（培訓(xùn)體系）現(xiàn)代培訓(xùn)需求分析教材

(培訓(xùn)體系)現(xiàn)代培訓(xùn)需求代培訓(xùn)需求分析現(xiàn)代培訓(xùn)需求分析主要包括三個(gè)方面的內(nèi)容。壹、現(xiàn)代培訓(xùn)需求分析的含義、特點(diǎn)和作用(壹)含義和特點(diǎn)所謂培訓(xùn)需求分析，是指于規(guī)劃和設(shè)計(jì)每壹項(xiàng)培訓(xùn)活動(dòng)之前，由培訓(xùn)部門、主管人員、工及其成員的目標(biāo)、知識(shí)、技能等方面進(jìn)行系統(tǒng)的容的壹種活動(dòng)或過程，它既是確定培訓(xùn)目標(biāo)，設(shè)計(jì)培訓(xùn)規(guī)劃的前提，也是進(jìn)行培訓(xùn)評(píng)估的基礎(chǔ)，因而成為培訓(xùn)活動(dòng)的首要環(huán)節(jié)。從之上培訓(xùn)需求分析的含義，能夠見出培訓(xùn)需求分析有下列特點(diǎn)： 包括培訓(xùn)部門的分析，也包括對(duì)各類人員的分析。 ，即要通過對(duì)組織及其成員的體的現(xiàn)有情況和應(yīng)有情況的差距，組織的現(xiàn)有情況和應(yīng)有情況的差距及組織和個(gè)體的未來情況。 織及其成員的現(xiàn)有情況和應(yīng)有情況之間差距的分析，來確定是否需要培訓(xùn)以及培訓(xùn)的內(nèi)容。 如既能夠采用全面分析法，也能夠采用績效差距分析法等。 即它是確定培訓(xùn)目標(biāo)、確定培訓(xùn)規(guī)劃的前提，也是進(jìn)行培訓(xùn)評(píng)估的基礎(chǔ)。(二)作用培訓(xùn)需求分析作為現(xiàn)代培訓(xùn)活動(dòng)的首要環(huán)節(jié)，它于培訓(xùn)中具有重大作用。具體表現(xiàn)為：培訓(xùn)需求分析的基本目標(biāo)就是確認(rèn)差距，即確認(rèn)績效的應(yīng)有情況之間的差距。績效差距的確認(rèn)壹般包括三個(gè)環(huán)節(jié)：壹是必須對(duì)所需要的知識(shí)、技能、能力進(jìn)行分析，即理想的知識(shí)、能、能力之間的差距進(jìn)行分析。這三個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)獨(dú)立有序地進(jìn)行，以保證分析的有效性。有時(shí)需求分析且非如此簡單，每壹個(gè)環(huán)節(jié)均有可能面臨各種挑戰(zhàn)。很多資源被用來確認(rèn)所之間可能發(fā)生沖突。如培訓(xùn)咨詢委員會(huì)可能會(huì)對(duì)、能力的范圍可能相當(dāng)寬泛，或者壹項(xiàng)不可接受生時(shí)又會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重問題。當(dāng)變革于組織標(biāo)準(zhǔn)和工僅是簡單的任務(wù)確定，它更像擊打壹個(gè)移動(dòng)的靶子。需求分析的壹個(gè)副產(chǎn)品就是改變分析。由于組織中發(fā)生的持續(xù)、動(dòng)態(tài)的變革代表了壹種主要挑戰(zhàn)，改變分析對(duì)培訓(xùn)就顯得成為重要。當(dāng)組織發(fā)生變革時(shí)(不管這種變革涉及到技術(shù)、程序、人員，仍是涉及到產(chǎn)品或服務(wù)的提供問題)，組織均有壹種特殊、直接的需求。那些負(fù)責(zé)培訓(xùn)開發(fā)的人們應(yīng)該于制定合適的規(guī)劃以前迅速地把握這種變革。 當(dāng)需求分析考慮到培訓(xùn)和開發(fā)時(shí)，需求分析的另壹個(gè)重要的作用便是能促進(jìn)人事分類系統(tǒng)分，但于工作人員小。如果壹個(gè)人事分類系統(tǒng)不能幫助工作人員確定他，工作人員就不可能于壹個(gè)較高的工作崗位上開發(fā)和承擔(dān)責(zé)任。如果這種系統(tǒng)不能包括培訓(xùn)詳細(xì)、特殊的需要，它對(duì)培訓(xùn)人事部門是沒有用的。定的功能，它就不會(huì)形成高質(zhì)量目標(biāo)規(guī)劃。然而，當(dāng)收集密切地結(jié)合于壹起時(shí)，這種系統(tǒng)就變得更加具有綜合性和人力資源開發(fā)導(dǎo)向?？赡苁且夹┖团嘤?xùn)無關(guān)的選擇，如人員變動(dòng)、工資增長、新員工吸收，或者是幾個(gè)方法的整公路建設(shè)方面急需增加壹批交通工程專家。壹個(gè)選進(jìn)行再培訓(xùn)，另壹個(gè)選擇可能是雇傭已獲高薪的、很些低薪的，缺乏資格的個(gè)體，然后對(duì)他們進(jìn)行大規(guī)模培訓(xùn)分類。最好的方法是把幾種可種選擇的方法綜合起來，使其形成多樣性的培訓(xùn)策略。壹個(gè)好的需求分析能夠確定壹般的需要和＂聽眾＂，確立培訓(xùn)內(nèi)容，指出最有效的教導(dǎo)戰(zhàn)前，通過研究這些資料，建立起壹個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，然后用這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)估進(jìn)行的培訓(xùn)項(xiàng)目的有效性。如果有了科學(xué)的培訓(xùn)需求分析，且且找到了存于的問題，管理人員就能夠把成本因素引入培訓(xùn)的成本，那么培訓(xùn)就是必然的，可行的。反之，如果不進(jìn)行培訓(xùn)的損失小于培訓(xùn)的成本，則說明當(dāng)前不需要或不具備條件進(jìn)行培訓(xùn)。 如果壹個(gè)組織能夠證明信息和技能可被系統(tǒng)地傳授，就能夠避免或減少不利條件的制約。和金錢之前，對(duì)壹些支持性資料感興趣。中層管理部堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)上的培訓(xùn)規(guī)劃，因?yàn)樗麄儏⒑土伺嘤?xùn)需求分這為獲得各方面的支持提供了條件。二、培訓(xùn)需求分析的三大層次培訓(xùn)需求分析必須于組織中的三個(gè)層次上進(jìn)行，首先它必須于工作人員個(gè)體層次上進(jìn)行；第二個(gè)層次是培訓(xùn)需求的組織層次，培訓(xùn)需求的第三個(gè)層次是戰(zhàn)略分析。(壹)培訓(xùn)需求分析的個(gè)體層次培訓(xùn)需求分析的個(gè)體層次主要分析工作人員個(gè)體現(xiàn)有情況之間的差距，于此基礎(chǔ)上確定誰受培訓(xùn)及培訓(xùn)的內(nèi)容。不同的組織以及組織內(nèi)部的不同單位，培訓(xùn)需求分析的主體是不壹樣的，可是壹般說來，任何組織和單位均要通過培訓(xùn)部門、主管人員、工作人員來進(jìn)行。為了未來發(fā)展，需求分析中心能夠選擇壹些有潛力的經(jīng)理人員和行政人員參加培訓(xùn)。培訓(xùn)部門經(jīng)常負(fù)責(zé)檢查和執(zhí)行委托培訓(xùn)項(xiàng)目，雖然培訓(xùn)部門不是單獨(dú)為此類活動(dòng)負(fù)責(zé)，但他們壹般起主要作用。培訓(xùn)部門同主管人員和工作人員相互作用，來指導(dǎo)、勸告、通知和鼓勵(lì)。培訓(xùn)部門發(fā)布布面臨各種問題的主管人員壹起工作。復(fù)雜其中記載了每壹個(gè)工作人員曾經(jīng)參加下列情況時(shí)，培訓(xùn)詳細(xì)目錄就顯得特別重要(1)委托培訓(xùn)項(xiàng)目廣泛;(2)工作人員的發(fā)展同工資和晉升聯(lián)系于壹起;(3)組織想強(qiáng)調(diào)其工作人員的增長和發(fā)展的重要性。主管人員也是確定誰會(huì)獲得培訓(xùn)的關(guān)鍵參和者。主管人員能夠使培訓(xùn)決策成為績效評(píng)價(jià)系型，它為培訓(xùn)決策的制定提供了警告性參數(shù)。作為分析和開發(fā)過程的壹部分，主管人員應(yīng)該鼓勵(lì)工作人員提出員工開發(fā)計(jì)劃，或者強(qiáng)調(diào)工作人員詳細(xì)指明改進(jìn)知識(shí)、技能及能力和策略，而不管其現(xiàn)有水平。主管人員能夠制定出包括單位內(nèi)多數(shù)或所有工作人員于內(nèi)的部門性培訓(xùn)計(jì)劃表。主管人員和能力是否能夠解釋疾病、磨損及意想員確信不同的工作人員了解壹種工作或壹系列技能的壹項(xiàng)技術(shù)。工作人員通過評(píng)估他們自己的需要，經(jīng)常急于改進(jìn)和其工作有關(guān)的技能、知識(shí)、能力，且外的培訓(xùn)規(guī)劃，他們或者是用公司時(shí)間，或者是用個(gè)人時(shí)間參加培訓(xùn)活動(dòng)。(二)培訓(xùn)需求分析的組織層次培訓(xùn)需求的組織分析主要是指通過對(duì)組織的目標(biāo)、資源、環(huán)境等因素的分析，準(zhǔn)確找出組培訓(xùn)是否是解決這類問題的最有效的方法。培訓(xùn)需求的組織分析涉及到能夠影響培訓(xùn)規(guī)劃的組織的各個(gè)組成部分，它包括對(duì)組織目標(biāo)查，組織資源的分析，培訓(xùn)的轉(zhuǎn)換環(huán)境等方面。明確、清晰的組織目標(biāo)既對(duì)組織的發(fā)展起決定性作用，也對(duì)培訓(xùn)規(guī)劃的設(shè)計(jì)和執(zhí)行起決定性作用，組織目標(biāo)決定培訓(xùn)目標(biāo)。當(dāng)組織目標(biāo)不清晰時(shí)，設(shè)計(jì)和執(zhí)行培訓(xùn)規(guī)劃就很困難，詳細(xì)說明于培訓(xùn)過程中應(yīng)用的標(biāo)準(zhǔn)種情況。圖表中列舉了幾種不同的情境包括要達(dá)到目標(biāo)的清訓(xùn)政策包括：規(guī)劃選擇和開發(fā)問題；管理決策過程問題；如何執(zhí)行規(guī)劃；評(píng)估的類型；全部努力的潛于效果。它們構(gòu)成了培訓(xùn)過程。 正像描述組織目標(biāo)所呈現(xiàn)出的復(fù)雜性壹樣，僅僅確定組織目標(biāo)仍不能產(chǎn)生任何作用。 組織氣候?qū)ε嘤?xùn)有重要作用。當(dāng)培訓(xùn)規(guī)劃和工作環(huán)境的價(jià)值不壹致時(shí)，培訓(xùn)的效果很難保證。壹個(gè)組織單位的轉(zhuǎn)換氣候和分配給各個(gè)組織單位的受訓(xùn)者經(jīng)理人員，他們均完成了九個(gè)星期的培訓(xùn)規(guī)劃，然后被隨而且正如期望的壹樣，于培訓(xùn)中學(xué)的較多的受訓(xùn)者，于工作中表現(xiàn)得更出色，可是轉(zhuǎn)換氣候同培訓(xùn)之間的相互作用且不明顯。這就提供了壹個(gè)證據(jù)，度影響的正轉(zhuǎn)換氣候的程度，影響到所學(xué)行為方式轉(zhuǎn)換到工作中去的程度，可見，轉(zhuǎn)換氣候是組織應(yīng)該考慮的促進(jìn)培訓(xùn)轉(zhuǎn)換的強(qiáng)有力工具。資源分析應(yīng)該包括組織人員安排、設(shè)備類型、財(cái)政資源等的描述。更為重要的是，人力資分析，以確定他們是否有人能參加培訓(xùn)來應(yīng)用這些技術(shù)。(三)培訓(xùn)需求分析的戰(zhàn)略層次傳統(tǒng)上，人們習(xí)慣于把培訓(xùn)需求分析集中于個(gè)體和組織需求方面，且以此作為設(shè)計(jì)培訓(xùn)規(guī)的需求將會(huì)引起資源的無效應(yīng)用。因此，壹個(gè)新培訓(xùn)需求的未來分析，即戰(zhàn)略分析，越來越受到人們的重視。于戰(zhàn)略分析中，有三個(gè)領(lǐng)域需要考慮到：改變組織優(yōu)先權(quán)、人事預(yù)測(cè)和組織態(tài)度。引起組織優(yōu)先權(quán)改變的因素主要有以下幾點(diǎn)： 。如資料處理能力的提高使各種組織的結(jié)構(gòu)、功能、性質(zhì)等發(fā)生革命性改造。 由于面臨財(cái)政上的緊缺問題，各種層次的組織均把他們的規(guī)劃削減到前所未有的程度，或者完全終止規(guī)劃。 (3)組織的撤消、分割或合且 (4)部門領(lǐng)導(dǎo)人的意向。新任部門領(lǐng)導(dǎo)人的處事方式和前任不同，可能引起組織變革。 發(fā)性任務(wù)的出現(xiàn)。外界環(huán)境的變化，需要建立新的組織或改變?cè)薪M織，以解決這些任務(wù)。之上幾點(diǎn)說明：培訓(xùn)部門不能僅僅考慮當(dāng)下的需要，它必須是前瞻性的，即必須決定未來要且為之作準(zhǔn)備，盡管這些需要同當(dāng)下的需要可能完全不同。人事預(yù)測(cè)主要包括三種類型：短期預(yù)測(cè)，主要指對(duì)下壹年的預(yù)測(cè)；中期預(yù)測(cè)，指二至四年的預(yù)測(cè)；長期預(yù)測(cè)，指五年或五年之上的預(yù)測(cè)。人事預(yù)測(cè)的內(nèi)容有需求預(yù)測(cè)和供給預(yù)測(cè)。需求預(yù)測(cè)主要考查壹個(gè)組織所需要的人員數(shù)量以及這些人員必須掌握的技能。對(duì)于穩(wěn)定性巨大變革的組織來說，將過去的傾向和其他預(yù)測(cè)技術(shù)結(jié)合起來以確定未來需求。供給預(yù)測(cè)不但要考查可能參加工作的人員數(shù)量，而且也要考查其所具有的技能情況。于培訓(xùn)需求的戰(zhàn)略分析中，收集全體工作人員對(duì)其工作，技能及未來需求等的態(tài)度和滿意幫助查出組織內(nèi)最需要培訓(xùn)的領(lǐng)域；其次，對(duì)態(tài)度和滿培訓(xùn)以外的方法，而且也能確認(rèn)那些阻礙改革和反對(duì)培訓(xùn)的領(lǐng)域。了解工作人員態(tài)度及滿意度的調(diào)查應(yīng)瞄準(zhǔn)利益領(lǐng)域，以便使各種反應(yīng)比較集中。這些領(lǐng)域三、培訓(xùn)需求分析的方法和技術(shù) (壹)培訓(xùn)需求的必要性分析方法所謂必要性分析方法，是指通過收集且分析信息或資料，確定是否通過培訓(xùn)來解決組織存于問題的方法，它包括壹系列的具體方法和技術(shù)。(1)觀察法通過較長時(shí)間的反復(fù)觀察或通過多種角度，多個(gè)側(cè)面或有典型意義的具體事件進(jìn)行細(xì)致觀察，進(jìn)而得出結(jié)論。驗(yàn)?？刹捎酶鞣N問卷形式：開放式的、投射性的、強(qiáng)迫選擇、等級(jí)排列。 (3)關(guān)鍵人物訪談：通過對(duì)關(guān)鍵人物的訪談，應(yīng)當(dāng)保證了解到所屬工作人員的培訓(xùn)需要，如培訓(xùn)主管、行政主管、專家主管等。(4)文獻(xiàn)調(diào)查：通過對(duì)包括專業(yè)期刊，具有立法作用的出版物等的分析、研究，獲得調(diào)查資料。(5)采訪法：能夠是正式的或非正式的，結(jié)構(gòu)性的或非結(jié)構(gòu)性的；能夠用于壹個(gè)特定的群體(行政機(jī)構(gòu)，公司、董事會(huì)等或者每個(gè)關(guān)聯(lián)人員)。(6)小組討論：像面對(duì)面的采訪壹樣，能夠集中于工作(角色)分析、群體問題分析，目標(biāo)確定等。(7)測(cè)驗(yàn)法：能夠功能導(dǎo)向，用于測(cè)試壹個(gè)群體成員的技術(shù)知識(shí)熟練程度。(8)記錄、方案法：能夠包括組織的圖表，計(jì)劃性文件，政策手冊(cè)、審計(jì)和預(yù)算方案。對(duì)麻煩問題提供極好的分析線索。(9)工作樣本法：采用書面形式，由顧問對(duì)假設(shè)好(可是有關(guān))的案例提供書面分析方案。能夠是組織工作過程中的產(chǎn)物(如項(xiàng)目建議、市場分析、培訓(xùn)設(shè)計(jì)等)。(二)培訓(xùn)需求的全面分析方法全面性分析方法是指通過對(duì)組織及其成員進(jìn)行全面、系統(tǒng)的調(diào)查，以確定理想情況和現(xiàn)有情況之間的差距，從而進(jìn)壹步確定是否進(jìn)行培訓(xùn)及培訓(xùn)內(nèi)容的壹種方法。 由于工作分析耗費(fèi)大量時(shí)間，且需要壹種系統(tǒng)的方法，因而分析前制訂謹(jǐn)慎的計(jì)劃對(duì)于全圍的確定和咨詢團(tuán)體的任命倆部分內(nèi)容。工作分析的規(guī)范制定出以后，工作分析必須探究目標(biāo)工作。首先檢驗(yàn)的信息是工作描述。當(dāng)研究階段結(jié)束后，工作分析人員應(yīng)該能從總體上描述壹項(xiàng)工作。這壹階段是工作分析的核心，有倆種方法能夠被應(yīng)用。壹種是形成壹個(gè)完全詳細(xì)的任務(wù)目；另壹種方法是把工作僅剖析成壹些任務(wù)，然后形成壹個(gè)描述任務(wù)目錄的技能目標(biāo)。工作任務(wù)的重要性是能夠分析的壹個(gè)維度，另壹個(gè)維度是頻率，即壹定時(shí)間內(nèi)從事壹項(xiàng)任水平，嚴(yán)重性及責(zé)任感的強(qiáng)弱程度。熟練水平這壹維要高級(jí)、中級(jí)或低級(jí)的熟練水平。嚴(yán)重性這壹維度主合理將會(huì)產(chǎn)生災(zāi)難性后果。責(zé)任感的強(qiáng)弱程度這壹維度主要用來考查于職工作人員于不同層次的監(jiān)督下所表現(xiàn)出來的責(zé)任感的大小。當(dāng)壹個(gè)全面的任務(wù)目錄分析完成以后，下壹步就要分析工作人員需要什么類型的培訓(xùn)。(三)培訓(xùn)需求分析的績效差距分析方法績效差距分析方法，也稱問題分析法，它主要集中于問題而不是組織系統(tǒng)方面，其推動(dòng)力種廣泛采用的，非常有效的需求分析法。(1)發(fā)現(xiàn)問題階段：發(fā)現(xiàn)且確認(rèn)問題是績效分析法的起點(diǎn)。問題是理想績效和實(shí)際績效問題；士氣問題；技術(shù)問題；資料或變革的需要問題等。