HR二級考試知識點

第一篇人力資源規(guī)劃

第一章戰(zhàn)略、組織變革及企業(yè)制度

（全部的名詞說明確定要搞清楚）

人力資源規(guī)劃是提高人力資源管理水平和實力的基礎(chǔ)

人力資源是贏得競爭優(yōu)勢的一個關(guān)鍵，是發(fā)展的第一資源

人力資源規(guī)劃是實施組織戰(zhàn)略的一個重要環(huán)節(jié)，同時人力資源規(guī)劃的制定及實施又必需服務(wù)和依托于人力資

源戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和公司制度。

第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略（9）（重點章節(jié)）

1.企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略包含三方面的基本內(nèi)容：目標(biāo)、支配和部署

2.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及戰(zhàn)略

|推斷題|——組織結(jié)構(gòu)聽從于戰(zhàn)略

組織結(jié)構(gòu)是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。組織結(jié)構(gòu)的基本單位是崗位或職位。

表1-1企業(yè)發(fā)展階段及組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系（背出來?。?/p>

發(fā)展階段企業(yè)特征結(jié)果類型

簡潔的小型企業(yè)，只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，或生產(chǎn)一個產(chǎn)品的系列，面對

數(shù)量擴張戰(zhàn)略簡潔結(jié)構(gòu)、職能制結(jié)構(gòu)

一個獨特的小型市場

地區(qū)擴張戰(zhàn)略在較大的或多樣化的市場上供應(yīng)單一的或密切相關(guān)的產(chǎn)品及服務(wù)職能制結(jié)構(gòu)或事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

縱向整合戰(zhàn)略在多樣化的市場上擴展相關(guān)的產(chǎn)品系列事業(yè)部制結(jié)構(gòu)或矩陣結(jié)構(gòu)

多種經(jīng)營戰(zhàn)略在大型的多樣化市場進行多種經(jīng)營，供應(yīng)不相關(guān)的產(chǎn)品及服務(wù)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)

企業(yè)經(jīng)實行的主要戰(zhàn)略有：

（1）數(shù)量擴張戰(zhàn)略一一在行業(yè)處于發(fā)展階段，只需接受簡潔的結(jié)果或形式。

（2）地區(qū)擴張戰(zhàn)略一一要求建立職能制結(jié)構(gòu)或事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。

（3）縱向整合戰(zhàn)略一一在行業(yè)增長階段后期，應(yīng)運用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)或矩陣結(jié)構(gòu)。

（4）多種經(jīng)營戰(zhàn)略——在行業(yè)的成熟期，接受矩陣結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)。

推斷題|一一企業(yè)戰(zhàn)略的變更快于組織結(jié)構(gòu)的變更

推斷題|——企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變更經(jīng)常滯后于戰(zhàn)略的變更。（認清2者的關(guān)系）

3.企業(yè)戰(zhàn)略分類和戰(zhàn)略管理模式

企業(yè)總體戰(zhàn)略分為三種

（1）發(fā)展型戰(zhàn)略一一又稱進攻型戰(zhàn)略，在企業(yè)變更階段的上升期和高峰期，

（2）穩(wěn)定型戰(zhàn)略一一又稱防衛(wèi)型戰(zhàn)略，在企業(yè)變更階段的平穩(wěn)期。

（3）緊縮型戰(zhàn)略一一又稱退縮型戰(zhàn)略，在企業(yè)變更階段的低潮期。

從戰(zhàn)略長度看，企業(yè)戰(zhàn)略包括長期戰(zhàn)略、中期戰(zhàn)略、短期戰(zhàn)略。

短期戰(zhàn)略比較偏重于財力，中期戰(zhàn)略偏向于技術(shù)，而企業(yè)長期戰(zhàn)略偏向于人力資源戰(zhàn)略的支持。

戰(zhàn)略管理過程分為：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價三個階段一一是非題

二、人力資源戰(zhàn)略管理（9）重點章節(jié)！

1.人力資源戰(zhàn)略管理發(fā)展過程

（1）人事管理階段一一又稱人事部門

（2）人力資源管理階段——工資職責(zé)得到擴展

（3）人力資源戰(zhàn)略管理階段

如圖1-2人力資源戰(zhàn)略管理發(fā)展的三個階段（看一下〉

人力資源企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及目標(biāo)；

規(guī)章制度管控預(yù)算及掌控員工總數(shù)，效率和有效性

管理重點生產(chǎn)力及業(yè)務(wù)增長

仄力資源戰(zhàn)略管理1

1人力資源管理1

人力資源1人事管理1?管理組織績效和實力

?內(nèi)部客戶

管理的主?代辦有關(guān)人事手續(xù)?發(fā)展企業(yè)的學(xué)習(xí)氛圍

?員工關(guān)系

要任務(wù)?政策制定?促進轉(zhuǎn)變

?流程成本降低

?學(xué)問管理

人力資源行政型管理型顧問型

管理的技?文檔處理?計算及監(jiān)督?業(yè)務(wù)合作及問題處理

能?制定規(guī)章?預(yù)算和駕馭員工數(shù)量?確定戰(zhàn)略規(guī)劃及目標(biāo)

人事部門的職責(zé)從過去的“人事出納”，擴展為整體規(guī)劃到員工激勵開發(fā)，從組織文化評價、建設(shè)到員工

職業(yè)生涯規(guī)劃，從人力資源組織到支持組織整體戰(zhàn)略的系統(tǒng)性工作。

目前大部分中國企業(yè)還處于第一和其次階段的中間

2.人力資源戰(zhàn)略管理的框架體系人力資源戰(zhàn)略管理的框架體系分組織行為、個人行為和技術(shù)支持三個層面

企業(yè)戰(zhàn)略是全部人力資源問題的根本。

3.人力資源戰(zhàn)略體系及組織目標(biāo)

人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)整體戰(zhàn)略的有機組成部分。平衡和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部勞動關(guān)系的過程。

人力資源戰(zhàn)略不僅涉及企業(yè)人力、物力和財力三種資源的有效配置,還需協(xié)調(diào)人及物、人及人、人及事、

人及組織等多種關(guān)系。

4.人力資源戰(zhàn)略管理的實施過程

在確立了企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略后，就進入了詳細的戰(zhàn)略實施階段，也就是進入了個人行為層面。

在人力資源戰(zhàn)略實施方面（個人行為層面）包括了個人實力素養(yǎng)模型的設(shè)置、薪酬福利和激勵機制的建

立，以及人員配置和培訓(xùn)等。

⑴首先，明確人員的實力素養(yǎng)要求

⑵其次，接受崗位評估模型

⑶最終，依據(jù)績效考評的結(jié)果，建立薪酬福利和激勵機制

在人員配置方面，企業(yè)主要完成兩大任務(wù)：⑴預(yù)料及支配人員需求，⑵以及聘請、選擇和雇傭人員。

其次節(jié)組織變革及企業(yè)制度（5）

一、組織變革及人力資源管理變革

1.組織變革的緣由及目的

組織變革是指隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變更，對組織結(jié)構(gòu)中不適應(yīng)發(fā)展的部分進行調(diào)整、變革乃至重新構(gòu)

架。組織的發(fā)展史組織變革的結(jié)果。這個過程也就是企業(yè)進行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)變革創(chuàng)新的過程。

⑴組織變革的緣由（駕馭）

①企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境變更

②組織內(nèi)部的環(huán)境變更

③企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略變更

組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的手段，組織結(jié)構(gòu)追隨組織戰(zhàn)略，隨組織戰(zhàn)略的變更而變更。

⑵組織變革的目的一一是達到企業(yè)自身的動態(tài)平衡

組織變革的目標(biāo)包括：組織結(jié)構(gòu)的完善；組織功能的優(yōu)化；組織社會心理氣氛的和諧；組織效能的提高

2.組織變革的程序和內(nèi)容

⑴組織變革的程序一一包括三個階段：診斷、支配及執(zhí)行、評價

（2）組織變革的內(nèi)容一一技術(shù)變革、結(jié)構(gòu)變革、人事變革

3.組織變革的模式一常用3中模式。第1最重要

組織變革的模式是組織變革的要素構(gòu)成、運行程序、變更方式和方法的總體思維框架。

⑴三階段變革模式一一即組織變革包括解凍、改革和再凍結(jié)|三個階段。

解凍改革再凍細------------?----------------------?

（打破原有的行為模式）（實施變革）（強化、支持新的行為模式）

⑵支配性變革模式

⑶共享式變革模式

4.組織變革的策略和方式

組織變革的策略一般包括:變革方針策略、變革方法策略、化解阻礙策略

變革方法策略包括:改良式變革、革命性變革

5.人力資源組織變革

人力資源管理模式變革的內(nèi)容包括5方面

⑴組織管理理念更新一一3階段：事務(wù)性、管理性、戰(zhàn)略性

⑵組織結(jié)構(gòu)的扁平化和直線部門人力資源管理共同責(zé)任的強化

⑶組織目標(biāo)

⑷組織領(lǐng)導(dǎo)者

⑸人力資源部門職能一一從單一向核心職能轉(zhuǎn)變

總之，人力資源部門職能轉(zhuǎn)變的目的就是要形成人員能上能下、能進能出、能高能低的運行機制

（看一下，案例題中可以運用）

二、企業(yè)制度（5）

1.企業(yè)制度的概念及特點

?企業(yè)制度是以產(chǎn)權(quán)制度為基礎(chǔ)和核心的企業(yè)組織制度。

?有3種基本的企業(yè)制度:獨資企業(yè)、合伙制、有限責(zé)任公司和股份有限公司

?企業(yè)是以營利為目的、具有法人資格、依法進行登記注冊的經(jīng)濟組織。

?股東會、董事會、監(jiān)事會三權(quán)分立

?日本企業(yè)制度的特點是法人持股和法人相互持股

?德國企業(yè)實行的是“雙委員會”和“員工參及確定”制度

2.股份制度和股份公司一一擔(dān)當(dāng)有限經(jīng)濟責(zé)任的一種組織形式

⑴股份制企業(yè)的類型

①股份有限公司一一是現(xiàn)代世界各國普遍接受的一種企業(yè)組織形式和產(chǎn)權(quán)制度。

②有限責(zé)任公司-----般是2個以上、30個以下的投資者出資。最多不得超過50個

股份有限公司和有限責(zé)任公司成為普遍接受的企業(yè)組織形式，是現(xiàn)代企業(yè)的主要組織形態(tài)。

⑵股份制企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理制度

分3層一一第一層次：股東大會，是股份制企業(yè)的最高權(quán)力機構(gòu)

其次層次：董事會及監(jiān)事會，股份制企業(yè)的決策機構(gòu)

第三層次：經(jīng)理層，是執(zhí)行機構(gòu)

其次章人力資源規(guī)劃的制定和實施（5）

第一節(jié)人力資源規(guī)劃的影響因素及制定程序（9）重點章節(jié)

一、人力資源規(guī)劃的影響因素（9）重點

對企業(yè)來說，對人力資源規(guī)劃影響較大的因素主要是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及企業(yè)的管理狀況

1.企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

⑴企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營策略確定了人力資源需求，而這種需求的滿意程度取決于企業(yè)內(nèi)部和外部的人力

資源市場

⑵人力資源發(fā)展戰(zhàn)略確定著人力資源的發(fā)展方向和路徑，干脆指導(dǎo)者企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定和形成。

⑶成長型企業(yè)的戰(zhàn)略是發(fā)展和擴張；成熟型企業(yè)的戰(zhàn)略是穩(wěn)定發(fā)展；企業(yè)進入國際化經(jīng)營階段，戰(zhàn)略就是跨

文化發(fā)展；衰退型企業(yè)戰(zhàn)略是收縮業(yè)務(wù)戰(zhàn)線

⑷人力資源發(fā)展規(guī)劃和人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的區(qū)分：在不同的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，須要人力資源發(fā)展規(guī)

劃干脆為人力資源發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，人力資源發(fā)展規(guī)劃必需服務(wù)和聽從于人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，是人力資源發(fā)展

戰(zhàn)略實現(xiàn)的途徑。

2.企業(yè)管理狀況（需理解，不要死背）

（1）生產(chǎn)規(guī)模一一生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模越大，就業(yè)崗位就越多，人力資源需求量也就越大；反之，人力資源需求量

就越小

（2）探討開發(fā)水平和管理水平

水平的凹凸反映并確定著企業(yè)的市場競爭力和企業(yè)經(jīng)營績效。

企業(yè)技術(shù)和管理水平的提高，有利于企業(yè)經(jīng)濟效益的提高和生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的擴大，從而不斷增加企業(yè)對

人力資源的需求。

探討開發(fā)實力是企業(yè)組織競爭實力的重要組成部分，是衡量企業(yè)組織探討開發(fā)活動的重要因素，干脆影

響著企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定

（3）財務(wù)狀況

是最能干脆明晰地反映企業(yè)競爭實力的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)或組織的財務(wù)狀況是制定企業(yè)組織發(fā)展戰(zhàn)略和人力資

源規(guī)劃的基本條件

企業(yè)利潤量的擴大或增加，有利于企業(yè)擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，從而增加對人力資源的需求；反之削減。

二、人力資源規(guī)劃的制定程序（9）重點可分為六個步驟（駕馭）

第一步：駕馭供應(yīng)基本的人力資源信息

其次步：進行人力資源的全部須要的預(yù)料

第三步：清查企業(yè)或組織內(nèi)部現(xiàn)有的人力資源狀況一一評價中心技術(shù)

第四步：確定須要聘請的人員數(shù)一一預(yù)料得出的全部人力資源須要減去企業(yè)或組織內(nèi)部可供應(yīng)的人力資源，

就等于須要向外部求助的聘請須要。

第五步：要是人力資源規(guī)劃和企業(yè)的其他規(guī)劃相協(xié)調(diào)一一人力資源規(guī)劃既受其他規(guī)劃制約，又為其他規(guī)劃服

務(wù)，不協(xié)調(diào)確定不行

第六部：對人力資源規(guī)劃的實施結(jié)果進行評估

其次節(jié)人力資源供求預(yù)料

一、人力資源需求預(yù)料方法（5）

人力資源隼求顧一料的方法|分為就和卮圜預(yù)料兩類

1.悴性莘|

（“競標(biāo)法|——選取國內(nèi)外本行業(yè)最先進的企業(yè)作為標(biāo)桿

⑵|德爾菲祖-----種特殊的專家看法詢問方法，從“蘭德公司”發(fā)展起來的

2.gSgg

（1）|時間序列分析濕——收集過去一段時間的歷史數(shù)據(jù)作圖，缺點：沒有考慮到將來有重大影響的事務(wù)

⑵移動平均濕——測定事物長期趨勢的方法

(3楣數(shù)平滑柱——是對整個時間序列以加權(quán)平均進行預(yù)料

二、人力資源供應(yīng)預(yù)料技術(shù)(5)

1.影響人力資源供應(yīng)的因素

供應(yīng)來源：外部人力資源市場和企業(yè)內(nèi)部人力資源市場

(1)外部人力資源市場因素

①社會生產(chǎn)規(guī)模大小一一社會生產(chǎn)規(guī)模越大，企業(yè)的數(shù)量也越多，反之，則越少。

②國家經(jīng)濟體制

③經(jīng)濟結(jié)構(gòu)狀況——資本有機構(gòu)成高的人力資源需求較少，資本有機構(gòu)成低的人力資源需求較多

④全部制結(jié)構(gòu)本質(zhì)上取決于生產(chǎn)的技術(shù)水平

技術(shù)水平越高，吸取一個勞動力須要更大的投資技術(shù)水平越低，同樣投入會吸取更多的人力資源就業(yè)

因此，依據(jù)生產(chǎn)力發(fā)展水平、國家整體技術(shù)水平調(diào)整全部制結(jié)構(gòu)，尤其是大力發(fā)展及現(xiàn)有生產(chǎn)力發(fā)

展水平相適應(yīng)的民營經(jīng)濟，有利于擴大對社會人力資源的需求。

⑤科學(xué)技術(shù)進步

一方面，科學(xué)技術(shù)進步引起勞動生產(chǎn)率提高和資本有機結(jié)構(gòu)提高，使同樣供應(yīng)一個就業(yè)崗位所需資金

增加，削減了對勞動力所需資金增加

另一方面，科學(xué)技術(shù)進步又會促進對人力資源需求的增加

(2)I企業(yè)內(nèi)部人力資源市場(細致看一下，必有)

導(dǎo)致員工損耗的因素可分為員工受到企業(yè)外部的吸引力所引起的“拉力”和企業(yè)內(nèi)部所引起的“推力”。

“拉力”包括：渴望轉(zhuǎn)到其他企業(yè)，以求較高收入和較好的發(fā)展機會；社會就業(yè)機會多，員工到外邊可

找到較好的工作；員工心理問題以屆退休年齡、已婚婦女懷孕或因結(jié)婚而不外出工作等。

“推力”包括：企業(yè)欠缺周詳?shù)娜肆Y源規(guī)劃，造成人力政策不穩(wěn)，裁減員工等；員工自身問題，如某些青

年員工對工作相識不夠深化，或不能適應(yīng)新的工作環(huán)境，加上年輕，未婚，沒家庭等負擔(dān)等，使他們經(jīng)常寵

愛轉(zhuǎn)換工作；工作壓力大，如缺勤多、流失多造成人手不足，因此，造成現(xiàn)職員工壓力更大，迫使他們辭職;

人際關(guān)系的沖突也簡潔造成員工的不滿；工作性質(zhì)或工作標(biāo)準(zhǔn)的變更，也可使某些員工失去愛好或無法適應(yīng)

而辭職。

2.人力資源供應(yīng)預(yù)料技術(shù)

(1)企業(yè)內(nèi)部人力資源供應(yīng)預(yù)料

馬爾可夫分析法是找出過去人事變動的規(guī)律，以此來推想將來人事變動趨勢的一種常用方法(重點中的重點)

用來估計人力資源供應(yīng)及需求的匹配程度，對于政策不穩(wěn)定或有較大變更的公司是不行行的。

對于管理人員供應(yīng)的預(yù)料，最簡潔有效的方法就是制定管理人員的接任支配。(重點)

(2)企業(yè)外部人力資源供應(yīng)預(yù)料

必需首先要考慮人口結(jié)構(gòu)、年齡分布、性別、教化水平、就業(yè)狀況及各行業(yè)的獨特性等。

第三節(jié)人力資源供求平衡

一、影響人力資源供求平衡的因素

1.業(yè)務(wù)高速發(fā)展2.人員流淌3.培育及開發(fā)4.績效管理

第四節(jié)人力資源規(guī)劃的實施

一、人力資源規(guī)劃評估標(biāo)準(zhǔn)

五要素模型

1.企業(yè)的外部環(huán)境2.企業(yè)的人力資源特征3.企業(yè)的文化特征4.企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略5.工作的組織方

式

第三章工作分析及工作再設(shè)計（9）

?工作分析的目的是明確所要完成的任務(wù)以及完成這些任務(wù)所須要的人的特點。

?工作設(shè)計的目的是明確工作的內(nèi)容和方法，明確能夠滿意組織所要的工作及員工個人期望工作之間的關(guān)系.

?工作設(shè)計須要說明工作應(yīng)當(dāng)如何做才能最大限度地提高組織的效率，同時又能較好地滿意員工個人成長及

福利方面的要求

第一節(jié)工作分析（重點小結(jié)9）

一、工作分析的內(nèi)容（9）重要！

?工作分析就是一種活動或過程

?這種分析活動包括分解、比較和綜合，其中，分解是基礎(chǔ)。所謂分解，是對確定事物的分割，把它的組成

部分拆開，探討它們是如何組合成這個事物的。（駕馭）

?任何困難的工作系統(tǒng)，都是從產(chǎn)田、酗、避、|關(guān)聯(lián)因素k個層面進行分析的。

二、工作分析的目的（9）

1.工作描述

工作描述是關(guān)于一種工作中所包含的任務(wù)、職責(zé)以及責(zé)任的一份書目清單。任務(wù)、職責(zé)和責(zé)任是可以被

視察到的活動，工作描述是工作分析的干脆結(jié)果。

工作描述的內(nèi)容包括:職務(wù)名稱、工作概要、工作職責(zé)、工作方式和任職資格。

2.職務(wù)規(guī)范

?職務(wù)規(guī)范是一個人為了完成某種特定的工作所必需具備的學(xué)問、技能、實力以及其他特征的一份書目清單。

?職務(wù)規(guī)范的內(nèi)容包括：體力要求、智力水平、技能水平和工作閱歷等

三、工作分析的方法（9）

1.|工作分析法

?是指工作分析人員干脆到工作現(xiàn)場，針對某些特定現(xiàn)象（一個或多個任職者）的作業(yè)活動進行視察，收集

和記錄有關(guān)工作的內(nèi)容、工作間的相互關(guān)系、人及工作的關(guān)系，以及工作環(huán)境、條件等信息，并用文字或圖

表形式記錄下來，然后進行分析、歸納和總結(jié)的方法。

-有兩種方式：1.集中方式2.把視察法及問卷法、訪談法有機結(jié)合在一起

2.|工作日志渴——又稱工作寫實法

3.|訪談法|——又稱面談法

?是一種最為廣泛的工作分析方法。是指工作分析者就某一個職務(wù)或職位面對面的詢問任職者、主管、專家

等人對工作的看法和看法。此法可對任職者的工作看法及工作動機等深層次內(nèi)容有詳細的了解

?面談的程序可以是標(biāo)準(zhǔn)化，也可以是非標(biāo)準(zhǔn)化

⑴訪談法的形式有2種

①個別訪談法——適用于各個員工的工作有明顯差別、做分析的時間又比較充分

②群體訪談法——適用于多個員工從事同樣或相近工作的狀況

視察、訪談和問卷這3種最基本的資料手機方法都或多或少依靠于調(diào)查問題的設(shè)計

4.|問卷調(diào)查法

?是工作分析中最常用的一種方法，其基本過程就是首先設(shè)計并發(fā)問卷給事先選定的員工，要求其在確定時

間內(nèi)填寫，從而獲得有關(guān)工作分析的相關(guān)信息。

應(yīng)用的調(diào)查問卷可分為：普遍性問卷一一普遍性，適用于各種職務(wù)

特點問卷一一針對特定工作職務(wù)而設(shè)計

職務(wù)定向一一強調(diào)工作本身的條件和結(jié)果

人員定向一一側(cè)重于了解員工的工作行為

?工作分析清單一一只包含封閉式問題的調(diào)查問卷

任務(wù)清單——包含一系列任務(wù)陳述的清單

實力清單——包含一系列員工實力要求的清單

5.|關(guān)鍵事務(wù)渴一一又稱關(guān)鍵事務(wù)技術(shù)

?是指確定關(guān)鍵的工作任務(wù)以獲得工作上的成功。是使工作成功或失敗的行為特征或事務(wù)

?缺點：無法對中等績效水平的員工的工作進行描述，從而無法完成全面的工作分析

5種工作分析方法的優(yōu)缺點（重點！背出來!）

分析方法優(yōu)點和缺點

優(yōu)點依據(jù)工作者自己陳述的內(nèi)容，再干脆到工作現(xiàn)場深化了解

1.干擾正常的工作行為或工作者心智活動

視察分析法1

缺點2.無法感受或視察到特殊事故

3.假如工作本質(zhì)上偏重心理活動，則成效有限

1.可充分地了解工作，有助于主管對員工的面談

優(yōu)點2.逐日或在工作活動后做記錄，可以避開遺漏

工作日志法13.可以收集到最詳盡的數(shù)據(jù)

1.主要收集描述性資料，分析性較弱

缺點

2.須要較長時間的資料收集

1.可獲得完整的工作數(shù)據(jù)，免去員工填寫工作說明書的麻煩

2.可以進一步使員工和管理者溝通觀念，以獲得諒解和信任

優(yōu)點

3.可以不拘形式，問句內(nèi)容較有彈性，又可隨時補充和反問，是填表無法辦到的

4.收集方式簡潔

胡談法1

1.信息可能受到扭曲一一因訪談對象懷疑分析者動機、無意誤會分析者訪談技巧

不佳等因素造成信息的扭曲

缺點

2.分析項目繁雜時，費時又費錢

3.占用員工工作時間，阻礙生產(chǎn)

I.最便宜，且快速

優(yōu)點2.簡潔進行，且可同時分析大量員工

1問卷調(diào)查法13.員工有參及感，有助于雙方的了解

1.很難設(shè)計出一個能夠收集完整數(shù)據(jù)的問卷

缺點

2.一般員工不情愿花時間填表，因而很少正確地填寫問卷

1.針對員工工作中的行為，能夠深化了解工作的動態(tài)性

優(yōu)點

2.由于行為是可視察、可衡量的，因為記錄的信息應(yīng)用性強

陜鍵事務(wù)法1

1.須花大量時間收集、整合、分類資料

缺點

2.不適于描述日常工作

其次節(jié)工作再設(shè)計

工作再設(shè)計是指為了有效達到組織目標(biāo)，提高工作績效，對原有的工作內(nèi)容、工作流程、工作職責(zé)、工

作關(guān)系、合作方式等進行變革和再設(shè)計。

一、工作再設(shè)計的思想

以人為導(dǎo)向和以團隊/價值為導(dǎo)向的工作設(shè)計思想

1.以人為導(dǎo)向的工作再設(shè)計思想

2.以團隊/價值為導(dǎo)向的工作設(shè)計思想一一這種工作再設(shè)計思想提高在組織業(yè)務(wù)流程不行缺少的環(huán)節(jié)上，建

立自我管理型的工作團隊代替?zhèn)鹘y(tǒng)的工作崗位。

二、工作再設(shè)計的方法

H作再設(shè)計的方閩有4種:I工作輪擁、|工作擴大封、I工作豐富化I和叵作專業(yè)化

1.工作輪換一一又稱交叉培訓(xùn)法，是指在員工感到一種工作不再具有挑戰(zhàn)性和激勵性時，就把他們輪換到同

一水平且技術(shù)要求相近的另一個崗位上去。

?優(yōu)點：削減員工的枯燥感，激發(fā)員工的工作主動性，提升員工自身的競爭力，增加員工對自己的最終成果

的相識，擴大員工的技能范圍，支配工作填補職位空缺時有很大靈敏性。這對每個處在變更的競爭環(huán)境中的

企業(yè)，都是至關(guān)重要的。

?不足：培訓(xùn)費用上升，影響到組織的現(xiàn)有生產(chǎn)力，員工須要重新調(diào)整和適應(yīng)四周人的關(guān)系

2.工作擴大化——也就是橫向工作擴展，即通過增加員工工作數(shù)量，豐富工作內(nèi)容，使工作本身變得多樣化

?有兩條途徑：“縱向工作裝載”“橫向工作裝載”----------------------------考點

?用“縱向工作裝載”的方式來擴大一個工作職位，是指增加更多責(zé)任、更多權(quán)利、更多裁量或更多自主權(quán)

的任務(wù)或職責(zé)。----------------------------考點

?“橫向工作裝載”是指增加屬于同階層責(zé)任的工作內(nèi)容，以及用增加目前包含在工作職位中的權(quán)利的方式來

擴大工作的內(nèi)容。----------------------------考點

?優(yōu)點：提高了員工的工作滿意度，改進了工作質(zhì)量

?缺點：激發(fā)員工工作主動性和培育員工挑戰(zhàn)意識方面卻沒有太大意義（工作豐富化引入彌補了這方面不足）

3.工作豐富化

工作豐富化及工作擴大化相反，是對工作內(nèi)容的縱向擴展，是工作內(nèi)容和責(zé)任層次上的基本變更，它旨

在向工人供應(yīng)更具挑戰(zhàn)性的工作，它是工作責(zé)任的垂直深化。

4.工作專業(yè)化

?是對工作內(nèi)容和責(zé)任層次基本的變更，旨在向工人供應(yīng)更具挑戰(zhàn)性的工作。

?是對工作責(zé)任的垂直深化，通過動作和時間探討，將工作分解為若干很小的單一化、標(biāo)準(zhǔn)化及專業(yè)化的操

作內(nèi)容和操作程序，并對員工進行培訓(xùn)和適當(dāng)?shù)募?，以達到提高生產(chǎn)效益的目的。

?便宜管理部門在員工生產(chǎn)數(shù)量和質(zhì)量方面進行限制，保證生產(chǎn)均衡和工作任務(wù)的完成。因此，工作專業(yè)化

所帶來的高效率有可能及員工的不滿和厭煩心情所造成的曠工或辭職所抵消。

唉行時應(yīng)留意的五條原則1.增加工作要求2.賜予工人更多的責(zé)任3.賜予員工工作自主權(quán)4.反饋5.

培訓(xùn)

三、從工作再設(shè)計到業(yè)務(wù)流程再造

?在工作設(shè)計層面對工作產(chǎn)生重要影響的環(huán)境變更是工作再設(shè)計的預(yù)報器，而改進組織工作績效是進行工作

再設(shè)計的目的。

?不滿意的工作績效是工作再設(shè)計的主要緣由

?3個層面：企業(yè)重組、流程再造、緩解工作壓力

1.組織層次的工作再設(shè)計一一企業(yè)重組

企業(yè)重組的內(nèi)容：業(yè)務(wù)重組、財務(wù)重組一一2個重要措施：舉債措施，杠桿收購和組織重組

2.經(jīng)營單位層次的工作再設(shè)計——企業(yè)流程再造

⑵流程再造的支撐點

①高度發(fā)達的信息技術(shù)②高素養(yǎng)人次③暢通的信息溝通流程

總之，業(yè)務(wù)流程再造的實施就是對傳統(tǒng)的分工理論進行重新諦視，把被分割得支離裂開的業(yè)務(wù)流程重新整合

起來。

3.實施層次的工作再設(shè)計一一緩解工作壓力

?壓力來源主要有3方面一一環(huán)境、組織和個人

?當(dāng)體驗到壓力時，其外化的癥狀有3類：生理癥狀、心理癥狀、行為癥狀

看一下，高壓力好還是低壓力好？

從組織角度講，員工壓力感低于中等水平常，管理者們可能并不在意。因為低于中等水平的壓力感有助

于員工提高績效。但假如壓力感水平過高，或者即使壓力感水平，但持續(xù)時間過長，都會使員工績效降低，

這就須要管理人員實行相應(yīng)的行動加以調(diào)整。盡管確定的壓力感有助于員工提高績效，但他們自己并不這樣

看。從員工個人角度來講，即使壓力感水平很低，他們也并不快樂。因此，工作壓力多大才好？關(guān)于這個問

題，管理人員和員工個人的觀點有所不同。管理人員認為，“對腎上腺良好運轉(zhuǎn)起主動推動作用”的壓力感，

在員工看來就過分沉重了。所以，我們在探討員工個人和組織應(yīng)對工作壓力問題的方法時，應(yīng)留意到雙方的

差別。

第四章人力資源會計

（這塊考的不是很多，幾種報表可能被選為多選題，主要是什么成本）

人力資源會計是將人的成本和價值作為組織的資源而進行的計量和反映。

前者稱為人力資源成本會計，后者成為人力資源價值會計

第一節(jié)人力資源會計概述

三、人力資源成本會計的含義

人力等源成本會訊是指為取得、開發(fā)和重置作為企業(yè)資源的人而引起的成本的計量和報告,主要函2中國

弘|1.管理成本會計2.人力資產(chǎn)會訐

四.人力資源價值會計

1.群體價值計量模型

個人價值的總計不愿定等于企業(yè)的價值，所以，該模型認為人力資源價值會計所計量的應(yīng)是群體的價值，

而非個人的價值。（重點，駕馭）

提出了非購入商譽法和經(jīng)濟價值法兩種測定群體價值的方法（了解）

（1）非購入商譽法該方法認為對于企業(yè)獲得的成果行業(yè)平均水平的超額利潤，應(yīng)將其中的一部分或全部分

看作是人力資源的貢獻，人力資源的價值就是這部分超額利潤資本化的結(jié)果。

⑵經(jīng)濟價值法

該方法認為人力資源的價值應(yīng)是將企業(yè)將來盈余折現(xiàn)后，按人力資源投資額占總投資額的比例，將盈余

現(xiàn)值總額的相應(yīng)部部分資本化的結(jié)果，即將將來收益中屬于人力資源投資獲得的部分作為人力資源的價值。

2.個人價值計量模型

只有先求出個人的價值，才有可能求得企業(yè)的價值。

有三種方法：

（1）將來工資酬勞折現(xiàn)法⑵指數(shù)法⑶拍賣價格法

其次節(jié)人力資源成本

一、成本的概念和種類'留意名詞說明）

1.|干脆成本|利間接成本

干脆成本：指能夠干脆計入成本計算對象的生產(chǎn)費用

間接成本：指不能干脆計入而必需按確定標(biāo)準(zhǔn)支配于不同成本計算對象的生產(chǎn)費用

2.|原始成本|和|重置成本

原始成本：指為獲得一項資源而實際發(fā)生的全部貨幣支出

重置成本：指依據(jù)目前市場狀況，重新獲得某項資產(chǎn)所須要的全部費用支出

3.|實支成本|和|應(yīng)付成本

實支成本（又稱付現(xiàn)成本）：指生產(chǎn)經(jīng)營過程中須要用現(xiàn)金支付的成本

應(yīng)付成本（又稱非付現(xiàn)成本）：指在生產(chǎn)過程中，短期不涉及現(xiàn)金支付的成本

二、人力資源原始成本和重置成本

1.人力資源原始成本

是指為了獲得和開發(fā)人力資源所必需付出的代價，通常包括在人員的聘請、選擇、錄用、安插以及在職培訓(xùn)

等一系列過程中所需支付的一系列費用。這些成本中，一部分是干脆成本，一部分是間接成本。

2.人力資源重置成本

?是指更換目前正在運用的人員所付出的代價。

?其中既有干脆成本，也有間接成本，而且由于人員的重置成本主要用于管理，所以不但要計算重置人員的

實支成本，也要計算由此發(fā)生的機會成本。

三、人力資源干脆成本和間接成本

1.人力資源干脆成本一指能夠并且適于干脆計入人力資源成本的有關(guān)支出

2.人力資源間接成本一指不能干脆計入人力資源成本的財務(wù)賬目，而已時間、數(shù)量、質(zhì)量等形式表現(xiàn)的成本

四.人力資源實際成本和標(biāo)準(zhǔn)成本

1.人力資源實際成本一一是指為了獲得或重置人力資源而發(fā)生的全部成本，它既包括實支成本，也包括應(yīng)付

成本；既包括干脆成本，也包括間接成本。

2、人力資源標(biāo)準(zhǔn)成本一一是指人力資源管理過程中，依據(jù)企業(yè)現(xiàn)有各類人員的狀況，為獲得和開發(fā)所需人員

而制定的最佳方案所發(fā)生的成本。

?企業(yè)以標(biāo)準(zhǔn)成本作為人力資源管理手段

?因此，運用標(biāo)準(zhǔn)成本有助于人力資源管理部門編制人力資源的投資預(yù)算，為人力資源獲得和開發(fā)方面的決

策供應(yīng)科學(xué)的成本數(shù)據(jù)，同時，也為人力資源的流淌管理供應(yīng)所需的成本信息。

?可將人力資源實際發(fā)生的全部成本分為標(biāo)準(zhǔn)成本和成本差異兩部分

五、人力資源的機會成本和估算成本

1.人力資源機會成本一一是指為了獲得或重置人力資源而放棄或損失掉的那部分收入。

2.人力資源估算成本一一是指人力資源機會成本的特種形態(tài)。

所以，在選擇各項備選方案時，就必需把利息視同成本進行估算，構(gòu)成估算成本。

第三節(jié)人力資源成本核算方法（9）

一、人力資源原始成本核算方法

2.獲得成本

?人力資源的獲得成本是指企業(yè)為獲得一個新職員而必需付出的代價

?因此，|人力資源獲得成本應(yīng)包括|：聘請成本、|選拔成科、|錄用成本|和快置成本

⑴聘請成本一一是企業(yè)用于確定人力資源來源的費用，包括企業(yè)內(nèi)部和外部兩方面的聘請費用，也包括企

業(yè)為吸引可能的將來人員所發(fā)生的費用。

⑵選拔成本一一取決于新錄用人員的類型和選拔的方法。被選拔人員新?lián)?dāng)?shù)穆殑?wù)越重要，選拔的過程越

長，選拔的成本就越大。

⑶錄用和安置成本一一是指經(jīng)過聘請和選拔后，把合適人員錄用到企業(yè)中，并安置他們到詳細的工作崗位

上所發(fā)生的費用。

3.開發(fā)成本

-是指企業(yè)為使獲得的人力資源的業(yè)務(wù)水平符合詳細工作崗位要求,提高其工作技能而支付的費用o

?因此，I人力資源開發(fā)成本I包括:I企業(yè)定向成為、I在職培訓(xùn)成本I和I脫產(chǎn)培訓(xùn)成本。

⑴專業(yè)定向成本一一可分為熟悉成本和非正式培訓(xùn)成本（看一下）

非正式培訓(xùn)又稱崗前培訓(xùn)，是指在新員工正式起先工作前，為使他們能駕馭一部分新工作所須要的特殊技術(shù)

和學(xué)問而付出的培訓(xùn)成本。

（2）在職培訓(xùn)成本一一即崗位培訓(xùn)成本，是指在工作崗位上培訓(xùn)員工時所發(fā)生的成本。

⑶脫產(chǎn)培訓(xùn)成本一一是指員工脫離生產(chǎn)崗位進行培訓(xùn)所發(fā)生的費用。

二、人力資源重置成本的核算方法（5）

2.離職補償費用一是指離職者的工資和離職補償金。

3.離職管理費用一一離職過程中產(chǎn)生的確定的管理費用

4.離職前的效率損失一一也稱離職前的業(yè)績差別，是指一個員工在離開某一單位前，由于原有的生產(chǎn)效率降

低而造成的成本。

5.空職成本一一是指企業(yè)在聘請到離職者的替代人員之前，由于某一崗位出現(xiàn)空缺，不能完成某項工作或認

為而引起的一種簡介成本。

這個職位空缺帶來的成本損失將大于該員工離職造成的干脆成本損失。這些成本構(gòu)成了職位空職成本，它

是一種應(yīng)付成本。

第四節(jié)人力資源成本核算程序（5〉

一、駕馭現(xiàn)有人力資源的原始材料

一般來說，人力資源成本方面的原始憑證主要有5個方面的內(nèi)容（駕馭）

1.時間耗損的原始記錄

2.人員數(shù)量變動和投資變動的蒜

3.有關(guān)人力資源是實支成本的原始資料

4.有關(guān)人力資源應(yīng)付成本網(wǎng)原始資料|

5.人力資源規(guī)劃方面的資料一

二、對現(xiàn)有人力資源分類匯總

對企業(yè)人力資源進行核算的一項重要工作就是要把現(xiàn)有的人力資源按確定標(biāo)準(zhǔn)進行分類匯總。

三、制定人力資源標(biāo)準(zhǔn)成本

-|人力資源標(biāo)準(zhǔn)成犯包括:|獲得成|本、際準(zhǔn)開發(fā)成本|和|標(biāo)準(zhǔn)重置成本

?確定這種標(biāo)準(zhǔn)的目的是衡量和限制實際成本的支出

?標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)成本一一是指企業(yè)各類人員進行培訓(xùn)所應(yīng)當(dāng)發(fā)生的成本

?標(biāo)準(zhǔn)重置成本一一是指企業(yè)重置各類人員所應(yīng)當(dāng)發(fā)生的成本

?在確定了人力資源標(biāo)準(zhǔn)成本后，可以通過各類人員實際成本及標(biāo)準(zhǔn)成本的差異，發(fā)覺人力資源管理中存在

的問題，以便剛好訂正并提出進一步改進的措施。

四、編制反映仄力資源成本狀況的報表

報表主要有：I人力資源投資報國、I人力資源成本網(wǎng)、I人力資源流淌網(wǎng)、I人力資源資金不萩和闞潤表I等

1.人力資源投資報表一是反映確定時期內(nèi)對各類人員投資的總成本的報表

2.人力資源成本報表一反映確定時期內(nèi)為獲得和開發(fā)個人人力資源，以及由于人員離職而付出成本的報表

3.人力資源流淌報表一反映在確定時期、確定范圍內(nèi)人力資源的結(jié)構(gòu)和數(shù)量發(fā)生變動而付出的成本的報表

4.人力資源資金平衡表和利潤表一在傳統(tǒng)會計報表的資金平衡表中增加了人力資產(chǎn)的占用和應(yīng)交稅金、人

力資源留存利潤的來源等欄目，在原利潤表中增加了由于人力資源投資于人力資源攤銷（損耗）的差額

而引起的利潤變動等欄目。

第五節(jié)人力資源成本核算的詳細形式

一、人力資源時間成本核算

?員工對時間的耗用分為：生產(chǎn)實踐、人力資源投資時間和維護時間3類

?時間成本一一是指進行某項業(yè)務(wù)活動所須要的時間代價

?時間成本分析的方法是將反饋經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動的支配時間成本及實際時間成本相比較，反映出人力差異和時

間差異的變動。

?人力差異反映的是實際運用人員及支配須要人員的差異，時間差異反映的是進行某種特定活動的實際時間

及支配時間的差異。

二、人力資源投資匯總分析

為管理者供應(yīng)在確定時期內(nèi)人力資源實際投資的數(shù)額和實際投資于支配投資的差異，便于管理者分析差

異存在的緣由，剛好提出改進措施。

三、人力資源流淌核算分析

?可從兩方面進行：一是反映人力資源數(shù)量的變動；二是用貨幣金額反映人力資源的投資變動狀況。

?其作用在于：強調(diào)開發(fā)人力資源的重要性，可以評定人力資源管理部門的業(yè)績

?這種報表能精確的反映出利用人力數(shù)量和貨幣數(shù)量表示的人力資源投資的存量。

?人力資源投資中任何組成項目的攤銷一般都是依據(jù)投資本身的預(yù)料有效壽命分攤的。

四、人力資源邊際收益核算

?又稱人力資源邊際貢獻，是指人力資源所創(chuàng)建的收入超出人力資源變動成本后的余額

?人力資源成本可分為：固定成本和變動成本兩類。

固定成本——是指不隨人力資源數(shù)量變動而相應(yīng)變動的支出。

變動成本——是指隨人力資源數(shù)量變動而成正比例變動的支出

?通過人力資源邊際收益的核算，可以了解每個員工的邊際收益及支配數(shù)額，企業(yè)可依據(jù)這些信息變更人力

支配決策規(guī)劃，確定最佳組合

五、人力資源成本核算對企業(yè)收益的影響及其應(yīng)用

1.人力資源成本核算對企業(yè)收益的影響

從人力資源成本核算的角度講，企業(yè)的總資產(chǎn)是物質(zhì)資產(chǎn)及人力資產(chǎn)之和。

2.人力資源成本核算的應(yīng)用

⑴在人力資源規(guī)劃中的應(yīng)用

人力資源部門可以用原始成原來估計人力資源管理方面的預(yù)算成本

⑵在企業(yè)戰(zhàn)略支配中的應(yīng)用

過去在考慮投資酬勞率時，只按傳統(tǒng)的資產(chǎn)來評價，不考慮人力資源的投資，現(xiàn)在應(yīng)當(dāng)以企業(yè)的全部資

源的預(yù)期投資率這個概念作為評價標(biāo)準(zhǔn)。（這個2個率區(qū)分一下）

當(dāng)發(fā)生人員流淌時，人力資源的攤派成本會作為一種損失而被注銷，這就會削減企業(yè)的凈收益，這樣就

可以避開為短暫增加獲利實力而去損耗人力資產(chǎn)的現(xiàn)象出現(xiàn)。

其次篇聘請及配置

聘請的流程

1.提出聘請的需求

⑴依據(jù)崗位說明書，提出聘請需求

⑵聘請人數(shù)的確認

⑶聘請的時間：①突發(fā)性的——缺人的時候隨時提出的----＞待審批

②支配性的一一每年的年底或者1、2月份做的年度支配待審批

獲得批準(zhǔn)后

2.選擇聘請來源、渠道、發(fā)布廣告方式、時間、地點、聘請的人員數(shù)⑴聘請來源一一①內(nèi)部聘請、②外

部聘請、③內(nèi)外部聘請（每個優(yōu)缺點細致看）

⑵聘請渠道——每個方法、渠道的優(yōu)缺點細致看

①內(nèi)部聘請的方法一一a.晉升b.職務(wù)調(diào)動c.工作輪換

②內(nèi)部聘請的渠道一一a.職位公告和職位投標(biāo)b.職位技能檔案c.雇員舉薦

③外部聘請的渠道一一a.人才溝通中心b.聘請洽談會c.傳統(tǒng)媒體d.校內(nèi)聘請

e.網(wǎng)上聘請￡員工舉薦g.人才獵取

⑶發(fā)布廣告方式一一報紙、網(wǎng)絡(luò)、雜志（各行業(yè)的專業(yè)雜志）、電臺、電視

（4）聘請時間——高峰的時候聘請會取得更好的聘請成果：a.每年的2、3月份b.每年的6、7月份⑸確

定聘請的地點和須要聘請的詳細人數(shù)

3.聘請實施

⑴發(fā)布廣告一?⑵收集簡歷一?⑶篩選簡歷

⑷幃?dāng)_1

，①面試：a.結(jié)構(gòu)化面試b.非結(jié)構(gòu)化面試

②筆試

③評價中心技術(shù)：a.文件筐測驗b.小組探討c.角色扮演d.即席演講e.管理游戲f.面談模擬

|g..書面案例分析h.事實推斷

⑸談工資、入職體檢、背景調(diào)查⑹錄用

I

⑺簽訂勞動合同

第五章聘請準(zhǔn)備

第一節(jié)崗位勝任力分析

一、崗位勝任力的概念

崗位勝任力是指依據(jù)崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順當(dāng)完成該崗位工作的個人特征結(jié)構(gòu)，它

可以是動機、特質(zhì)、自我形象、看法或價值觀、某領(lǐng)域?qū)W問、認知或行為技能，且能顯差區(qū)分噩及ES績

效的個體特征的綜合表現(xiàn)。（最終一句話是崗位勝任力及工作分析的最大區(qū)分）

二、崗位勝任力分析和工作分析之間的區(qū)分（4個區(qū)分，多選題）

1.臊討對象|不同（工作分析對崗位，崗位勝任力分析對人）

2.|分析實力|不

3.表現(xiàn)的厚不同

4.|戰(zhàn)略意義|不

三、崗位勝任力模型的基本內(nèi)容（6個，多選題）

1.學(xué)問（某一職業(yè)領(lǐng)域須要的信息，如HR專業(yè)學(xué)問）

2.技能（駕馭及運用特地技術(shù)的實力）

3.社會角色（個體對社會規(guī)范的認知及理解，如想成為XX）

4.自我認知（對自己身份的知覺和評價）

5.特質(zhì)（某人所具有的特征或⑦典型的行為方式，如寵愛冒險）

6.動機（確定外顯行為的內(nèi)在的穩(wěn)定的想和念頭，如想獲得權(quán)力，追求名譽）一一冰山模型

崗位勝任力模型的基本原理是：辨別優(yōu)秀員工及一般員工在學(xué)問、技能、社會角色、自我認知、特質(zhì)、動機

等方面的差異，通過收集和分析數(shù)據(jù)，并對數(shù)據(jù)進行科學(xué)的整合，從而建立某崗位工作勝任力模型架構(gòu)，并

產(chǎn)生相應(yīng)的可操作性的人力資源管理體系。

四、建立崗位勝任力模型的步驟（此為考綱中的要點，筆試的要求，20分）

案例題：請你對某大型電器營銷公司的銷售經(jīng)理進行崗位的勝任力模型構(gòu)建

我們知道建立崗位勝任力模型的步驟有5部，他就是

1.定義績效的標(biāo)準(zhǔn)

2.選取分析績效標(biāo)準(zhǔn)樣本

3.獲得績效標(biāo)準(zhǔn)樣本有關(guān)崗位勝任力的數(shù)據(jù)資料——以行為事務(wù)訪談法為主

4.建立崗位勝任力模型——通過行為事務(wù)訪談報告提煉崗位勝任力

5.驗證崗位勝任力一一接受回來法或其他相關(guān)的方法

所以，建立該公司銷售經(jīng)理的崗位勝任力模型首先應(yīng)當(dāng)，選取該公司不同的地區(qū)經(jīng)理進行工作分析，明

確經(jīng)理的工作內(nèi)容和工作要求，并結(jié)合該公司的實際狀況確立對經(jīng)理們的績效考評指標(biāo)。

然后，在該公司現(xiàn)有的績效優(yōu)秀及績效一般的經(jīng)理當(dāng)中隨機選擇45位經(jīng)理，對他們進行行為事務(wù)訪談。

訪談的內(nèi)容主要有三部分：1.被訪者的基本資料；2.被訪者列舉自己的三件成功事務(wù)以及三件不成功事務(wù);

3.對被訪者的綜合評價。在實施行為事務(wù)訪談的同時，還對經(jīng)理人進行了管理素養(yǎng)測評以及管理學(xué)問測評，

用來驗證崗位勝任力模型的有效性。

之后，依據(jù)各位經(jīng)理的訪談報告，歸納整理出了經(jīng)理崗位勝任力頻次表，并以此構(gòu)建了經(jīng)理人的崗位勝

任力模型。

最終，依據(jù)該崗位勝任力模型明確了合格的銷售經(jīng)理應(yīng)當(dāng)具備的勝任特征，并以此為依據(jù)開發(fā)了結(jié)合公

司目前經(jīng)理現(xiàn)狀的銷售經(jīng)理培訓(xùn)體系，依據(jù)“木桶原理”幫助經(jīng)理們找到了構(gòu)成自己的木桶的眾多木板中的

“短木板”，有針對性的對經(jīng)理們進行培訓(xùn)，同時也為該公司的人員選拔以及人才聘請供應(yīng)了有力依據(jù)。

五、崗位勝任力模型的作用（5點，多選題）

崗位勝任力模型在人力資源管理活動中起著匿酗、除定性陋作用,它為企業(yè)的工作分析、人員選拔、績效

考評、員工培訓(xùn)以及員工激勵供應(yīng)了強有力的依據(jù),是現(xiàn)代人力資源管理的|新基點|。

5個作用：1.在工作分析中的作用

2.在人員選拔中的作用

3.在績效考評中的作用

4.在員工培訓(xùn)中的作用

5.在員工激勵中的作用

六、崗位勝任力模型運用中須要留意的幾個問題（6點）

I.將崗位勝任力模型等同于傳統(tǒng)的崗位實力素養(yǎng)要求

2.過分擴大崗位勝任力模型在當(dāng)前我國人力資源管理實踐中的作用

3.崗位勝任力模型和其他人力資源管理環(huán)境關(guān)系上的誤區(qū)

4.缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略文化導(dǎo)向的分析，盲目照搬

5.人為、主觀因素導(dǎo)致勝任力因素失效（標(biāo)桿崗位，在選取優(yōu)秀員工時，缺乏有效的衡量和區(qū)分工具）

6.人力資源管理者素養(yǎng)水平也是影響更為勝任力模型應(yīng)用效果的一個因素

（應(yīng)當(dāng)對企業(yè)業(yè)務(wù)及技術(shù)特征有深化的駕馭和了解，還須要有效駕馭心理學(xué)尤其是心理測量等學(xué)科的學(xué)問）

其次節(jié)招聘策略

一、聘請策略的規(guī)劃

1.及企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合

2.對現(xiàn)狀進行分析一一分析現(xiàn)有聘請程序

3.對候選人進行分析一一分為主動、間或主動、被動的候選人3種類型

4.聘請最好的人員

5.不要忽視現(xiàn)有的員工——幾人規(guī)劃和留用

二、聘請的人員策略（4個，多選題）

I.企業(yè)主管應(yīng)主動參及聘請活動

2.聘請人員的標(biāo)準(zhǔn)之一是熱忱

3.聘請人員應(yīng)當(dāng)是一個公正的人

4.對聘請人員的其他要求一一具有豐富專業(yè)學(xué)問、心理學(xué)學(xué)問和社會閱歷；品德高、舉止儒雅、文明、辦事

效率高、開明爽朗

三、聘請地點的策略（3個，多選題）

1.聘請范圍——范圍越廣，優(yōu)秀人才越多，成本越高

2.就近選擇以節(jié)約成本

3.選擇地點應(yīng)相對固定

一般來說，聘請地點的規(guī)則是，在全國范圍內(nèi)聘請高級管理人才或?qū)＜?、教授；在跨地區(qū)的市場上聘請

中級管理人員和專業(yè)技術(shù)人員；在聘請單位所在地區(qū)聘請一般工作人員和技術(shù)工人。

四、聘請時間的策略

確定科學(xué)合理的聘請時間

1.在人才供應(yīng)高峰期聘請一一每年的1、2月份是低谷，3、4月份和6、7月份是高峰，農(nóng)村聘請要農(nóng)閑時

2.支配好聘請時間一一確定應(yīng)在職位空缺的多少時間前進行聘請，剛好聘請新員工補充空缺，避開因停工造

成的損失。

第三節(jié)聘請來源和渠道的分析及選擇

一、聘請來源的分析及選擇（筆試題20分）

?依據(jù)聘請對象的來源：可分為|內(nèi)部聘請|和|外部聘請

?內(nèi)部聘請的優(yōu)點經(jīng)常是外部聘請的缺點，兩者在確定程度上互補，通常選用內(nèi)外部結(jié)合的方式最佳，這樣

既可以發(fā)揮內(nèi)外部聘請各自的優(yōu)點，又可以在確定程度上避開其不足。

1.內(nèi)部聘請——從組織內(nèi)部選拔合適人才來補充空缺或新增職位。

（1）內(nèi)部聘請畫

①員工資料有案可查，管理者對員工的各方面也有比較精確的相識和把握。

②員工以融入企業(yè)文化中，認同組織的價值觀念和行為規(guī)范，對組織的忠誠度較高。

③組織的運行效率較高

@對內(nèi)部員工的激勵性較強

（2）內(nèi)部聘請的斥用

①需內(nèi)部競爭，不利于組織的內(nèi)部團結(jié)

②會出現(xiàn)“近親繁殖”“團結(jié)思維”“長官意志”現(xiàn)象，抑制個體創(chuàng)新。

③易形成不正之風(fēng)，誘發(fā)員工養(yǎng)成“不求有功，但求無過”的心理。

④可能會出現(xiàn)“裙帶關(guān)系”的不良現(xiàn)象，滋生組織中的“小幫派”“小團體”

2.外部聘請一一從組織外部聘請德才兼?zhèn)涞哪苋思用诉M來

⑴外部聘請的礴|

①帶來不同的價值觀和新觀點、新思路、新方法。

②增加原有員工危機意識，激烈他們斗志和潛能，產(chǎn)生“蜂魚效應(yīng)”

③選擇的余地大，能聘請到優(yōu)秀人才，節(jié)約大量內(nèi)部培育和培訓(xùn)費用

④可以樹立良好的企業(yè)形象

⑤促進人才合理流淌

⑵外部聘請的殛

①篩選難度大，所費成本高

②需花較長時間來進行培訓(xùn)和定位，使其了解自己的崗位職責(zé)、工作流程

③簡潔挫傷有上進心和事業(yè)心的內(nèi)部員工的主動性和自信念。

④可能出現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象

⑤可能出現(xiàn)“中轉(zhuǎn)站”的風(fēng)險

⑥外聘人才”和“內(nèi)部人才”之間往往存在困難的沖突。

3.內(nèi)部聘請及外部聘請的結(jié)合（下面這些話要背下來?。?/p>

倘如在內(nèi)部員工之中找不到足以勝任空缺職位的人選，則確定要借助外部聘請；倘如內(nèi)部員工可以勝任

空缺職位，也應(yīng)至少保留一部分職位供外部聘請。探討表明，至少保留10%的中、上層職位供外部聘請。這

樣既可以為內(nèi)部員工供應(yīng)更多的發(fā)展機會，也可以促使外部簇新血液的輸入。

一般狀況下，須要從外部聘請的崗位有：初級崗位；獲得現(xiàn)有員工不具備的技術(shù)的崗位；獲得能夠供應(yīng)

新思想并具有不同背景的員工。

二、聘請渠道的分析及選擇（20分的案例題）

1.內(nèi)部聘請的方法

（1畫

優(yōu)點：①內(nèi)部員工更熟悉組織人員、工作流程、政策以及組織特性②員工會感到更穩(wěn)定③比起外部聘

請，內(nèi)部晉升更為經(jīng)濟

缺點：①可能選擇不到最勝任空缺職位的人

②帶來內(nèi)部沖突以及目光短淺的弊病

基于以上優(yōu)缺點，大多數(shù)組織運用內(nèi)部晉升及外部聘請相結(jié)合的方式。

（2概務(wù)調(diào)動|——能為雇員供應(yīng)更廣泛了解組織的機會，對其今后的晉升至關(guān)重要。一般是永久性的

在組織內(nèi)部晉升或調(diào)動候選人的一個主要問題是：以資格還是業(yè)績作為標(biāo)準(zhǔn)尺度。

@工作輪換|一一往往是臨時性的?？梢允菇邮芘嘤?xùn)的人員適應(yīng)組織內(nèi)各種不同的環(huán)境，還可以減輕處在工作

高度驚惶崗位上的雇員的工作壓力

2.內(nèi)部聘請的渠道

內(nèi)部聘請的渠道很多，其中最主要的是［職位公告和職位麗、|職位技術(shù)檔案|、雇員舉薦|三種

Q職位公告和職位投標(biāo)|——內(nèi)聘的一般方法

優(yōu)點：①是企業(yè)發(fā)覺被忽視的潛在內(nèi)部員工②提高雇員開發(fā)水平③節(jié)約聘請開支

缺點：①文件處理量大②必需對沒有選上的雇員說明未選上的緣由③可能造成企業(yè)內(nèi)聘頻率過高

在內(nèi)部進行職位公告時應(yīng)留意6個問題

①資格問題②職位公告的內(nèi)容和范圍③應(yīng)保留確定時間④削減對原有雇

員的負面影響⑤保證公開性⑥時間支配

（2）職位技能檔案

?計算機化的技能檔案。技能檔案包括：雇員的資格、技能、智力、教化和培訓(xùn)等方面信息，經(jīng)常更新。

?技能檔案能很全面和剛好的反應(yīng)全部雇員的最新的技能狀況

?優(yōu)點:可以在整個組織內(nèi)發(fā)掘合適的候選人，還可以作為人力資源信息的一部分。假如經(jīng)過適當(dāng)?shù)臏?zhǔn)備,

且技能檔案信息比較全面，接受這種方法比較便宜和省時。

(3)雇員舉薦

優(yōu)點：①舉薦人因?qū)M織和候選人都有確定了解，舉薦的人員一般及組織具有相匹配性

②被舉薦著會先對企業(yè)有個基本了解

③舉薦者只有在認為被舉薦者不會對自己帶來不好影響時，才會主動舉薦他人

缺點：①被舉薦人被拒絕后，可能會引起舉薦人的不滿

②舉薦人數(shù)過多，易形成小團體和非正式組織

除以上三種重要的方式外，職位轉(zhuǎn)換也是填補職位空缺的一個最常見的方法。

3.外部聘請的渠道

⑴人才溝通中心一一特點：針對性強，費用低廉，但對聘請熱門專業(yè)的人才和高級人才效果不志向⑵聘請

洽談會一一干脆進行接洽和溝通，節(jié)約企業(yè)和應(yīng)聘者的時間，選擇余地大，但聘請高級人才較為困難⑶傳統(tǒng)

媒體一一刊登聘請廣告會削減聘請工作量。報紙、電視費用高，但易體現(xiàn)公司形象。⑷校內(nèi)聘請一一針對應(yīng)

屆生和暑期臨時工。方式有：聘請張貼、聘請講座和畢分辦高校生就業(yè)中心舉薦3種⑸網(wǎng)上聘請一一優(yōu)點：

費用低、覆蓋面廣、時間周期長、聯(lián)系快捷便利⑹員工舉薦一一對聘請專業(yè)人才比較有效。優(yōu)點：成本小、

應(yīng)聘人員素養(yǎng)和牢靠性高⑺人才獵取一一適用高級和尖端人才。成本高。須要被獵取人才年薪的30%

第六章招聘實施

第一節(jié)人員選拔的主要方法及其應(yīng)用

(整個第一個可能會出一個人員選拔的20分的大題)

一、結(jié)構(gòu)化面試

1.概念：|結(jié)構(gòu)化面試又稱結(jié)構(gòu)化面談或標(biāo)準(zhǔn)化面談,它是指面試前就面試所涉及的內(nèi)容、試題評分標(biāo)準(zhǔn)、評

分方法、分數(shù)運用等一系列的結(jié)構(gòu)化設(shè)計的面談方式。

2.結(jié)構(gòu)化面試題目的|g型(6利多選題)

(1)背景型詢問背景，如讓面試者談現(xiàn)在所在單位的整體狀況和自己近幾年來的個人狀況及工作表現(xiàn)

⑵智能型出一些困難問題或社會現(xiàn)象

⑶展示一個假設(shè)的情景

(4)行為型要求面試者描述其過去的某個工作或生活閱歷的詳細狀況，

這類面試題要體現(xiàn)“STAR”路途，情境(S)、目標(biāo)(T)、行動(A)、結(jié)果(R)。

(51意愿型卜干脆詢問面試者對某一問題的意向如讓面試者談?wù)劄楹芜x擇處于低谷期國有企業(yè)

(6惟亞觀讓面試對象現(xiàn)場完成一項任務(wù)

3.結(jié)構(gòu)化面試的方法及技巧

結(jié)構(gòu)化面試的過程是由起先、結(jié)束,以及中間的實力評估三個部分組成,形成一套完整的聘請方式

⑴面試的起先環(huán)節(jié)：應(yīng)選擇適寺的地點，好的開場白緩和面試氣氛。

⑵面試的中間環(huán)節(jié)：須要遵循回京原則|(4個，多選題)

背景(Situation)、目標(biāo)(Task)、行動(Action)、結(jié)果(Result)。

⑶面試的結(jié)束環(huán)節(jié)：詢問面試者是否還有問題，如有，需針對性的說明，最終再次表示感謝。

4.結(jié)構(gòu)化面試的追問策略

(1)追問使聘請人員對應(yīng)聘者有更深化的了解

⑵運用追問的一些詳細策略

①營造寬松的面試氛圍

②學(xué)會傾聽一一是追問的重要前提，一是對面試者的敬重,二可以捕獲重要信息

③靈敏運動牖問方面(4種，慘選題|)

㈠看法型追問㈡學(xué)習(xí)型追問㈢假設(shè)型追問㈣激發(fā)型追問

④追問要適時、適度

二、評價中心技術(shù)

1.評價中心簡介I概念：I評價中心是一種綜合性的人員測評方法。評價中心綜合運用了各種測評技術(shù)，其中既

包括特性測驗、實力測驗等心理測驗的方法，也包括面試的方法。（概念請熟記，口試中也可能問到）

評價中心最突出的特點是：運用情境性的測評方法對被評價者的特定行為進行視察和評價。

評價中心的優(yōu)點：①發(fā)掘管理人才、防止或削減錯誤晉升

②可全面考核和評價應(yīng)聘者的實力和看法

③在選拔的同時完成了特殊的管理訓(xùn)練

4.|評價中心的測試方渦（有8種，這8個方法要很熟