現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈管理教案

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最新資料，WORD格式，可編輯修改！《現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈管理》教案第一章現(xiàn)代物流概論[教學(xué)目的和要求]通過本章的學(xué)習(xí)，要求學(xué)生們掌握現(xiàn)代物流的概念、現(xiàn)代物流的特征、物流活動的構(gòu)成要素，了解物流的分類等內(nèi)容。[教學(xué)重點和難點]本章的重點內(nèi)容為：現(xiàn)代物流的概念，現(xiàn)代物流的特征，物流活動的構(gòu)成要素等。本章的難點內(nèi)容為：物流活動的構(gòu)成要素。[教學(xué)內(nèi)容]1、現(xiàn)代物流的概念2、物流的演進(jìn)與發(fā)展3、現(xiàn)代物流的特征4、現(xiàn)代物流的分類5、物流活動的構(gòu)成要素6、現(xiàn)代物流發(fā)展的重要意義一、現(xiàn)代物流的概念物流的概念：物流是物質(zhì)資料從供應(yīng)者向需要者的物理性移動，是創(chuàng)造時間性、場所性價值的經(jīng)濟(jì)活動。物流是一種追求附加值的增值服務(wù)。從物流的范疇來看，包括：包裝、裝卸、保管、庫存管理、流通加工、運輸、配送等各種活動。物流的概念：2001年8月中華人民共和國國家標(biāo)準(zhǔn)《物流術(shù)語》（GB/T183542001）（以下簡稱GB）中定義：“物品從供應(yīng)地向接收地的實體流動過程，根據(jù)實際需要，將運輸、儲存、裝卸、搬運、包裝、配送、流通加工、信息處理等基本功能實現(xiàn)有機(jī)結(jié)合。”二、物流的演進(jìn)與發(fā)展（一）物流理論的產(chǎn)生和發(fā)展1、物流在美國的發(fā)展美國最先提出物流的概念，對物流活動和物流管理的認(rèn)識幾乎經(jīng)歷了一個世紀(jì)，專家、學(xué)者和具有實踐經(jīng)驗的物流管理人士關(guān)于物流理論、物流管理、物流實踐的論述和專著可謂浩瀚如云。縱觀美國物流的發(fā)展歷史，可以大致分為五個階段：（1）物流觀念的啟蒙與產(chǎn)生階段(20世紀(jì)初一1945年)20世紀(jì)初，第二次工業(yè)革命的余波尚未平息，電能的應(yīng)用使企業(yè)在一定的投資回報前提下幾乎可以無限制地擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，同時，由于交通運輸工具的發(fā)展，商品可以運送到任何一個具有消費潛力的地方，面對無限廣闊的市場，大規(guī)模生產(chǎn)已勢在必行。（2）物流部門的設(shè)立和實踐階段(1946一1956年)此后，由于宏觀經(jīng)濟(jì)的衰退．市場蕭條．尤其是現(xiàn)代市場營銷觀念的形成，使企業(yè)意識到顧客服務(wù)成為經(jīng)營管理的核心要素．其他公司紛紛重組原來的實體配送部門，加入了客戶服務(wù)的功能，組建新的意義上的實體配送部門。這些新組建的部門的首要目標(biāo)是降低運輸、儲存、存貨的成本，其次是提高客戶服務(wù)水平。（3）物流的迅速發(fā)展階段(1957一1978年)總成本概念雖然在理論上非常新穎并且很吸引人，但是由于運輸成本的不可分割性、不連續(xù)性，使得總成本最優(yōu)化缺乏實踐可操作性。然而，由于原材料的多樣性，生產(chǎn)和倉儲地點的廣泛分布，眾多的消費點，季節(jié)性周期性的需求，庫存持有成本的上升，多項目的生產(chǎn)線以及在客戶需求和物流成本之間建立平衡的需要等這些外部環(huán)境的變化，使得1956年之后，物流管理上還是出現(xiàn)了一些新的特征：某些行業(yè)的物流發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于其他行業(yè)；物流管理組織的概念已被大多數(shù)廠商所接納：物流管理部門的數(shù)量大大增加；一旦物流成本降低，提高客戶服務(wù)水平在物流規(guī)劃中就顯得更為重要了。（4）物流理論的成熟與現(xiàn)代化階段(1979—1985年)。這一時期計算機(jī)技術(shù)飛速發(fā)展，隨著MRP、MRPⅡ、DRP、DRPⅡ以及just—in—time、just-in-timeⅡ等先進(jìn)管理方法的開發(fā)和在物流管理領(lǐng)域上的應(yīng)用，人們已認(rèn)識到需要從流通生產(chǎn)的全過程看待物流，物流也已被提高到一個戰(zhàn)略的高度，得到企業(yè)高層管理人員的充分重視。最有意義的是：1985年全美物流管理協(xié)會將名稱從NationalCouncilofPhysucalDistribu—tionManagement改為NationalCouncilofLogistics，從而標(biāo)志著物流觀念的確立。（5）物流理論和物流實踐的深化發(fā)展階段(1986年至今)。80年代中期以后，隨著人們對物流管理認(rèn)識的提高，經(jīng)濟(jì)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，物流理論和實踐開始向縱深發(fā)展。80年代后期，物流技術(shù)和物流軟件的發(fā)展也十分迅猛。一方面，EDI和專家系統(tǒng)的利用不僅提高了信息傳遞的效率和準(zhǔn)確性，也帶來了交易方式的變革，為物流縱深化發(fā)展奠定了技術(shù)基礎(chǔ)。另一方面，POS系統(tǒng)、條形碼技術(shù)在物流上也開始廣泛使用，它們保證了物流信息采集的標(biāo)準(zhǔn)化和準(zhǔn)確性，從而提高了物流管理的整體效率和管理水平。2、物流在中國的發(fā)展

物流理論和實踐在國外蓬勃發(fā)展，具有幾十年的歷史了。在我國，雖然新中國建立以來儲運、倉儲行業(yè)(物流業(yè)的雛形)已經(jīng)形成并有所發(fā)展，但管理方式十分粗放。70年代，我國引進(jìn)了物流的概念，物流也開始作為一門學(xué)科在部分高校里得到研究，但由于我國長期處于短缺經(jīng)濟(jì)狀態(tài)，企業(yè)一直以粗放式經(jīng)營為主，物流的戰(zhàn)略地位還未顯露，物流實踐的發(fā)展仍很緩慢，得不到政府和企業(yè)界應(yīng)有的重視。建國以來，我國物流的發(fā)展可分為四個階段：（1）物流初期發(fā)展階段(19491965年)。1949年至1952年是我國經(jīng)濟(jì)的恢復(fù)時期。工業(yè)生產(chǎn)和交通運輸逐步在恢復(fù)和建設(shè)。為了配合物流業(yè)務(wù)的需要，開始修建和購置一些基本的物流設(shè)施。在企業(yè)內(nèi)部建立儲運部、汽車隊。在各大區(qū)或省、市建立了少數(shù)倉儲公司或儲運公司，但這些物流企業(yè)大多從屬于各專業(yè)公司。（2）物流停滯階段(1966—1976年)。1966年，“文化人革命”全面爆發(fā)．經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)停滯和倒退，物流業(yè)和其他行業(yè)一樣，陷于停滯狀態(tài)。（3）物流較快發(fā)展階段(1978—1992年)。1978年，我國開始實行改革開放政策，經(jīng)濟(jì)建設(shè)加快了步伐。隨著國內(nèi)商品流通和國際貿(mào)易的不斷擴(kuò)大，物流業(yè)取得長足的發(fā)展。專業(yè)物流公司數(shù)量不斷增加；企業(yè)內(nèi)部也開始重視物流問題，設(shè)置了物流研究室、物流技術(shù)部等，還發(fā)展了一集體和個體物流企業(yè)；交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)取得顯著成果，新建了鐵路、公路、港口、碼頭；物流技術(shù)得到了改進(jìn)，開展了集裝箱運輸、散裝運輸和聯(lián)合運輸?shù)葮I(yè)務(wù)。物流已逐步打破部門、地區(qū)的界限，向社會化、專業(yè)化、現(xiàn)代化方向發(fā)展。（4）現(xiàn)代物流起步階段(1993年至今)：1992年，我國正式確立建設(shè)社會主義市場經(jīng)濟(jì)的目標(biāo)。隨著市場“游戲規(guī)則”的逐漸完善，營造了一個相對白由、寬松的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境，經(jīng)濟(jì)增長迅速，買方市場逐漸形成，市場競爭越來越激烈，零售企業(yè)、連鎖商業(yè)企業(yè)在市場中的主導(dǎo)地位加強(qiáng)。外商大舉進(jìn)入我國日化、家電等生產(chǎn)領(lǐng)域，并引進(jìn)了現(xiàn)代物流觀念和物流網(wǎng)絡(luò)體系，越來越多的生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)清物流能力在市場競爭中的越來越重要的作用，與此同時，一批“三資”儲運、物流企業(yè)產(chǎn)生，傳統(tǒng)的儲運企業(yè)開始向綜合物流企業(yè)發(fā)展，也產(chǎn)生了一批新的民族物流企業(yè)。在這種情況下，一些生產(chǎn)、零售企業(yè)開始退出物流領(lǐng)域，不再新建倉庫，轉(zhuǎn)向市場尋求合格的物流代理商。至此，標(biāo)志著我國現(xiàn)代物流業(yè)的起步。

（二）物流發(fā)展的方向1、物流管理模式的發(fā)展方向——供應(yīng)鏈管理物品運動的這一系列環(huán)節(jié)所經(jīng)歷的各個企業(yè)，形成一條鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)，稱為供應(yīng)鏈。通常，各個企業(yè)都按照自我成本最小、效益最優(yōu)的原則組織生產(chǎn)。下游企業(yè)直接面對消費客戶，它們對市場需求作出精心預(yù)測，而后根據(jù)自己的庫存策略作出生產(chǎn)計劃和采購計劃。這些計劃往往十分完善，使得企業(yè)內(nèi)部達(dá)到資源配置的最優(yōu)。但若不及時跟上游企業(yè)聯(lián)系，一旦上游供貨企業(yè)未及時供貨，企業(yè)往往措手不及，導(dǎo)致庫存下降，生產(chǎn)停滯，顧客流失，效益下降，給企業(yè)帶來損失和外部風(fēng)險。同樣地，若上游企業(yè)不及時了解下游企業(yè)的生產(chǎn)情況，只一味按照自己的最優(yōu)化原則進(jìn)行生產(chǎn)，則往往作出的生產(chǎn)計劃與實際市場需求互相脫節(jié)，最后導(dǎo)致庫存積壓，資金周轉(zhuǎn)緩慢，效益下降。這些問題對于處在整個供應(yīng)鏈上的企業(yè)都存在，即產(chǎn)生效益背反困境：單個企業(yè)的運作效率可能是較高的，但整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的效率往往低下，最終損害供應(yīng)鏈中每個企業(yè)的利益。針對這個問題，人們提出了供應(yīng)鏈管理理論，它摒棄了局部管理的思想，利用系統(tǒng)的觀念和方法對物流系統(tǒng)進(jìn)行整合，以達(dá)到整個系統(tǒng)的最優(yōu)。供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是：降低客戶的購買成本，更好地為客戶服務(wù)，以獲取競爭優(yōu)勢。供應(yīng)鏈上的原材料廠商、制造廠商、批發(fā)站、零售店結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，共生共榮，共御市場風(fēng)險。整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的最優(yōu)化所帶來的效益，按照一定的原則，在各企業(yè)間進(jìn)行分配，使每個企業(yè)都能分享供應(yīng)鏈管理帶來的好處。可以預(yù)見：未來市場上的競爭將不再是單個企業(yè)間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。2、物流運作方式的發(fā)展方向——TPLTPL是物流專業(yè)化的一種形式。前文提到供應(yīng)鏈管理是企業(yè)間高效的物流管理模式，它著重于物流信息的管理，具體物流的運作還需企業(yè)各自完成。然而，TPL作為物流服務(wù)的專業(yè)提供者，具有快捷、安全、服務(wù)水準(zhǔn)高、成本低的特點，它可以整合整個供應(yīng)鏈上的物流進(jìn)行統(tǒng)一運營，降低整個物流系統(tǒng)的作業(yè)成本。供應(yīng)鏈上的企業(yè)通過合同、契約的方式，形成長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，同時TPL經(jīng)營者與供應(yīng)鏈上的服務(wù)對象也需建立長期合同關(guān)系。只有長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，才能擁有穩(wěn)定、高效的物流系統(tǒng)，從而獲得長遠(yuǎn)的競爭優(yōu)勢。三、現(xiàn)代物流的特征（1）物流反應(yīng)快速化。物流服務(wù)提供者對上游、下游的物流、配送需求的反應(yīng)速度越來越快，前置時間越來越短，配送間隔越來越短，物流配送速度越來越快，商品周轉(zhuǎn)次數(shù)越來越多。（2）物流功能集成化?，F(xiàn)代物流著重于將物流與供應(yīng)鏈的其他環(huán)節(jié)進(jìn)行集成，包括∶物流渠道與商流渠道的集成、物流渠道之間的集成、物流功能的集成、物流環(huán)節(jié)與制造環(huán)節(jié)的集成等。（3）物流服務(wù)系列化?，F(xiàn)代物流強(qiáng)調(diào)物流服務(wù)功能的恰當(dāng)定位與完善化、系列化。除了傳統(tǒng)的儲存、運輸、包裝、流通加工等服務(wù)外，現(xiàn)代物流服務(wù)在外延上向上擴(kuò)展至市場調(diào)查與預(yù)測、采購及訂單處理，向下延伸至配送、物流咨詢、物流方案的選擇與規(guī)劃、庫存控制策略建議、貨款回收與結(jié)算、教育培訓(xùn)等增值服務(wù)；在內(nèi)涵上則提高了以上服務(wù)對決策的支持作用。(4)物流作業(yè)規(guī)范化。現(xiàn)代物流強(qiáng)調(diào)功能、作業(yè)流程、作業(yè)、動作的標(biāo)準(zhǔn)化與程式化，使復(fù)雜的作業(yè)變成簡單的易于推廣與考核的動作。(5)物流目標(biāo)系統(tǒng)化。現(xiàn)代物流從系統(tǒng)的角度統(tǒng)籌規(guī)劃一個公司整體的各種物流活動，處理好物流活動與商流活動及公司目標(biāo)之間、物流活動與物流活動之間的關(guān)系，不求單個活動的最優(yōu)化，但求整體活動的最優(yōu)化。(6)物流手段現(xiàn)代化?，F(xiàn)代物流使用先進(jìn)的技術(shù)、設(shè)備與管理為銷售提供服務(wù)，生產(chǎn)、流通、銷售規(guī)模越大、范圍越廣，物流技術(shù)、設(shè)備及管理越現(xiàn)代化。計算機(jī)技術(shù)、通訊技術(shù)、機(jī)電一體化技術(shù)、語音識別技術(shù)等得到普遍應(yīng)用。世界上最先進(jìn)的物流系統(tǒng)運用了GPS(全球衛(wèi)星定位系統(tǒng))、衛(wèi)星通訊、射頻識別裝置(RF)、機(jī)器人，實現(xiàn)了自動化、機(jī)械化、無紙化和智能化，如20世紀(jì)90年代中期，美國國防部(DOD)為在前南地區(qū)執(zhí)行維和行動的多國部隊提供的軍事物流后勤系統(tǒng)就采用了這些技術(shù)，其技術(shù)之復(fù)雜與精堅堪稱世界之最。(7)物流組織網(wǎng)絡(luò)化。為了保證對產(chǎn)品促銷提供快速、全方位的物流支持，現(xiàn)代物流需要有完善、健全的物流網(wǎng)絡(luò)體系，網(wǎng)絡(luò)上點與點之間的物流活動保持系統(tǒng)性、一致性，這樣可以保證整個物流網(wǎng)絡(luò)有最優(yōu)的庫存總水平及庫存分布，運輸與配送快速、機(jī)動，既能鋪開又能收攏。分散的物流單體只有形成網(wǎng)絡(luò)才能滿足現(xiàn)代生產(chǎn)與流通的需要。(8)物流經(jīng)營市場化?，F(xiàn)代物流的具體經(jīng)營采用市場機(jī)制，無論是企業(yè)自己組織物流，還是委托社會化物流企業(yè)承擔(dān)物流任務(wù)，都以“服務(wù)-成本”的最佳配合為總目標(biāo)，誰能提供最佳的“服務(wù)-成本”組合，就找誰服務(wù)。國際上既有大量自辦物流相當(dāng)出色的“大而全”、“小而全”的例子，也有大量利用第三方物流企業(yè)提供物流服務(wù)的例子，比較而言，物流的社會化、專業(yè)化已經(jīng)占到主流，即使是非社會化、非專業(yè)化的物流組織也都實行嚴(yán)格的經(jīng)濟(jì)核算。(9)物流信息電子化。由于計算機(jī)信息技術(shù)的應(yīng)用，現(xiàn)代物流過程的可見性(Visibility)明顯增加，物流過程中庫存積壓、延期交貨、送貨不及時、庫存與運輸不可控等風(fēng)險大大降低，從而可以加強(qiáng)供應(yīng)商、物流商、批發(fā)商、零售商在組織物流過程中的協(xié)調(diào)和配合以及對物流過程的控制。四、現(xiàn)代物流的分類（一）根據(jù)物流活動的業(yè)務(wù)性質(zhì)分1．生產(chǎn)物流2．供應(yīng)物流3．銷售物流4．廢棄物流（二）按物流活動的社會范圍分1．社會物流2．企業(yè)物流（三）按照物流活動的地域范圍分（1）國際物流（2）國（區(qū)）內(nèi)物流（3）區(qū)域物流（四）按照物流活動的特性分（1）一般物流（2）特殊物流（五）按照物流活動的主體分（1）自營物流（2）第三方物流（六）按物品運動方式分（1）流通業(yè)物流（2）制造業(yè)物流五、物流活動的構(gòu)成要素（一）包裝1、包裝的概念包裝（GB）：所謂包裝是指為在流通過程中保護(hù)商品、方便運輸、促進(jìn)銷售，按照一定技術(shù)方法而采用的容器、材料及輔助物等的總體名稱，也指為了達(dá)到上述目的而采用容器、材料和輔助物的過程中施加一定技術(shù)方法等的操作活動。簡言之，包裝是包裝物及包裝操作的總稱。2、包裝的特性與功能包裝三大特性保護(hù)性單位集中性便利性包裝四大功能保護(hù)商品方便物流促進(jìn)銷售方便消費（二）裝卸搬運1、裝卸搬運的概念在同一地域范圍內(nèi)(如車站范圍、工廠范圍、倉庫內(nèi)部等)以改變“物”的存放、支承狀態(tài)的活動稱為裝卸，以改變“物”的空間位置的活動稱為搬運，兩者全稱裝卸搬運。2、裝卸搬運的特點（1）裝卸搬運是附屬性、伴生性的活動。裝卸搬運是物流每一項活動開始及結(jié)束時必然發(fā)生的活動，因而有時常被人忽視，有時被看做其它操作時不可缺少的組成部分。例如，一般而言的“汽車運輸”，就實際包含了相隨的裝卸搬運，倉庫中泛指的保管活動，也含有裝卸搬運活動。(2)裝卸搬運是支持、保障性活動。裝卸搬運的附屬性不能理解成被動的，實際上，裝卸搬運對其它物流活動有一定決定性。裝卸搬運會影響其它物流活動的質(zhì)量和速度，例如，裝車不當(dāng)，會引起運輸過程中的損失;卸放不當(dāng)，會引起貨物轉(zhuǎn)換成下一步運動的困難。許多物流活動在有效的裝卸搬運支持下，才能實現(xiàn)高水平。(3)裝卸搬運是銜接性的活動。在任何其它物流活動互相過渡時。都是以裝卸搬運來銜接，因而，裝卸搬運往往成為整個物流“瓶頸”，是物流各功能之間能否形成有機(jī)聯(lián)系和緊密銜接的關(guān)鍵，而這又是一個系統(tǒng)的關(guān)鍵。建立一個有效的物流系統(tǒng)，關(guān)鍵看這一銜接是否有效。比較先進(jìn)的系統(tǒng)物流方式??聯(lián)合運輸方式就是著力解決這種銜接而實現(xiàn)的。(4)裝卸搬運是安全性活動。裝卸搬運作業(yè)需要人與機(jī)械、貨物、其他勞動工具相結(jié)合，工作量大，情況變化多，環(huán)境復(fù)雜，這些都導(dǎo)致了裝卸搬運作業(yè)中存在著不安全的因素和隱患。（三）運輸1、概念運輸（GB）：用設(shè)備和工具，將物品從一地點向另一地點運送的物流活動。其中包括集貨、分配、搬運、中轉(zhuǎn)、裝入、卸下、分散等一系列操作。2、運輸?shù)膬纱蠊δ塄D―產(chǎn)品轉(zhuǎn)移和產(chǎn)品暫時性儲存。3、五種運輸方式（1）鐵路運輸。指使用鐵路列車運送貨物。主要承擔(dān)中長距離、大批量的貨物運輸，在干線運輸中起主要運力作用。（2）水路運輸。指使用船舶在內(nèi)河或海洋運送貨物。它與鐵路運輸共同發(fā)揮綜合交通運輸體系中主要運力的作用。（3）公路運輸。指使用機(jī)動車輛在公路上運送貨物。它主要承擔(dān)短距離、小批量貨運，成為鐵路、水路運輸方式不可缺少的接駁工具，以及鐵路、水路運輸難以實行地區(qū)的長距離、大批量貨運。（4）航空運輸。主要承擔(dān)價值高或趕時間的貨運。（5）管道運輸。指使用管道運送氣體、液體和粉狀固體貨物。它是靠壓力推動物體在管道移動實現(xiàn)運送。（四）儲存1、概念儲存（GB）：保護(hù)、管理、儲藏物品。即在特定場所儲存物流的行為。保管（GB）：對物品進(jìn)行保存及對其數(shù)量質(zhì)量進(jìn)行管理控制的活動。2、性質(zhì)（1）倉儲是物質(zhì)產(chǎn)品的生產(chǎn)過程的持續(xù)（2）是靜態(tài)和動態(tài)的儲存（3）必須是特定的場所(4)倉儲對象是實物動產(chǎn)（五）流通加工1、流通加工的概念流通加工（GB）：物品在從生產(chǎn)地到使用地的過程中，根據(jù)需要施加包裝、分割、計量、分揀、組裝、價格貼付、標(biāo)簽貼付、商品檢驗等簡單作業(yè)的總稱。流通加工的內(nèi)容一般包括裝袋、定量化小包裝、掛牌子、貼標(biāo)簽、配貨、揀選、分類、混裝、刷標(biāo)記等。生產(chǎn)外延的流通加工包括剪斷、打孔、折彎、拉拔、挑扣、組裝、改裝、配套以及混凝土攪拌等。2、流通加工和生產(chǎn)加工的區(qū)別a流通加工的對象是進(jìn)入流通過程的商品，生產(chǎn)加工的對象不是最終產(chǎn)品；b流通加工程度大多是簡單加工，是對生產(chǎn)加工的輔助和補(bǔ)充；c流通加工的目的不在于創(chuàng)造價值和使用價值，而在于完善其使用價值并在不做大改變情況下提高價值；d流通加工的組織者是商業(yè)或物資流通企業(yè)。（六）配送1、配送的概念Delivery在經(jīng)濟(jì)合理區(qū)域范圍內(nèi)，根據(jù)客戶要求，對物品進(jìn)行揀選、加工、包裝、分割、組配等作業(yè)，并按時送達(dá)指定地點的物流活動。2、配送的特點（1）一種特殊的送貨方式；（2）不是單純的運輸或輸送，而是運輸和其他活動共同構(gòu)成的組合體；（3）是“門門”的服務(wù)；（4）是配和送的有機(jī)結(jié)合形式；（七）信息處理1、物流信息的概念物流信息（GB）：反映物流各種活動內(nèi)容的知識、資料、圖象、數(shù)據(jù)、文件的總稱。2、物流信息的特征（1）信息量大。由于物流是一個大范圍內(nèi)的活動，物流信息源也分布于一個大范圍內(nèi)，信息源點多、信息量大。如果這個大范圍中未能實現(xiàn)統(tǒng)一管理或標(biāo)準(zhǔn)化，則信息便缺乏通用性。（2）更新快。物流信息動態(tài)性特別強(qiáng)，信息的價值衰減速度很快，這就對信息工作及時性要求較高。在大系統(tǒng)中，強(qiáng)調(diào)及時性，信息收集、加工、處理應(yīng)速度快。（3）來源多樣化。物流信息種類多，不僅本系統(tǒng)內(nèi)部各個環(huán)節(jié)有不同種類的信息，而且由于物流系統(tǒng)與其他系統(tǒng)，如生產(chǎn)系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、消費系統(tǒng)等密切相關(guān)，因而還必須收集這些類別的信息。這就使物流信息的分類、研究、篩選等難度增加。六、現(xiàn)代物流發(fā)展的重要意義第一，現(xiàn)代物流產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，可大大降低高昂的物流費用。有資料顯示，目前我國工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)中，直接勞動成本占總成本的比重不到10％，物流費用占商品總成本的比重高達(dá)40％。全社會物流費用占GDP的比重約為20％，而美國不足10％。如果我國能達(dá)到同一水平，按照2003年的GDP水平，全社會可節(jié)約1．2萬億元的物流成本，或者說可以多產(chǎn)生近1．2萬億元的利潤。第二，現(xiàn)代物流產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，極大地減少庫存占壓資金。由于物流速度緩慢，加之企業(yè)業(yè)務(wù)流程以傳統(tǒng)模式為主，目前全國長年積累的庫存商品高達(dá)4萬億元左右，而2003年的GDP為11．7萬億元，兩者反差甚大。第三，現(xiàn)代物流產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，將加快資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率。落后的物流和巨大的庫存占壓資金，使我國眾多企業(yè)資本周轉(zhuǎn)極其緩慢。目前我國國有獨立核算工業(yè)企業(yè)流動資本年平均周轉(zhuǎn)速度為1．2次，國有商業(yè)流動資本年平均周轉(zhuǎn)2．3次?，F(xiàn)代物流體系發(fā)達(dá)的日本企業(yè)流動資金年平均周轉(zhuǎn)15至18次，沃爾瑪、麥德龍、家樂福等跨國連鎖流通企業(yè)的年周轉(zhuǎn)速度則高達(dá)20至30次。第四，現(xiàn)代物流產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，將減少由于低水平、條塊分割的物流方式造成的巨大物耗。我國傳統(tǒng)物流采取的是“大而全”、“小而全”的經(jīng)營方式，各種物流方式互不關(guān)聯(lián)，物流過程中的物耗驚人。據(jù)估算，全國一年蔬菜損失價值達(dá)1354億元，糧食損失價值35．7億元，鋼材銹蝕損失價值1000億元。在傳統(tǒng)的物流模式下，一件商品從生產(chǎn)環(huán)節(jié)到最終的消費環(huán)節(jié)，至少要搬運十幾次，如果實行社會化的多式聯(lián)運、一單到底，物流過程中的物耗至少可以減少幾倍。與此同時，各種運輸方式自成體系，造成了大量運力的浪費。例如，我國汽車空駛率高達(dá)37％，如按照現(xiàn)代物流要求合理設(shè)計流程，可使空駛率降低到5％。案例：支撐新時代的生活和產(chǎn)業(yè)——日本通運公司實訓(xùn)環(huán)節(jié)：現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈管理認(rèn)知實訓(xùn)——物流企業(yè)參觀

第二章物流管理[教學(xué)目的和要求]通過本章的學(xué)習(xí)，要求學(xué)生們了解物流管理的概念及功能，掌握企業(yè)物流管理、第三方物流管理、港口物流管理、物流成本管理等基本內(nèi)容。[教學(xué)重點和難點]本章的重點內(nèi)容為：物流管理的功能、企業(yè)物流管理、物流成本管理本章的難點內(nèi)容為：物流管理的功能、物流成本管理[教學(xué)內(nèi)容]1、物流管理的概念及功能2、企業(yè)物流管理3、第三方物流管理4、港口物流管理5、物流信息管理6、物流成本管理一、物流管理的概念及功能（一）物流管理的概念物流管理（LogisticsManagement）是指在社會在生產(chǎn)過程中，根據(jù)物質(zhì)資料實體流動的規(guī)律，應(yīng)用管理的基本原理和科學(xué)方法，對物流活動進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和監(jiān)督，使各項物流活動實現(xiàn)最佳的協(xié)調(diào)與配合，以降低物流成本，提高物流效率和經(jīng)濟(jì)效益。現(xiàn)代物流管理是建立在系統(tǒng)論、信息論和控制論的基礎(chǔ)上的。（二）物流管理的功能1、以實現(xiàn)客戶滿意為第一目標(biāo)2、以企業(yè)整體最優(yōu)為目的3、以信息為中心4、重效率更重效果二、企業(yè)物流管理（一)概念企業(yè)物流管理作為企業(yè)管理的一個分支，是對企業(yè)內(nèi)部的物流活動（諸如物資的采購、運輸、配送、儲備等）進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和監(jiān)督的活動。（二）現(xiàn)代企業(yè)物流管理特征1、“顧客滿意”作為出發(fā)點2、注重整個流通渠道的有效整合3、以企業(yè)物流整體最優(yōu)為目的4、以“雙效”為基礎(chǔ)5、以信息為核心形成的共同體三、第三方物流管理(一)第三方物流概念第三方物流，英文表達(dá)為Third-PartyLogistics，簡稱3PL，也簡稱TPL，是相對“第一方”發(fā)貨人和“第二方”收貨人而言的。我國最早的理論研究之一是第三方物流：模式與運作。3PL既不屬于第一方，也不屬于第二方，而是通過與第一方或第二方的合作來提供其專業(yè)化的物流服務(wù)，它不擁有商品，不參與商品的買賣，而是為客戶提供以合同為約束、以結(jié)盟為基礎(chǔ)的、系列化、個性化、信息化的物流代理服務(wù)。（四）第三方物流特征：從發(fā)達(dá)國家物流業(yè)的狀況看，第三方物流在發(fā)展中已逐漸形成鮮明特征，突出表現(xiàn)在五個方面：1、關(guān)系契約化。首先，第三方物流是通過契約形式來規(guī)范物流經(jīng)營者與物流消費者之間關(guān)系的。物流經(jīng)營者根據(jù)契約規(guī)定的要求，提供多功能直至全方位一體化物流服務(wù)，并以契約來管理所有提供的物流服務(wù)活動及其過程。其次，第三方物流發(fā)展物流聯(lián)盟也是通過契約的形式來明確各物流聯(lián)盟參加者之間權(quán)責(zé)利相互關(guān)系的。2、服務(wù)個性化。首先，不同的物流消費者存在不同的物流服務(wù)要求，第三方物流需要根據(jù)不同物流消費者在企業(yè)形象、業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品特征、顧客需求特征、競爭需要等方面的不同要求，提供針對性強(qiáng)的個性化物流服務(wù)和增值服務(wù)。其次，從事第三方物流的物流經(jīng)營者也因為市場競爭、物流資源、物流能力的影響需要形成核心業(yè)務(wù)，不斷強(qiáng)化所提供物流服務(wù)的個性化和特色化，以增強(qiáng)物流市場競爭能力。3、功能專業(yè)化。第三方物流所提供的是專業(yè)的物流服務(wù)。從物流設(shè)計、物流操作過程、物流技術(shù)工具、物流設(shè)施到物流管理必須體現(xiàn)專門化和專業(yè)水平，這既是物流消費者的需要，也是第三方物流自身發(fā)展的基本要求。4、管理系統(tǒng)化。第三方物流應(yīng)具有系統(tǒng)的物流功能，是第三方物流產(chǎn)生和發(fā)展的基本要求，第三方物流需要建立現(xiàn)代管理系統(tǒng)才能滿足運行和發(fā)展的基本要求。5、信息網(wǎng)絡(luò)化。信息技術(shù)是第三方物流發(fā)展的基礎(chǔ)。物流服務(wù)過程中，信息技術(shù)發(fā)展實現(xiàn)了信息實時共享，促進(jìn)了物流管理的科學(xué)化、極大地提高了物流效率和物流效益。四、港口物流管理（一）港口物流概念港口物流就是以港口的運輸和中轉(zhuǎn)為主要功能，實現(xiàn)貨物運輸、倉儲、配送、加工改裝、包裝、通關(guān)、商檢、保險和信息交換等商品全程供應(yīng)鏈服務(wù)。（二）港口物流特點1、港口物流在國際物流鏈中居于中心地位2、港口物流的發(fā)展與腹地經(jīng)濟(jì)發(fā)展密切相關(guān)3、港口物流具有集散效應(yīng)4、港口物流面臨較其它物流更加激烈的直接競爭5、港口物流的發(fā)展體現(xiàn)整個國家物流發(fā)展的總水平五、物流信息管理物流信息系統(tǒng)的定位1、整合物流資源，提高物流運作效率；2、降低物流成本，提高客戶競爭力；3、成為供應(yīng)鏈管理和集成的平臺。六、物流成本管理（一）物流成本管理物流成本管理就是對所有物流活動中發(fā)生的成本進(jìn)行計劃、分析、核算、控制和優(yōu)化以達(dá)到降低物流總成本。（二）物流成本管理的作用1、通過物流成本的計算，可以知道物流成本占企業(yè)總成本的份額；2、通過物流成本可以發(fā)現(xiàn)物流活動存在的問題；3、通過物流成本計算結(jié)果，制定物流計劃、調(diào)整物流活動并評價物流效果。案例：物流之痛折磨三大家族實訓(xùn)環(huán)節(jié)：企業(yè)在職人員專職報告――物流行業(yè)專題報告

第三章供應(yīng)鏈管理概述[教學(xué)目的和要求]通過本章的學(xué)習(xí)，要求學(xué)生們掌握供應(yīng)鏈管理的基本原理、供應(yīng)鏈的構(gòu)建及其實施，了解新世紀(jì)企業(yè)面臨的市場環(huán)境及企業(yè)管理模式變革與供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)生等內(nèi)容。[教學(xué)重點和難點]本章的重點內(nèi)容為：供應(yīng)鏈管理的基本原理、供應(yīng)鏈的構(gòu)建及其實施。本章的難點內(nèi)容為：供應(yīng)鏈管理的基本原理、供應(yīng)鏈的構(gòu)建及其實施。[教學(xué)內(nèi)容]1、21世紀(jì)企業(yè)面臨的市場環(huán)境2、企業(yè)管理模式的變革與供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)生3、供應(yīng)鏈管理的基本原理及原則4、供應(yīng)鏈的構(gòu)建5、供應(yīng)鏈管理的實施全球市場競爭環(huán)境發(fā)生了更大變化，傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式不再適應(yīng)形勢變化，供應(yīng)鏈管理概念已經(jīng)在世界知名企業(yè)中實踐著。眾所周知的麥當(dāng)勞以其統(tǒng)一的標(biāo)識、無差異的商品和服務(wù)品質(zhì)，在116個國家和地區(qū)開設(shè)了25000家門店，無論開到哪里，都是本土化的企業(yè)。麥當(dāng)勞在中國僅原材料國內(nèi)采購每年就達(dá)10億元人民幣，所用的原材料最初有一大部分從中國境外進(jìn)口，現(xiàn)在97%以上在本地采購。麥當(dāng)勞在本地建立了完善的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。在中國先后建立了52間工廠，實際投資額近1.65億元。麥當(dāng)勞有一套久經(jīng)考驗的運轉(zhuǎn)機(jī)制。其雞、牛、生菜的養(yǎng)（種）殖，雞（牛、豬、魚）肉餅的加工，以及餐廳桌椅、廚房設(shè)備、專用招牌等分別有固定的供應(yīng)鏈，有的已合作了40多年，麥當(dāng)勞連鎖店開到哪里，這些供應(yīng)商就把廠建到哪里。麥當(dāng)勞和各個供應(yīng)鏈之間在財會、人事和管理上完全獨立，各自向公司董事會負(fù)責(zé)。麥當(dāng)勞只在品質(zhì)監(jiān)控方面對供應(yīng)商提出嚴(yán)格的要求，沒有任何利益上的關(guān)系。麥當(dāng)勞向所有企業(yè)展示了一個成功的法寶：以各個企業(yè)核心競爭力橫向構(gòu)筑的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)是今天競爭的關(guān)鍵。第一節(jié)供應(yīng)鏈概述一、供應(yīng)鏈的概念、特征和類型（一）

供應(yīng)鏈的概念

供應(yīng)鏈的概念目前尚未形成統(tǒng)一的定義，許多學(xué)者從不同的角度出發(fā)給出了許多不同的定義。早期的觀點認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)侵圃炱髽I(yè)中的一個內(nèi)部過程，它是指把從企業(yè)外部采購的原材料和零部件，通過生產(chǎn)轉(zhuǎn)換和銷售等活動，再傳遞到零售商和用戶的一個過程。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈概念局限于企業(yè)的內(nèi)部操作層上，注重企業(yè)自身的利益目標(biāo)。有些學(xué)者把供應(yīng)鏈的概念與采購、供應(yīng)管理聯(lián)系起來，用來表示與供應(yīng)商之間的關(guān)系，這種觀點得到了研究合作關(guān)系、JIT生產(chǎn)方式、精細(xì)化供應(yīng)、供應(yīng)商行為評估和用戶滿意度等問題的學(xué)者的重視。但這樣一種關(guān)系也僅僅局限在企業(yè)與供應(yīng)商之間，而且供應(yīng)鏈中的各企業(yè)獨立運作，忽略了與外部供應(yīng)鏈成員企業(yè)的聯(lián)系，往往造成企業(yè)間的目標(biāo)沖突。后來發(fā)展的供應(yīng)鏈概念注意到了與其他企業(yè)的聯(lián)系，注意了供應(yīng)鏈企業(yè)的外部環(huán)境，認(rèn)為它應(yīng)是一個“通過鏈中不同企業(yè)的制造、組裝、分銷、零售等過程將原材料轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品，再到最終用戶的轉(zhuǎn)換過程”，這是更大范圍、更為系統(tǒng)的概念。例如，美國的史迪文斯認(rèn)為：“通過增值過程和分銷渠道控制從供應(yīng)商的供應(yīng)商到用戶的流就是供應(yīng)鏈，它開始于供應(yīng)的源點，結(jié)束于消費的終點?！币廖乃梗‥vens）認(rèn)為：“供應(yīng)鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的模式。”這些定義都注意了供應(yīng)鏈的完整性，考慮了供應(yīng)鏈中所有成員操作的一致性。目前，供應(yīng)鏈的概念更加注重圍繞核心企業(yè)的網(wǎng)鏈關(guān)系，如核心企業(yè)與供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商乃至一切前向的關(guān)系，核心企業(yè)與用戶、用戶的用戶及一切后向的關(guān)系。此時對供應(yīng)鏈的認(rèn)識形成了一個網(wǎng)鏈的概念，像豐田、耐克、尼桑、麥當(dāng)勞和蘋果等公司的供應(yīng)鏈管理都從網(wǎng)鏈的角度來實施。哈理森進(jìn)而將供應(yīng)鏈定義為：“供應(yīng)鏈?zhǔn)菆?zhí)行采購原材料、將它們轉(zhuǎn)換為中間產(chǎn)品和成品，并且將成品銷售到用戶的功能網(wǎng)鏈。”這些概念同時強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系問題。菲利普和溫德爾認(rèn)為供應(yīng)鏈中戰(zhàn)略伙伴關(guān)系是很重要的，通過建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，可以與重要的供應(yīng)商和用戶更有效地開展工作。國家標(biāo)準(zhǔn)《物流術(shù)語》對供應(yīng)鏈的定義是：生產(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶活動的上游與下游企業(yè)，所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。本書采用的定義是馬世華教授給出的：供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。它是一個范圍更廣的企業(yè)結(jié)構(gòu)模式，包含了所有加盟的節(jié)點企業(yè)，從原材料的供應(yīng)開始，經(jīng)過鏈中不同企業(yè)的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶。它不僅是一條連接從供應(yīng)商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應(yīng)鏈上因加工、包裝、運輸?shù)冗^程而增加其價值，給相關(guān)企業(yè)都帶來收益。（二）供應(yīng)鏈的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模型

按照供應(yīng)鏈的概念，供應(yīng)鏈的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模型如圖1-1所示。（見課本P3）從圖中可以看出，供應(yīng)鏈由所有加盟的節(jié)點企業(yè)組成，其中一般有一個核心企業(yè)，節(jié)點企業(yè)在需求信息的驅(qū)動下，通過供應(yīng)鏈的職能分工與合作，以資金流、物流、服務(wù)流為媒介實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的不斷增值。

（三）供應(yīng)鏈的特征從供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模型可以看出，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，由圍繞核心企業(yè)、供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商、用戶、用戶的用戶組成。一個企業(yè)是一個節(jié)點，節(jié)點企業(yè)和節(jié)點企業(yè)之間是一種需求與供應(yīng)關(guān)系。

供應(yīng)鏈主要具有以下特征：

1.復(fù)雜性供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)，這個網(wǎng)絡(luò)是由具有不同沖突目標(biāo)的成員和組織構(gòu)成的。供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)組成的跨度不同，供應(yīng)鏈往往由多個、多類型甚至多國企業(yè)構(gòu)成，所以供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模式比一般單個企業(yè)的結(jié)構(gòu)模式更為復(fù)雜。

2.動態(tài)性供應(yīng)鏈系統(tǒng)會隨時間而發(fā)生變化。因為在供應(yīng)鏈上，即使能夠較準(zhǔn)確地預(yù)測需求，計劃過程也需要考慮在一段時間內(nèi)由于季節(jié)波動、趨勢、廣告和促銷、競爭者的策略等因素引起的需求和成本參數(shù)的變化。這些隨時間而變化的需求和成本參數(shù)使確定最有效的供應(yīng)鏈變得很困難，這種動態(tài)性給管理帶來了挑戰(zhàn)。

此外，供應(yīng)鏈管理因企業(yè)戰(zhàn)略和適應(yīng)市場需求變化的需要，其中節(jié)點企業(yè)需要動態(tài)地更新，這就使得供應(yīng)鏈具有明顯的動態(tài)性。

3.面向用戶需求供應(yīng)鏈的形成、存在、重構(gòu)，都是基于最終用戶需求而發(fā)生，并且在供應(yīng)鏈的運作過程中，用戶的需求拉動是供應(yīng)鏈中信息流、物流／服務(wù)流、資金流運作的驅(qū)動源。因此，準(zhǔn)確、及時、有效地收集用戶需求信息，并快速、動態(tài)、高質(zhì)量地滿足用戶需求，就應(yīng)是供應(yīng)鏈管理存在的主要目標(biāo)之一。

4.交叉性供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)既可以是這個供應(yīng)鏈的成員，同時又是另一個供應(yīng)鏈的成員，眾多的供應(yīng)鏈形成交叉結(jié)構(gòu)，增加了協(xié)調(diào)管理的難度，也對供應(yīng)鏈管理的績效產(chǎn)生了挑戰(zhàn)。

（四）供應(yīng)鏈類型1、以供應(yīng)鏈管理對象劃分

根據(jù)供應(yīng)鏈管理的研究對象及其范圍，供應(yīng)鏈分為三種類型。

（1）企業(yè)供應(yīng)鏈企業(yè)供應(yīng)鏈?zhǔn)蔷蛦蝹€公司所提出的含有多個產(chǎn)品的供應(yīng)鏈管理，該公司在整個供應(yīng)鏈中處于主導(dǎo)者地位，不僅考慮與供應(yīng)鏈上其他成員合作，也較多地關(guān)注企業(yè)多種產(chǎn)品在原料購買、生產(chǎn)、分銷、運輸?shù)燃夹g(shù)資源的優(yōu)化配置問題，并且擁有主導(dǎo)權(quán)。在這樣的供應(yīng)鏈中，必須明晰主導(dǎo)者的主導(dǎo)權(quán)，如果主導(dǎo)權(quán)模糊不清，不僅無助于供應(yīng)鏈計劃、供應(yīng)鏈設(shè)計和供應(yīng)鏈管理的實施，而且也無法維系整個供應(yīng)鏈建立起強(qiáng)有力的組織和有效的運作。這里的單個公司通常指供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)，它是對整個供應(yīng)鏈起關(guān)鍵影響作用的企業(yè)。從核心企業(yè)來看，供應(yīng)鏈包括其上游的供應(yīng)商及其下游的分撥渠道。供應(yīng)鏈包括對信息系統(tǒng)、采購、生產(chǎn)調(diào)度、訂單處理、庫存管理、倉儲管理、客戶服務(wù)、包裝物及廢料的回收處理等一系列的管理活動。供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)包括所有為核心企業(yè)直接或間接提供投入的企業(yè)。

(2)

產(chǎn)品供應(yīng)鏈產(chǎn)品供應(yīng)鏈?zhǔn)桥c某一特定產(chǎn)品或項目相關(guān)的供應(yīng)鏈。例如，一個生產(chǎn)汽車公司的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)包括上千家企業(yè)，為其供應(yīng)從鋼材、塑料等原材料到變速器、剎車等復(fù)雜裝配件等多樣的產(chǎn)品?；诋a(chǎn)品供應(yīng)鏈的供應(yīng)鏈管理，是對由特定產(chǎn)品的顧客需求所拉動的、整個產(chǎn)品供應(yīng)鏈運作的全過程的系統(tǒng)管理。采用信息技術(shù)是提高產(chǎn)品供應(yīng)鏈的運作績效、新產(chǎn)品開發(fā)以及完善產(chǎn)品質(zhì)量的有效手段之一。在產(chǎn)品供應(yīng)鏈上，系統(tǒng)的廣告效應(yīng)和行業(yè)的發(fā)展會引導(dǎo)對該產(chǎn)品的需求。而僅僅在物流運輸、分銷領(lǐng)域進(jìn)行供應(yīng)鏈管理的改進(jìn)是收效甚微的。比如，襯衣制造商是供應(yīng)鏈的一部分，它的上游是化纖廠和織布廠，下游是分銷商和零售商，最后到最終消費者。按定義，這條供應(yīng)鏈的所有企業(yè)都是相互依存的，但實際上它們卻彼此并沒有太多的協(xié)作，要關(guān)注的是圍繞襯衣所聯(lián)接的供應(yīng)鏈鏈節(jié)及其管理。

(3)

基于供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系主要是針對這些職能成員間的合作進(jìn)行管理。供應(yīng)鏈管理是對由供應(yīng)商、制造商、分銷商、顧客等組成的網(wǎng)絡(luò)中的物流、信息流、資金流（成本流）進(jìn)行管理的過程。供應(yīng)鏈的成員可以定義為廣義的買方和賣方，只有當(dāng)買賣雙方組成的節(jié)點間產(chǎn)生正常的交易時，才發(fā)生物流、信息流、資金流（成本流）的流動和交換。表達(dá)這種流動和交換的方式之一就是契約關(guān)系，供應(yīng)鏈上的成員通過建立契約關(guān)系來協(xié)調(diào)買方和賣方的利益。另一種形式是供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系建立在與競爭對手結(jié)成的戰(zhàn)略合作基礎(chǔ)上的供應(yīng)鏈。

以上三種供應(yīng)鏈管理對象的區(qū)分意義是彼此相關(guān)的，在一些方面是相互重疊的，然而這對于考察供應(yīng)鏈和研究不同的供應(yīng)鏈管理方法是有幫助的。

2、以網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)劃分

供應(yīng)鏈以網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)劃分有發(fā)散型的供應(yīng)鏈網(wǎng)即“V”形供應(yīng)鏈、會聚型的供應(yīng)鏈網(wǎng)即“A”形供應(yīng)鏈和介于上述兩種模式之間的供應(yīng)鏈網(wǎng)即“T”形供應(yīng)鏈之分。

（1）

"V”形供應(yīng)鏈"V”形供應(yīng)鏈?zhǔn)枪?yīng)鏈網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)中最基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)。物料是以大批量的方式存在，經(jīng)過企業(yè)加工轉(zhuǎn)換為中間產(chǎn)品，如石油、化工、造紙和紡織企業(yè)，提供給其他企業(yè)作為它們的原材料。生產(chǎn)中間產(chǎn)品的企業(yè)往往客戶要多于供應(yīng)商，呈發(fā)散狀。

這類供應(yīng)鏈在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中每個階段都有控制問題。在這些發(fā)散網(wǎng)絡(luò)上，企業(yè)生產(chǎn)大量的多品種產(chǎn)品使其業(yè)務(wù)非常復(fù)雜。為了保證滿足客戶服務(wù)需求，需要庫存作為緩沖，這樣就會占用大量的資金。這種供應(yīng)鏈常常出現(xiàn)在本地業(yè)務(wù)而不是為了全球戰(zhàn)略。對這些“V”形結(jié)構(gòu)的成功計劃和調(diào)度主要依賴于對關(guān)鍵性的內(nèi)部能力瓶頸的合理安排，它需要供應(yīng)鏈成員制訂統(tǒng)一詳細(xì)的高層計劃。

（2）"A”形供應(yīng)鏈當(dāng)核心企業(yè)為供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)上最終用戶服務(wù)時，它的業(yè)務(wù)本質(zhì)上是由訂單和客戶驅(qū)動的。在制造、組裝和總裝時，它們遇到一個與“V”形結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈相反的問題，即為了滿足相對少數(shù)的客戶需求和客戶訂單時，需要從大量的供應(yīng)商手中采購大量的物料。這是一種典型的會聚型的供應(yīng)鏈網(wǎng)，即形成“A”字形狀。這些例子如航空工業(yè)、汽車工業(yè)、重工業(yè)等企業(yè)，這些企業(yè)是受服務(wù)驅(qū)動的，它們集中精力放在重要裝配點上的物流同步。物料需求計劃成了這些企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的階梯。來自市場縮短交貨期的壓力，迫使這些組織尋求更先進(jìn)的計劃系統(tǒng)來解決物料同步問題。它們擁有策略性的、由需求量預(yù)測決定的公用件、標(biāo)準(zhǔn)件倉庫。這種結(jié)構(gòu)的供應(yīng)鏈在接受訂單時考慮供應(yīng)提前期，并且能保證按期完成的能力，因此關(guān)鍵之處在于精確地計劃、分配滿足該訂單生產(chǎn)所需的物料和能力，考慮工廠真實可用的能力、所有未分配的零件和半成品、原材料和庫中短缺的關(guān)鍵性物料，以及供應(yīng)的時間。另外，需要辨別關(guān)鍵性的路徑。所有的供應(yīng)鏈節(jié)點都必須在供應(yīng)鏈系統(tǒng)中有同樣的詳細(xì)考慮，這就需要關(guān)鍵路徑的供應(yīng)鏈成員緊密地聯(lián)系和合作。

（3）

"T”形供應(yīng)鏈介于上述兩種模式之間的許多企業(yè)通常結(jié)成的是“T”形供應(yīng)鏈。這種“T”形的企業(yè)根據(jù)現(xiàn)存的訂單確定通用件，并通過對通用件的制造標(biāo)準(zhǔn)化來減少復(fù)雜程度。這種情形在接近最終用戶的行業(yè)中普遍存在，如醫(yī)藥保健品、汽車備件、電子產(chǎn)品、食品和飲料等行業(yè)；在那些為總裝配提供零部件的公司也同樣存在，如為汽車，電子器械和飛機(jī)主機(jī)廠商提供零部件的企業(yè)。這樣的公司從與它們的情形相似的供應(yīng)商公司采購大量的物料和給大量的最終用戶和合作伙伴提供構(gòu)件和套件。"T”形供應(yīng)鏈?zhǔn)枪?yīng)鏈管理中最為復(fù)雜的，因為這類企業(yè)往往投入大量的金錢用于供應(yīng)鏈的解決方案，需要盡可能限制提前期來穩(wěn)定生產(chǎn)而無須保有大量庫存。這種網(wǎng)絡(luò)將在現(xiàn)在和將來的供應(yīng)鏈中面臨最復(fù)雜的挑戰(zhàn)，預(yù)測和需求管理總是此種供應(yīng)鏈成員考慮的一個重點。顯然，與前兩類結(jié)構(gòu)不同的是，這種供應(yīng)鏈多點控制因素變得很重要，例如在哪里生產(chǎn)最好，在哪里開展促銷活動，采取什么決定影響分銷成本等等。從控制的角度來說，按相似產(chǎn)品系列進(jìn)行匯集的辦法常是最成功的。處理這種組織的最好方法是減少產(chǎn)品品種和運用先進(jìn)方法，或是利用先進(jìn)的計劃工具來維護(hù)和加強(qiáng)供應(yīng)鏈控制水平。

3、以分布范圍劃分

供應(yīng)鏈的分布范圍可分為公司內(nèi)部供應(yīng)鏈、集團(tuán)供應(yīng)鏈、擴(kuò)張的供應(yīng)鏈和全球網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈。

（1）公司內(nèi)部供應(yīng)鏈在每個公司里，不同的部門在物流中參與了增值活動。如采購部門是資源的來源部門，制造部門是直接增加產(chǎn)品價值，管理客戶訂單和送貨的是配送部門。一般產(chǎn)品的設(shè)計和個性化產(chǎn)品的設(shè)計是由工程設(shè)計部門完成的，它們也參與了增值活動。這些部門被視作供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程中的內(nèi)部顧客和供應(yīng)商。公司內(nèi)部供應(yīng)鏈管理主要是控制和協(xié)調(diào)物流中部門之間的業(yè)務(wù)流程和活動。

（2）集團(tuán)供應(yīng)鏈一個集團(tuán)可以在不同的地點進(jìn)行制造并且對過程實現(xiàn)集中控制，而通過自有的區(qū)域和本地倉庫網(wǎng)絡(luò)配送產(chǎn)品。這種情況由于業(yè)務(wù)活動涉及許多企業(yè)或部門，成為一種形式上的集團(tuán)供應(yīng)鏈。在供應(yīng)鏈中每個公司都有自己的位置。一個公司有一個物流流向下游的客戶供給鏈和從上游流下的供應(yīng)商的供應(yīng)鏈。大量的信息需要快速地傳遞，供應(yīng)鏈上業(yè)務(wù)流程也必須集成。今天企業(yè)要更有效地運作和保持競爭力，就必須有效地管理集團(tuán)內(nèi)公司及其供應(yīng)商和客戶，增強(qiáng)通過信息技術(shù)與它的客戶和供應(yīng)商溝通的能力。

（3）擴(kuò)展的供應(yīng)鏈擴(kuò)展的供應(yīng)鏈表現(xiàn)為參與從原材料到最終用戶的物流活動的公司日益增多，這種趨勢在生產(chǎn)最終產(chǎn)品公司的供應(yīng)和配送活動中尤為明顯；復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)包含著幾層供應(yīng)商結(jié)點，這些供應(yīng)商在供應(yīng)鏈中從事著增值活動。同樣地，分銷商網(wǎng)絡(luò)能夠把產(chǎn)品帶到更遠(yuǎn)的消費者手中；隨著供應(yīng)鏈的延伸，供應(yīng)商和最終用戶之間的距離在拉大，產(chǎn)品和制造的個性化以及供應(yīng)商與客戶關(guān)系卻更加緊密。另一方面，今天供應(yīng)商和客戶之間交易成本的增加是供應(yīng)鏈管理的主要壓力，交易成本增加的主要原因是供應(yīng)鏈過于分散和冗長。過去在一個公司里，業(yè)務(wù)流程通常在銷售、設(shè)計、制造和采購等部門進(jìn)行，而它們之間卻缺乏及時溝通，這樣一來產(chǎn)生的溝通障礙在業(yè)務(wù)流程中造成不必要的延遲和成本的上升，這種溝通障礙也使公司很難對客戶的需求和市場變化做出快速反應(yīng)。而擴(kuò)展的供應(yīng)鏈正是在個性化生產(chǎn)、提前期的縮短和業(yè)務(wù)量的增加等因素影響下，迫使公司實現(xiàn)物流同步，成為一個聯(lián)結(jié)著供應(yīng)商和分銷商的復(fù)雜供應(yīng)鏈。

(4)全球網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈因特網(wǎng)應(yīng)用以及電子商務(wù)的出現(xiàn)，徹底改變了商業(yè)方式，也改變了現(xiàn)有供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。它轉(zhuǎn)換、削減、調(diào)換在傳統(tǒng)銷售、交易方面投資的實體資產(chǎn)；通過省略銷售過程的中間商來壓縮供應(yīng)鏈的長度；創(chuàng)建了在電子化市場上運作的擴(kuò)張性企業(yè)、聯(lián)合制造業(yè)和跨部門集團(tuán)；在貿(mào)易伙伴間進(jìn)行實時數(shù)據(jù)存取、傳遞。在網(wǎng)絡(luò)上的企業(yè)都具有兩重身份，既是客戶又同時是供應(yīng)商，它不僅是上網(wǎng)交易，更重要的是構(gòu)成該供應(yīng)鏈的一個元素。在這種新的商業(yè)環(huán)境下，所有的企業(yè)將面臨更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，它們必須在提高客戶服務(wù)水平的同時努力降低運營成本；必須在提高市場反應(yīng)速度的同時給客戶以更多的選擇。同時，因特網(wǎng)和電子商務(wù)也將使供應(yīng)商與客戶的關(guān)系發(fā)生重大改變，其關(guān)系將不再僅僅局限于產(chǎn)品的銷售，更多的將是以服務(wù)的方式滿足客戶的需求來替代將產(chǎn)品賣給客戶。在全球網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈中，企業(yè)的形態(tài)和邊界將產(chǎn)生根本性的改變，整個供應(yīng)鏈的協(xié)同運作將取代傳統(tǒng)的電子訂單，供應(yīng)商與客戶間信息交流層次的溝通與協(xié)調(diào)將是一種交互式的協(xié)同工作。此時，有可能會出現(xiàn)新的組織模式，即虛擬企業(yè)，也就是說，若干成員企業(yè)為共同獲得某個市場機(jī)會的優(yōu)勢而組成的暫時的經(jīng)營實體，是企業(yè)之間的動態(tài)聯(lián)盟，機(jī)會一旦消失，虛擬企業(yè)即告解散。它不是一個具有獨立法人資格的企業(yè)，而是各成員企業(yè)的全部或部分資源動態(tài)組合而成的一種組織，是企業(yè)之間的動態(tài)聯(lián)盟，是全球網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈資源整合的一種形式。成員企業(yè)可以集中精力發(fā)展其關(guān)鍵資源、核心能力，成員間優(yōu)勢互補(bǔ)、風(fēng)險共擔(dān)、成果共享，并且可以根據(jù)市場機(jī)會，借助全球網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈迅速實現(xiàn)企業(yè)資源的重組，創(chuàng)造出具有高彈性的競爭優(yōu)勢。這不僅有利于企業(yè)的發(fā)展，而且增強(qiáng)了市場競爭的理性，減少了由于盲目性導(dǎo)致稀缺資源的浪費，促進(jìn)了整個社會資源的優(yōu)化配置。在虛擬企業(yè)中，傳統(tǒng)的企業(yè)隔離墻被打破，計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)使各成員企業(yè)獲得市場機(jī)會信息，做出快速反應(yīng)，并進(jìn)行企業(yè)間相互聯(lián)系、緊密合作的主要技術(shù)手段。虛擬企業(yè)是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代的一大創(chuàng)新。一些新型的、有益于供應(yīng)鏈的代理服務(wù)商將替代傳統(tǒng)的經(jīng)銷商，并成為新興業(yè)務(wù)，如交易代理、信息檢索服務(wù)等，將會有更多的商業(yè)機(jī)會等待人們?nèi)グl(fā)現(xiàn)。

第二節(jié)供應(yīng)鏈管理概述一、供應(yīng)鏈管理的概念（一）國內(nèi)外對供應(yīng)鏈管理的各種論述

“供應(yīng)鏈”的概念已跨越了企業(yè)界限，從建立合作制造或戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的新思維出發(fā)，從產(chǎn)品生命線的“源”頭開始，到產(chǎn)品消費市場的“匯”，從全局和整體的角度考慮產(chǎn)品的競爭力，使供應(yīng)鏈從一種運作性的競爭工具上升為一種管理性的方法體系。因此，對供應(yīng)鏈管理的概念，國內(nèi)外也有著各種不同的論述。例如，伊文斯認(rèn)為：“供應(yīng)鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的管理模式。"菲利普則認(rèn)為：“供應(yīng)鏈管理不是供應(yīng)商管理的別稱，而是一種新的管理策略，它把不同企業(yè)集成起來以增加整個供應(yīng)鏈的效率，注重企業(yè)之間的合作。"最早人們把供應(yīng)鏈管理的重點放在管理庫存上，作為平衡有限的生產(chǎn)能力和適應(yīng)用戶需求變化的緩沖手段，它通過各種協(xié)調(diào)手段，尋求把產(chǎn)品迅速、可靠地送到用戶手中所需要的費用與生產(chǎn)、庫存管理費用之間的平衡點，從而確定最佳的庫存投資額。因此其主要的工作任務(wù)是管理庫存和運輸。現(xiàn)在的供應(yīng)鏈管理則把供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)作為一個不可分割的整體，使供應(yīng)鏈上各企業(yè)分擔(dān)的采購、生產(chǎn)、分銷和銷售的職能成為一個協(xié)調(diào)發(fā)展的有機(jī)體。

（二）供應(yīng)鏈管理的概念綜合各種論述，理解所謂供應(yīng)鏈管理，就是為了滿足顧客的需求，在從原材料到最終產(chǎn)品的過程中，為了獲取有效的物資運輸和儲存，以及高質(zhì)量的服務(wù)和有效的相關(guān)信息所做的計劃、操作和控制。它是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流的計劃與控制等職能。它是一種管理策略，主張把不同企業(yè)集成起來以增加供應(yīng)鏈的效率，注重企業(yè)之間的合作，它把供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)作為一個不可分割的整體，使供應(yīng)鏈上各個企業(yè)分擔(dān)的采購、分銷和銷售的職能成為一個協(xié)調(diào)發(fā)展的有機(jī)體。供應(yīng)鏈管理的范圍包括從最初的原材料直到最終產(chǎn)品到達(dá)顧客手中的全過程，管理對象是在此過程中所有與物資流動及信息流動有關(guān)的活動和相互之間的關(guān)系。供應(yīng)鏈系統(tǒng)的功能是，將顧客所需的產(chǎn)品能夠在正確的時間按照正確的數(shù)量和正確的質(zhì)量送到正確的地點，并且使總成本最小。二、供應(yīng)鏈管理的形成與發(fā)展（一）傳統(tǒng)管理模式1.管理模式的含義

管理模式是一種系統(tǒng)化的指導(dǎo)與控制方法，它把企業(yè)中的人、財、物和信息等資源，高質(zhì)量、低成本、快速及時地轉(zhuǎn)換為市場所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。因此，一般情況下，質(zhì)量、成本和時間是一個企業(yè)活動的三個核心內(nèi)容，企業(yè)管理模式也是圍繞著這三個方面不斷發(fā)展的。

企業(yè)的生存和發(fā)展有賴于對這三個核心活動過程的管理水平，因為質(zhì)量是企業(yè)的立足之本，成本是生存之道，而時間則是發(fā)展之源。沒有好的質(zhì)量，就無法得到消費者的認(rèn)可，企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)就無法在市場上立足；沒有低的成本，企業(yè)就沒有實力進(jìn)行價格競爭，無法獲得再生產(chǎn)所需要的資金而難以為繼；而企業(yè)要適應(yīng)不斷發(fā)展的消費需求，就必須能在最短的時間里提供消費者所需要的產(chǎn)品或服務(wù)，因此生產(chǎn)周期（包括產(chǎn)品研制和生產(chǎn)時間）就成了能否適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求的關(guān)鍵。為了做好這三個方面的工作，企業(yè)無時無刻不在尋找最有效的管理方法。

2.

“縱向一體化”管理模式

從管理模式上看，企業(yè)出于對制造資源的占有要求和對生產(chǎn)過程直接控制的需要，傳統(tǒng)上常采用的模式即所謂的“縱向一體化”管理模式就是企業(yè)或擴(kuò)大自身規(guī)模，或參股到供應(yīng)商企業(yè)，與為其提供原材料、半成品或零部件的企業(yè)是一種所有關(guān)系。我國企業(yè)，特別是國有企業(yè)一貫采取“大而全”、“小而全”的經(jīng)營方式，可以認(rèn)為是“縱向一體化”的一種表現(xiàn)形式。

例如，許多企業(yè)擁有從鑄造、毛坯準(zhǔn)備、零件加工、裝配、包裝、運輸?shù)纫徽自O(shè)備、設(shè)施及組織機(jī)構(gòu)，但其構(gòu)成比例卻又是畸形的，受長期計劃經(jīng)濟(jì)的影響，其產(chǎn)品開發(fā)能力和市場營銷能力都非常弱，但擁有龐大的加工體系。在產(chǎn)品開發(fā)、加工、市場營銷三個基本環(huán)節(jié)上呈現(xiàn)出中間大、兩頭小的“腰鼓型”.

“腰鼓型”企業(yè)適合于計劃經(jīng)濟(jì)體制，而在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下無法快速反應(yīng)用戶需求。當(dāng)前有些企業(yè)經(jīng)營不景氣，并不是沒有生產(chǎn)能力，而是生產(chǎn)不出或不能快速生產(chǎn)出市場上需要的產(chǎn)品，喪失了許多市場機(jī)遇。

3.

不同時期的企業(yè)生產(chǎn)管理系統(tǒng)

從生產(chǎn)計劃與控制機(jī)制看，企業(yè)生產(chǎn)管理系統(tǒng)在不同的時期有不同的發(fā)展和變化。20世紀(jì)60年代以前，盛行的方法是通過確定經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量、安全庫存、訂貨點，來保證生產(chǎn)的穩(wěn)定性，但由于沒有注意獨立需求和相關(guān)需求的差別，采用這些方法并未取得期望的成果。60年代中期，出現(xiàn)了物料需求計劃（MRP)，較好地解決了相關(guān)需求管理問題。此后，人們就一直探求更好的制造組織和管理模式，出現(xiàn)了諸如制造資源計劃（MRPII)、準(zhǔn)時生產(chǎn)制（JIT）及精細(xì)生產(chǎn)等新的生產(chǎn)方式。這些新的生產(chǎn)方式對提高企業(yè)整體效益和在市場上的競爭能力確實做出了不可低估的貢獻(xiàn)。

然而，進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來，消費者的需求特征發(fā)生了前所未有的變化，整個世界的經(jīng)濟(jì)活動也出現(xiàn)了全球經(jīng)濟(jì)一體化的特征，這些變化對企業(yè)參與競爭的能力提出了更高的要求，原有的管理思想已不能完全滿足新的競爭形勢。

以MRPII和JIT為例，這兩種生產(chǎn)方式都是只考慮企業(yè)內(nèi)部資源的利用問題，一切優(yōu)化工作均著眼于本企業(yè)的資源的最優(yōu)應(yīng)用。這種指導(dǎo)思想在2l世紀(jì)的市場環(huán)境中顯得有些不適應(yīng)，因為在當(dāng)前這種市場環(huán)境里，要求企業(yè)的一切都能快速反應(yīng)用戶需求，而要達(dá)到這一目的，僅靠一個企業(yè)所擁有的資源是不夠的。在這種情況下，人們自然會將資源延伸到企業(yè)以外的其他地方，借助其他企業(yè)的資源達(dá)到快速反應(yīng)市場需求的目的，這是企業(yè)管理的必然發(fā)展趨勢。

（二）“縱向一體化”模式的缺陷

在20世紀(jì)的40～60年代，企業(yè)處于相對穩(wěn)定的市場環(huán)境中，當(dāng)時“縱向一體化”模式是有效的。但是在20世紀(jì)90年代科技迅速發(fā)展、知識更新加速、競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的形勢下，“縱向一體化”模式則暴露出種種缺陷。

1.

增加企業(yè)投資負(fù)擔(dān)

不管投資是用于建新的工廠，還是對其他公司進(jìn)行控股，都需要企業(yè)自己籌集必要的資金。這一工作給企業(yè)帶來許多困難。首先，企業(yè)必須花費人力、物力設(shè)法在金融市場上籌集所需要的資金，特別是在通貨膨脹日益嚴(yán)重的今天，企業(yè)籌集資金所要負(fù)擔(dān)的成本越來越高。其次，資金到位后，隨即進(jìn)入項目建設(shè)周期，為了盡快完成基本建設(shè)任務(wù)，企業(yè)還要花費精力從事項目實施的監(jiān)管工作，這樣一來又消耗了大量的企業(yè)資源。由于項目有一個建設(shè)周期，在此期間內(nèi)企業(yè)不僅不能安排生產(chǎn)，而且還要按期償還借款利息。顯而易見，用于項目基本建設(shè)的時間越長，企業(yè)擔(dān)負(fù)的利息負(fù)擔(dān)越重。

2.

承擔(dān)喪失市場時機(jī)的風(fēng)險

對于某些新建項目來說，由于有一定的建設(shè)周期，往往出現(xiàn)項目建成之日，也就是項目下馬之時的現(xiàn)象。市場機(jī)會早已在項目建設(shè)過程中消失，這樣的事例在我國很多。從選擇投資方向看，決策者當(dāng)時的決策可能是正確的，但就是因為花在生產(chǎn)系統(tǒng)基本建設(shè)上的時間太長，等生產(chǎn)系統(tǒng)建成投產(chǎn)時，市場行情可能早已發(fā)生了變化，錯過了進(jìn)入市場的最佳時機(jī)而使企業(yè)遭受損失。因此，項目建設(shè)周期越長，企業(yè)承擔(dān)的風(fēng)險越高。

3.

迫使企業(yè)從事不擅長業(yè)務(wù)活動

“縱向一體化”管理模式實際上是“大而全”、“小而全”的翻版，它把產(chǎn)品設(shè)計、計劃、財務(wù)、會計、生產(chǎn)、人事、管理信息、設(shè)備維修等工作看作本企業(yè)必不可少的業(yè)務(wù)工作，許多管理人員往往花費過多的時間、精力和資源去從事輔助性的管理工作。結(jié)果是，輔助性的管理工作沒有抓起來，關(guān)鍵性業(yè)務(wù)也無法發(fā)揮出核心作用，不僅使企業(yè)失去了特色和競爭力，而且增加了企業(yè)產(chǎn)品成本。

例如，在20世紀(jì)90年代中期，通用汽車公司死抱著縱向管理思想不放，為它自己的公司生產(chǎn)70%的零部件，而福特公司只有50%，克萊斯勒只有30%。正是由于通用汽車公司的頑固做法，它現(xiàn)在不得不經(jīng)受著多方面競爭的壓力。通用汽車公司因為生產(chǎn)汽車零部件而耗去的勞動費用高于其他兩個公司，每生產(chǎn)一個動力系統(tǒng)，它比福特公司多付出440美元，而比克萊斯勒公司多600美元，在市場競爭中始終處于劣勢。

這種情況在國內(nèi)也屢見不鮮。例如，某機(jī)器制造廠為了解決自己單位富余人員的就業(yè)問題，成立了一個附屬企業(yè)，把原來委托供應(yīng)商生產(chǎn)的某種機(jī)床控制電器轉(zhuǎn)而自己生產(chǎn)。由于缺乏技術(shù)和管理能力，不僅成本比外購的高，而且產(chǎn)品質(zhì)量低劣，最后影響到整機(jī)產(chǎn)品的整體性能和質(zhì)量水平，一些老客戶紛紛撤出訂單，使企業(yè)蒙受了不必要的損失。在各業(yè)務(wù)領(lǐng)域均直接面臨眾多競爭對手

縱向一體化由于所有業(yè)務(wù)都要做，導(dǎo)致它必須在不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域直接與不同的競爭對手進(jìn)行競爭。例如，有的制造商不僅生產(chǎn)產(chǎn)品，而且還擁有自己的運輸公司。

這樣一來，該企業(yè)不僅要與制造業(yè)的對手競爭，而且還要與運輸業(yè)的對手競爭。在企業(yè)資源、精力、經(jīng)驗、知識都十分有限的情況下，四面出擊的結(jié)果是可想而知的。事實上，即使是IBM這樣的大公司，也不可能擁有所有業(yè)務(wù)活動所必需的才能。

5.

增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險

如果整個行業(yè)不景氣，采用縱向一體化模式的企業(yè)不僅會在最終用戶市場遭受損失，而且會在各個縱向發(fā)展的市場遭受損失。比如某味精廠為了保證原材料供應(yīng)，自己建了一個輔料廠。但后來味精市場飽和，該廠生產(chǎn)的味精大部分沒有銷路。結(jié)果不僅味精廠遭受損失，與之配套的輔料廠也難以維系。

三、企業(yè)管理模式的發(fā)展

實際上，人們早就已經(jīng)認(rèn)識到外部環(huán)境的變化對管理模式的影響問題，并從技術(shù)和組織的角度采取了許多措施，提出了許多適應(yīng)競爭環(huán)境變化的有效方法。例如，已在企業(yè)中得到較為廣泛應(yīng)用的產(chǎn)品設(shè)計CAD/CAM、FMS、計算機(jī)集成制造系統(tǒng)（CIMS).MRPII／ERP、JIT、精細(xì)生產(chǎn)等等，都可以認(rèn)為是為了提高企業(yè)對用戶需求的有效反應(yīng)而采取的措施。歸納起來，從管理模式的發(fā)展過程來看，其發(fā)展可分為兩個大的階段。

（一）基于單個企業(yè)的管理模式

所謂基于單個企業(yè)的管理模式，是指管理模式的設(shè)計以某一個企業(yè)的資源利用為核心，資源的概念僅局限于本企業(yè)。比較典型的管理模式有如下幾種形式。

1.

成組技術(shù)

2.

柔性制造系統(tǒng)3.

減少零件變化4.

計算機(jī)集成制造系統(tǒng)（二）基于擴(kuò)展企業(yè)的管理模式

20世紀(jì)80年代后期，美國意識到了必須奪回在制造業(yè)上的優(yōu)勢，才能保持在國際上的領(lǐng)先地位。于是它們就向日本學(xué)習(xí)精細(xì)生產(chǎn)方式，并力圖在美國企業(yè)中實施。但是由于文化背景和各種社會條件的差別，其效果總是不盡如人意。l991年美國國會提出要為國防部擬定一個較長期的制造技術(shù)規(guī)劃，要能同時體現(xiàn)工業(yè)界和國防部的共同利益。于是，委托里海大學(xué)的艾科卡研究所編寫了一份“對世紀(jì)制造企業(yè)戰(zhàn)略”的報告。

里海大學(xué)邀請了國防部、工業(yè)界和學(xué)術(shù)界的代表，建立了以13家大公司為核心的有100多家公司參加的聯(lián)合研究組，前后耗資50萬美元，花費了7500多人時，分析研究了美國工業(yè)界近期的400多篇優(yōu)秀報告，提出了“敏捷制造”的概念，描繪了一幅在2006年以前實現(xiàn)敏捷制造模式的圖畫。

該報告的結(jié)論性意見是：全球性的競爭使得市場變化太快，單個企業(yè)依靠自己的資源進(jìn)行自我調(diào)整的速度趕不上市場變化的速度。為了解決這個影響企業(yè)生存和發(fā)展的世界性問題，報告提出了以虛擬企業(yè)或動態(tài)聯(lián)盟為基礎(chǔ)的敏捷制造模式。提出敏捷制造是一次戰(zhàn)略高度的變革。

敏捷制造面對的是全球化激烈競爭的買方市場，采用可以快速重構(gòu)的生產(chǎn)單元構(gòu)成的扁平組織結(jié)構(gòu)，以充分自治的、分布式的協(xié)同工作代替金字塔式的多層管理結(jié)構(gòu)，注重發(fā)揮人的創(chuàng)造性，變企業(yè)之間你死我活的競爭關(guān)系為既有競爭，又有合作的“共贏”關(guān)系。敏捷制造強(qiáng)調(diào)基于因特網(wǎng)的信息開放、共享和集成。

進(jìn)入20世紀(jì)90年代不久，美國就提出了基于敏捷制造的虛擬企業(yè)概念。虛擬企業(yè)是一種新的指導(dǎo)思想，如何具體付諸實施則還沒有確定的模式，正在此時興起的供應(yīng)鏈管理模式從這個方面滿足了實現(xiàn)敏捷制造所尋找的具體途徑的要求。案例：UPS新LOGO揭密實訓(xùn)環(huán)節(jié)：著名企業(yè)供應(yīng)鏈管理構(gòu)建與實施分析（實訓(xùn)室）

第四章供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略[教學(xué)目的和要求]通過本章的學(xué)習(xí)，要求學(xué)生們了解供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略目標(biāo)，掌握供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的規(guī)劃與設(shè)計、供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的運營技術(shù)等內(nèi)容。[教學(xué)重點和難點]本章的重點內(nèi)容為：供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略目標(biāo)，供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的規(guī)劃與設(shè)計、供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的運營技術(shù)本章的難點內(nèi)容為：供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的規(guī)劃與設(shè)計[教學(xué)內(nèi)容]1、供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略概述2、供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的規(guī)劃與設(shè)計3、供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的運營技術(shù)能規(guī)劃設(shè)計供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和實施供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略；能應(yīng)用供應(yīng)鏈資源整合、流程重新設(shè)計進(jìn)行供應(yīng)鏈整合管理。供應(yīng)鏈管理需要整合資源，需要企業(yè)在資源利用方面進(jìn)行跨企業(yè)、跨行業(yè)、跨部門、跨國界的多方位合作。第一節(jié)供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略概述供應(yīng)鏈管理的發(fā)展取決于供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的制定。一、供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的定義二、供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的地位和作用供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略是規(guī)劃和指導(dǎo)供應(yīng)鏈管理活動的總綱，它處于供應(yīng)鏈管理運營體系中的核心與首要地位。三、供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的一般要求供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略要求計劃制定者，不僅關(guān)注企業(yè)本身，而且要關(guān)注整個供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略關(guān)注的重點不是企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)本身給企業(yè)增加的競爭優(yōu)勢，而是產(chǎn)品或服務(wù)在企業(yè)內(nèi)部和整個供應(yīng)鏈中運動的流程所創(chuàng)造的市場價值給企業(yè)增加的競爭優(yōu)勢。第二節(jié)供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略規(guī)劃與設(shè)計在確立供應(yīng)鏈經(jīng)營戰(zhàn)略的前提下設(shè)定管理改革方向，進(jìn)而確定供應(yīng)鏈管理體系。每位供應(yīng)鏈成員要明確符合整個供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略意圖，確定供應(yīng)鏈改革的方向，明確成員企業(yè)改革的方向，理解實現(xiàn)變革的目的和內(nèi)容。一、供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的規(guī)劃1.供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略需要明確的問題在企業(yè)制定業(yè)務(wù)計劃和戰(zhàn)略時，高層管理者必須首先明確以下幾項內(nèi)容：（1）企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)是什么?（2）當(dāng)前企業(yè)與供應(yīng)鏈伙伴之間關(guān)系的優(yōu)勢是什么?需要什么樣的新伙伴才能獲得競爭戰(zhàn)略的唯一資源?（3）企業(yè)對自己所在的行業(yè)的改變能力有多大?（4）企業(yè)是否可以擴(kuò)展它的競爭邊界，以獲得新市場?1.供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略需要明確的問題（5）企業(yè)是否可以生產(chǎn)出全新的產(chǎn)品，并進(jìn)入新的競爭空間?（6）企業(yè)的競爭優(yōu)勢和劣勢是什么?（7）企業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)如何?如何建立核心競爭能力以增強(qiáng)競爭優(yōu)勢?（8）為了獲得并保持現(xiàn)在和未來的競爭力應(yīng)該做哪些改變?（9）企業(yè)應(yīng)如何最好地管理它的生產(chǎn)資產(chǎn)，為了完成利潤目標(biāo)和股東期望，需要什么投資回報?2.供應(yīng)鏈管理需要解決的關(guān)鍵問題供應(yīng)鏈管理需要解決的關(guān)鍵問題（見圖2-1）。3.供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略規(guī)劃的要素供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略規(guī)劃包括三個既相互區(qū)分又相互聯(lián)系的部分（見圖2-2）。4.建立供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略優(yōu)勢建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢需要從以下四個方面入手（見圖2-3）。5.建立供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略計劃的原則建立供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略計劃的原則（見圖2-4）。二、供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的設(shè)計基于供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略設(shè)計過程主要包括確定企業(yè)的主要經(jīng)營戰(zhàn)略，確定戰(zhàn)略變革的方向，確定供應(yīng)鏈管理構(gòu)想等。設(shè)計流程（見圖2-5）。三、實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的途徑實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的途徑（見圖2-6）。第三節(jié)供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略運營技術(shù)任何管理思想的實施都離不開具體的運營技術(shù)的支持。供應(yīng)鏈管理也不例外。供應(yīng)鏈管理是集戰(zhàn)略管理與運營管理于一體的集成管理，供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略在創(chuàng)造核心競爭能力的同時，需要進(jìn)行資源整合，將非核心業(yè)務(wù)外包，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，實施供應(yīng)鏈生產(chǎn)、物流集成技術(shù)。一、培養(yǎng)核心競爭力1.核心競爭力的含義是指體現(xiàn)企業(yè)具有的使其一項或多項業(yè)務(wù)達(dá)到一流競爭水平的獨特技能和技術(shù)。2.核心競爭力的特征核心競爭力的特征（見圖2-8）。3.基于核心競爭力形成競爭優(yōu)勢核心競爭力是企業(yè)特有的知識和資源的體現(xiàn)，存在于人員、組織、環(huán)境、資產(chǎn)和設(shè)備等不同的載體之中，信息、專長、能力等本質(zhì)上是企業(yè)內(nèi)部的知識，屬于企業(yè)的特有資源，是企業(yè)獨特的價值觀和文化。因此，它也可以看作企業(yè)的持續(xù)發(fā)展、資產(chǎn)增值和效益提高的獨特能力。4.培養(yǎng)核心競爭力培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力，應(yīng)著重從五個方面入手（見圖2-9）。供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式（見圖2-10）。二、供應(yīng)鏈資源整合（一）供應(yīng)鏈資源整合概述1.供應(yīng)鏈資源整合的概念供應(yīng)鏈資源整合是指將分散在不同企業(yè)、部門的資源，按照供應(yīng)鏈預(yù)期目標(biāo)的要求進(jìn)行剝離、重組、轉(zhuǎn)換、聯(lián)合或虛擬運作等方式，以取得資源利用的整體最佳效果。2.供應(yīng)鏈整合涉及的關(guān)鍵因素供應(yīng)鏈整合涉及的關(guān)鍵因素（見圖2-11）。3.供應(yīng)鏈整合的層次根據(jù)供應(yīng)鏈資源整合的范圍、內(nèi)容和涉及的主體分析，供應(yīng)鏈整合可以分不同層次進(jìn)行（見圖2-12）。4.供應(yīng)鏈整合的內(nèi)容供應(yīng)鏈整合的重點內(nèi)容包括三大方面（見圖2-13）。（二）供應(yīng)鏈整合的途徑1.供應(yīng)鏈整合的主體與環(huán)境供應(yīng)鏈整合的主體與環(huán)境（見圖2-14）。2.整合資源的方式和途徑（1）利用信息技術(shù)，提高資源配置、監(jiān)控能力；ERPMLIS（2）巧借外部資源，提高企業(yè)生產(chǎn)、服務(wù)、營銷能力。業(yè)務(wù)外包、共用、戰(zhàn)略聯(lián)盟、虛擬經(jīng)營3.供應(yīng)鏈整合過程及實施步驟實施供應(yīng)鏈整合的主要步驟（見圖2-15）。4.針對供應(yīng)流程評判結(jié)果設(shè)計整合方案時應(yīng)當(dāng)注意的方面應(yīng)當(dāng)注意四個方面（見圖2-16）。三、業(yè)務(wù)外包1.業(yè)務(wù)外包的概念業(yè)務(wù)外包又稱利用外部資源，是指企業(yè)為了獲得比單純利用內(nèi)部資源更多的競爭優(yōu)勢，通過簽訂合約，把自身的一部分功能或非核心業(yè)務(wù)出讓，將其交由合作企業(yè)或個人完成。2.業(yè)務(wù)外包的方式制造廠商業(yè)務(wù)外包的方式主要有：（1）完全剝離非核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)；（2）完全剝離企業(yè)原有的非核心業(yè)務(wù)及其相應(yīng)資產(chǎn)，將原有部門分離出去，形成相應(yīng)的專營機(jī)構(gòu)，獨立經(jīng)營，形成企業(yè)的一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位，可以服務(wù)于原母企業(yè)，也可以服務(wù)于其他企業(yè)；（3）基于企業(yè)核心業(yè)務(wù)經(jīng)營，非核心業(yè)務(wù)均采用外包方式。3.業(yè)務(wù)外包的利益業(yè)務(wù)外包的利益，可以通過縮短廠商自身的生產(chǎn)縱深等方式實現(xiàn)：（1）利用第三方的車輛、運載器具，制造廠商無需專門管理人員需設(shè)施維護(hù)人員；（2）分割出去的企業(yè)硬件等可以減少相應(yīng)的專門機(jī)構(gòu)、專業(yè)或管理人員；（3）利用第三方物流轉(zhuǎn)移了貨損、貨差風(fēng)險，車輛、人員意外傷害風(fēng)險；（4）外部的廣告預(yù)算減少，可以利用運輸車輛實現(xiàn)流動的低費用廣告。4.業(yè)務(wù)外包的作用以供應(yīng)鏈思想指導(dǎo)下的業(yè)務(wù)外包的主要作用（見圖2-17）。5.利用業(yè)務(wù)外包實現(xiàn)供應(yīng)鏈物流過程管理從國際物流管理發(fā)展過程分析，物流服務(wù)發(fā)生了三個顯著變化（見圖2-18）。利用第三方物流實現(xiàn)供應(yīng)鏈物流過程管理的主要原因有：（1）不斷加劇的市場競爭對標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的費用壓力，使價格受到限制；（2）市場對集成物流服務(wù)需求的增加，需要物流商提供用戶需要的系統(tǒng)性物流服務(wù)；（3）制造商生產(chǎn)領(lǐng)域縱深的縮短，使建立聯(lián)盟、建立業(yè)務(wù)合作伙伴關(guān)系的要求增加。四、業(yè)務(wù)流程重組1.業(yè)務(wù)流程重組的概念業(yè)務(wù)流程重組（BPR）是指不斷地對企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的思考和徹底的重組，從而使時間、成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度和環(huán)境這些反映供應(yīng)鏈和企業(yè)競爭力的要素得以顯著性的改善和提高。2.流程重組的類型根據(jù)流程范圍和重組特征，BPR分為：功能內(nèi)的BPR功能間的BPR組織間的BPR3.業(yè)務(wù)流程重組的原則業(yè)務(wù)流程重組的原則（見圖2-19）。4.企業(yè)流程重組過程實施企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的一般過程主要分為六個階段（見圖2-20）。五、供應(yīng)鏈生產(chǎn)集成技術(shù)1.企業(yè)資源規(guī)劃ERP（enterpriseresourceplanning）是在MRPⅡ和JIT的基礎(chǔ)上，通過前饋的物流和反饋的物流和資金流，把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)活動，以及供應(yīng)商的制造資源結(jié)合在一起，體現(xiàn)完全按用戶需求制造的一種供應(yīng)鏈管理思想的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。與ERP相關(guān)的供應(yīng)鏈生產(chǎn)集成技術(shù)發(fā)展過程（見圖2-21）。2.延遲策略是指盡量延遲產(chǎn)品的生產(chǎn)和最終產(chǎn)品的組裝時間，就是盡量延長產(chǎn)品的一般性，推遲其個性實現(xiàn)的時間。延遲策略有四種（見圖2-22）。為了實現(xiàn)延遲策略，需要具備以下三項條件（見圖2-23）。六、供應(yīng)鏈物流集成技術(shù)1.第三方物流系統(tǒng)（TPL）是一種實現(xiàn)供應(yīng)鏈物流集成的有效方法和策略，它通過協(xié)調(diào)企業(yè)之間的物流運輸和提供后勤服務(wù)，把企業(yè)的物流業(yè)務(wù)外包給專門的物流管理部門來承擔(dān)，特別是一些特殊的物流運輸業(yè)務(wù)。通過外包給第三方物流承包者，企業(yè)能夠把時間和精力放在自己的核心業(yè)務(wù)上，提高了供應(yīng)鏈管理和運作的效率。2.賣方管理庫存（VMI）是生產(chǎn)廠家等上游企業(yè)對零售商下游企業(yè)的流通庫存進(jìn)行管理和控制。其實施可以分為四個步驟（見圖2-25）。3.計算機(jī)輔助訂貨（CAO）是一個基于零售的系統(tǒng)，當(dāng)貨架上的存貨低于預(yù)定水平時，或者根據(jù)POS數(shù)據(jù)產(chǎn)品銷售量達(dá)到一定程度時，CAO系統(tǒng)自動生成商店補(bǔ)貨訂單，計算機(jī)系統(tǒng)跟蹤商店內(nèi)所有商品的存貨，調(diào)整進(jìn)貨與銷售。它通過使用計算機(jī)將下列信息（見圖2-26）集合起來，準(zhǔn)備一份商店訂單。4.連續(xù)補(bǔ)貨程序（CRP）將傳統(tǒng)的零售商制作訂單的補(bǔ)貨程序改變?yōu)楣?yīng)商與零售商建立伙伴關(guān)系，其根據(jù)零售商庫存量和銷售數(shù)據(jù)決定其補(bǔ)貨數(shù)量。信息的交換通過EDI進(jìn)行，CRP系統(tǒng)可直接由供應(yīng)商或者第三方服務(wù)提供者操作。實施CRP的目的是要減少庫存，改善服務(wù)，提高運輸效率以及為零售商節(jié)省人力。5.一體化運輸是一個配銷系統(tǒng)，倉庫和配銷中心接收貨物不是用于儲存，而是要馬上配給到零售商店（見圖2-27）。6.CRPPOS系統(tǒng)POS是指通過自動讀取設(shè)備在銷售商品時，直接讀取商品銷售信息，并通過通信網(wǎng)絡(luò)和計算機(jī)系統(tǒng)傳送到有關(guān)部門進(jìn)行分析加工的系統(tǒng)。CRPPOS系統(tǒng)消除了商店的訂單。當(dāng)每日的銷售量成為訂貨的基礎(chǔ)時，易腐產(chǎn)品將會更加新鮮。CRPPOS導(dǎo)致快速訂貨，縮短訂貨至交貨的時間，更好管理商店再訂貨，更好地利用商店的送貨車輛和減少向RDC訂貨數(shù)量的變化。7.商店電子收貨系統(tǒng)在商店執(zhí)行實時盤庫系統(tǒng)之前，零售商必須安裝一個商店電子收貨系統(tǒng)以記錄所有進(jìn)貨。這個系統(tǒng)能夠消除所有的接收單證，并電子化處理所有接收信息。8.倉庫電子收貨系統(tǒng)除了在RDC外，倉庫電子收貨系統(tǒng)所做工作與商店電子收貨系統(tǒng)幾乎一樣。當(dāng)貨車到達(dá)RDC時，零售商用手持掃描器掃描托盤或包裝箱上的條碼。這個系統(tǒng)能夠取消所有的接收單證。從而使這些信息就進(jìn)入倉庫管理系統(tǒng)，與訂單比較進(jìn)行電子核對。9.定期盤庫系統(tǒng)／實時盤庫系統(tǒng)定期盤庫系統(tǒng)顯示貨架上每種產(chǎn)品每天的存貨數(shù)量，并在很大程度上是手工操作。實時盤庫系統(tǒng)與POS掃描系統(tǒng)和商店電子收貨系統(tǒng)整合為一體，需要一個定期的循環(huán)計算程序來支持，這樣就可發(fā)現(xiàn)所記錄數(shù)據(jù)出錯和／或虧損問題。10.POS數(shù)據(jù)庫POS數(shù)據(jù)庫有三種形式（見圖2-28）。11.POS掃描獲得準(zhǔn)確的銷售數(shù)據(jù)依賴于能準(zhǔn)確掃描EAN條碼。12.訂單管理（POM）系統(tǒng)POM系統(tǒng)處理零售商給供應(yīng)商下的所有訂單。其典型應(yīng)用是管理零售RDC補(bǔ)貨。POM系統(tǒng)從產(chǎn)品、價格和促銷數(shù)據(jù)庫中取出有關(guān)商品的必要信息，以減少出現(xiàn)定價等的錯誤。檢查完RDC中的庫存以后，通過EDI訂購單報文向供應(yīng)商的執(zhí)行系統(tǒng)發(fā)送訂單。它還必須更新零售商應(yīng)付款系統(tǒng)，為使發(fā)票與訂單進(jìn)行比較提供必要的數(shù)據(jù)。13.卷型籠排序是一項旨在優(yōu)化商店而非RDC的操作過程，以確保RDC的卷型籠是按照在商店過道的放置次序裝貨的。即使卷型籠不是滿載，屬于同一產(chǎn)品組的產(chǎn)品也要放置在一起。14.SKU預(yù)測在供應(yīng)鏈的每個節(jié)點分別預(yù)測每個庫存單元（SKU）的需求是重要的。15.安全庫存的計算自動計算每日數(shù)量服務(wù)水平例外預(yù)測的管理擴(kuò)展預(yù)測16.空間管理系統(tǒng)它將POS數(shù)據(jù)庫與產(chǎn)品、價格和促銷數(shù)據(jù)庫以及自動管理貨架空間集合在一起。在理想的系統(tǒng)中，空間管理系統(tǒng)運用基于活動的成本的模型為零售商計算每種商品的操作成本，并管理貨架空間，使其每平方米收益最大化。17.供應(yīng)商執(zhí)行系統(tǒng)接到訂單之后，供應(yīng)商執(zhí)行系統(tǒng)實施隨后的補(bǔ)貨工作。包括以下要素（見圖2-30）。供應(yīng)商執(zhí)行系統(tǒng)根據(jù)