《HRD：給世界500強(qiáng)做人力資源管理的咨詢筆記》讀書筆記

《HRD:給世界500強(qiáng)做人力資源管理的咨詢筆記》讀書筆記

?內(nèi)容簡介

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《HRD:給世界500強(qiáng)做人力資源管理的咨詢筆記》分為組織構(gòu)架、

薪酬、績效、員工吸引與保留、人力資源的規(guī)劃與管理五大內(nèi)容板塊。

每個(gè)板塊設(shè)有52個(gè)精選話題。由咨詢問答對(duì)話開始，繼而導(dǎo)入與人力

資源管理相關(guān)的內(nèi)容，主要涵蓋職級(jí)體系、公司崗位價(jià)值評(píng)定、職能序

列劃分、跨部門合作、崗位說明書怎么寫、薪酬的評(píng)定、薪酬體系設(shè)計(jì)、

員工的能力素質(zhì)模型、福利和補(bǔ)貼、薪酬的外部競爭力和內(nèi)部公平性、

薪酬遞延支付、績效的核心、績效體系的SMART原則、股權(quán)激勵(lì)、內(nèi)

部晉升和外部招聘、培訓(xùn)計(jì)劃的制訂等。原本看似很普通的話題，卻被

作者精準(zhǔn)而幽默地表述出來，直入難點(diǎn)問題，——擊破，提出的應(yīng)對(duì)方

案可行性強(qiáng)。本書可作為人力資源管理方面的專業(yè)學(xué)習(xí)參考用書和培訓(xùn)

用書。

?作者簡介

李博，薪智科技咨詢總監(jiān)，三茅超高人氣作家，多年人力資源薪酬領(lǐng)域

工作經(jīng)驗(yàn)，服務(wù)客戶包含：海航資本集團(tuán)有限公司、中信證券股份有限

公司、漢能控股集團(tuán)有限公司、平安銀行信用卡中心、中國人壽保險(xiǎn)集

團(tuán)公司等。

?目錄

開篇：震驚！居然還有人相信密薪制！

第1章組織構(gòu)架的那些事

第2章關(guān)于薪酬的那些事

第3章關(guān)于績效的那些事

第4章員工吸引與保留

第5章人力資源的規(guī)劃與管理

?讀書心得

作者是一位B站上的UP主，擅長用通俗易懂的口語，將人力資源的相

關(guān)知識(shí)和原理深入淺出、靈活務(wù)實(shí)的講述出來，每段片子并不長，但是

干凈利落，特別是結(jié)合經(jīng)驗(yàn)與實(shí)戰(zhàn)，敢于表達(dá)出自己的觀點(diǎn)，實(shí)實(shí)在在。

其中有一集和HR無關(guān)，是講他出這本書的經(jīng)歷，當(dāng)時(shí)清華大學(xué)出版社

聯(lián)系他寫書，他覺得肯定是騙子、或者需要自己花錢出版，完全沒有放

在心上，直到一份優(yōu)質(zhì)的合同放在他的面前，這位小哥才相信這一切是

真的，連滾帶爬的趕稿子。

人力資源管理，并不是一門硬學(xué)科，從出生到現(xiàn)在不過半個(gè)多世紀(jì)，在

理論的基礎(chǔ)上，非常依靠實(shí)踐，講究因地制宜、因時(shí)制宜，因其是一門

研究人的學(xué)科，而人又是最為復(fù)雜的，這也就需要和另一門研究人的學(xué)

科相結(jié)合——心理學(xué)。說白了，HR必須研究人心、人性。

這本書中講到了很多實(shí)在的問題，比如最后一章，談到薪酬改革。他說

他可以拍著胸脯打包票的說，無論哪個(gè)公司，薪酬改革一定會(huì)遇見阻力、

肯定會(huì)有人很不爽，即便是所有人一起漲薪……

（原書）"你要明白你做什么都會(huì)有人不爽，這個(gè)一定要告訴領(lǐng)導(dǎo)，哪

怕你普漲，員工也會(huì)比較自己和別人；哪怕你的標(biāo)準(zhǔn)很科學(xué)，但是每個(gè)

人心里都有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，你說不清楚。"

這就是HR最難之處。我自己做人力資源顧問，經(jīng)常開玩笑說："做完

薪酬和績效改革后，再過來就是打車，否則，車會(huì)被砸得稀巴爛”。想

一想，中國自古官場體制改革，幾乎每次都伴隨著一場天崩地裂、腥風(fēng)

血雨，因?yàn)閯?dòng)到了他人的權(quán)與利，無論你把道理說上天，就會(huì)獲取敵意。

然而，發(fā)展就是從變革的陣痛中贏得的。

當(dāng)然，這本書畢竟屬于專業(yè)書，受眾有局限。與其說推薦本書，不如說

我推崇本書的敘述風(fēng)格，和作者的進(jìn)階之路，他把自己的專業(yè)經(jīng)歷通過

總結(jié)，拿到視頻網(wǎng)上進(jìn)行分享，得到相關(guān)人士的肯定，也獲得了出版商

的青睞，在此之前，他應(yīng)該沒有想過除了自己的顧問工作收入，還能賺

取稿費(fèi)。這說明，一個(gè)人在認(rèn)認(rèn)真真、而非急功近利做一件事情的時(shí)候，

展示自我、樂于分享、教學(xué)相長，說不定就會(huì)得到意外的收獲。

?摘錄

開篇：震驚！居然還有人相信密薪制！

目前國內(nèi)80%以上的公司薪酬體系是亂的，甚至組織構(gòu)架也是亂的，

崗位職責(zé)不清晰、因人設(shè)崗、亂調(diào)薪等情況都很常見。

這樣的拍腦袋定薪有非常大的危害，會(huì)造成新老員工薪酬嚴(yán)重倒掛、同

崗位薪酬差距過大，甚至讓員工覺得"會(huì)哭的孩子有奶吃"，從而導(dǎo)致

大家爭相去"哭"，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部問題就會(huì)由此產(chǎn)生。

讓每一個(gè)人的薪酬都有據(jù)可依，也讓員工知道別人的薪酬為什么和自己

有差別。但這樣的操作對(duì)公司的人力資源部門就提出了非常高的要求,

一套合理嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織構(gòu)架和薪酬體系是必不可少的，也是公司未來走向

更好的發(fā)展階段必需的。

能力素質(zhì)模型分兩部分，一部分在薪酬體系里，另一部分在崗位津貼里,

兩者互補(bǔ)。

我們經(jīng)常講多勞多得，但固定薪酬本質(zhì)上沒有調(diào)節(jié)的余地，需要績效補(bǔ)

充。一套好的績效體系能夠讓員工明確自己的工作內(nèi)容和重點(diǎn)，也能讓

公司客觀地區(qū)分員工間的差異。一家公司由一群來自五湖四海、性格迥

異的員工組成，如何讓他們在短時(shí)間內(nèi)將力量聚合，并竭盡全力？這就

是績效要完成的事情。

不得不說，績效體系是所有人力資源體系里最難做的，沒有之一，指標(biāo)

靈活且繁多，

組織構(gòu)架，也有人喜歡叫組織架構(gòu)。組織構(gòu)架應(yīng)該是最基礎(chǔ)的，但為什

么排在第四？因?yàn)檎{(diào)整它太難了，牽一發(fā)而動(dòng)全身，所以很多公司不到

萬不得已不可能動(dòng)組織構(gòu)架。

最合適的時(shí)機(jī)應(yīng)該是公司初建或者有大變革的時(shí)候。

當(dāng)你為招一個(gè)程序員焦頭爛額的時(shí)候，最好的辦法就是給公司的研發(fā)部

門辦個(gè)團(tuán)建，讓他們發(fā)朋友圈，因?yàn)槌绦騿T的朋友圈里大部分是程序員

啊（這不是繞口令）！

公司文化算是人力資源體系里的高階模塊，屬于頂層建筑，對(duì)于公司非

人力資源的未來不再是招聘離職、發(fā)薪算薪了，這些基礎(chǔ)工作早晚會(huì)被

機(jī)器替代，而是要傾向于對(duì)公司人力資源體系的把控。隨著國內(nèi)的發(fā)展

越來越好，公司正規(guī)性會(huì)越來越加強(qiáng)。

別抱有幻想了，完善制度才是最重要的。

第1章組織構(gòu)架的那些事

現(xiàn)在的年輕人喜歡在職位晉升中獲取成就感，類似網(wǎng)絡(luò)游戲中不斷升級(jí)

的感覺。在以往的員工訪談中，年輕人經(jīng)常將自己是否優(yōu)秀的參考點(diǎn)定

在和自己同一年進(jìn)入公司的小伙伴身上，并且熱衷于互相比較，希望自

己的優(yōu)秀可以被別人看見。不像老一輩，雖然心里在對(duì)比，但是表面上

不外露，低調(diào)為王。

我把職級(jí)數(shù)量翻倍，這樣晉升的時(shí)間周期更短，獲取滿足感的次數(shù)增加

了。

13職能序列怎么才能分得有藝術(shù)？

對(duì)于任職資格，有幾點(diǎn)需要注意:?盡量簡潔，用詞匯組合說清楚。?維

度不要太多，不超過5個(gè)。?盡量多用客觀指標(biāo)，主觀指標(biāo)占比低于

20%。?別整虛詞，從實(shí)際出發(fā)。

1.5寫個(gè)崗位說明書有什么難的！

崗位說明書這幾年逐漸被大家重視起來，我記得最早去客戶那里，公司

"壓箱底"的人力資源資料就是崗位說明書，十幾年不更新的那種。但

其實(shí)崗位說明書的作用非常大

崗位說明書是給在崗員工看的，它能夠讓新員工快速準(zhǔn)確地了解自己要

做什么。相比人力資源和部門的口頭交代，書面表達(dá)的優(yōu)勢更大。另外，

崗位說明書能夠給招聘工作提供依據(jù)和篩選條件，可以減少人力資源部

門在招聘過程中重復(fù)溝通。

第2章關(guān)于薪酬的那些事

薪酬分成四個(gè)模塊：固定薪酬、變動(dòng)薪酬（浮動(dòng)薪酬）、補(bǔ)貼、福利。

四個(gè)模塊分工明確，互相之間也不乏關(guān)聯(lián)。

固定薪酬的確定主要因素是員工所屬崗位，根據(jù)崗位的職級(jí)和分工，對(duì)

應(yīng)薪酬體系里的薪級(jí)。

大家熟知的薪酬體系設(shè)計(jì)，所涉及的體系就是針對(duì)固定薪酬的，不包含

變動(dòng)薪酬、補(bǔ)貼和福利。

變動(dòng)薪酬由一些會(huì)隨著不同情況而變化的薪酬項(xiàng)目組成，包含績效獎(jiǎng)金、

加班費(fèi)、年終獎(jiǎng)、即時(shí)激勵(lì)等。

雖然補(bǔ)貼不是固定薪酬，但是在計(jì)算薪酬固浮比的時(shí)候，補(bǔ)貼要放進(jìn)固

定部分，因?yàn)檠a(bǔ)貼是根據(jù)崗位制定的，沒有特殊情況也是不會(huì)調(diào)整的。

福利的主要作用就是保留并提高員工的企業(yè)忠誠度。福利雖然在薪酬四

大模塊中，但它是唯一一個(gè)不以現(xiàn)金形式存在的薪酬項(xiàng)目，是非現(xiàn)金形

式的。因此，福利是不計(jì)算進(jìn)薪酬固浮比的。

2.2你知道你的薪酬是怎么定的嗎？

員工的薪酬是由五個(gè)方面決定的。2.2.1崗位價(jià)值員工所在崗位的崗位

價(jià)值絕對(duì)是決定薪酬水平的重中之重。這也是為什么員工升職會(huì)加薪一

一崗位價(jià)值發(fā)生了變化。崗位價(jià)值取決于該崗位對(duì)于公司的重要性。同

一崗位在不同行業(yè)或不同公司做內(nèi)部崗位價(jià)值評(píng)估，結(jié)果不一樣。

2.2.2個(gè)人能力素質(zhì)哪怕任職同一崗位每個(gè)人的能力素質(zhì)也是不一樣

的。

評(píng)價(jià)能力素質(zhì)的指標(biāo)很多，比如學(xué)歷背景、從業(yè)經(jīng)歷等。

2.2.3個(gè)人績效表現(xiàn)績效表現(xiàn)除了和績效獎(jiǎng)金掛鉤,影響薪酬水平，也

直接影響固定薪酬。

績效表現(xiàn)不好，能力再強(qiáng)也是白費(fèi)；但如果個(gè)人能力不是很好，通過自

己努力，兢兢業(yè)業(yè)，工作績效表現(xiàn)很好，公司一樣是可以給高薪的，因

為他為公司創(chuàng)造了價(jià)值。

2.2.4市場人才供給情況供需決定價(jià)格，這是高中就學(xué)過的經(jīng)濟(jì)學(xué)原理,

對(duì)于人才市場來說，自然適用。

一名員工的薪酬由崗位價(jià)值+個(gè)人能力素質(zhì)+個(gè)人績效表現(xiàn)+市場人

才供給情況決定，所以人力資源在定薪的時(shí)候要全面考慮這些指標(biāo)。這

四個(gè)指標(biāo)對(duì)應(yīng)了不同的薪酬項(xiàng)目：（1）崗位價(jià)值（基本月薪）；（2）

個(gè)人能力素質(zhì)（崗位津貼）；（3）個(gè)人績效表現(xiàn)（基本月薪+績效獎(jiǎng)

金+年終獎(jiǎng)）；（4）市場人才供給情況（基本月薪+崗位津貼）。如

果定薪的時(shí)候沒有全面考慮，有可能造成公司人才畫像缺失，留下的都

是某些方面比較優(yōu)秀的，這和我們上學(xué)時(shí)的偏科有點(diǎn)像，我們要盡量避

免這種情況發(fā)生。它會(huì)導(dǎo)致很多優(yōu)秀的員工因?yàn)樵u(píng)價(jià)疏漏而沒有得到對(duì)

應(yīng)的薪酬，造成離職或者被競爭對(duì)手挖走。當(dāng)公司發(fā)生嚴(yán)重的離職情況，

要趕緊分析一下是不是因?yàn)闆]有全面整體地做好員工定薪一大概是

這個(gè)問題。薪酬是公司和員工之間的最強(qiáng)紐帶，所以對(duì)于定薪的依據(jù)一

定要重視起來，防止因?yàn)楹鷣y定薪導(dǎo)致公司人力資源成本飆升。很多公

司因?yàn)樾匠旯叫匀笔?，?nèi)部出現(xiàn)不穩(wěn)定，一定要謹(jǐn)慎，謹(jǐn)慎，再謹(jǐn)慎。

2.3薪酬體系設(shè)計(jì)真的很簡單!

薪酬體系搭建是人力資源領(lǐng)域咨詢項(xiàng)目里最簡單的一個(gè)，沒有之一，真

的。原因有以下幾點(diǎn)：?薪酬體系設(shè)計(jì)有一套固定模式和流程。?沒

有什么靈活操作空間，這點(diǎn)對(duì)比績效體系就很明顯了。?薪酬體系作為

人力資源底層框架基本只和組織構(gòu)架相關(guān)受到的牽絆沒那么多。?指

標(biāo)少，步驟少。

在準(zhǔn)備的時(shí)候，要明確一個(gè)概念：薪酬體系的正常壽命是3~5年。

在此要和你說一個(gè)注意點(diǎn)：檔位是一個(gè)值，不是一個(gè)區(qū)間。

選出你們公司看重的點(diǎn)就行。我記得我給公關(guān)公司做項(xiàng)目的時(shí)候放了一

個(gè)顏值的指標(biāo)，公司還為此成立了一個(gè)顏值評(píng)價(jià)委員會(huì)。你的公司你做

主。

我總結(jié)了一個(gè)大致的規(guī)則：?客觀指標(biāo)占比高（減少人為干擾）。?可

變指標(biāo)占比高（能夠起到動(dòng)態(tài)調(diào)薪的作用）o-權(quán)重分散（不要偏

科）。?規(guī)定評(píng)定周期（別石沉大海）。

（1）不降薪，以能力素質(zhì)模型結(jié)果入檔員工A進(jìn)入3職級(jí)一檔位，保

持薪酬3萬元不變，但是未來?xiàng)l件足夠升入二檔位的時(shí)候,調(diào)檔位薪酬

就不變了，等到什么時(shí)候足夠升入三檔位，再進(jìn)行調(diào)薪。這種模式有一

個(gè)好處，就是可以通過私下溝通讓員工意識(shí)到自身的不足，并且不降薪

這個(gè)行為算是公司賣了個(gè)人情。所以，這是使用頻率最高的模式

2.4你是什么素質(zhì)??？論員工的能力素質(zhì)模型

下崗位價(jià)值評(píng)估的五個(gè)層面：?資源調(diào)配權(quán)限。?管理范圍。?崗位

工作難度。?任職要求。?其他能力（溝通、學(xué)習(xí)、領(lǐng)導(dǎo)能力等）。

2.6論雙胞胎——福利和補(bǔ)貼的區(qū)別

補(bǔ)貼：不指定使用范疇，現(xiàn)金形式。福利：指定使用范疇，非現(xiàn)金形式。

舉個(gè)例子：話費(fèi)補(bǔ)貼：每個(gè)月200元，隨薪酬發(fā)放。話費(fèi)福利：每個(gè)月

200元充值卡，從行政部領(lǐng)取。

補(bǔ)貼，字面意思就是補(bǔ)充性津貼，所以說設(shè)置哪些補(bǔ)貼，要看公司需要

給員工補(bǔ)充什么。

最典型的就是高溫補(bǔ)貼，因?yàn)閸徫还ぷ髟趹敉飧邷貤l件下進(jìn)行，為了平

衡和坐在辦公室工作的差是巨所付出的補(bǔ)貼。再一個(gè)就是差旅補(bǔ)貼，是因

為工作內(nèi)容涉及大量的非本地工作，為了平衡和本地工作之間的精力與

體力輸出差距所付出的補(bǔ)貼。

但公司沒有人事行政這個(gè)崗位，在薪酬體系里找不到，這一部分薪酬沒

法加到基本月薪里，這時(shí)候就要靠補(bǔ)貼里的崗位津貼拉平了?，F(xiàn)在大部

分公司直接把它加在基本月薪里，就屬于非正規(guī)操作。這在薪酬體系亂

的時(shí)候影響不嚴(yán)重，但一旦未來梳理薪酬體系，員工薪酬散點(diǎn)圖會(huì)亂得

讓你頭疼。

所以，木耀薪酬體系不是一上來就直接拉開整個(gè)寬帶薪酬體系，而是先

從細(xì)節(jié)入手，把不規(guī)范的細(xì)節(jié)梳理清楚之后，后面做起來會(huì)順暢很多。

我在挑選自己團(tuán)隊(duì)成員的時(shí)候經(jīng)?？匆粋€(gè)人是否"通透"，具體來說就

是一說就通、一點(diǎn)就透。這就屬于很難衡量的指標(biāo)，稱為員工軟實(shí)力。

生活權(quán)益類福利視頻網(wǎng)站的年度會(huì)員、外賣網(wǎng)站年度會(huì)員這些年輕人常

用的App權(quán)益類福利是當(dāng)前很多公司開始迎合年輕人去做的，而且成

本極低，某一項(xiàng)一年一個(gè)賬號(hào)也就100多元，還能讓年輕員工感受到公

司的關(guān)懷，簡直太劃算。

補(bǔ)貼和福利最大的區(qū)別在于：補(bǔ)貼是補(bǔ)充性實(shí)質(zhì)薪酬，而福利是增加體

驗(yàn)性的非實(shí)質(zhì)薪酬?？梢哉f，兩者做的完全不是一件事情。薪酬里有四

個(gè)模塊：固定薪酬、浮動(dòng)薪酬、補(bǔ)貼、福利。每一個(gè)模塊發(fā)揮的作用都

不一樣，否則也不會(huì)單獨(dú)存在。認(rèn)清它們的作用并充分利用，才能讓公

司的薪酬體系有效實(shí)用。

2.7市場薪酬調(diào)研怎么做？

當(dāng)公司面對(duì)招聘困局的時(shí)候，就會(huì)遭遇"是我不好嗎？是我的公司不好

嗎？是我們給得太少嗎？"的靈魂拷問三連

年底做匯報(bào)的時(shí)候,調(diào)薪預(yù)算方案都是人力資源最頭疼的內(nèi)容:漲得多,

領(lǐng)導(dǎo)不樂意；漲得少，員工不高興。如何找到一個(gè)平衡點(diǎn)，讓我們絞盡

腦汁。給出一個(gè)數(shù)字之后，領(lǐng)導(dǎo)必然會(huì)問依據(jù)，這時(shí)候如果我們說是自

己擬合算的，往往有點(diǎn)站不住腳。漲得少還好，領(lǐng)導(dǎo)不計(jì)較就過去了，

假設(shè)某一年漲得多，很有可能過不了，那我們要做的就是找個(gè)依據(jù)。

找理由降薪很多公司經(jīng)營不善，想要降薪，但是直接降難以服眾，所以

會(huì)找一些市場數(shù)據(jù)作為佐證，告訴員工市場不景氣，跳槽也沒有什么好

的薪酬待遇，不如大家一起渡過難關(guān)，雖然效果不一定好，但總比直接

降薪強(qiáng)多了。

當(dāng)然，希望這個(gè)場景你一輩子也遇不到。

目前國內(nèi)有非常多人力資源領(lǐng)域的咨詢公司，除了做薪酬體系設(shè)計(jì)、組

織構(gòu)架搭建、績效體系設(shè)計(jì)之外，市場薪酬調(diào)研也是常規(guī)業(yè)務(wù)。

同事：你一個(gè)月賺多少錢？我：3萬元。我說的是我的固定薪酬。說最

低的值會(huì)減少很多誤會(huì)。父母：現(xiàn)在一個(gè)月賺多少錢？我：平均一個(gè)月

6萬元，一年加上年終獎(jiǎng)80萬元。父母問的話，一定答復(fù)的是年度現(xiàn)

金收入總額，也就是固定薪酬+補(bǔ)貼+績效+特殊獎(jiǎng)金，為的是讓家里

人知道自己過得不錯(cuò)，不需要擔(dān)心。女朋友：你一個(gè)月賺多少錢？我:

稅后4萬元。女朋友問時(shí)，一定得答復(fù)稅后薪酬，否則工資卡上交的時(shí)

候?qū)Σ簧腺~就麻煩了。

在此我想多說一句，歐美方面的圖書并不是永遠(yuǎn)都是對(duì)的，誠然他們發(fā)

展比我們早，很多行業(yè)有先發(fā)優(yōu)勢，有話語權(quán)，但與當(dāng)前國內(nèi)的發(fā)展節(jié)

奏是不匹配的，我們有自己的文化基礎(chǔ)，所以面對(duì)歐美理論，要因地制

宜地思考。

我記得之前有一家公司，就是大張旗鼓做調(diào)研，想漲薪，結(jié)果數(shù)據(jù)一到，

領(lǐng)導(dǎo)看到自己公司的薪酬居然這么高，那還漲什么？最后白忙活了。

所以在你打算要用數(shù)據(jù)來佐證你的論點(diǎn)時(shí)，一定要先大致了解一下數(shù)據(jù)

可能出現(xiàn)的情況以及對(duì)你是不是有利，再去獲取數(shù)據(jù)，別讓數(shù)據(jù)成了你

的絆腳石。

年度固定現(xiàn)金收入年度固定現(xiàn)金收入是基本月薪X月薪數(shù)量+各項(xiàng)補(bǔ)貼。

3.年度現(xiàn)金總收入年度現(xiàn)金總收入包含年度固定現(xiàn)金收入和變動(dòng)現(xiàn)金

收入（績效獎(jiǎng)金、加班費(fèi)、年終獎(jiǎng)等非固定收入）。

2.8薪酬的外部競爭力和內(nèi)部公平性

我提到了兩個(gè)概念，分別是外部競爭力（薪酬外偏離度）和內(nèi)部公平性

（薪酬內(nèi)偏離度）

員工接觸外部薪酬的機(jī)會(huì)不多，但內(nèi)部同事可是天天抬頭不見低頭見。

一個(gè)和你同級(jí)別、薪酬比你高很多的人每天出現(xiàn)在你面前，你很容易受

影響。

薪酬外偏離度：?決定了公司外部招聘的競爭力。?數(shù)據(jù)是與人才流

入和流出的群體進(jìn)行比較。薪酬內(nèi)偏離度：?決定了公司內(nèi)部薪酬的公

平性。?數(shù)據(jù)是以職級(jí)為單位進(jìn)行內(nèi)部比較。

2.9新老員工倒掛，該怎么做才能維持員工穩(wěn)定？

我記得我剛剛?cè)胄械臅r(shí)候，導(dǎo)師跟我說："當(dāng)你問一個(gè)員工，自己的薪

酬合理嗎？如果他回答‘合理‘，說明你薪酬給多了。"當(dāng)然了，這是

個(gè)笑談，不過很真實(shí)，人的野心是無限的。高管肯定覺得："我給你漲

了薪，過一年你還會(huì)抱怨。那只要你不走，我就沒必要給你漲薪。"

在不違反《勞動(dòng)法》的前提下，優(yōu)先降低你要清理的老員工薪酬（通過

績效和轉(zhuǎn)崗），目的是通過此舉，激發(fā)他們的自尊。

新老員工薪酬問題會(huì)在未來很長一段時(shí)間困擾我們，不要聽之任之、不

理不睬，找到適合你們公司的解決方案，它所帶來的員工穩(wěn)定性的提升

對(duì)公司來說是實(shí)打?qū)嵉恼娼鸢足y。另外我提供的是思路，盡量不要生搬

硬套，不同公司的實(shí)際情況差距很大，融會(huì)貫通才是王道。

2.10為什么你調(diào)個(gè)薪，員工都沒什么反應(yīng)？

去年因?yàn)閱T工對(duì)薪酬不滿，公司做了成立以來最大的一次調(diào)薪，本以為

花了這么大成本，員工能滿意，結(jié)果昨天最新統(tǒng)計(jì)出的員工滿意度顯示

薪酬滿意度還是很差，領(lǐng)導(dǎo)說必須得找出問題，所以把我叫了過來。

平均主義的漲薪是效果最差的，雖說薪酬漲了誰都會(huì)有滿足感，但是這

個(gè)滿足感很快因?yàn)閰⒄瘴镎w的抬高而被沖淡。舉個(gè)例子，你在城市環(huán)

路上以限速80km/h開車，覺得很憋屈，來到了高速公路，你開到

120km/h,也沒覺得多快，沒有風(fēng)馳電掣的感覺，因?yàn)槟闵磉叺能嚩?/p>

快了。

差異化漲薪，把漲薪分成幾個(gè)檔位，以員工的歷史表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿吞?/p>

殊貢獻(xiàn)等幾個(gè)方面（根據(jù)公司需要確定）為依據(jù)，區(qū)分三六九等，讓優(yōu)

秀的人得到更多的獎(jiǎng)勵(lì)，這樣才是最健康的。

績效比例高的員工，發(fā)現(xiàn)的比例極低。一怎么理解

員工對(duì)降薪動(dòng)作敏感程度超過漲薪（51人中只有15人說對(duì)加薪時(shí)

間）。?員工對(duì)薪酬項(xiàng)目關(guān)注度不高。?績效比例高的員工，發(fā)現(xiàn)的

比例極低。

員工對(duì)降薪動(dòng)作敏感程度超過漲薪（51人中只有15人說對(duì)加薪時(shí)

間）。?員工對(duì)薪酬項(xiàng)目關(guān)注度不高。?績效比例高的員工，發(fā)現(xiàn)的

比例極低。

漲薪的宣傳很重要，要讓員工知道漲了什么、為什么漲。你如果不說,

大家就都不知道。這錢花得比竇娥還冤。

在經(jīng)濟(jì)增長速度放緩、公司薪酬成本越來越高的年代，怎么把每一分錢

花到位尤為關(guān)鍵。優(yōu)秀合理的薪酬規(guī)劃能把小額成本用出花樣來，反之,

公司將承擔(dān)巨大的薪酬成本，而員工依舊對(duì)薪酬和公司不滿意，公司人

才流失嚴(yán)重。這是我們作為人力資源從業(yè)者都不愿看到的。

2.11如何合理拖欠工資一^什么是薪酬遞延支付？

遞延支付就是扣著薪酬延后發(fā)放，聽著簡單粗暴，但是想要做到?jīng)]有法

律風(fēng)險(xiǎn)，員工又沒什么怨言，就是技術(shù)活了。2.11.1遞延的是獎(jiǎng)金遞

延支付要有個(gè)標(biāo)的物，也就是你要遞延什么。（1）固定薪酬肯定不行，

會(huì)遭到仲裁。（2）數(shù)額不能太小，年薪100萬元，你遞延1000元，

人家可能都不正眼瞧你。（3）最好是一筆年底的錢，因?yàn)槟旰笫请x職

高發(fā)期，在高發(fā)期之前遞延薪酬，保留效果最好。這幾條往這里一放,

我們環(huán)顧四周，有一個(gè)"濃眉大眼”的獎(jiǎng)金最合適——年終獎(jiǎng)！

推進(jìn)一個(gè)有可能出現(xiàn)員工抱怨的項(xiàng)目都是先易后難,輪到最后最難的那

一批員工的時(shí)候，他們發(fā)現(xiàn)大部分員工已經(jīng)接受了，也就沒有爭辯的余

地了。

第一年的切分比例不要超過年終獎(jiǎng)比例的25%。

2.12論薪酬的雙重性一薪酬性和非薪酬性

在美國，一個(gè)貧困社區(qū)里有很多即將退休，但對(duì)法律一無所知的老人,

他們沒有錢雇用律師，所以社區(qū)就決定統(tǒng)一幫他們聯(lián)系律師。不過由于

沒什么錢，社區(qū)出的律師費(fèi)是當(dāng)時(shí)市場價(jià)的1/3,結(jié)果沒有任何一個(gè)律

師愿意接受，有些甚至覺得自己的專業(yè)被侮辱了而憤怒。后來此事被某

大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)系教授看到，他決定幫助老人們。他給社區(qū)設(shè)計(jì)的求助頁面

里刊登了每一個(gè)需要接受法律援助的老人的照片和艱難情況，希望法律

界人士伸出援手，并將這個(gè)頁面直接放在社交網(wǎng)站上。沒想到，僅僅兩

天時(shí)間，就有70多名律師報(bào)名，不收任何費(fèi)用，甚至有一名律師推掉

了非常賺錢的案子特地趕來。這是我非常喜歡的一本經(jīng)濟(jì)學(xué)科普書中的

案例。

薪酬分為“市場規(guī)范"和"社會(huì)規(guī)范"兩個(gè)層面："市場規(guī)范"下，人

衡量一切事物的準(zhǔn)則就是錢。"社會(huì)規(guī)范"下，衡量的標(biāo)準(zhǔn)是道德和良

心。

“社會(huì)規(guī)范"的績效體系，看重員工的自覺性，需要人才的素質(zhì)水平非

常高，比如我們常見的谷歌、蘋果用的就是這種模式，我們看到他們那

么靈活的工作環(huán)境和工作制度就非常羨慕，但是千萬不要盲目學(xué)習(xí)，這

些公司的人才素質(zhì)層次很高，敬業(yè)度和工作自覺性也非常高，有點(diǎn)像學(xué)

校里的尖子生，不用監(jiān)督，他們也會(huì)好好做，因此現(xiàn)在使用這種績效方

式的公司并不多。放到自覺性不高的公司，員工容易放飛自我，消極怠

工，野蠻生長。

薪酬是手段，我們靠著它引導(dǎo)員工、監(jiān)管員工。但是薪酬不僅僅是錢,

還蘊(yùn)含很多情感。能夠與員工建立金錢以上關(guān)系的公司往往成功的可能

性會(huì)更大。因?yàn)槿耸怯星楦械?，如果你和他們的關(guān)系僅僅是冰冷的金錢

關(guān)系，他們回報(bào)的也僅僅是冰冷的工作內(nèi)容。

2.13如何讓薪酬有“溫度”？

獎(jiǎng)金的主要作用是激勵(lì)，一旦被當(dāng)作理所當(dāng)然，就失去了它原本的價(jià)值。

當(dāng)你發(fā)現(xiàn)公司的某一項(xiàng)獎(jiǎng)金出現(xiàn)了上述情況，就要及時(shí)調(diào)整發(fā)放方式和

策略，為它的激勵(lì)功能"保鮮"。

第3章關(guān)于績效的那些事

說到人力資源體系里最難的一關(guān)，我想90%以上的HR會(huì)說是績效體系,

相比于薪酬體系搭建，績效體系指標(biāo)組合更多，定制化程度更高。

我們經(jīng)常這么形容績效：如果將員工比作一個(gè)個(gè)木偶，績效就是那根提

線，通過績效讓員工成為你想讓他成為的樣子。

對(duì)于員工來說，工作主要是為了收入，所以用夢想控制他們肯定是胡扯,

誰跟錢有仇？績效對(duì)應(yīng)的大比例薪酬就是他們言聽計(jì)從的根本，現(xiàn)實(shí)永

遠(yuǎn)是最實(shí)在的。

績效的本質(zhì)和作用：?使員工更加清楚工作目標(biāo)。?因?yàn)閺?qiáng)調(diào)結(jié)果不

是過程，有助于發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性。-管理者在自己的職位層次上

工作，不必陷入低層次實(shí)操一結(jié)果導(dǎo)向有助于公司把握節(jié)奏，而不會(huì)

對(duì)過程中的錯(cuò)誤做出反應(yīng)。?通過目標(biāo)管理可以建立上下級(jí)之間的信

任。?目標(biāo)管理指標(biāo)明確，有助于后續(xù)的績效結(jié)算。?通過目標(biāo)的時(shí)

間周期來控制短期利益與長期利益之間的平衡。

3.2如何搭建KPI和OKR績效體系？

OKR(ObjectivesandKeyResults),意思就是過程行為考核，但其

實(shí)過程行為考核也是關(guān)鍵指標(biāo)考核的一種。但KPI的關(guān)鍵指標(biāo)是結(jié)果，

OKR的關(guān)鍵指標(biāo)是行為，這是最大的區(qū)別。

OKR考核對(duì)于條件的限制要苛刻很多，它需要崗位工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化

程度很高。這兩年OKR特別火爆，因?yàn)楹芏嘀幕ヂ?lián)網(wǎng)公司采用它，

讓大家覺得這是一個(gè)非常先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)，其實(shí)并不是，他們之所以這樣選

擇是因?yàn)镺KR適合他們。

有些公司連崗位說明書都沒有，崗位職責(zé)非?；靵y，甚至各種兼任、串

崗，如果非要做OKR,那完全就是無意義的。

互聯(lián)網(wǎng)工作之所以大量使用OKR,就是因?yàn)樗鼈兌加蟹浅Ｏ冗M(jìn)完善的

人力資源管理系統(tǒng)，員工的每一個(gè)動(dòng)作，如上下班打卡、工作提交、工

作評(píng)價(jià)、郵件溝通、完成周期，都能夠被系統(tǒng)記錄下來，人力資源進(jìn)行

評(píng)價(jià)的時(shí)候能夠調(diào)取非常完善細(xì)致的數(shù)據(jù)。

OKR適合大型公司，因?yàn)橥ㄟ^KPI我們沒法監(jiān)控到每一個(gè)員工的工作，

風(fēng)險(xiǎn)大。但如果我們就是一個(gè)50人的公司，就別用OKR了。

KPI和OKR的優(yōu)劣勢分析KPI相對(duì)自由，能夠激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性。

OKR相對(duì)規(guī)范，保證員工能按照公司規(guī)定的流程做事。

3.5績效管理的PDCA循環(huán)

PDCA是美國一位管理學(xué)專家戴明提出來的，由于它是一個(gè)環(huán)狀結(jié)構(gòu),

我們私下也叫它"戴明環(huán)兒"。PDCA分另［J是:P（Plan計(jì)戈ij）、D（D。

實(shí)施）、C（Check檢驗(yàn)）、A（Action行動(dòng)）。其實(shí)道理非常簡單,

這個(gè)模型會(huì)增強(qiáng)績效管理的邏輯性。

3.7平衡計(jì)分卡到底好用嗎？

平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)包括四個(gè)角度：財(cái)務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度

和學(xué)習(xí)與成長角度，這四個(gè)角度分別代表一個(gè)公司運(yùn)作下的三方利益:

股東、客戶和員工。只有這三方三贏才能讓一個(gè)公司長治久安。

1.財(cái)務(wù)角度財(cái)務(wù)數(shù)字是一個(gè)公司生存最為核心的指標(biāo)，讓公司盈利也

是首要目標(biāo)。即使是創(chuàng)業(yè)公司財(cái)務(wù)數(shù)字不看利潤，但其他財(cái)務(wù)指標(biāo)始終

是股東最關(guān)注的點(diǎn)。平衡計(jì)分卡的指標(biāo)包括營業(yè)收入、投資回報(bào)率、毛

利潤等。對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司而言，可能是銷售額的增幅或現(xiàn)金流量等。2.客

戶角度客戶的評(píng)價(jià)自然很重要，指標(biāo)通常包括客戶滿意度、客戶保持率、

客戶獲得率、客戶盈利率、續(xù)約率等。通過客戶的評(píng)價(jià)改進(jìn)產(chǎn)品，才是

正道。3.內(nèi)部流程角度高效的內(nèi)部流程能夠提高一個(gè)公司的運(yùn)作效率

和競爭力。很多公司剛開始的時(shí)候，產(chǎn)品好，客戶反饋之后改進(jìn)也快。

但公司一旦大了，員工規(guī)模擴(kuò)大，管理職級(jí)增多，就變得干什么都慢，

慢的原因就是內(nèi)部流程問題。如何讓一個(gè)公司規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)反應(yīng)速度

依然快速？那就是流程管理必須要好。4.學(xué)習(xí)與成長角度員工是公司

發(fā)展的基礎(chǔ)。如果員工和公司共同成長，公司的招聘壓力就小了很多，

所以在建立公司管理制度的時(shí)候，從員工角度考慮很重要。

3.8360評(píng)測怎么做？

與該員工溝通讓你感到氣氛融洽這個(gè)指標(biāo)，可以換成以下三種說

法：?與該員工溝通工作效率很高，無須重復(fù)解釋。?與該員工溝通

經(jīng)常遇到卡殼情況，要多次反復(fù)解釋。?與該員工溝通時(shí)常感到心累、

疲憊。

3.9激勵(lì)機(jī)制真的是越細(xì)越好嗎？

很多HR問我怎么設(shè)計(jì)一套完善的細(xì)致的績效考核體系。我想說，不必

那么費(fèi)勁，簡單設(shè)計(jì)一套，然后直接實(shí)行。員工會(huì)幫你發(fā)現(xiàn)漏洞。有些

人問，那小公司的績效體系弄嚴(yán)密一點(diǎn)有什么不好？我們雖然小，但我

們心大！那絕對(duì)不行！為什么？大公司的崗位非常齊全，每一個(gè)崗位做

好本崗位的事情就行了，也就是大家常說的螺絲釘文化，這時(shí)候，考核

單一崗位的職責(zé)績效是可行的。但假設(shè)公司小，崗位本來就各種兼任,

一個(gè)人負(fù)責(zé)三個(gè)崗位，還得下班兼職清潔工，該用哪個(gè)崗位考核他？

所以對(duì)于小公司，激勵(lì)機(jī)制還是靈活點(diǎn)吧。如果覺得不能約束到員工,

領(lǐng)導(dǎo)就多盯著點(diǎn)，畢竟人少盯起來也沒那么難。

3.11績效結(jié)果的隱藏應(yīng)用——個(gè)人發(fā)展計(jì)劃

績效結(jié)果的應(yīng)用?用于報(bào)酬的分酉次口調(diào)整。?用于職位的變動(dòng)。?作

為員工選拔和培訓(xùn)的標(biāo)桿。?用于員工培訓(xùn)與發(fā)展的績效改進(jìn)計(jì)劃。

3.12令人厭惡的激勵(lì)方式

所謂“畫大餅"，就是夸大獎(jiǎng)勵(lì)但最后并不兌現(xiàn)。這排在第一位絕不是

冤枉它，我想我們每個(gè)人都或多或少有過被"畫大餅”的經(jīng)歷。

丈夫接了電話，聽了情況之后和妻子說："何止一輛車在逆行啊，這路

上除了我都在逆行?！狈较蝈e(cuò)了，無論你怎么努力都沒有用，所以一定

要小心。3.12.5"芝麻粒"式的摳搜激勵(lì)固浮比是大部分公司在定績

效獎(jiǎng)金時(shí)候必須考慮的標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，固定薪酬和浮動(dòng)薪酬的比例，

不同的職級(jí)、不同的職能是不一樣的，基礎(chǔ)服務(wù)職能部門的固定部分占

比會(huì)匕瞰高，中前臺(tái)部門的固定薪酬占比會(huì)比較低。但是浮動(dòng)薪酬占比

過低也不行。舉個(gè)例子，一個(gè)月薪10000元的員工，如果月度績效金

額只有1000元，那幾乎沒什么激勵(lì)效果。按照經(jīng)驗(yàn)來說，固浮比最少

也要到8:2,也就是8000元固定薪酬對(duì)應(yīng)2000元績效獎(jiǎng)金才能初見

一點(diǎn)效果?？冃И?jiǎng)金過低會(huì)使得公司缺乏活力，這其實(shí)是一個(gè)調(diào)侃，因

為如果沒有績效，員工拿"死工資"，久而久之，員工自然沒有什么奮

斗的欲望，因?yàn)榕筒慌?，薪酬都是一樣的，自然喝茶看天不著?/p>

工作了。在員工訪談過程中，面對(duì)這類情況，大家的反饋就是沒什么激

情，對(duì)績效指標(biāo)的內(nèi)容和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)都懶得提意見，甚至有些人對(duì)具體考

核什么都不知道。公司辛辛苦苦搭建的績效體系，就這么從員工的心里

輕輕地走了，不帶走一片云彩。小貼士以上五種是我在員工訪談過程中

發(fā)現(xiàn)的最令員工厭惡的激勵(lì)方式，其他的還有，但是由于占比過小或者

有自身的獨(dú)特性，在此就不過多贅述。寫這個(gè)小節(jié)的初衷是幫大家排排

雷，以便在做績效體系的時(shí)候躲開這些坑。但是有一點(diǎn)要說明，對(duì)于上

述令人厭惡的激勵(lì)情況，公司在搭建績效體系的時(shí)候初衷并不是這樣的,

問題就出現(xiàn)在搭建完成之后的落地和后期優(yōu)化上。腦子里想著老虎，結(jié)

果畫出一只病貓。我們在搭建績效體系的過程中會(huì)面I缶非常多的阻力，

因此要多次妥協(xié)。也許一個(gè)美好的設(shè)想經(jīng)過這些妥協(xié)之后會(huì)變得面目全

非，我們要及時(shí)回頭審視一下這個(gè)妥協(xié)的產(chǎn)物是不是真的能落地運(yùn)行；

如果不能，一定懸崖勒馬，換一套，別將就。

o按照經(jīng)驗(yàn)來說，固浮比最少也要到8:2,也就是8000元固定薪酬對(duì)

應(yīng)2000元績效獎(jiǎng)金才能初見一點(diǎn)效果。

3.13負(fù)激勵(lì)只能罰款嗎？

真正讓員工不遲到的關(guān)鍵不是罰款，而是責(zé)任感。當(dāng)一個(gè)人做錯(cuò)了事情

會(huì)連帶他人受到懲罰的時(shí)候，他們往往比只有自己受到懲罰時(shí)更加警覺!

這就是為什么不罰款之后遲到的人反而比扣全勤獎(jiǎng)的時(shí)候遲到的人少。

3.14富人的煩惱——股權(quán)激勵(lì)的優(yōu)缺點(diǎn)

股權(quán)激勵(lì)是公司發(fā)展過程中的利器，用好了能節(jié)省資金、聚攏人氣，用

不好就是浪費(fèi)公司的未來價(jià)值。

3.15富人的玩具——股權(quán)激勵(lì)的設(shè)計(jì)流程

股權(quán)激勵(lì)額度的六大原則：?在外部行業(yè)有競爭力。?在內(nèi)部有激勵(lì)

性。?份額分配有公平性。?股權(quán)的稀缺性。?對(duì)公司本身有保護(hù)

性。?全過程的合法性。

4.2全方位心理戰(zhàn)一面試的技巧

其實(shí)在前面的篇幅里我多多少少提及了提高面試效率的方法，只不過有

點(diǎn)分散，我總結(jié)一下：?準(zhǔn)備問題提綱。?問題核心把握好，不要跑

題」節(jié)奏緊湊，不要閑談。?避免重復(fù)性談話」肢體語言得體」避

免主觀印象影響面試。?主導(dǎo)面試的人不要過多，最好為一人。?問

題簡單直接，別問讓人聽不懂的。

STAR行為面試法。1.S——Situation（情景）核實(shí)面試者過去的工

作背景。2.T——Task（任務(wù)）核實(shí)面試者過去曾經(jīng)承擔(dān)的工作任務(wù)

或角色。3.A——Action（行動(dòng)）行動(dòng)指的是面試者在過去工作中具

體的操作能力和執(zhí)行能力。4.R——Result（結(jié)果）結(jié)果指的是面試

者過去曾經(jīng)做出的成績。

4.4公司文化僅僅是一句口號(hào)嗎？

公司文化和績效體系掛鉤，需要將公司文化中對(duì)工作以及對(duì)人的要求提

煉出來，放進(jìn)績效指標(biāo)。

4.7你真的了解福利嗎？

溫暖，溫暖，還是溫暖！這就是福利的初衷。所以無論選擇怎么樣的福

利形式和項(xiàng)目，都別忘了初衷。

4.9如何確定一個(gè)誘人的培訓(xùn)計(jì)劃？

但頭疼的是，員工對(duì)培訓(xùn)的態(tài)度普遍是抗拒的，因?yàn)榇蟛糠峙嘤?xùn)課程枯

燥無味，所以培訓(xùn)效果不大。培訓(xùn)I課程還會(huì)帶來格外的成本支出，這筆

投資的收益率真的不太高

4.10最重要的培訓(xùn)項(xiàng)目一新員工培訓(xùn)

新員工培訓(xùn)絕對(duì)99.9%的公司都要做，所以提出來單獨(dú)講。新員工培訓(xùn)

的重要程度簡直高得不可以用言語來形容，能夠讓一個(gè)新員工在進(jìn)入陌

生工作環(huán)境之后快速進(jìn)入狀態(tài)，所以，新員工培訓(xùn)對(duì)員工和公司來說都

是非常重要的事情。有一個(gè)調(diào)研，找了1000名入職不滿2個(gè)月就主動(dòng)

離職的人員進(jìn)行訪談，調(diào)查離職原因，新公司入職流程不清晰和培訓(xùn)不

到位高居榜首。新員工離職，薪酬水平肯定不會(huì)有大問題，因?yàn)閯倓傉?/p>

好薪酬，不會(huì)這么快就不滿。所以，對(duì)于新員工的保留，最重要的就是

讓其盡快適應(yīng)工作節(jié)奏。

從中提煉出來的培訓(xùn)項(xiàng)目主要有企業(yè)規(guī)章制度、文化，公司和部門的組

織構(gòu)架（領(lǐng)導(dǎo)及同事情況、升職規(guī)則），崗位的薪酬制度（發(fā)薪方式、

補(bǔ)貼及福利制度、績效制度和激勵(lì)機(jī)制），員工的權(quán)利和義務(wù)（勞動(dòng)合

同和保密協(xié)議、解聘的相關(guān)條件、公司內(nèi)部申訴途徑），日常支持的職

能部門介紹，工作地點(diǎn)和工作時(shí)間、年假及輪休政策，突發(fā)情況處理方

式，其他的企業(yè)特色。

第5章人力資源的規(guī)劃與管理

這條真的很重要。領(lǐng)導(dǎo)不是做人力資源的，你不能指望領(lǐng)導(dǎo)在所有領(lǐng)域

都是全能的，對(duì)不對(duì)？據(jù)我以往的經(jīng)驗(yàn)，中國大部分公司的領(lǐng)導(dǎo)是做業(yè)

務(wù)出身的，極少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)是別的領(lǐng)域出身的，更別提人力資源了，屈指可

數(shù)。所以不要以為我們能理解的事情，領(lǐng)導(dǎo)一定能理解，我們覺得重要

的事情，他就一定覺得重要。你得告訴他，讓他知道才行。我做項(xiàng)目的

時(shí)候，把做薪酬體系和績效體系的作用講完之后，領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常眼冒金光:

"我才知道這事這么重要。"我一般借著機(jī)會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)知道很重要，雖然

我有著做咨詢項(xiàng)目的光環(huán)，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)給我時(shí)間聽我說。抓住時(shí)間和機(jī)會(huì)是

很重要的。

5.2淺談人力資源三大支柱

人力資源三大支柱分別是：SSC（SharedServiceCenter,共享服務(wù)

中心）、COE（CenterofExpertise，專家中心）和HRBP（HRBusiness

Partner,HR業(yè)務(wù)伙伴）

SSC（共享服務(wù)中心）這是人力資源的基礎(chǔ)運(yùn)營中心，所有的人力資源

實(shí)務(wù)工作都在此完成，包括發(fā)薪、入離職辦理、基礎(chǔ)培訓(xùn)安排、福利采

購等。

5.2.2COE（專家中心）這是未來人力資源崗位中的政策性HR任職的

地方,主要做的事情是根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和當(dāng)前的階段搭建最合適的薪

酬體系、績效體系、福利體系以及公司文化

COE是公司人力資源體系的設(shè)計(jì)部門，要求有足夠的人力資源管理咨

詢經(jīng)驗(yàn)，所以雖然COE和SSC都是人力資源崗位，但是人才來源和從

業(yè)履歷是完全不一樣的。COE的人才主要是來自當(dāng)前各大管理咨詢公

司中的人力資源咨詢顧問。

5.2.3HRBP（HR業(yè)務(wù)伙伴）HRBP就是人力資源和各個(gè)業(yè)務(wù)部門之間

的"翻譯"。給任何一個(gè)業(yè)務(wù)部門做人力資源服務(wù)的時(shí)候，無論是人才

招聘還是薪酬績效體系，都需要HR對(duì)業(yè)務(wù)部門充分了解，越了解做出

來的方案越符合需求

o但

現(xiàn)實(shí)是殘酷的，我們不能要求HR了解所有業(yè)務(wù)，也不能要求所有業(yè)務(wù)

了解人力資源，所以經(jīng)常出現(xiàn)雙方交流完全不在一個(gè)頻道上的“跨服聊

天"，各聊各的自然沒用。這時(shí)候就需要一個(gè)對(duì)某一塊業(yè)務(wù)比較了解,

同時(shí)懂人力資源的人，這個(gè)人就是HRBP。作為人力資源和業(yè)務(wù)部門的

溝通橋梁，HRBP要左右逢源，找到最優(yōu)方案，讓雙方可以無阻礙地配

合運(yùn)營。

政策性HR在搭建體系的過程中，需要對(duì)各個(gè)部門充分了解，但是雙方

發(fā)現(xiàn)很難互相了解，這時(shí)候公司會(huì)招聘HRBP來幫助溝通。當(dāng)人力資源

部門內(nèi)部人數(shù)多了，就要細(xì)化，就會(huì)形成SSC、COE和HRBP。這個(gè)

過程并不是刻意為之，而是隨著公司發(fā)展自然而然形成的。

5.3“3D”介紹——OD、TD、LD

先說一下這三個(gè)分別是什么：0D(OrganizationDevelopment)一

一組織發(fā)展。TD(TalentDevelopment)