《HRD：給世界500強做人力資源管理的咨詢筆記》讀書筆記

《HRD:給世界500強做人力資源管理的咨詢筆記》讀書筆記

?內(nèi)容簡介

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《HRD:給世界500強做人力資源管理的咨詢筆記》分為組織構(gòu)架、

薪酬、績效、員工吸引與保留、人力資源的規(guī)劃與管理五大內(nèi)容板塊。

每個板塊設(shè)有52個精選話題。由咨詢問答對話開始，繼而導(dǎo)入與人力

資源管理相關(guān)的內(nèi)容，主要涵蓋職級體系、公司崗位價值評定、職能序

列劃分、跨部門合作、崗位說明書怎么寫、薪酬的評定、薪酬體系設(shè)計、

員工的能力素質(zhì)模型、福利和補貼、薪酬的外部競爭力和內(nèi)部公平性、

薪酬遞延支付、績效的核心、績效體系的SMART原則、股權(quán)激勵、內(nèi)

部晉升和外部招聘、培訓(xùn)計劃的制訂等。原本看似很普通的話題，卻被

作者精準(zhǔn)而幽默地表述出來，直入難點問題，——擊破，提出的應(yīng)對方

案可行性強。本書可作為人力資源管理方面的專業(yè)學(xué)習(xí)參考用書和培訓(xùn)

用書。

?作者簡介

李博，薪智科技咨詢總監(jiān)，三茅超高人氣作家，多年人力資源薪酬領(lǐng)域

工作經(jīng)驗，服務(wù)客戶包含：海航資本集團有限公司、中信證券股份有限

公司、漢能控股集團有限公司、平安銀行信用卡中心、中國人壽保險集

團公司等。

?目錄

開篇：震驚！居然還有人相信密薪制！

第1章組織構(gòu)架的那些事

第2章關(guān)于薪酬的那些事

第3章關(guān)于績效的那些事

第4章員工吸引與保留

第5章人力資源的規(guī)劃與管理

?讀書心得

作者是一位B站上的UP主，擅長用通俗易懂的口語，將人力資源的相

關(guān)知識和原理深入淺出、靈活務(wù)實的講述出來，每段片子并不長，但是

干凈利落，特別是結(jié)合經(jīng)驗與實戰(zhàn)，敢于表達(dá)出自己的觀點，實實在在。

其中有一集和HR無關(guān)，是講他出這本書的經(jīng)歷，當(dāng)時清華大學(xué)出版社

聯(lián)系他寫書，他覺得肯定是騙子、或者需要自己花錢出版，完全沒有放

在心上，直到一份優(yōu)質(zhì)的合同放在他的面前，這位小哥才相信這一切是

真的，連滾帶爬的趕稿子。

人力資源管理，并不是一門硬學(xué)科，從出生到現(xiàn)在不過半個多世紀(jì)，在

理論的基礎(chǔ)上，非常依靠實踐，講究因地制宜、因時制宜，因其是一門

研究人的學(xué)科，而人又是最為復(fù)雜的，這也就需要和另一門研究人的學(xué)

科相結(jié)合——心理學(xué)。說白了，HR必須研究人心、人性。

這本書中講到了很多實在的問題，比如最后一章，談到薪酬改革。他說

他可以拍著胸脯打包票的說，無論哪個公司，薪酬改革一定會遇見阻力、

肯定會有人很不爽，即便是所有人一起漲薪……

（原書）"你要明白你做什么都會有人不爽，這個一定要告訴領(lǐng)導(dǎo)，哪

怕你普漲，員工也會比較自己和別人；哪怕你的標(biāo)準(zhǔn)很科學(xué)，但是每個

人心里都有一個標(biāo)準(zhǔn)，你說不清楚。"

這就是HR最難之處。我自己做人力資源顧問，經(jīng)常開玩笑說："做完

薪酬和績效改革后，再過來就是打車，否則，車會被砸得稀巴爛”。想

一想，中國自古官場體制改革，幾乎每次都伴隨著一場天崩地裂、腥風(fēng)

血雨，因為動到了他人的權(quán)與利，無論你把道理說上天，就會獲取敵意。

然而，發(fā)展就是從變革的陣痛中贏得的。

當(dāng)然，這本書畢竟屬于專業(yè)書，受眾有局限。與其說推薦本書，不如說

我推崇本書的敘述風(fēng)格，和作者的進階之路，他把自己的專業(yè)經(jīng)歷通過

總結(jié)，拿到視頻網(wǎng)上進行分享，得到相關(guān)人士的肯定，也獲得了出版商

的青睞，在此之前，他應(yīng)該沒有想過除了自己的顧問工作收入，還能賺

取稿費。這說明，一個人在認(rèn)認(rèn)真真、而非急功近利做一件事情的時候，

展示自我、樂于分享、教學(xué)相長，說不定就會得到意外的收獲。

?摘錄

開篇：震驚！居然還有人相信密薪制！

目前國內(nèi)80%以上的公司薪酬體系是亂的，甚至組織構(gòu)架也是亂的，

崗位職責(zé)不清晰、因人設(shè)崗、亂調(diào)薪等情況都很常見。

這樣的拍腦袋定薪有非常大的危害，會造成新老員工薪酬嚴(yán)重倒掛、同

崗位薪酬差距過大，甚至讓員工覺得"會哭的孩子有奶吃"，從而導(dǎo)致

大家爭相去"哭"，團隊內(nèi)部問題就會由此產(chǎn)生。

讓每一個人的薪酬都有據(jù)可依，也讓員工知道別人的薪酬為什么和自己

有差別。但這樣的操作對公司的人力資源部門就提出了非常高的要求,

一套合理嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織構(gòu)架和薪酬體系是必不可少的，也是公司未來走向

更好的發(fā)展階段必需的。

能力素質(zhì)模型分兩部分，一部分在薪酬體系里，另一部分在崗位津貼里,

兩者互補。

我們經(jīng)常講多勞多得，但固定薪酬本質(zhì)上沒有調(diào)節(jié)的余地，需要績效補

充。一套好的績效體系能夠讓員工明確自己的工作內(nèi)容和重點，也能讓

公司客觀地區(qū)分員工間的差異。一家公司由一群來自五湖四海、性格迥

異的員工組成，如何讓他們在短時間內(nèi)將力量聚合，并竭盡全力？這就

是績效要完成的事情。

不得不說，績效體系是所有人力資源體系里最難做的，沒有之一，指標(biāo)

靈活且繁多，

組織構(gòu)架，也有人喜歡叫組織架構(gòu)。組織構(gòu)架應(yīng)該是最基礎(chǔ)的，但為什

么排在第四？因為調(diào)整它太難了，牽一發(fā)而動全身，所以很多公司不到

萬不得已不可能動組織構(gòu)架。

最合適的時機應(yīng)該是公司初建或者有大變革的時候。

當(dāng)你為招一個程序員焦頭爛額的時候，最好的辦法就是給公司的研發(fā)部

門辦個團建，讓他們發(fā)朋友圈，因為程序員的朋友圈里大部分是程序員

啊（這不是繞口令）！

公司文化算是人力資源體系里的高階模塊，屬于頂層建筑，對于公司非

人力資源的未來不再是招聘離職、發(fā)薪算薪了，這些基礎(chǔ)工作早晚會被

機器替代，而是要傾向于對公司人力資源體系的把控。隨著國內(nèi)的發(fā)展

越來越好，公司正規(guī)性會越來越加強。

別抱有幻想了，完善制度才是最重要的。

第1章組織構(gòu)架的那些事

現(xiàn)在的年輕人喜歡在職位晉升中獲取成就感，類似網(wǎng)絡(luò)游戲中不斷升級

的感覺。在以往的員工訪談中，年輕人經(jīng)常將自己是否優(yōu)秀的參考點定

在和自己同一年進入公司的小伙伴身上，并且熱衷于互相比較，希望自

己的優(yōu)秀可以被別人看見。不像老一輩，雖然心里在對比，但是表面上

不外露，低調(diào)為王。

我把職級數(shù)量翻倍，這樣晉升的時間周期更短，獲取滿足感的次數(shù)增加

了。

13職能序列怎么才能分得有藝術(shù)？

對于任職資格，有幾點需要注意:?盡量簡潔，用詞匯組合說清楚。?維

度不要太多，不超過5個。?盡量多用客觀指標(biāo)，主觀指標(biāo)占比低于

20%。?別整虛詞，從實際出發(fā)。

1.5寫個崗位說明書有什么難的！

崗位說明書這幾年逐漸被大家重視起來，我記得最早去客戶那里，公司

"壓箱底"的人力資源資料就是崗位說明書，十幾年不更新的那種。但

其實崗位說明書的作用非常大

崗位說明書是給在崗員工看的，它能夠讓新員工快速準(zhǔn)確地了解自己要

做什么。相比人力資源和部門的口頭交代，書面表達(dá)的優(yōu)勢更大。另外，

崗位說明書能夠給招聘工作提供依據(jù)和篩選條件，可以減少人力資源部

門在招聘過程中重復(fù)溝通。

第2章關(guān)于薪酬的那些事

薪酬分成四個模塊：固定薪酬、變動薪酬（浮動薪酬）、補貼、福利。

四個模塊分工明確，互相之間也不乏關(guān)聯(lián)。

固定薪酬的確定主要因素是員工所屬崗位，根據(jù)崗位的職級和分工，對

應(yīng)薪酬體系里的薪級。

大家熟知的薪酬體系設(shè)計，所涉及的體系就是針對固定薪酬的，不包含

變動薪酬、補貼和福利。

變動薪酬由一些會隨著不同情況而變化的薪酬項目組成，包含績效獎金、

加班費、年終獎、即時激勵等。

雖然補貼不是固定薪酬，但是在計算薪酬固浮比的時候，補貼要放進固

定部分，因為補貼是根據(jù)崗位制定的，沒有特殊情況也是不會調(diào)整的。

福利的主要作用就是保留并提高員工的企業(yè)忠誠度。福利雖然在薪酬四

大模塊中，但它是唯一一個不以現(xiàn)金形式存在的薪酬項目，是非現(xiàn)金形

式的。因此，福利是不計算進薪酬固浮比的。

2.2你知道你的薪酬是怎么定的嗎？

員工的薪酬是由五個方面決定的。2.2.1崗位價值員工所在崗位的崗位

價值絕對是決定薪酬水平的重中之重。這也是為什么員工升職會加薪一

一崗位價值發(fā)生了變化。崗位價值取決于該崗位對于公司的重要性。同

一崗位在不同行業(yè)或不同公司做內(nèi)部崗位價值評估，結(jié)果不一樣。

2.2.2個人能力素質(zhì)哪怕任職同一崗位每個人的能力素質(zhì)也是不一樣

的。

評價能力素質(zhì)的指標(biāo)很多，比如學(xué)歷背景、從業(yè)經(jīng)歷等。

2.2.3個人績效表現(xiàn)績效表現(xiàn)除了和績效獎金掛鉤,影響薪酬水平，也

直接影響固定薪酬。

績效表現(xiàn)不好，能力再強也是白費；但如果個人能力不是很好，通過自

己努力，兢兢業(yè)業(yè)，工作績效表現(xiàn)很好，公司一樣是可以給高薪的，因

為他為公司創(chuàng)造了價值。

2.2.4市場人才供給情況供需決定價格，這是高中就學(xué)過的經(jīng)濟學(xué)原理,

對于人才市場來說，自然適用。

一名員工的薪酬由崗位價值+個人能力素質(zhì)+個人績效表現(xiàn)+市場人

才供給情況決定，所以人力資源在定薪的時候要全面考慮這些指標(biāo)。這

四個指標(biāo)對應(yīng)了不同的薪酬項目：（1）崗位價值（基本月薪）；（2）

個人能力素質(zhì)（崗位津貼）；（3）個人績效表現(xiàn)（基本月薪+績效獎

金+年終獎）；（4）市場人才供給情況（基本月薪+崗位津貼）。如

果定薪的時候沒有全面考慮，有可能造成公司人才畫像缺失，留下的都

是某些方面比較優(yōu)秀的，這和我們上學(xué)時的偏科有點像，我們要盡量避

免這種情況發(fā)生。它會導(dǎo)致很多優(yōu)秀的員工因為評價疏漏而沒有得到對

應(yīng)的薪酬，造成離職或者被競爭對手挖走。當(dāng)公司發(fā)生嚴(yán)重的離職情況，

要趕緊分析一下是不是因為沒有全面整體地做好員工定薪一大概是

這個問題。薪酬是公司和員工之間的最強紐帶，所以對于定薪的依據(jù)一

定要重視起來，防止因為胡亂定薪導(dǎo)致公司人力資源成本飆升。很多公

司因為薪酬公平性缺失，內(nèi)部出現(xiàn)不穩(wěn)定，一定要謹(jǐn)慎，謹(jǐn)慎，再謹(jǐn)慎。

2.3薪酬體系設(shè)計真的很簡單!

薪酬體系搭建是人力資源領(lǐng)域咨詢項目里最簡單的一個，沒有之一，真

的。原因有以下幾點：?薪酬體系設(shè)計有一套固定模式和流程。?沒

有什么靈活操作空間，這點對比績效體系就很明顯了。?薪酬體系作為

人力資源底層框架基本只和組織構(gòu)架相關(guān)受到的牽絆沒那么多。?指

標(biāo)少，步驟少。

在準(zhǔn)備的時候，要明確一個概念：薪酬體系的正常壽命是3~5年。

在此要和你說一個注意點：檔位是一個值，不是一個區(qū)間。

選出你們公司看重的點就行。我記得我給公關(guān)公司做項目的時候放了一

個顏值的指標(biāo)，公司還為此成立了一個顏值評價委員會。你的公司你做

主。

我總結(jié)了一個大致的規(guī)則：?客觀指標(biāo)占比高（減少人為干擾）。?可

變指標(biāo)占比高（能夠起到動態(tài)調(diào)薪的作用）o-權(quán)重分散（不要偏

科）。?規(guī)定評定周期（別石沉大海）。

（1）不降薪，以能力素質(zhì)模型結(jié)果入檔員工A進入3職級一檔位，保

持薪酬3萬元不變，但是未來條件足夠升入二檔位的時候,調(diào)檔位薪酬

就不變了，等到什么時候足夠升入三檔位，再進行調(diào)薪。這種模式有一

個好處，就是可以通過私下溝通讓員工意識到自身的不足，并且不降薪

這個行為算是公司賣了個人情。所以，這是使用頻率最高的模式

2.4你是什么素質(zhì)??？論員工的能力素質(zhì)模型

下崗位價值評估的五個層面：?資源調(diào)配權(quán)限。?管理范圍。?崗位

工作難度。?任職要求。?其他能力（溝通、學(xué)習(xí)、領(lǐng)導(dǎo)能力等）。

2.6論雙胞胎——福利和補貼的區(qū)別

補貼：不指定使用范疇，現(xiàn)金形式。福利：指定使用范疇，非現(xiàn)金形式。

舉個例子：話費補貼：每個月200元，隨薪酬發(fā)放。話費福利：每個月

200元充值卡，從行政部領(lǐng)取。

補貼，字面意思就是補充性津貼，所以說設(shè)置哪些補貼，要看公司需要

給員工補充什么。

最典型的就是高溫補貼，因為崗位工作在戶外高溫條件下進行，為了平

衡和坐在辦公室工作的差是巨所付出的補貼。再一個就是差旅補貼，是因

為工作內(nèi)容涉及大量的非本地工作，為了平衡和本地工作之間的精力與

體力輸出差距所付出的補貼。

但公司沒有人事行政這個崗位，在薪酬體系里找不到，這一部分薪酬沒

法加到基本月薪里，這時候就要靠補貼里的崗位津貼拉平了。現(xiàn)在大部

分公司直接把它加在基本月薪里，就屬于非正規(guī)操作。這在薪酬體系亂

的時候影響不嚴(yán)重，但一旦未來梳理薪酬體系，員工薪酬散點圖會亂得

讓你頭疼。

所以，木耀薪酬體系不是一上來就直接拉開整個寬帶薪酬體系，而是先

從細(xì)節(jié)入手，把不規(guī)范的細(xì)節(jié)梳理清楚之后，后面做起來會順暢很多。

我在挑選自己團隊成員的時候經(jīng)?？匆粋€人是否"通透"，具體來說就

是一說就通、一點就透。這就屬于很難衡量的指標(biāo)，稱為員工軟實力。

生活權(quán)益類福利視頻網(wǎng)站的年度會員、外賣網(wǎng)站年度會員這些年輕人常

用的App權(quán)益類福利是當(dāng)前很多公司開始迎合年輕人去做的，而且成

本極低，某一項一年一個賬號也就100多元，還能讓年輕員工感受到公

司的關(guān)懷，簡直太劃算。

補貼和福利最大的區(qū)別在于：補貼是補充性實質(zhì)薪酬，而福利是增加體

驗性的非實質(zhì)薪酬。可以說，兩者做的完全不是一件事情。薪酬里有四

個模塊：固定薪酬、浮動薪酬、補貼、福利。每一個模塊發(fā)揮的作用都

不一樣，否則也不會單獨存在。認(rèn)清它們的作用并充分利用，才能讓公

司的薪酬體系有效實用。

2.7市場薪酬調(diào)研怎么做？

當(dāng)公司面對招聘困局的時候，就會遭遇"是我不好嗎？是我的公司不好

嗎？是我們給得太少嗎？"的靈魂拷問三連

年底做匯報的時候,調(diào)薪預(yù)算方案都是人力資源最頭疼的內(nèi)容:漲得多,

領(lǐng)導(dǎo)不樂意；漲得少，員工不高興。如何找到一個平衡點，讓我們絞盡

腦汁。給出一個數(shù)字之后，領(lǐng)導(dǎo)必然會問依據(jù)，這時候如果我們說是自

己擬合算的，往往有點站不住腳。漲得少還好，領(lǐng)導(dǎo)不計較就過去了，

假設(shè)某一年漲得多，很有可能過不了，那我們要做的就是找個依據(jù)。

找理由降薪很多公司經(jīng)營不善，想要降薪，但是直接降難以服眾，所以

會找一些市場數(shù)據(jù)作為佐證，告訴員工市場不景氣，跳槽也沒有什么好

的薪酬待遇，不如大家一起渡過難關(guān)，雖然效果不一定好，但總比直接

降薪強多了。

當(dāng)然，希望這個場景你一輩子也遇不到。

目前國內(nèi)有非常多人力資源領(lǐng)域的咨詢公司，除了做薪酬體系設(shè)計、組

織構(gòu)架搭建、績效體系設(shè)計之外，市場薪酬調(diào)研也是常規(guī)業(yè)務(wù)。

同事：你一個月賺多少錢？我：3萬元。我說的是我的固定薪酬。說最

低的值會減少很多誤會。父母：現(xiàn)在一個月賺多少錢？我：平均一個月

6萬元，一年加上年終獎80萬元。父母問的話，一定答復(fù)的是年度現(xiàn)

金收入總額，也就是固定薪酬+補貼+績效+特殊獎金，為的是讓家里

人知道自己過得不錯，不需要擔(dān)心。女朋友：你一個月賺多少錢？我:

稅后4萬元。女朋友問時，一定得答復(fù)稅后薪酬，否則工資卡上交的時

候?qū)Σ簧腺~就麻煩了。

在此我想多說一句，歐美方面的圖書并不是永遠(yuǎn)都是對的，誠然他們發(fā)

展比我們早，很多行業(yè)有先發(fā)優(yōu)勢，有話語權(quán)，但與當(dāng)前國內(nèi)的發(fā)展節(jié)

奏是不匹配的，我們有自己的文化基礎(chǔ)，所以面對歐美理論，要因地制

宜地思考。

我記得之前有一家公司，就是大張旗鼓做調(diào)研，想漲薪，結(jié)果數(shù)據(jù)一到，

領(lǐng)導(dǎo)看到自己公司的薪酬居然這么高，那還漲什么？最后白忙活了。

所以在你打算要用數(shù)據(jù)來佐證你的論點時，一定要先大致了解一下數(shù)據(jù)

可能出現(xiàn)的情況以及對你是不是有利，再去獲取數(shù)據(jù)，別讓數(shù)據(jù)成了你

的絆腳石。

年度固定現(xiàn)金收入年度固定現(xiàn)金收入是基本月薪X月薪數(shù)量+各項補貼。

3.年度現(xiàn)金總收入年度現(xiàn)金總收入包含年度固定現(xiàn)金收入和變動現(xiàn)金

收入（績效獎金、加班費、年終獎等非固定收入）。

2.8薪酬的外部競爭力和內(nèi)部公平性

我提到了兩個概念，分別是外部競爭力（薪酬外偏離度）和內(nèi)部公平性

（薪酬內(nèi)偏離度）

員工接觸外部薪酬的機會不多，但內(nèi)部同事可是天天抬頭不見低頭見。

一個和你同級別、薪酬比你高很多的人每天出現(xiàn)在你面前，你很容易受

影響。

薪酬外偏離度：?決定了公司外部招聘的競爭力。?數(shù)據(jù)是與人才流

入和流出的群體進行比較。薪酬內(nèi)偏離度：?決定了公司內(nèi)部薪酬的公

平性。?數(shù)據(jù)是以職級為單位進行內(nèi)部比較。

2.9新老員工倒掛，該怎么做才能維持員工穩(wěn)定？

我記得我剛剛?cè)胄械臅r候，導(dǎo)師跟我說："當(dāng)你問一個員工，自己的薪

酬合理嗎？如果他回答‘合理‘，說明你薪酬給多了。"當(dāng)然了，這是

個笑談，不過很真實，人的野心是無限的。高管肯定覺得："我給你漲

了薪，過一年你還會抱怨。那只要你不走，我就沒必要給你漲薪。"

在不違反《勞動法》的前提下，優(yōu)先降低你要清理的老員工薪酬（通過

績效和轉(zhuǎn)崗），目的是通過此舉，激發(fā)他們的自尊。

新老員工薪酬問題會在未來很長一段時間困擾我們，不要聽之任之、不

理不睬，找到適合你們公司的解決方案，它所帶來的員工穩(wěn)定性的提升

對公司來說是實打?qū)嵉恼娼鸢足y。另外我提供的是思路，盡量不要生搬

硬套，不同公司的實際情況差距很大，融會貫通才是王道。

2.10為什么你調(diào)個薪，員工都沒什么反應(yīng)？

去年因為員工對薪酬不滿，公司做了成立以來最大的一次調(diào)薪，本以為

花了這么大成本，員工能滿意，結(jié)果昨天最新統(tǒng)計出的員工滿意度顯示

薪酬滿意度還是很差，領(lǐng)導(dǎo)說必須得找出問題，所以把我叫了過來。

平均主義的漲薪是效果最差的，雖說薪酬漲了誰都會有滿足感，但是這

個滿足感很快因為參照物整體的抬高而被沖淡。舉個例子，你在城市環(huán)

路上以限速80km/h開車，覺得很憋屈，來到了高速公路，你開到

120km/h,也沒覺得多快，沒有風(fēng)馳電掣的感覺，因為你身邊的車都

快了。

差異化漲薪，把漲薪分成幾個檔位，以員工的歷史表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿吞?/p>

殊貢獻(xiàn)等幾個方面（根據(jù)公司需要確定）為依據(jù)，區(qū)分三六九等，讓優(yōu)

秀的人得到更多的獎勵，這樣才是最健康的。

績效比例高的員工，發(fā)現(xiàn)的比例極低。一怎么理解

員工對降薪動作敏感程度超過漲薪（51人中只有15人說對加薪時

間）。?員工對薪酬項目關(guān)注度不高。?績效比例高的員工，發(fā)現(xiàn)的

比例極低。

員工對降薪動作敏感程度超過漲薪（51人中只有15人說對加薪時

間）。?員工對薪酬項目關(guān)注度不高。?績效比例高的員工，發(fā)現(xiàn)的

比例極低。

漲薪的宣傳很重要，要讓員工知道漲了什么、為什么漲。你如果不說,

大家就都不知道。這錢花得比竇娥還冤。

在經(jīng)濟增長速度放緩、公司薪酬成本越來越高的年代，怎么把每一分錢

花到位尤為關(guān)鍵。優(yōu)秀合理的薪酬規(guī)劃能把小額成本用出花樣來，反之,

公司將承擔(dān)巨大的薪酬成本，而員工依舊對薪酬和公司不滿意，公司人

才流失嚴(yán)重。這是我們作為人力資源從業(yè)者都不愿看到的。

2.11如何合理拖欠工資一^什么是薪酬遞延支付？

遞延支付就是扣著薪酬延后發(fā)放，聽著簡單粗暴，但是想要做到?jīng)]有法

律風(fēng)險，員工又沒什么怨言，就是技術(shù)活了。2.11.1遞延的是獎金遞

延支付要有個標(biāo)的物，也就是你要遞延什么。（1）固定薪酬肯定不行，

會遭到仲裁。（2）數(shù)額不能太小，年薪100萬元，你遞延1000元，

人家可能都不正眼瞧你。（3）最好是一筆年底的錢，因為年后是離職

高發(fā)期，在高發(fā)期之前遞延薪酬，保留效果最好。這幾條往這里一放,

我們環(huán)顧四周，有一個"濃眉大眼”的獎金最合適——年終獎！

推進一個有可能出現(xiàn)員工抱怨的項目都是先易后難,輪到最后最難的那

一批員工的時候，他們發(fā)現(xiàn)大部分員工已經(jīng)接受了，也就沒有爭辯的余

地了。

第一年的切分比例不要超過年終獎比例的25%。

2.12論薪酬的雙重性一薪酬性和非薪酬性

在美國，一個貧困社區(qū)里有很多即將退休，但對法律一無所知的老人,

他們沒有錢雇用律師，所以社區(qū)就決定統(tǒng)一幫他們聯(lián)系律師。不過由于

沒什么錢，社區(qū)出的律師費是當(dāng)時市場價的1/3,結(jié)果沒有任何一個律

師愿意接受，有些甚至覺得自己的專業(yè)被侮辱了而憤怒。后來此事被某

大學(xué)經(jīng)濟學(xué)系教授看到，他決定幫助老人們。他給社區(qū)設(shè)計的求助頁面

里刊登了每一個需要接受法律援助的老人的照片和艱難情況，希望法律

界人士伸出援手，并將這個頁面直接放在社交網(wǎng)站上。沒想到，僅僅兩

天時間，就有70多名律師報名，不收任何費用，甚至有一名律師推掉

了非常賺錢的案子特地趕來。這是我非常喜歡的一本經(jīng)濟學(xué)科普書中的

案例。

薪酬分為“市場規(guī)范"和"社會規(guī)范"兩個層面："市場規(guī)范"下，人

衡量一切事物的準(zhǔn)則就是錢。"社會規(guī)范"下，衡量的標(biāo)準(zhǔn)是道德和良

心。

“社會規(guī)范"的績效體系，看重員工的自覺性，需要人才的素質(zhì)水平非

常高，比如我們常見的谷歌、蘋果用的就是這種模式，我們看到他們那

么靈活的工作環(huán)境和工作制度就非常羨慕，但是千萬不要盲目學(xué)習(xí)，這

些公司的人才素質(zhì)層次很高，敬業(yè)度和工作自覺性也非常高，有點像學(xué)

校里的尖子生，不用監(jiān)督，他們也會好好做，因此現(xiàn)在使用這種績效方

式的公司并不多。放到自覺性不高的公司，員工容易放飛自我，消極怠

工，野蠻生長。

薪酬是手段，我們靠著它引導(dǎo)員工、監(jiān)管員工。但是薪酬不僅僅是錢,

還蘊含很多情感。能夠與員工建立金錢以上關(guān)系的公司往往成功的可能

性會更大。因為人是有情感的，如果你和他們的關(guān)系僅僅是冰冷的金錢

關(guān)系，他們回報的也僅僅是冰冷的工作內(nèi)容。

2.13如何讓薪酬有“溫度”？

獎金的主要作用是激勵，一旦被當(dāng)作理所當(dāng)然，就失去了它原本的價值。

當(dāng)你發(fā)現(xiàn)公司的某一項獎金出現(xiàn)了上述情況，就要及時調(diào)整發(fā)放方式和

策略，為它的激勵功能"保鮮"。

第3章關(guān)于績效的那些事

說到人力資源體系里最難的一關(guān)，我想90%以上的HR會說是績效體系,

相比于薪酬體系搭建，績效體系指標(biāo)組合更多，定制化程度更高。

我們經(jīng)常這么形容績效：如果將員工比作一個個木偶，績效就是那根提

線，通過績效讓員工成為你想讓他成為的樣子。

對于員工來說，工作主要是為了收入，所以用夢想控制他們肯定是胡扯,

誰跟錢有仇？績效對應(yīng)的大比例薪酬就是他們言聽計從的根本，現(xiàn)實永

遠(yuǎn)是最實在的。

績效的本質(zhì)和作用：?使員工更加清楚工作目標(biāo)。?因為強調(diào)結(jié)果不

是過程，有助于發(fā)揮員工的主觀能動性。-管理者在自己的職位層次上

工作，不必陷入低層次實操一結(jié)果導(dǎo)向有助于公司把握節(jié)奏，而不會

對過程中的錯誤做出反應(yīng)。?通過目標(biāo)管理可以建立上下級之間的信

任。?目標(biāo)管理指標(biāo)明確，有助于后續(xù)的績效結(jié)算。?通過目標(biāo)的時

間周期來控制短期利益與長期利益之間的平衡。

3.2如何搭建KPI和OKR績效體系？

OKR(ObjectivesandKeyResults),意思就是過程行為考核，但其

實過程行為考核也是關(guān)鍵指標(biāo)考核的一種。但KPI的關(guān)鍵指標(biāo)是結(jié)果，

OKR的關(guān)鍵指標(biāo)是行為，這是最大的區(qū)別。

OKR考核對于條件的限制要苛刻很多，它需要崗位工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化

程度很高。這兩年OKR特別火爆，因為很多知名的互聯(lián)網(wǎng)公司采用它，

讓大家覺得這是一個非常先進的標(biāo)準(zhǔn)，其實并不是，他們之所以這樣選

擇是因為OKR適合他們。

有些公司連崗位說明書都沒有，崗位職責(zé)非?；靵y，甚至各種兼任、串

崗，如果非要做OKR,那完全就是無意義的。

互聯(lián)網(wǎng)工作之所以大量使用OKR,就是因為它們都有非常先進完善的

人力資源管理系統(tǒng)，員工的每一個動作，如上下班打卡、工作提交、工

作評價、郵件溝通、完成周期，都能夠被系統(tǒng)記錄下來，人力資源進行

評價的時候能夠調(diào)取非常完善細(xì)致的數(shù)據(jù)。

OKR適合大型公司，因為通過KPI我們沒法監(jiān)控到每一個員工的工作，

風(fēng)險大。但如果我們就是一個50人的公司，就別用OKR了。

KPI和OKR的優(yōu)劣勢分析KPI相對自由，能夠激發(fā)員工的主觀能動性。

OKR相對規(guī)范，保證員工能按照公司規(guī)定的流程做事。

3.5績效管理的PDCA循環(huán)

PDCA是美國一位管理學(xué)專家戴明提出來的，由于它是一個環(huán)狀結(jié)構(gòu),

我們私下也叫它"戴明環(huán)兒"。PDCA分另［J是:P（Plan計戈ij）、D（D。

實施）、C（Check檢驗）、A（Action行動）。其實道理非常簡單,

這個模型會增強績效管理的邏輯性。

3.7平衡計分卡到底好用嗎？

平衡計分卡的設(shè)計包括四個角度：財務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度

和學(xué)習(xí)與成長角度，這四個角度分別代表一個公司運作下的三方利益:

股東、客戶和員工。只有這三方三贏才能讓一個公司長治久安。

1.財務(wù)角度財務(wù)數(shù)字是一個公司生存最為核心的指標(biāo)，讓公司盈利也

是首要目標(biāo)。即使是創(chuàng)業(yè)公司財務(wù)數(shù)字不看利潤，但其他財務(wù)指標(biāo)始終

是股東最關(guān)注的點。平衡計分卡的指標(biāo)包括營業(yè)收入、投資回報率、毛

利潤等。對于創(chuàng)業(yè)公司而言，可能是銷售額的增幅或現(xiàn)金流量等。2.客

戶角度客戶的評價自然很重要，指標(biāo)通常包括客戶滿意度、客戶保持率、

客戶獲得率、客戶盈利率、續(xù)約率等。通過客戶的評價改進產(chǎn)品，才是

正道。3.內(nèi)部流程角度高效的內(nèi)部流程能夠提高一個公司的運作效率

和競爭力。很多公司剛開始的時候，產(chǎn)品好，客戶反饋之后改進也快。

但公司一旦大了，員工規(guī)模擴大，管理職級增多，就變得干什么都慢，

慢的原因就是內(nèi)部流程問題。如何讓一個公司規(guī)模擴大的同時反應(yīng)速度

依然快速？那就是流程管理必須要好。4.學(xué)習(xí)與成長角度員工是公司

發(fā)展的基礎(chǔ)。如果員工和公司共同成長，公司的招聘壓力就小了很多，

所以在建立公司管理制度的時候，從員工角度考慮很重要。

3.8360評測怎么做？

與該員工溝通讓你感到氣氛融洽這個指標(biāo)，可以換成以下三種說

法：?與該員工溝通工作效率很高，無須重復(fù)解釋。?與該員工溝通

經(jīng)常遇到卡殼情況，要多次反復(fù)解釋。?與該員工溝通時常感到心累、

疲憊。

3.9激勵機制真的是越細(xì)越好嗎？

很多HR問我怎么設(shè)計一套完善的細(xì)致的績效考核體系。我想說，不必

那么費勁，簡單設(shè)計一套，然后直接實行。員工會幫你發(fā)現(xiàn)漏洞。有些

人問，那小公司的績效體系弄嚴(yán)密一點有什么不好？我們雖然小，但我

們心大！那絕對不行！為什么？大公司的崗位非常齊全，每一個崗位做

好本崗位的事情就行了，也就是大家常說的螺絲釘文化，這時候，考核

單一崗位的職責(zé)績效是可行的。但假設(shè)公司小，崗位本來就各種兼任,

一個人負(fù)責(zé)三個崗位，還得下班兼職清潔工，該用哪個崗位考核他？

所以對于小公司，激勵機制還是靈活點吧。如果覺得不能約束到員工,

領(lǐng)導(dǎo)就多盯著點，畢竟人少盯起來也沒那么難。

3.11績效結(jié)果的隱藏應(yīng)用——個人發(fā)展計劃

績效結(jié)果的應(yīng)用?用于報酬的分酉次口調(diào)整。?用于職位的變動。?作

為員工選拔和培訓(xùn)的標(biāo)桿。?用于員工培訓(xùn)與發(fā)展的績效改進計劃。

3.12令人厭惡的激勵方式

所謂“畫大餅"，就是夸大獎勵但最后并不兌現(xiàn)。這排在第一位絕不是

冤枉它，我想我們每個人都或多或少有過被"畫大餅”的經(jīng)歷。

丈夫接了電話，聽了情況之后和妻子說："何止一輛車在逆行啊，這路

上除了我都在逆行?！狈较蝈e了，無論你怎么努力都沒有用，所以一定

要小心。3.12.5"芝麻粒"式的摳搜激勵固浮比是大部分公司在定績

效獎金時候必須考慮的標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，固定薪酬和浮動薪酬的比例，

不同的職級、不同的職能是不一樣的，基礎(chǔ)服務(wù)職能部門的固定部分占

比會匕瞰高，中前臺部門的固定薪酬占比會比較低。但是浮動薪酬占比

過低也不行。舉個例子，一個月薪10000元的員工，如果月度績效金

額只有1000元，那幾乎沒什么激勵效果。按照經(jīng)驗來說，固浮比最少

也要到8:2,也就是8000元固定薪酬對應(yīng)2000元績效獎金才能初見

一點效果?？冃И劷疬^低會使得公司缺乏活力，這其實是一個調(diào)侃，因

為如果沒有績效，員工拿"死工資"，久而久之，員工自然沒有什么奮

斗的欲望，因為努力和不努力，薪酬都是一樣的，自然喝茶看天不著急

工作了。在員工訪談過程中，面對這類情況，大家的反饋就是沒什么激

情，對績效指標(biāo)的內(nèi)容和評價標(biāo)準(zhǔn)都懶得提意見，甚至有些人對具體考

核什么都不知道。公司辛辛苦苦搭建的績效體系，就這么從員工的心里

輕輕地走了，不帶走一片云彩。小貼士以上五種是我在員工訪談過程中

發(fā)現(xiàn)的最令員工厭惡的激勵方式，其他的還有，但是由于占比過小或者

有自身的獨特性，在此就不過多贅述。寫這個小節(jié)的初衷是幫大家排排

雷，以便在做績效體系的時候躲開這些坑。但是有一點要說明，對于上

述令人厭惡的激勵情況，公司在搭建績效體系的時候初衷并不是這樣的,

問題就出現(xiàn)在搭建完成之后的落地和后期優(yōu)化上。腦子里想著老虎，結(jié)

果畫出一只病貓。我們在搭建績效體系的過程中會面I缶非常多的阻力，

因此要多次妥協(xié)。也許一個美好的設(shè)想經(jīng)過這些妥協(xié)之后會變得面目全

非，我們要及時回頭審視一下這個妥協(xié)的產(chǎn)物是不是真的能落地運行；

如果不能，一定懸崖勒馬，換一套，別將就。

o按照經(jīng)驗來說，固浮比最少也要到8:2,也就是8000元固定薪酬對

應(yīng)2000元績效獎金才能初見一點效果。

3.13負(fù)激勵只能罰款嗎？

真正讓員工不遲到的關(guān)鍵不是罰款，而是責(zé)任感。當(dāng)一個人做錯了事情

會連帶他人受到懲罰的時候，他們往往比只有自己受到懲罰時更加警覺!

這就是為什么不罰款之后遲到的人反而比扣全勤獎的時候遲到的人少。

3.14富人的煩惱——股權(quán)激勵的優(yōu)缺點

股權(quán)激勵是公司發(fā)展過程中的利器，用好了能節(jié)省資金、聚攏人氣，用

不好就是浪費公司的未來價值。

3.15富人的玩具——股權(quán)激勵的設(shè)計流程

股權(quán)激勵額度的六大原則：?在外部行業(yè)有競爭力。?在內(nèi)部有激勵

性。?份額分配有公平性。?股權(quán)的稀缺性。?對公司本身有保護

性。?全過程的合法性。

4.2全方位心理戰(zhàn)一面試的技巧

其實在前面的篇幅里我多多少少提及了提高面試效率的方法，只不過有

點分散，我總結(jié)一下：?準(zhǔn)備問題提綱。?問題核心把握好，不要跑

題」節(jié)奏緊湊，不要閑談。?避免重復(fù)性談話」肢體語言得體」避

免主觀印象影響面試。?主導(dǎo)面試的人不要過多，最好為一人。?問

題簡單直接，別問讓人聽不懂的。

STAR行為面試法。1.S——Situation（情景）核實面試者過去的工

作背景。2.T——Task（任務(wù)）核實面試者過去曾經(jīng)承擔(dān)的工作任務(wù)

或角色。3.A——Action（行動）行動指的是面試者在過去工作中具

體的操作能力和執(zhí)行能力。4.R——Result（結(jié)果）結(jié)果指的是面試

者過去曾經(jīng)做出的成績。

4.4公司文化僅僅是一句口號嗎？

公司文化和績效體系掛鉤，需要將公司文化中對工作以及對人的要求提

煉出來，放進績效指標(biāo)。

4.7你真的了解福利嗎？

溫暖，溫暖，還是溫暖！這就是福利的初衷。所以無論選擇怎么樣的福

利形式和項目，都別忘了初衷。

4.9如何確定一個誘人的培訓(xùn)計劃？

但頭疼的是，員工對培訓(xùn)的態(tài)度普遍是抗拒的，因為大部分培訓(xùn)課程枯

燥無味，所以培訓(xùn)效果不大。培訓(xùn)I課程還會帶來格外的成本支出，這筆

投資的收益率真的不太高

4.10最重要的培訓(xùn)項目一新員工培訓(xùn)

新員工培訓(xùn)絕對99.9%的公司都要做，所以提出來單獨講。新員工培訓(xùn)

的重要程度簡直高得不可以用言語來形容，能夠讓一個新員工在進入陌

生工作環(huán)境之后快速進入狀態(tài)，所以，新員工培訓(xùn)對員工和公司來說都

是非常重要的事情。有一個調(diào)研，找了1000名入職不滿2個月就主動

離職的人員進行訪談，調(diào)查離職原因，新公司入職流程不清晰和培訓(xùn)不

到位高居榜首。新員工離職，薪酬水平肯定不會有大問題，因為剛剛談

好薪酬，不會這么快就不滿。所以，對于新員工的保留，最重要的就是

讓其盡快適應(yīng)工作節(jié)奏。

從中提煉出來的培訓(xùn)項目主要有企業(yè)規(guī)章制度、文化，公司和部門的組

織構(gòu)架（領(lǐng)導(dǎo)及同事情況、升職規(guī)則），崗位的薪酬制度（發(fā)薪方式、

補貼及福利制度、績效制度和激勵機制），員工的權(quán)利和義務(wù)（勞動合

同和保密協(xié)議、解聘的相關(guān)條件、公司內(nèi)部申訴途徑），日常支持的職

能部門介紹，工作地點和工作時間、年假及輪休政策，突發(fā)情況處理方

式，其他的企業(yè)特色。

第5章人力資源的規(guī)劃與管理

這條真的很重要。領(lǐng)導(dǎo)不是做人力資源的，你不能指望領(lǐng)導(dǎo)在所有領(lǐng)域

都是全能的，對不對？據(jù)我以往的經(jīng)驗，中國大部分公司的領(lǐng)導(dǎo)是做業(yè)

務(wù)出身的，極少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)是別的領(lǐng)域出身的，更別提人力資源了，屈指可

數(shù)。所以不要以為我們能理解的事情，領(lǐng)導(dǎo)一定能理解，我們覺得重要

的事情，他就一定覺得重要。你得告訴他，讓他知道才行。我做項目的

時候，把做薪酬體系和績效體系的作用講完之后，領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常眼冒金光:

"我才知道這事這么重要。"我一般借著機會讓領(lǐng)導(dǎo)知道很重要，雖然

我有著做咨詢項目的光環(huán)，領(lǐng)導(dǎo)會給我時間聽我說。抓住時間和機會是

很重要的。

5.2淺談人力資源三大支柱

人力資源三大支柱分別是：SSC（SharedServiceCenter,共享服務(wù)

中心）、COE（CenterofExpertise，專家中心）和HRBP（HRBusiness

Partner,HR業(yè)務(wù)伙伴）

SSC（共享服務(wù)中心）這是人力資源的基礎(chǔ)運營中心，所有的人力資源

實務(wù)工作都在此完成，包括發(fā)薪、入離職辦理、基礎(chǔ)培訓(xùn)安排、福利采

購等。

5.2.2COE（專家中心）這是未來人力資源崗位中的政策性HR任職的

地方,主要做的事情是根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和當(dāng)前的階段搭建最合適的薪

酬體系、績效體系、福利體系以及公司文化

COE是公司人力資源體系的設(shè)計部門，要求有足夠的人力資源管理咨

詢經(jīng)驗，所以雖然COE和SSC都是人力資源崗位，但是人才來源和從

業(yè)履歷是完全不一樣的。COE的人才主要是來自當(dāng)前各大管理咨詢公

司中的人力資源咨詢顧問。

5.2.3HRBP（HR業(yè)務(wù)伙伴）HRBP就是人力資源和各個業(yè)務(wù)部門之間

的"翻譯"。給任何一個業(yè)務(wù)部門做人力資源服務(wù)的時候，無論是人才

招聘還是薪酬績效體系，都需要HR對業(yè)務(wù)部門充分了解，越了解做出

來的方案越符合需求

o但

現(xiàn)實是殘酷的，我們不能要求HR了解所有業(yè)務(wù)，也不能要求所有業(yè)務(wù)

了解人力資源，所以經(jīng)常出現(xiàn)雙方交流完全不在一個頻道上的“跨服聊

天"，各聊各的自然沒用。這時候就需要一個對某一塊業(yè)務(wù)比較了解,

同時懂人力資源的人，這個人就是HRBP。作為人力資源和業(yè)務(wù)部門的

溝通橋梁，HRBP要左右逢源，找到最優(yōu)方案，讓雙方可以無阻礙地配

合運營。

政策性HR在搭建體系的過程中，需要對各個部門充分了解，但是雙方

發(fā)現(xiàn)很難互相了解，這時候公司會招聘HRBP來幫助溝通。當(dāng)人力資源

部門內(nèi)部人數(shù)多了，就要細(xì)化，就會形成SSC、COE和HRBP。這個

過程并不是刻意為之，而是隨著公司發(fā)展自然而然形成的。

5.3“3D”介紹——OD、TD、LD

先說一下這三個分別是什么：0D(OrganizationDevelopment)一

一組織發(fā)展。TD(TalentDevelopment)