相對而言，這些崗位在領導能力上

的要求稍低。

首席專家

*

專家團

zlH

高級護理甲X;-

本部專螂工1^1

2i:手

專業(yè)技能

領導能力*

通用技能

管理崗：要求有較高的領導能力，同時對各個相關的專業(yè)技能有一定的了解。

總經(jīng)理

通用技能

(3)員工層面分析

對現(xiàn)有的人員素質(zhì)、能力結構等要素進行分析，從績效考核的結果和員工職業(yè)生涯規(guī)劃

以及公司未來對人才的需求等方面，收集有關培訓需求的信息，進行分析整理，確立改善績

效的培訓計劃、員工的職業(yè)生涯培養(yǎng)計劃和公司發(fā)展的前瞻性需求培訓計劃。

3.培訓需求的信息收集

(1)公司的文檔資料收集

>公司五年戰(zhàn)略規(guī)劃；

>公司年度計劃；

>公司組織機構、崗位設置、《職務說明書》等資料；

>《員工職業(yè)生涯規(guī)劃書》；

>《績效考核》資料；

>公司各部門的工作總結和工作計劃；

>人員招聘的有關資料；

>員工行為評估的備存資料；

>人員職位變動信息等。

(2)培訓需求調(diào)研收集

>問卷法

?列舉所有想要了解的事項；

?將列出的事項轉(zhuǎn)化為問題；

?設計培訓需求調(diào)研問卷，盡可能將問卷設計的簡單易答；

?對問卷進行編輯，并最終成文；

?進行試答，檢查存在問題，并加以修改；

?將修改好的問卷分發(fā)給事先確定好的調(diào)查對象；

?按規(guī)定的時間收回問卷，并對問卷的結果進行分析。

>訪談法

培訓組織者有目的的對有關員工進行訪談，以收集培訓信息。訪談的形式可以是正式的,

也可以是非正式的。訪談一般分為兩種：個人訪談和集體訪談。

?培訓組織者確定訪談內(nèi)容；

?準備好訪談提綱；

?確定訪談對象及人數(shù)；

?實施訪談，注意訪談氣氛和過程的控制；

?整理并分析訪談結果。

(3)關鍵事件分析

通過對關鍵事件的描述，分析有關行為因素，尋找改善辦法，收集培訓信息。

(4)職業(yè)發(fā)展前瞻性需求分析

隨著公司的發(fā)展和員工的不斷進步，即使員工目前的工作績效是令人滿意的，但工作異

動、職位的晉升及工作內(nèi)容的變化也會產(chǎn)生新的培訓需求。

4.培訓需求分析與確認

對收集到的有關培訓需求信息要進行科學的分析、甄選，根據(jù)組織發(fā)展的需要確認真正

的培訓需求。同時對培訓需求進行分類，確立先后順序、輕重緩急(區(qū)別目前需求和未來需

求)。為培訓計劃的制定，奠定良好的基礎。

5.培訓需求糾偏

在培訓執(zhí)行過程中，要根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境變化，根據(jù)工作及職位發(fā)展的需要和人員變動

的實際情況等等因素對培訓需求進行糾偏，不斷補充培訓內(nèi)容，完善培訓方式，使培訓工作

始終圍繞組織和員工發(fā)展的共同需要進行。

（四）培訓計劃制定

在確認培訓需求的基礎上，根據(jù)“優(yōu)先順序、輕重緩急”的時間管理理念，對組織培訓

資源的有效配置。

1.培訓計劃制定流程

培訓管理者.初步計劃

計劃實施者地L計劃完善

2.培訓內(nèi)容的設計

（1）培訓方法分類

（2）培訓內(nèi)容設計

為保證培訓工作的針對性、實用性和有效性，根據(jù)專業(yè)、部門、職務類別的不同，設計

相應的培訓內(nèi)容。

A培訓能力大類

能力大類能力類型培訓方式

理論知識基礎知識理論知識教育

新的知識或技術小組討論

復雜、抽象的知識案例研究

工作技能復雜、抽象的工作技能小組討論

抽象的工作技能、很難完全復制實際工案例研究

作環(huán)境

由多個崗位協(xié)同完成的工作技能，復雜角色扮演

實際工作環(huán)境

由單個崗位完成的工作技能，復雜實際情景模擬

工作環(huán)境和數(shù)據(jù)

繁瑣具體，需要時間積累的工作技能個人指導

由單個崗位完成的實踐操作工作技能實踐演示

業(yè)務流程業(yè)務流程手冊

個人素質(zhì)核心價值、領導能力個人指導

A通用級別能力培訓模塊

能力級別培訓模塊培訓對象培訓方式培訓地點/媒質(zhì)教員

理論知識文字材料/多媒體自學7公司內(nèi)

教育電子材料/課堂部領導或管理

核心價值培訓者

模塊（企業(yè)發(fā)小組討論課堂公司內(nèi)部領導

展、企業(yè)文化、或管理者

規(guī)章制度、組織實習生、案例研究課堂公司內(nèi)部領導

通用級別結構及部門職新進員工或管理者

能）；培訓1角色扮演課堂公司內(nèi)部領導

公司主要業(yè)務、或管理者

銷售概況；個人指導工作現(xiàn)場公司內(nèi)部直接

上級領導

＞領導能力培訓模塊

能力級培訓模塊培訓對培訓方式培訓地點/教員

別象媒質(zhì)

9高級領導能在職中小組討論課堂公司內(nèi)部領導或管理者

力高層管案例研究課堂公司內(nèi)部領導或管理者

5-7中級領導能理崗位理論知識教育課堂公司內(nèi)部領導或管理者

力員工及小組討論課堂公司內(nèi)部領導或管理者

中高層案例研究課堂公司內(nèi)部直接上級領導

1-3初級領導能崗位預理論知識教育多媒體電子自學/公司內(nèi)部領導或

力繼位員材料/課堂管理者

工案例研究課堂公司內(nèi)部領導或管理者

角色扮演課堂公司內(nèi)部領導或管理者

個人指導工作現(xiàn)場公司內(nèi)部直接上級領導

＞專業(yè)技能培訓模塊

能力培訓模塊培訓對培訓方式培訓地點教員

級別象/媒質(zhì)

7-9高級專業(yè)理論知識教育課堂公司內(nèi)部專家團/外部教員

技能（高級小組討論課堂公司內(nèi)部專家團/外部教員

護理師、高案例研究課堂公司內(nèi)部專家團/外部教員

級管家、高

級專家）公司技

1-5初中級專術層員理論知識教育課堂公司內(nèi)部專家團/外部教員

業(yè)技能（初工（護角色扮演課堂公司內(nèi)部專家團/外部教員

級母嬰護理、管情景模擬課堂公司內(nèi)部專家團/外部教員

理技能、管家）在職培訓工作現(xiàn)場公司內(nèi)部直接上級領導

家技能）實踐演示工作現(xiàn)場公司內(nèi)部專家團

業(yè)務流程手冊文字材料自學

3.培訓教師的選擇途徑

（1）外請專家，選擇培訓課程。

（2）外聘培訓機構，選擇專業(yè)培訓機構，由培訓機構提供專業(yè)培訓服務。

（3）內(nèi)部管理者、專家團

（五）培訓的實施與管理

培訓控制是在培訓實施過程中進行的，它是一個動態(tài)的過程，應建立培訓信息的動態(tài)反

饋機制。以便及時收集信息，及時修改、補充和完善計劃。確保培訓的效果。

1.培訓需求控制

培訓需求分析是制定培訓計劃的前提，同樣，在培訓過程中對培訓需求信息進行及時的

收集、整理和分析，對培訓計劃進行必要的修改和完善是非常必要的。

2.培訓目標的檢討與控制

實踐是檢驗真理的唯一標準。通過培訓實施對培訓目標的科學性進行檢驗。培訓需求的

動態(tài)變化，決定了培訓目標的動態(tài)發(fā)展?？偰繕说男拚?，分目標的增減，都將為確保整體培

訓效果提供保障。

3.培訓方案的糾偏

實施培訓目標的條件計劃是否明確實際是否可行

參與組織籌備工作的人員

組織工作分工的標準化和量化

全體準備工作完成時間

所有計劃中的工作都是必要的

每個人所承擔的工作量均衡

去培訓地點的時間、交通等安排

培訓課程先后具有相關性

所有參加培訓的員工都有參與性

培訓工具準備

脫產(chǎn)培訓時間

培訓教室

培訓支援

培訓資金

外部培訓專家

吃住行的安排

培訓工作的滿意度

應急和防范措施

4.培訓的過程控制

對培訓流程及實施階段的控制，通過對培訓過程的跟蹤，對培訓內(nèi)容的實施、培訓時間、

費用的使用和培訓的組織等監(jiān)控，對培訓計劃的落實進行不斷的檢查總結，為培訓評估積累

資料，同時，也為培訓計劃的修訂與完善打下基礎。

5.培訓費用管理

培訓活動的開展需要有充足經(jīng)費作保障，必須進行必要的費用預算。同時，對費用開支

進行科學管理，確保合理使用。

(1)培訓經(jīng)費預算額的確定方法

比例確定法：設定一基準值，按一定比率決定經(jīng)費預算額。根據(jù)公司上一年度銷售收

入或凈利潤的百分比確定經(jīng)費預算額。

人均預算法：預先確定公司內(nèi)人均教育經(jīng)費預算額，乘以在職人數(shù)，得出經(jīng)費預算額

推算法：根據(jù)過去一年的培訓經(jīng)費使用情況，推算今年的費用指標。

需求預算法：根據(jù)公司培訓需求，確定一定時限內(nèi)必須開展的培訓活動，分項計算經(jīng)費,

然后加總求和，得出全年培訓預算。

(2)培訓經(jīng)費的預算管理

內(nèi)部培訓費用包括：場地費、食宿費、培訓器材、教材費、培訓相關人員工資及外聘教

師講課費、交通差旅費等。

外部培訓費用還包括委托費用、參培人員的補助等。

6.培訓風險管理

(1)培訓的風險

選拔外派學習員工的風險；

培訓的投資收益風險；

專業(yè)技術保密難度增大的風險；

人才流失、經(jīng)濟損失的風險；

培養(yǎng)競爭對手的風險等。

(2)培訓風險的防范措施

依法簽訂培訓合同，建立約束機制；

建立有效的激勵機制；

鼓勵自學，加大崗位培訓力度；

加大考核力度，提高整體素質(zhì)；

完善培訓制度，提高培訓質(zhì)量；

運用法律手段維護合法權益；

7.員工培訓績效管理

（1）每個員工每年的培訓時間至少在40小時以上，并將此作為績效指標考核到各級培

訓審批崗位在上一年度績效考核和能力評估的時候就需確定來年40小時以上的培訓時間和

培訓內(nèi)容。

（2）培訓記錄要求各個部門備份，每季度末由各個部門統(tǒng)計培訓時間并申報給人力資

源部門。

（3）員工的年均培訓時間將考核到各級培訓審批崗位，包括基層主管、主任、副經(jīng)理、

經(jīng)理、本部主任、副總、總經(jīng)理等。

（4）設定一定額度的專項獎金用于獎勵各類參與培訓體系設計或是積極組織進行培訓

的部門/個人。40%對參與培訓模塊設計工作的部門/個人進行獎勵：由培訓模塊設計項目的

負責人按照參與人員的工作態(tài)度、工作質(zhì)量和團隊合作程度進行評分；10%對參與培訓

模塊測試工作的部門/個人進行獎勵；50%對培訓組織開展優(yōu)秀的部門/個人進行獎勵（結合

部門培訓時間的統(tǒng)計）。前兩項主要是對培訓課程建設的投入，第三項是對培訓課程推出后

執(zhí)行情況的激勵（需每年維持一定金額），獎金額的比例可以適當調(diào)整

（5）鼓勵員工在達到自身崗位資格認證以后，開始上級崗位所需的能力資格認證公司

里重要的崗位需要指定2-3名儲備人員，這些儲備人員一般在本專業(yè)挑選，并要求其開始上

級崗位的能力認證。

（6）在上級崗位出現(xiàn)空缺的時候，員工可以競爭該崗位，并憑借已獲得的資格認證取

得優(yōu)先錄取的權利。鼓勵員工在達到自身崗位資格認證以后，可以按照個人的興趣愛好開始

其他崗位的能力資格認證。在其他崗位出現(xiàn)空缺的時候，員工可以競爭該崗位，并憑借已獲

得的資格認證取得優(yōu)先錄取的權利。

（六）培訓效果評估

1.培訓后即時評估

在每次培訓結束后，接受培訓的員工填寫“培訓課程評估表”，對參加的培訓課程和實

施培訓的講師進行評估。

培訓課程評估表由人力資源部負責收集整理，并進行結果統(tǒng)計分析。

評估的統(tǒng)計和分析結果將用做進行培訓課程調(diào)整的依據(jù)。

2.培訓后定期評估

接受培訓員工的直接經(jīng)理將定期對被培訓員工的工作行為、工作技能和相關知識以及業(yè)

務績效進行評估，從而評估培訓的效果。

人力資源部培訓主管應該定期與被培訓員工的直接經(jīng)理進行溝通，了解被培訓員工在接

受培訓后的工作效率、業(yè)務績效等方面的改進情況。

人力資源部培訓主管應該定期與部門總監(jiān)，經(jīng)理進行溝通，根據(jù)評估結果，就針對該部

門的特殊培訓課程的設置和效果爭求意見和建議。

二、公司職位層級管理規(guī)定

（-）職位層級概述

1.目的

明確員工職業(yè)發(fā)展及晉升階梯的方向；以職位層級為基準，使職位、薪酬、福利體系有

機銜接，推動公司職位管理體系不斷完善。

2.適用范圍

本辦法適用于與公司簽訂用工合同的員工。

3.說明

除非特別說明，下列用詞含義如下：

公司職能部門：指公司財務部、市場營銷部、人力資源部、采購部、總經(jīng)理辦公室。

（二）定義

1.職位系列

將工作性質(zhì)和內(nèi)容相同或相近的崗位歸為同類，從而把企業(yè)中繁多的職位劃分成幾大系

列，金豆子職位系列劃分為3大類：行政管理系列（主要包括管理部、財務部與總經(jīng)理辦公

室）、母嬰護理系列以及綜合服務系列。

2.職位層級

依據(jù)公司組織架構、職位設置以及職位承擔的職責和任務，將所有職位統(tǒng)一劃分并歸入

相應的級別，金豆子現(xiàn)行劃分5個職位層級，分別為A、B、C、D、E。

（三）職位層級劃分

1.劃分原則

A類一決策層：負責公司戰(zhàn)略發(fā)展，經(jīng)營方向的高層管理人員。主要指金豆子經(jīng)營班子成員；

經(jīng)營決策委員會成員；首席專家。

B類一核心執(zhí)行層：負責貫徹落實公司各項決議，促進公司目標達成的核心管理、技術、營

銷及技能人員。主要指各職能部門經(jīng)理；首席護理師；首席管家；首席

營養(yǎng)師；首席早教師；重大項目負責人；有突出或歷史貢獻的骨干員工

等。

C類一中階管理層：協(xié)助核心執(zhí)行層實現(xiàn)部門各項工作目標的中階管理、技術、營銷以及技

能人員。主要指高級經(jīng)理；高級營養(yǎng)師；高級護理師；高級早教師；高

級管家；有突出貢獻的骨干員工等。

D類一骨干員工層：主要指職能部門骨干員工；資深經(jīng)理、專業(yè)經(jīng)理；中級營養(yǎng)師、中級護

理師、中級早教師、中醫(yī)調(diào)理師、心理咨詢師、婦產(chǎn)科醫(yī)生；中級管家

等人員。

E類一主要員工層：主要指各職能部門專員；營養(yǎng)師、護士、早教師、瑜伽教練；管家等人

口

貝。

2.職位與職位層級對照表

職位層級行政管理系母嬰護理系列綜合服務系列

列營養(yǎng)護理早教管家

A決策層高級管理者首席專家

B核心中層管理者首席營養(yǎng)師主任主管護師首席早教師首席管家

執(zhí)行層部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理

C中階高級經(jīng)理高級營養(yǎng)師主管護師高級早教師高級管家

管理層

D骨干資深經(jīng)理中級營養(yǎng)師護師中級早教師中級管家

員工層專業(yè)經(jīng)理

E主要專員營養(yǎng)師護士早教師管家

員工層(實習生)(實習生)(實習生)(實習生)(實習生)

(四)職位層級的確定

職位層級劃分原則和《職位與職位層級對照表》，規(guī)范公司職位設置，按職位系列形成

統(tǒng)一的職位名稱和職位層級。

LA、B層級確定原則

(1)行政管理系列

經(jīng)金豆子經(jīng)營班子討論通過，按相應程序?qū)徟蟠_定。

(2)母嬰護理、綜合服務系列

按相應的評聘體系由各專業(yè)委員會評聘，經(jīng)相應程序?qū)徟蟠_定。

2.C層級確定原則

(1)行政管理系列

C層級員工確定需經(jīng)各部門經(jīng)理提名，經(jīng)金豆子管理層討論通過后，由各部門經(jīng)理聘任。

(2)母嬰護理、綜合服務系列

按相應的評聘體系由各專業(yè)委員會評聘確定。

4.D層級確定原則

(1)行政管理系列

按照“以崗定級”原則，依據(jù)職位層級劃分原則和《職位與職位層級對照表》相應確定。

(2)母嬰護理、綜合服務系列

按相應的評聘體系由各專業(yè)委員會評聘確定。

5.E層級確定原則

(1)行政管理系列

按照“以崗定級”原則，依據(jù)職位層級劃分原則和《職位與職位層級對照表》相應確定。

(2)母嬰護理、綜合服務系列

按相應的評聘體系由各專業(yè)委員會評聘確定。

員工職位層級和職位薪資等級每年年初以人事令的形式確定。

（五）職位層級轉(zhuǎn)

1.員工職位層級轉(zhuǎn)換貫徹公司“管理走職務、技術走職稱”的人才培養(yǎng)指導思想。遵照

“從低到高、依次遞進”的原則操作。公司鼓勵員工在專業(yè)領域與管理領域“雙通道”積極

晉升。

2.管理干部的聘任以每年年初公司下發(fā)的文件、總裁批復為準。

3.為公司做出重大貢獻、能力突出的員工，可由公司各專業(yè)委員會推薦，公司經(jīng)營班子

討論，總裁批準，破格進行職位層級晉升。

4.職位層級實行動態(tài)管理，以年度考核為準，所有員工必須在各自崗位上盡職盡責，年

度績效考核未能達到公司要求者采取降職降級處理，對績效很差的員工實施末位淘汰。

5.職位層級變更，薪酬等級、福利等級隨職位層級同步變更。

（六）職位層級與勞動合同年限規(guī)定

1.原則上A類人員勞動合同期限為5-10年，B類人員為3-5年，C類為2-5年，D類為1-3年,

E類人員1-2年，退休返聘人員為1年；與公司簽訂了其他協(xié)議的遵照協(xié)議約定執(zhí)行。

2.公司職能部門、護理部、綜合部員工簽訂勞動合同的主體是金豆子母嬰健康管理有限

責任公司。

3.人力資源部負責職位層級管理辦法的起草、解釋，負責職位類別的歸口管理、人事令

的下發(fā)。

4.各部門按職位層級管理規(guī)定執(zhí)行職位設置、使用規(guī)范的職位名稱，負責部屬員工考核

及員工職位層級的變動申請。

5.金豆子總經(jīng)理負責人事令的批準。

三、公司職業(yè)生涯通道

（-）職業(yè)生涯管理發(fā)展圖

員工個人發(fā)展目標組織發(fā)展目標

職業(yè)生涯發(fā)展目標

目標：追求自我實現(xiàn)目標：有效活用人才

自我適性評價?把握人才需求動向

末來職務設計?實現(xiàn)量才使用目標

生涯發(fā)展規(guī)劃?計劃性人才培育

自我啟發(fā)、成長?掌握經(jīng)營策略重點

員工個人需求組織發(fā)展需求

員工個人不斷成長

組織不斷發(fā)展

(-)員工職業(yè)生涯設計一護理師職業(yè)生涯規(guī)劃

職業(yè)生涯規(guī)劃要素關系圖

1.自我評估

目的是為了確定興趣、價值觀、資質(zhì)以及行為取向，思考當前自己正處于職業(yè)生涯的

哪一個位置，制定出未來的發(fā)展計?劃，評估個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與當前所處的環(huán)境以及可

能獲得的資源是否匹配。

（1）填寫自我評估表

第一步：我現(xiàn)在處于什么位置（了解目前職業(yè)現(xiàn)狀）

思考一下你的過去、現(xiàn)在和未來。畫一張時間表，列出重大事件

第二步：我是誰（考察自己擔當?shù)牟煌巧?/p>

準備幾張卡片，在每張卡片上寫出“我是誰”的答案

第三步：我喜歡去哪？我喜歡做什么（這有利于自己未來的目標設定）

思考你目前和未來的生活。寫一份自傳來回答三個問題：你覺得你已獲得了哪些成

就？你未來想要得到什么？你希望人們對你有什么樣的印象

第四步：未來理想的一年（明確所需資源）

考慮下一年的計劃。如果你有無限的資源，你會做什么？理想的環(huán)境應是什么樣的？

理想的環(huán)境是否與第三步相吻合

第五步：一份理想的工作（設定現(xiàn)在的目標）

現(xiàn)在，思考一下通過可利用的資源來獲取一份理想的工作。考慮你的角色、資源、所

需的培訓和教育

第六步：通過自我總結來規(guī)劃職業(yè)發(fā)展（總結目前的狀況）

是什么讓你感到每天愉悅

表：員工自我評估練習模板

(2)進行心理測驗科學評定自我

心理測驗可采用霍蘭德職業(yè)興趣測驗確定自己的職業(yè)和工作興趣，同時也可以通過各種

人格、心理健康測試更加了解自己是否適合工作。

(3)進行環(huán)境分析和現(xiàn)實審查

目的是為了保證規(guī)劃與客觀環(huán)境有效契合，了解自身規(guī)劃與公司潛在的晉升機會、橫向

流動等規(guī)劃是否相符合，以及公司對其技能、知識所做出的評價等信息。

(4)家庭及個人背景環(huán)境分析

每個人的生活都離不開家庭，而工作也不可能脫離生活，家庭環(huán)境必然會對個人工作發(fā)

展形成較大影響，個人職業(yè)規(guī)劃也必須與家庭環(huán)境相適應，避免出現(xiàn)較大沖突。

(5)工作現(xiàn)實審查

在主管人員的協(xié)助下進行專門的績效評價與職業(yè)開發(fā)討論，對自己的職業(yè)興趣、優(yōu)勢以

及可能參與的開發(fā)活動等方面的信息與主管人員進行交流，以確定自己哪些需求具有開發(fā)的

現(xiàn)實性。

我想往哪一我適合往哪我可以往哪

路線發(fā)展？一路線發(fā)展？一路線發(fā)展？

?價值?智能?組織環(huán)境

?理想,技能?社會環(huán)境

?成就動機?情商?經(jīng)濟環(huán)境

?興趣?學歷?政治環(huán)境

?性格

/V

自己的人生目標自己與他人的優(yōu)挑戰(zhàn)與機會

分析劣勢分析分析

//

目標取向能力取向機會取向

\/

綜合分析

生涯路線的確定

職業(yè)生涯路線分析過程圖

根據(jù)以上內(nèi)外部分析，可以制作得出個人職業(yè)SWOT分析表;

s-優(yōu)勢W-劣勢

。-機遇T-威脅

2.完成《職業(yè)生涯規(guī)劃設計書》（附件二），確定職業(yè)發(fā)展目標

確定短期與長期職業(yè)目標。這些目標與自己的期望職位、應用技能水平、工作設定、技

能獲得等其他方面緊密聯(lián)系。

在進行了自我評估、環(huán)境評估之后就需要確定長期目標，在長期目標的指導下指定5

年左右的中短期要達到的目標。長短期目標都要以一定時間要達到的成就來表達。由于公司

母嬰護理師有著嚴格的級別評定系統(tǒng)，護理師職業(yè)發(fā)展目標的確定可以依據(jù)母嬰護理師分級

標準一層層設立.

職業(yè)發(fā)展計劃

開場白（描述目前在公司及家庭環(huán)境中的狀態(tài)）

我的特長（已經(jīng)掌握的職業(yè)技能和其它方面才能，以及自己感興趣的方面）

組織需求（通過個人努力，為公司作出的貢獻以及獲得的認可）

職業(yè)生涯階段（確定自己所處階段，并在該階段發(fā)揮的作用）

1234

成長依賴期獨立貢獻期指導授能期策劃領導期

限制因素

待改進領域

工作任務（目前崗位所需要完成的具體任務）

其他發(fā)展方向（除了工作外想要提高的技能或其他領域和職位）

母嬰護理師分級標準表

分級新生兒及服務項目知識技能要求

產(chǎn)婦護理

初級新生兒護基本護理喂養(yǎng)、洗澡、換尿布、拆洗被褥及嬰兒衣服。

母嬰理專業(yè)護理新生兒撫觸、測體溫、大小便觀察、臍帶護理。

護理基本護理飲食起居及調(diào)配產(chǎn)婦營養(yǎng)結構，洗滌產(chǎn)婦衣物。

師產(chǎn)婦護理基本掌握母乳喂養(yǎng)的方法及嬰兒喂哺常識，做好產(chǎn)婦的健康護

專業(yè)護理

理及產(chǎn)褥期常見病的預防，可指導產(chǎn)婦做產(chǎn)后操。

在初級基本護理要求之外能：

基本護理掌握母乳喂養(yǎng)、人工喂養(yǎng)、混合喂養(yǎng)的方法以及嬰兒用具消毒

新生兒護的方法。

一級理在初級專業(yè)護理要求之外能：

母嬰專業(yè)護理拍嗝、放置嬰兒正確的睡姿，了解新生兒黃疸、臍炎、膿胞瘡

護理等疾病的癥狀。

師在初級基本護理要求之外能：

基本護理

根據(jù)母乳分泌的情況制作月子餐。

產(chǎn)婦護理

在初級專業(yè)護理要求之外能：

專業(yè)護理

觀察惡露排泄狀況。

在一級基本護理要求之外能：

基本護理

新生兒護根據(jù)嬰兒喂養(yǎng)要求，按嬰兒月份進行母乳喂養(yǎng)及添加輔食指導。

理