3G基站接入工程項目的成本控制與管理

學(xué)科門類：分類號：單位代碼：密級：工程碩士研究生學(xué)位論文論文題目：3G基站接入工程項目的成本控制與管理研究生指導(dǎo)教師學(xué)科專業(yè)研究方向研究生指導(dǎo)教師學(xué)科專業(yè)研究方向論文提交日期項目管理成本控制南京郵電大學(xué)學(xué)位論文原創(chuàng)性聲明本人聲明所呈交的學(xué)位論文是我個人在導(dǎo)師指導(dǎo)下進行的研究工作及取得的研究成果。盡我所知，除了文中特別加以標(biāo)注和致謝的地方外，論文中不包含其他人已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的研究成果，也不包含為獲得南京郵電大學(xué)或其它教育機構(gòu)的學(xué)位或證書而使用過的材料。與我一同工作的同志對本研究所做的任何貢獻均已在論文中作了明確的說明并表示了謝意。研究生簽名研究生簽名：_日期：2011-11-10南京郵電大學(xué)學(xué)位論文使用授權(quán)聲明南京郵電大學(xué)、中國科學(xué)技術(shù)信息研究所、國家圖書館有權(quán)保留本人所送交學(xué)位論文的復(fù)印件和電子文檔，可以采用影印、縮印或其它復(fù)制手段保存論文。本文電子文檔的內(nèi)容和紙質(zhì)論文的內(nèi)容相一致。除在保密期內(nèi)的保密論文外，允許論文被查閱和借閱，可以公布（包括刊登）論文的全部或部分內(nèi)容。論文的公布（包括刊登）授權(quán)南京郵電大學(xué)研究生部辦理。研究生簽名研究生簽名：____導(dǎo)師簽名：______日期：2011-11-10摘要封面南京郵電大學(xué)碩士學(xué)位論文摘要學(xué)科、專業(yè)：項目管理研究方向：成本控制題目：3G基站接入工程項目的成本控制與管理英文題目：Accesstoprojectcostcontrolandmanagementof3Gbasestations主題詞：項目管理成本控制電信工程Keywords:projectmanagementcostcontroltelecomengineeringPAGEII3G基站接入工程項目的成本控制與管理摘要：本論文主要對電信工程項目管理中的成本控制進行了系統(tǒng)的分析研究。首先闡述了電信業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，對項目成本管理存在的問題做了簡要說明。接下來討論了成本控制的有關(guān)問題：首先討論了如何建立目標(biāo)成本管理體系；然后分析了成本控制的常用方法：一般掙值法、偏差掙值法、替代的EAC計算方法、關(guān)鍵路徑法、二級掙值法。介紹完成本控制方法之后，以3G基站接入工程實踐案例為依據(jù)，對電信工程項目管理的成本控制方法進行分析；之后論述了成本控制的一般步驟：分解落實成本計劃、成本過程管理記錄、成本執(zhí)行情況分析、成本控制效果反饋以及實施調(diào)整、兌現(xiàn)成本控制獎罰。最后對本文進行了總結(jié)，指出了加強成本控制管理的重要性。關(guān)鍵詞：項目管理成本控制電信工程Accesstoprojectcostcontrolandmanagementof3GbasestationsABSTRACT：Thisthesismainlystudiesthetelecomengineeringprojectmanagementbasedoncostcontrolsystem.Firstlyexpoundedthedevelopmentstatusoftelecomindustry，andmadeabriefdescriptionanddiscussionabouttheproblemsoftheprojectcostmanagement.Thendiscussedsomeproblemsofcostcontrol，discussingthestepsofestablishingtargetcostmanagementsystem，analyzingthecommonmethodsofcostcontrol:generalearnedvaluemethod，deviationearnedvaluemethod，alternativeEACcalculationmethod，criticalpathmethod，second-levelearnedvaluemethod.Afterthat，madeananalysisofthemethodsofcostcontroloftelecomprojectmanagementbasedonengineeringpracticecases，expoundingthestepsofcostcontrol：decompositionandimplementationofcostcontrol，managementrecordsofcostprocess，implementationofcost，effectfeedbackandadjustmentofcostcontrol，rewardandpunishmentencashmentofcostcontrol.Finallyasummaryaboutthepaperwasgivenandpointedtheimportanceofenhancingcostcontrolmanagement.Keywords:projectmanagementcostcontroltelecomengineeringPAGEIV

目錄1緒論 11.1研究背景與意義 11.2國內(nèi)外相關(guān)研究與實踐 21.3研究思路與主要研究內(nèi)容 51.3.2本文的主要研究內(nèi)容 62項目管理及成本控制相關(guān)理論 72.1項目管理基本概念與內(nèi)涵 72.2成本控制的一般方法 72.2.1掙值法的一般原理 72.2.2偏差掙值法 82.2.3關(guān)鍵路徑法 92.3成本控制的步驟 92.3.1分解落實成本計劃 102.3.2成本管理過程記錄 112.3.3成本執(zhí)行情況分析 112.3.4成本控制效果反饋及實施調(diào)整 112.3.5兌現(xiàn)成本控制獎懲 113.3G基站接入工程項目概述 133.13G基站接入工程項目介紹 133.2分子項論證技術(shù)方案，降低或避免不良投資 143.3 3G基站接入工程項目工作分解結(jié)構(gòu) 153.3.1項目工作分解結(jié)構(gòu)的原則 153.3.2項目分解結(jié)構(gòu)的方法 153.3.33G基站建設(shè)項目分解結(jié)構(gòu) 163.43G基站接入工程項目網(wǎng)絡(luò)圖與進度計劃 173.4.1項目緊前活動列表 173.4.2活動工期及資源數(shù)量估算 183.4.3項目網(wǎng)絡(luò)圖 203.4.4項目進度計劃圖（甘特圖） 214.3G基站接入工程項目施工的資金需求與配置 224.13G基站接入工程施工資金需求（以某站點為例） 224.2 3G基站接入工程項目的資金配置 245.3G基站接入工程項目的成本控制 265.13G基站接入工程項目的成本執(zhí)行情況分析 265.23G基站接入工程項目的成本控制效果反饋及調(diào)整 286.結(jié)論 28南京郵電大學(xué)工程碩士研究生學(xué)位論文第一章緒論PAGE51緒論1.1研究背景與意義2008年我國電信服務(wù)業(yè)實現(xiàn)全面持續(xù)快速發(fā)展，市場規(guī)模迅速擴大，骨干企業(yè)表現(xiàn)良好，法制化進程加快，對外開放取得新的進展。中國的電信市場依照承諾逐步開放，在外國運營商介入之前，首先在國內(nèi)引進了競爭機制，出現(xiàn)了多家運營商并存的現(xiàn)象，打破了壟斷，為提高服務(wù)質(zhì)量，讓最終用戶獲利提供了可能。但從運營商的角度而言，降低和控制企業(yè)的運營成本成為擺在通信企業(yè)面前的一項重要任務(wù)。甚至在某些情況下，市場占有率和工程投入成本會形成一對矛盾，必須堅持資源有效性原則，合理的建設(shè)網(wǎng)絡(luò)，避免資源浪費，促進資源共享，注重可持續(xù)發(fā)展。這些新形勢都對通信工程的投資回報提出了更高的要求。必須擺脫以前那種只注重網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的投入，而忽略投資回報的作風(fēng)。為了提高企業(yè)的競爭力，如何控制通信工程的建設(shè)成本，達到最佳的投入產(chǎn)出比，可以說是迫在眉睫。另一方面，通信企業(yè)中固定資產(chǎn)折舊占據(jù)企業(yè)運營成本的很大一部分，這樣就要求通信企業(yè)的固定資產(chǎn)投資工作要保持很高的效率，而控制和降低通信項目建設(shè)成本是其中非常重要的一環(huán)。隨著WTO的加入，我國在多邊和雙邊層面都對通訊服務(wù)市場的開放做出了相應(yīng)的承諾，具體如下:對世界貿(mào)易組織的開放承諾我國加入世界貿(mào)易組織文件規(guī)定，在電信領(lǐng)域，我國在增值電信服務(wù)、基礎(chǔ)電信的尋呼服務(wù)、移動話音和數(shù)據(jù)服務(wù)、國內(nèi)業(yè)務(wù)、國際業(yè)務(wù)五個方面對世貿(mào)組織做出了開放承諾。(1)增值電信服務(wù)增值電信服務(wù)是指電子郵件、語音郵件、在線信息和數(shù)據(jù)檢索、電子數(shù)據(jù)交換、增值傳真服務(wù)(包括存儲和發(fā)送、存儲和檢索)、編碼和規(guī)程轉(zhuǎn)換、再現(xiàn)信息和/數(shù)據(jù)處理(包括交易處理)。自加入時起，允許在上海、廣州和北京設(shè)立中外合資增值電信企業(yè)，并在上述城市內(nèi)提供服務(wù)，無數(shù)量限制，外資比例不超過30%；加入后1年內(nèi)，開放地域擴大到成都、重慶、大連、福州、杭州、南京、寧波、青島、沈陽、深圳、廈門、西安、太原和武漢，外資比例不超過49%；加入后2年內(nèi)，取消地域限制，外資比例不超過50%。(2)基礎(chǔ)電信服務(wù)移動語音和數(shù)據(jù)服務(wù):自加入時起，允許在上海、廣州和北京設(shè)立中外合資企業(yè)，加入后1年內(nèi)，開放地域擴大到成都、重慶、大連、福州、杭州、南京、寧波、青島、沈陽、深圳、廈門、西安、太原和武漢，外資比例不超過35%；加入后3年內(nèi)，外資比例不超過49%；加入后5年內(nèi)，取消地域限制。國內(nèi)及國際基礎(chǔ)電信服務(wù)業(yè)務(wù):加入后3年內(nèi)，允許在上海、廣州和北京設(shè)立中外合資企業(yè)，并在上述城市內(nèi)及其之間提供服務(wù)，無數(shù)量限制，外資比例不超過25%；加入后5年內(nèi)，開放地域擴大到成都、重慶、大連、福州、杭州、南京、寧波、青島、沈陽、深圳、廈門、西安、太原和武漢，外資比例不超過35%；加入后6年內(nèi)，取消地域限制，外資比例不超過49%。上述行業(yè)背景所帶來的競爭，對傳統(tǒng)電信運營商提出了巨大的挑戰(zhàn)，控制運營成本迫在眉睫。面對發(fā)生了巨大變化的市場環(huán)境中國的電信企業(yè)要想獲得競爭優(yōu)勢和立于不敗之地，必須轉(zhuǎn)變觀念，徹底摒棄過去壟斷市場下獨家經(jīng)營的思維模式。必須清楚地認(rèn)識到，成本已不僅是影響企業(yè)利潤高低的一個因素，而且是一個影響到企業(yè)競爭力大小、生存發(fā)展?jié)摿Ω叩偷闹匾蛩?，是企業(yè)制定和實施發(fā)展戰(zhàn)略無法回避的問題。同時，當(dāng)代電信企業(yè)所面臨的不是成本是否可以降低，而是如何通過有效的方式來降低成本，如何探索成本控制的理論及其方法應(yīng)用的有效途徑的問題。1.2國內(nèi)外相關(guān)研究與實踐1.2.1國外工程項目成本管理的研究現(xiàn)狀國外學(xué)者開始工程項目成本管理研究的時間比較早，始于二十世紀(jì)中葉，并逐步形成了現(xiàn)代項目成本管理的方法。從管理思想來看，現(xiàn)代項目成本管理的方法是全面的、系統(tǒng)的管理方法。其中，最有代表性的有:項目全壽命周期成本管理、項目全面成本管理以及項目全過程成本管理三種。20世紀(jì)60年代，美國國防部首先提出了項目全壽命周期成本管理(LCC，LifeCyCleCosting)的思想。當(dāng)時國外的有關(guān)資料表明，在項目的壽命周期內(nèi)，研究和研制費用約占10%，生產(chǎn)費用約占300k，使用保障費用約占600k。鑒于使用費用、采購費用遠大于研制費用的現(xiàn)象，美國國防部首先提出了全壽命周期費用概念，力求通過在研制階段多花一點錢來節(jié)省后來的使用保障費。這一方法包括：項目全壽命費用設(shè)計和項目全壽命費用的管理和控制。此后，在20世紀(jì)70年代，英美的一些學(xué)者和實際工作者對這一思想進行了完善。特別是近年來，隨著工程項目全壽命期集成管理理論的發(fā)展，成本管理作為項目管理的一個內(nèi)容，其全壽命周期的管理思想、理論也在不斷地創(chuàng)新和提高。項目全面成本管理思想是國際全面成本管理促進會前主席R.K.westney先生借助“全面質(zhì)量管理”的思想提出的，他在1991年5月發(fā)表了《九十年代項目的發(fā)展趨勢》一文，給全面成本管理下了以下定義：通過有效地使用專業(yè)知識和專門技術(shù)去計劃和控制項目資源、成本、贏利和風(fēng)險。在建筑領(lǐng)域，實行工程全面成本管理，也就是實行全項目、項目全員參加、項目施工全過程的成本管理。其中，全項目是指項目從施工準(zhǔn)備、施工階段、竣工驗收都要進行成本管理。通過成本的計劃、控制、核算、分析、考核等方法，計算施工過程中完成工程量的實際成本與計劃成本的比較分析；項目全員是指參加項目施工的全體人員，從項目負(fù)責(zé)人、技術(shù)、管理、政工人員和工人等，都要積極參加成本管理和成本核算工作，明確項目的盈虧與每個參加者有直接的利害關(guān)系，開展群眾性成本管理；全過程是指成本管理的三個階段，即事前、事中、事后的成本管理。對項目全過程成本管理的研究是于20世紀(jì)80年代中期開始，該管理思想認(rèn)為，項目成本管理應(yīng)該是貫穿項目生命周期各階段的全過程、全方位的工作。因為項目的投資要貫穿于項目建設(shè)全過程，而且項目實施之前的決策和設(shè)計方案對投資的影響最大，因此，成本管理的關(guān)鍵在于采取經(jīng)濟技術(shù)手段，以設(shè)計階段為重點，對項目建設(shè)全過程進行全方位管理。簡單地說，就是通過開源和節(jié)流進行成本管理，使項目的凈現(xiàn)金流（現(xiàn)金流入減去現(xiàn)金流出）最大化。開源是增大項目的現(xiàn)金流入，節(jié)流是控制項目的現(xiàn)金流出。在項目建設(shè)期，開源表現(xiàn)為擴大項目融資渠道，保證項目能夠籌集足夠的建設(shè)資金；節(jié)流是使融資成本或代價最低，最節(jié)省地實現(xiàn)項目的必要功能。在項目經(jīng)營期，開源表現(xiàn)為增加主營業(yè)務(wù)收入、其他業(yè)務(wù)收入以及投資收益等；節(jié)流就是控制項目經(jīng)營成本。此外，成本管理研究中比較重要的還包括作業(yè)管理法和戰(zhàn)略成本管理等。對作業(yè)成本法的研究最早可追溯到二十世紀(jì)四十年代初，是由美國會計學(xué)家埃里克科勒(EriCKohler)提出的，并在實踐上進行了探討。在項目管理領(lǐng)域中，一些研究者和管理者意識到了應(yīng)用作業(yè)成本法的必要性，例如，澳大利亞建筑集團Grgen&Meyer的KirkMatteson提出，作業(yè)成本法在建筑項目中應(yīng)用，可以為企業(yè)帶來巨大的競爭優(yōu)勢；美國Dekker公司的總裁SimonDekker認(rèn)為，在項目會計系統(tǒng)中應(yīng)用作業(yè)成本法可以使組織找出多消耗資源的環(huán)節(jié)，據(jù)以對產(chǎn)品或服務(wù)進行趨勢分析、盈利分析；美國的J.CarltonCollins認(rèn)為作業(yè)成本法在建筑項目的成本估計方面有很大的作用；美國學(xué)者NareRoztocki(2001)認(rèn)為，作業(yè)成本法在項目管理中的應(yīng)用時，需要與經(jīng)濟價值分析相結(jié)合才能對項目進行更加符合實際的評價。戰(zhàn)略成本管理最早于20世紀(jì)80年代由英國學(xué)者西蒙提出。此后，美國哈佛商學(xué)院的邁克爾·波特教授在出版的《競爭優(yōu)勢》和《競爭戰(zhàn)略》兩本書中，探討了“成本優(yōu)勢”，并提出了通過識別企業(yè)競爭戰(zhàn)略，制定簡單可行的戰(zhàn)略框架，以強調(diào)戰(zhàn)略成本管理方法。他用價值鏈把企業(yè)的活動分解成一些與戰(zhàn)略有關(guān)的活動，以揭示成本構(gòu)成的變化，及現(xiàn)在的和潛在的差異化根源，其成本領(lǐng)先和差異性的概念便是戰(zhàn)略成本管理賴以建立的基礎(chǔ)。美國管理會計學(xué)者杰克、桑克等人1993年出版了《戰(zhàn)略成本管理》一書，提出提高競爭力的?？四Ｊ?，他利用一系列的分析工具，為企業(yè)成本管理提供戰(zhàn)略性的透視，使戰(zhàn)略成本管理的理論和方法更加具體化。進入20世紀(jì)90年代，英國教授羅賓.庫拍提出了以作業(yè)成本制度為核心的戰(zhàn)略成本管理體系，日本理論界提出了戰(zhàn)略成本管理模式——成本企畫。1.2.2國內(nèi)工程項目成本管理的研究現(xiàn)狀我國傳統(tǒng)的項目成本管理研究主要側(cè)重于工程項目的成本確定和控制，而忽視了對成本計劃、核算和分析的研究。近年來，隨著現(xiàn)代項目管理對項目內(nèi)涵的不斷拓展，以及實踐經(jīng)驗的不斷總結(jié)，人們逐漸認(rèn)識到傳統(tǒng)的成本管理是不全面的，加強了對工程項目成本全過程、責(zé)任成本以及成本信息化等的研究。這里主要從專著、博碩士論文等方面對我國工程項目成本管理的研究現(xiàn)狀進行綜述。目前，我國學(xué)者己經(jīng)對工程項目全過程成本管理進行了深入的研究，根據(jù)全過程成本管理中包含的內(nèi)容，即成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析等方面，探討了成本管理的原理、方法等。如化學(xué)工業(yè)出版社出版的《工程項目成本管理》[11]，從專業(yè)管理操作化的要求上，深入地探討了工程項目成本管理的基本理論、工程項目目標(biāo)成本、工程項目成本控制、工程項目成本核算、工程項目成本分析與考核以及施工成本管理的新發(fā)展。機械工業(yè)出版社出版的《建設(shè)工程項目成本管理》[15]，在實行工程量清單計價方式的新模式下，分析了建設(shè)項目的實施方式對成本的影響，探討了項目業(yè)主如何選擇項目的采購模式和施工合同的類型，并利用成本一進度的計算機集成管理和贏得值理論的偏差分析方法，研究了如何對工程項目的成本、資源、進度等數(shù)據(jù)新型動態(tài)監(jiān)控。為了明確在成本管理工作中的崗位責(zé)任和個人責(zé)任等，任漢波、趙連登和沙明元編著了《工程項目責(zé)任成本管理與控制》[16]，將工程項目的責(zé)任成本與施工方案、施工進度、質(zhì)量和安全、財務(wù)管理、經(jīng)濟管理作為一個系統(tǒng)工程，統(tǒng)籌考慮，對責(zé)任成本進行全面管理和控制進行了深入的研究；西安交通大學(xué)鄭機在《重慶市馬桑溪長江大橋項目管理工期-成本優(yōu)化》論文中提到了利用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的-成本優(yōu)化理論來降低項目成本；中國海洋大學(xué)張魯航在《基于過程管理的建筑工程項目成本控制》基于過程管理的建筑工程項目成本控制模型進行了基本的研究。隨著計算機和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅速發(fā)展，成本管理的信息化也逐漸成為非常重要的一個研究內(nèi)容?！督ㄖこ淌┕こ杀竟芾眢w系》、《清華斯維爾項目管理軟件》、《項目管理軟件Projeet200O使用大全)}、((MierosoftOffieeProjeet在項目管理中的應(yīng)用》等一系列書籍，都是結(jié)合項目管理的基本流程，協(xié)助己制定項目管理基本流程的企業(yè)和已經(jīng)具有項目管理基本知識的個人更加高效地實施項目工，包括成本管理工作。在現(xiàn)行的項目成本管理中，成本控制已經(jīng)得到普遍的重視，相關(guān)者都有降低成本的意識。通信工程投資一直是電信企業(yè)成本支出的重頭戲，據(jù)統(tǒng)計，2001和2002年的固定資產(chǎn)投資分別約占其業(yè)務(wù)收入的69%和56%，投資額分別高達2460和2100億元，這還不包括大修和整治的成本支出。因此，實施成本控制、降低工程造價、提高競爭力和經(jīng)濟效益已成為電信企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。而國內(nèi)外學(xué)者關(guān)于項目管理的成本控制問題的研究已經(jīng)相當(dāng)成熟，可以為解決3G基站接入工程項目中成本控制與管理問題提供理論支持。在電信市場競爭激烈的今天，電信運營商在成本支出的重頭戲——通信工程中必須有效運用成本控制理論及其方法，來實現(xiàn)通信工程成本的持續(xù)降低，這將關(guān)系到企業(yè)在競爭中生存和發(fā)展的關(guān)鍵。1.3研究思路與主要研究內(nèi)容1.3.1本文研究的主要研究思路論文在分析工程項目全面成本管理理論的基礎(chǔ)上，運用項目管理理論、控制理論、制度經(jīng)濟學(xué)理論等理論基礎(chǔ)，建立工程項目全面成本管理體系，明確該體系的構(gòu)成要素和運行原則，并從動態(tài)的角度研究工程項目全面成本管理體系的運行過程；通過運用國內(nèi)外工程項目成本管理方法，解決我國工程項目成本信息化管理有待解決的問題，并運用系統(tǒng)分析和設(shè)計的原理，進行了工程項目成本動態(tài)管理系統(tǒng)的系統(tǒng)設(shè)計；并從工程項目成本管理的管理觀念、制度安排、組織結(jié)構(gòu)以及控制手段等方面提出改進工程項目成本管理，提高了項目經(jīng)濟效益的措施，從而保障工程項目全面成本管理體系的有效運行。1.3.2本文的主要研究內(nèi)容本論文主要對3G基站接入工程項目管理中的成本控制進行了系統(tǒng)的分析研究。第二章在第一章緒論的基礎(chǔ)上闡述了項目管理成本控制相關(guān)理論以及常用控制方法，討論了如何建立目標(biāo)成本管理體系；然后分析了成本控制的常用方法：一般掙值法、偏差掙值法、關(guān)鍵路徑法，并重點介紹了采用掙值法原理進行成本控制的步驟；第三章介紹了電信業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀及3G基站接入項目的介紹，對當(dāng)前項目成本管理存在的問題做了簡要說明。通過分析WCDMA3G基站接入項目的建設(shè)程序，針對目前通信工程成本控制的現(xiàn)狀和問題，提出了分別針對設(shè)計階段和施工階段提出實施源頭控制和過程控制的控制措施。本文重點針對施工階段的過程控制，結(jié)合第二章成本控制的相關(guān)理論及常用方法，第三～五章依次敘述了項目工作分解結(jié)構(gòu)、項目網(wǎng)絡(luò)圖與進度計劃、項目施工的資金需求與配置、成本執(zhí)行情況分析與反饋調(diào)整，第六章對采用項目管理成本控制的相關(guān)理論進行成本控制進行了評價。南京郵電大學(xué)工程碩士研究生學(xué)位論文第二章成本控制PAGE29

2項目管理及成本控制相關(guān)理論2.1項目管理基本概念與內(nèi)涵項目管理，是20世紀(jì)50年代后期發(fā)展起來的一種計劃管理方法，是通過項目經(jīng)理和項目組織的努力，運用系統(tǒng)理論和方法對項目及其資源進行計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制，旨在實現(xiàn)項目的特定目標(biāo)的管理方法體系。項目管理的第一步是根據(jù)項目實際和環(huán)境條件因素等制定切實可行的目標(biāo)計劃，并通過目標(biāo)策劃轉(zhuǎn)化為具體目標(biāo)；然后逐級授權(quán)落實各責(zé)任主體的責(zé)、權(quán)、利，進行責(zé)任落實；在此基礎(chǔ)上采用主動控制和被動控制相結(jié)合的實施控制措施對項目的執(zhí)行過程進行監(jiān)督管理和跟蹤檢查；再對目標(biāo)執(zhí)行結(jié)果與計劃目標(biāo)進行對比，對執(zhí)行過程作出評估；最后根據(jù)執(zhí)行中產(chǎn)生的偏差和執(zhí)行評估結(jié)論，制定糾偏措施，對目標(biāo)計劃進行調(diào)整。必須明確，項目管理是上述過程循環(huán)往復(fù)、不斷修正的結(jié)果，是一個不斷調(diào)整和更新的動態(tài)過程。2.2成本控制的一般方法掙值管理（EarnedValueManagement）起源于于19世紀(jì)與20世紀(jì)之交的工業(yè)工程，20世紀(jì)60年代開始引起美國國防部的注意和推廣，并在這之后的一段時期的得到不斷的發(fā)展。如今，掙值法已成為受到國際上廣泛接受的，并已取得良好的效果，能有效提高項目管理水平的管理方法。2.2.1掙值法的一般原理掙值（EarnedValue）又稱贏得值或盈余值。掙值技術(shù)（EVT）是將已完成工作的預(yù)算費用（實現(xiàn)值），按原先分配的預(yù)算值進行累加獲得的累加值與計劃工作的預(yù)算費用（計劃值）和已完成工作的實際費用（實際值）進行相互比較，用以表示項目的實施狀態(tài)，并以此預(yù)測項目可能的完工時間和可能的完工費用，從而達到判斷項目預(yù)算和進度計劃執(zhí)行情況的目的。掙值管理技術(shù)是一種整合了項目工作范圍，進度和成本的管理方法。2.2.2偏差掙值法在編制了成本計劃后，項目就依據(jù)各項成本指標(biāo)實施成本控制工作。建筑工程項目成本控制的方法很多，但最常用、最有效的也是偏差掙值法。偏差掙值法是通過測量和計算已完成的工作的預(yù)算費用與已完成工作的實際費用和計劃工作的預(yù)算費用得到有關(guān)計劃實施的進度和費用偏差，而達到判斷項目預(yù)算和進度計劃執(zhí)行情況的目的。偏差掙值法的四個評價指標(biāo)分別為：費用偏差CV=BCWP-ACWP進度偏差SV=BCWP-BCWS費用執(zhí)行指標(biāo)CPI=BCWP/ACWP進度執(zhí)行指標(biāo)SPI=BCWP/BCWS其中CV和SV是一對評價指標(biāo)，CPI和SPI是另一對評價指標(biāo)。符號說明：BCWP：已完工作量的預(yù)算成本(Budgetedcostforworkperformed)ACWP：已完工作量的實際費用(Actualcostforworkperformed)BCWS：計劃工作量的預(yù)算費用(Budgetedcostforworkscheduled)當(dāng)CV為正時，表明已完工作的實際費用支出小于已完工作的預(yù)算成本，因此費用控制效果比較理想；反之，當(dāng)CV為負(fù)時表明費用執(zhí)行的結(jié)果不佳。當(dāng)SV為正時，表明在以預(yù)算成本為比較基準(zhǔn)的前提下，已完工作量超過計劃工作量，因此項目進度提前；反之，當(dāng)SV為負(fù)時，項目進度滯后。在評價過程中應(yīng)將CV和SV兩個指標(biāo)結(jié)合起來分析，因此就產(chǎn)生四種項目組合狀態(tài)，參見下表的說明。表2項目偏差組合分析序號CVSV項目狀態(tài)可能原因采取措施1正正項目成本控制良好；項目進度提前資源配置恰當(dāng)，進度控制合理適當(dāng)放慢資源投入，維持現(xiàn)狀或減緩進度續(xù)表2正負(fù)已完工作成本控制在預(yù)算范圍內(nèi)；但總體進度滯后應(yīng)投入的項目資源不足，從而影響項目進度按照成本計劃增加項目資源投入，加快進度3負(fù)正已完工作成本超出項目預(yù)算；但總體進度提前項目趕工或資源投入偏大，超過項目階段所需減少投入資源，加大成本控制，維持或減緩進度4負(fù)負(fù)項目成本超支，進度滯后資源按照計劃投入充足或超前，但沒有有效的利用，存在成本失控現(xiàn)象增加有效資源投入，加強成本控制，降低成本浪費，加快進度2.2.3關(guān)鍵路徑法傳統(tǒng)的掙值法評價方法在計算中，沒有區(qū)分其所取得的掙值是來自于關(guān)鍵路徑，還是來自于非關(guān)鍵路徑，這樣在進度偏差的計算中就有可能會產(chǎn)生誤導(dǎo)性的信息。因為對于一個工程項目來說，只有關(guān)鍵路徑上的工作包順利完工，即實現(xiàn)其上的掙值，項目才能按計劃完成。以傳統(tǒng)的掙值分析方法為理論基礎(chǔ)，結(jié)合項目計劃進度網(wǎng)絡(luò)圖，對其進行優(yōu)化，找出該項目網(wǎng)絡(luò)圖的關(guān)鍵路徑之后，對成本—進度執(zhí)行情況進行掙值分析，綜合考慮關(guān)鍵路徑的分析結(jié)果，對整個項目的成本—進度執(zhí)行績效進行評價。2.3成本控制的步驟成本控制分五大步驟，即分解落實成本計劃、成本管理過程記錄、成本執(zhí)行情況分析、成本控制效果反饋及實施調(diào)整、兌現(xiàn)成本控制獎懲等，而成本控制過程中的大量工作內(nèi)容都穿插在這五個步驟中。上述五個步驟之間的流程關(guān)系如圖1所示。分解落實成本計劃成本管理過程記錄成本執(zhí)行情況分析兌現(xiàn)成本控制獎懲分解落實成本計劃成本管理過程記錄成本執(zhí)行情況分析兌現(xiàn)成本控制獎懲成本控制效果反饋及實施調(diào)整2.3.1分解落實成本計劃分解成本計劃包括兩部分的工作：工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）工作分解結(jié)構(gòu)就是結(jié)合成本計劃和工程的進度計劃，將整個工程項目分解成幾個層次，最終劃分出成本控制的最合適的單元。這個成本控制單元就是通常意義中的工作包（workpackage），但是工作包的劃分并不是越小越好，它必須根據(jù)建筑工程項目的具體情況來確定。因此，我們一般要求的成本控制單元必須滿足以下三個條件：首先，必須與成本計劃中的各個成本要素對應(yīng)；其次，為方便和項目進度情況的考核，也必須是進度計劃中的子節(jié)點；最后，為使項目實際成本的考核更加直觀，還必須符合財務(wù)的基本核算單元。這樣，劃分的成本控制單元就成為項目成本計劃、項目進度和實際成本水平三個環(huán)節(jié)的連接節(jié)點，通過觀察這些單元的狀況即可得到上節(jié)所說的BCWP、ACWP和BCWS三個重要參數(shù)。（2）崗位職責(zé)分解（對應(yīng)WBS，我們這里稱之為OBS）這里所稱的崗位職責(zé)分解就是指在工作分解結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上將各項成本控制單元和成本指標(biāo)落實到項目的各個崗位上，將成本指標(biāo)和崗位職責(zé)相掛鉤。盡管這一項工作比較簡單，但卻是非常重要和不可缺少的，因為通過它我們可以進一步理順項目成員之間的關(guān)系，劃清每個項目團隊成員在成本管理中的責(zé)任，最大限度地利用人力資源，同樣也是對項目成本管理效果進行考評和獎懲的基礎(chǔ)。崗位職責(zé)分解的方式多種多樣，唯一需要注意的是在分解過程中應(yīng)盡量保證各個成員的成本責(zé)任相對獨立和完整，避免不必要的交叉或范圍界定不清，防止出現(xiàn)個別成本單元多頭指揮或無人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象。2.3.2成本管理過程記錄項目實施過程中的實際進度與計劃進度，預(yù)算成本和實際成本肯定會有偏差，因此，成本管理的過程記錄就非常重要，及時準(zhǔn)確的成本記錄是我們進行成本分析的基礎(chǔ)。2.3.3成本執(zhí)行情況分析根據(jù)記錄的成本數(shù)據(jù)，我們可以采用偏差掙值法對項目的實施情況及成本的控制情況進行具體分析。首先，可以用已完工程量的累計預(yù)算成本與計劃的累計預(yù)算成本進行比較，計算項目的進度偏差SV。其次，將已完工程量的累計成本（BCWP）和相應(yīng)階段的實際累計分包成本（ACWP）進行比較，就可以得出我們需要的成本偏差CV。再次，比較該分包成本的三個重要成本數(shù)據(jù)BCWP、ACWP和BCWS。2.3.4成本控制效果反饋及實施調(diào)整如果該項目的整個實施過程并不理想，并且一度成本和進度都出現(xiàn)了危險信號，但是最終結(jié)果不一定不成功，這其中原因主要還是源于項目實施過程中成本措施的調(diào)整，這就是控制效果反饋和實施措施調(diào)整的作用。一個項目管理過程千頭萬緒、紛繁復(fù)雜，在項目實施過程中任何有經(jīng)驗的項目經(jīng)理也不可能作到全局兼顧，因此只要項目成本工程師能夠靜下心來認(rèn)真分析成本數(shù)據(jù)和過程記錄，并由此提出有針對性的實施意見和糾偏措施，則對整個項目的成本管理，乃至項目管理都將是巨大的貢獻。2.3.5兌現(xiàn)成本控制獎懲每經(jīng)過一個或幾個“記錄、分析、反饋改進”的成本控制循環(huán)后便可根據(jù)成本控制的效果進行獎懲兌現(xiàn)，從而實現(xiàn)對項目團隊成員一定的激勵和懲戒作用。通常的兌現(xiàn)方式是對成本目標(biāo)的實現(xiàn)情況進行評估，如完成全部成本目標(biāo)后兌現(xiàn)一個基本獎勵金額；如超額完成任務(wù)，則將差額部分的一定比例作為追加的超額獎勵；如沒有完成成本指標(biāo)，則將采取扣發(fā)工資等作為一定的懲罰。對于兌現(xiàn)獎懲通常會有兩個誤區(qū)，其一是認(rèn)為兌現(xiàn)獎勵只是成本控制中的一項無關(guān)緊要的工作，只要把項目做好，其他的事情領(lǐng)導(dǎo)就可以不用關(guān)心了。因此常常出現(xiàn)項目竣工后不按照最初約定的金額進行獎勵，而是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的意愿隨意調(diào)低標(biāo)準(zhǔn)；或以各種理由拖延兌現(xiàn)的時間，被詢問時則閃爍其詞；或?qū)ξ赐瓿沙杀局笜?biāo)的項目成員也由于這樣那樣的原因而沒有采取任何懲罰措施等等。領(lǐng)導(dǎo)們可能會認(rèn)為這只是自己的一時疏忽，但殊不知這種行為嚴(yán)重影響了現(xiàn)有團隊成員和將來團隊成員的積極性，更嚴(yán)重的會產(chǎn)生干好干壞一個樣的想法，因此任何的成本計劃和成本指標(biāo)將不再具有權(quán)威性，對項目成員也不再產(chǎn)生壓力和約束作用。在這種情況下，項目將漸漸走向失敗，所以領(lǐng)導(dǎo)們必須走出這種誤區(qū)，應(yīng)把兌現(xiàn)獎懲放到與關(guān)注成本指標(biāo)一樣的高度上來對待。另一個誤區(qū)就是認(rèn)為獎懲只有在項目竣工時才一次性兌現(xiàn)。因此盡管項目執(zhí)行過程中有成本的分析和反饋，但對于成本控制得力的項目成員沒有及時地給予肯定和獎勵，而對于成本超支或控制不理想的成員也沒有適時地批評和處罰，因此成本控制的過程和獎懲的激勵作用并沒有得到充分地發(fā)揮。為解決上述問題，項目的成本控制獎懲就必須分成多次兌現(xiàn)，并根據(jù)反饋的信息及時地進行調(diào)整，最終在項目竣工時兌現(xiàn)完畢。這樣一來，獎懲制度就不再是對成本控制結(jié)果的一個確認(rèn)和被動的接受，而是對成本控制過程的一個監(jiān)督和主動的促進，對更好的實現(xiàn)成本控制將產(chǎn)生積極地推動作用。南京郵電大學(xué)工程碩士研究生學(xué)位論文第三章基站接入工程項目概述3.3G基站接入工程項目概述3.13G基站接入工程項目介紹3G牌照下發(fā)前后，各大運營商對傳輸工程的投入不斷加大，然而粗放型的管理模式增大了資本投入，工程效益雖然暫時滿足了基站接入需求，但是仍然需要不斷對網(wǎng)絡(luò)進行改造和業(yè)務(wù)調(diào)整。目前的傳輸工程亟需在考慮業(yè)務(wù)增長（接入點增多、帶寬增大等）及重點業(yè)務(wù)保護的情況下，對傳輸工程進行精細(xì)化管理，優(yōu)化建設(shè)方案以達到降本增效的目的。通信工程建設(shè)既有項目管理的一般性也存在其行業(yè)的特殊性，從工程項目的運行周期來看，主要分為投資前期、投資建設(shè)期和生產(chǎn)運行期三個時期多個階段；從工程項目的建設(shè)階段分，主要有決策階段、設(shè)計階段、物料供應(yīng)階段以及施工階段.圖2展示了通信工程項目的一般基建程序和建設(shè)階段以及參與建設(shè)的各相關(guān)單位的分布狀況.圖2通信工程項目建設(shè)流程圖從上面基建程序可以看到，通信工程的環(huán)節(jié)多，但從成本控制的意義來看，工程項目的決策和設(shè)計、物料管理等幾個階段是決定通信工程成本的關(guān)健階段.因此，由于目前運營商對于通信設(shè)備采取集采的模式，目標(biāo)成本的可控性主要集中在工程項目的建安投資和設(shè)計費用投資，其中工程設(shè)計在很大程度上影響了投資前期的決策階段建安投資。本文針對目前通信工程成本控制的現(xiàn)狀和問題，運用現(xiàn)代企業(yè)成本控制的思想和方法，重點從源流拉制和價值鏈管理兩個方面對通信工程的成本拉制展開論述，以期為電信企業(yè)從根本上持續(xù)降低通信工程成本提供理論方法及實用參考。（一）實施源流控制，嚴(yán)格要求設(shè)計文件對工程成本和工程施工的指導(dǎo)作用。目前工程設(shè)計主要有兩大問題：設(shè)計滯后和設(shè)計不準(zhǔn)確。這兩大問題造成目標(biāo)成本與實際成本嚴(yán)重偏離，在很大程度上限制了目標(biāo)成本的制定。加強對工程設(shè)計文件的監(jiān)督管理，減少工程變更數(shù)量，根據(jù)工程實際對其設(shè)計文件建立適當(dāng)?shù)目己梭w系，以期建立合理的目標(biāo)成本。（二）實施過程控制，通過日報、周報及例會的形式體現(xiàn)階段性工程進展；加強溝通管理，增強工程子項目的無縫銜接，避免出現(xiàn)施工過程中人為“窩工”，及時處理工程中的棘手問題。3.2分子項論證技術(shù)方案，降低或避免不良投資技術(shù)方案不僅對網(wǎng)絡(luò)安全性起著關(guān)鍵的作用，而且對與項目成本也起著決定性作用，而項目是由單項工程組成的，故各單項工程技術(shù)方案的選擇非常重要。拿配套傳輸工程來講，從現(xiàn)有傳輸技術(shù)來看，適合3G無線接入的傳輸技術(shù)有ATM、SDH以及MSTP(多業(yè)務(wù)綜合傳輸平臺)。SDH技術(shù)可以作為3G無線接入傳輸?shù)慕诮鉀Q方案：一方面可以充分利用已有的SDH網(wǎng)絡(luò)資源，節(jié)省投資；另一方面通過將SDH升級成為簡單的MSTP，也可以解決傳輸效率的問題。故聯(lián)通公司采用SDH技術(shù)作為3G無線接入傳輸?shù)慕诮鉀Q方案。而對現(xiàn)有的SDH網(wǎng)絡(luò)進行改造，技術(shù)方案不僅對網(wǎng)絡(luò)安全性起著關(guān)鍵的作用，而且對與項目成本也起著決定性作用。所以技術(shù)方案的選擇是非常重要的。配套傳輸單項工程實施應(yīng)遵循以下原則：骨干匯聚層、接入層設(shè)備改造類、光纜接入工程存在交叉施工環(huán)節(jié)，其中骨干匯聚層、接入層設(shè)備改造類應(yīng)在工程前期盡快施工完畢，光纜接入工程嚴(yán)格跟進無線測工程施工。本工程為3G配套工程，受基站簽約、土建裝修影響極大，據(jù)前幾期工程案例來講光纜布放后因業(yè)主阻工或市電引入困難，光纜及設(shè)備拆除概率逐漸加大，對工程目標(biāo)成本造成不利影響。需明確簽約單位對基站簽約-建設(shè)-投入運營的責(zé)任，增加對已簽約站點因阻工造成的損失實施考核，提高簽約質(zhì)量。對單項傳輸工程來講設(shè)備施工應(yīng)在機房裝修完成、光纜引入后，和NODEB設(shè)備同時入場施工，降低設(shè)備拆除風(fēng)險，保護設(shè)備。確定設(shè)備需求后應(yīng)盡快確定設(shè)備到貨時間，在到貨之前應(yīng)根據(jù)基站簽約進度出版設(shè)計文件，進行光纜施工。提供傳輸接入資源具備站點供無線側(cè)施工，保證NODEB設(shè)備安裝和開通進度的一致性。引入工程日報、周報、問題調(diào)度會議制度，加強多流程溝通銜接管理。建立機房簽約、土建裝修、光纜引入、設(shè)備安裝開通的施工基本流程（如圖3），避免盲目的設(shè)備安裝導(dǎo)致的基站安裝和開通比例失調(diào)，影響項目主體進度。圖3基站建設(shè)施工基本流程3G基站接入工程項目工作分解結(jié)構(gòu) 3.3.1項目工作分解結(jié)構(gòu)的原則（1）項目各項工作的負(fù)責(zé)成員共同參與WBS的制定過程；（2）同級各項工作之和即上級工作項目的全部工作內(nèi)容；（3）WBS必須與工作任務(wù)的實際執(zhí)行過程一致；（4）WBS中的每一項都只有一個人負(fù)責(zé)，即使這項工作要多人來做，但一人可負(fù)責(zé)多項工作。（5）每項WBS都必須建立字典并歸檔，以確保準(zhǔn)確理解項目包括和不包括的工作范圍；3.3.2項目分解結(jié)構(gòu)的方法由于3G基站建設(shè)各項任務(wù)流程性較強，分解為施工準(zhǔn)備、施工設(shè)計、工程實施、驗收投產(chǎn)四個大的工程階段。然后從項目最大的單位開始，逐步將它們分解成下一級的多個子項，通過分解三級層次，就能夠細(xì)化工作任務(wù)。3G基站建設(shè)項目的WBS按以下3級層次進行分解：項目，即項目名稱。階段，按照準(zhǔn)備設(shè)計施工驗收分為不同的階段。任務(wù)，由某個人負(fù)責(zé)完成，盡管該任務(wù)需要多人來做。3.3.33G基站建設(shè)項目分解結(jié)構(gòu)按照以上方法，3G基站建設(shè)項目分解結(jié)構(gòu)及字典如下：圖43G基站建設(shè)項目分解結(jié)構(gòu)項目分解結(jié)構(gòu)編碼和字典如下：100基站建設(shè)項目110準(zhǔn)備階段111站址獲取。根據(jù)初步勘查選點的結(jié)果，購買或租用擬建基站處的土地和房屋，由客戶部門負(fù)責(zé)，建設(shè)部、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化部門配合。112市電引入。根據(jù)初步勘查選點的結(jié)果，協(xié)調(diào)電力部門簽約用電協(xié)議并引入交流，由客戶部門負(fù)責(zé)，建設(shè)部門配合。120設(shè)計121土建設(shè)計。土建房屋及鐵塔基礎(chǔ)勘查設(shè)計；122線路設(shè)計。線路路由勘查設(shè)計；123設(shè)備設(shè)計。天線、天饋線及基站設(shè)備、傳輸設(shè)備及配套電源設(shè)備的施工設(shè)計，包括參數(shù)規(guī)劃。130施工。131機房施工，清理施工現(xiàn)場，機房土建施工；132鐵塔基礎(chǔ)，清理施工現(xiàn)場，鐵塔基礎(chǔ)施工；133基礎(chǔ)養(yǎng)護，鐵塔基礎(chǔ)、機房房頂澆注后養(yǎng)護；134線路施工，光纜布放、熔接及光路的調(diào)試工作；135設(shè)備施工，室內(nèi)設(shè)備及天線、天饋線等的安裝工作；136設(shè)備調(diào)試，設(shè)備開通、測試及網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化工作；140驗收；141驗收測試，全部工程的驗收、測試等工作；142割接上線，基站放開功率，投入運營。3.43G基站接入工程項目網(wǎng)絡(luò)圖與進度計劃3.4.1項目緊前活動列表根據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)的結(jié)果和前導(dǎo)圖原理，項目活動排序及緊前活動列表如下：圖5項目活動排序表1緊前活動列表活動代碼活動名稱緊前活動111站址獲取121土建設(shè)計（含地勘）111132鐵塔基礎(chǔ)121134基礎(chǔ)養(yǎng)護132133鐵塔安裝134131機房施工121123設(shè)備設(shè)計121122線路設(shè)計111135線路施工122112市電引入111136設(shè)備安裝112、133、135137設(shè)備調(diào)測136141驗收測試137142割接上線1423.4.2活動工期及資源數(shù)量估算3G基站建設(shè)項目是站點數(shù)較多，且各站點工作基本類似，需要重復(fù)各站點活動?；顒铀钑r間是一個隨機變量，在某種活動重復(fù)進行時，實際完成時間一般會表現(xiàn)為一種隨機分布的形式，故活動工期估算采用三點估計法較為合適。三點估計法計算工期的公式為：E=(O+4M+PO：最樂觀估計的工期；M：最悲觀估計的工期；P：最可能實現(xiàn)的工期；E：最后估算出的工期；由于該項目采用分項進行外包，且各活動在分包時已經(jīng)約定了至少投入的人力資源數(shù)量，其他資源按需要進行投入。故活動工期按人力資源最少配置、其他資源因按需配置，再此不予考慮。例：估算鐵塔安裝的工期；熟練架子工：長期從事鐵塔安裝工作的架子工；估算結(jié)果：進度最順利可在4天內(nèi)完工；進度最糟糕的情況下可在8天內(nèi)完工；一般情況下6天內(nèi)完工；最后估算出的鐵塔安裝的工期為：E=(O+4M+P)/6=(4+4*8+6)=7天其他活動工期估算按照三點估計法估算后得出下表：表2活動代碼活動名稱責(zé)任人工期估算(工時)資源數(shù)量（人）工期預(yù)估111站址獲取A422121土建設(shè)計（含地勘）B422132鐵塔基礎(chǔ)C5687134基礎(chǔ)養(yǎng)護C20120133鐵塔安裝D2847131機房施工C90615123設(shè)備設(shè)計E111122線路設(shè)計F111135線路施工G1262112市電引入C3065136設(shè)備安裝H842137設(shè)備調(diào)測H221141驗收測試H441142割接上線I2213.4.3項目網(wǎng)絡(luò)圖（1）項目進度計劃編制的時間參數(shù)最早開始時間（ES）和最早結(jié)束時間（EF）EF＝ES＋工期估計最晚結(jié)束時間（LF）和最晚開始時間（LS）LS=LF一工期估計時差＝最晚開始時間一最早開始時間=最晚結(jié)束時間一最早結(jié)束時間根據(jù)以上公式，得出網(wǎng)絡(luò)圖如下圖。（2）關(guān)鍵路徑與關(guān)鍵活動時差為零的活動是關(guān)鍵活動，關(guān)鍵路線通常是從始點到終點時間最長的路線，其周期決定了項目的總工期。故，關(guān)鍵路徑為：111站址選取——121土建設(shè)計（含地勘）——132鐵塔基礎(chǔ)——134基礎(chǔ)養(yǎng)護——133鐵塔安裝——136設(shè)備安裝——137設(shè)備調(diào)測——141驗收測試——142割接上線，因為這些活動的時差為零。紅色實線表示關(guān)鍵路徑圖6項目網(wǎng)絡(luò)圖3.4.4項目進度計劃圖（甘特圖）續(xù)表圖7項目進度計劃圖南京郵電大學(xué)工程碩士研究生學(xué)位論文第四章3G基站接入工程項目的資金需求與配置4.3G基站接入工程項目施工的資金需求與配置4.13G基站接入工程施工資金需求（以某站點為例）該典型站點各活動預(yù)算費用如下，同時該測算結(jié)果作為各活動的責(zé)任成本：（1）站址選取：需2人2天，每人每天按300元計算（含管理費），車輛按每天150元計，協(xié)調(diào)費用按500元進行核算。（2）鐵塔基礎(chǔ)：按照預(yù)算定額測算如下，表3序號分部工程名稱項目名稱單位數(shù)量單價合價小計備注1鐵塔基礎(chǔ)獨管塔筏板基礎(chǔ)（C25砼）m398.000682.0066836.0078451.002塔基巖石開挖m3115.00101.0011615.003合計78451.00其中，人工費8400元，材料60000元，機械使用費約10000元。（3）基礎(chǔ)養(yǎng)護：1人看護，時間20天，按每天150元人工成本核算，費用為3000元；（4）機房施工：按照預(yù)算定額測算如下，表4序號分部工程名稱項目名稱單位數(shù)量單價合價小計1圍墻圍墻（設(shè)計地坪-1.1米以上部分）m14.89300.004466.707586.702鐵藝圍墻m10.60200.002120.003圍墻大門個1.001000.001000.003機房塔側(cè)單間機房(設(shè)計地坪-0.4米以上部分，含散水及臺階)㎡25.152900.0022636.8025936.804機房基礎(chǔ)項1.001800.001800.00續(xù)表8機房接地安裝項1.001500.001500.009裝修粉刷墻面㎡69201380.005000.0010安裝室內(nèi)走線架m36351260.0011室內(nèi)照明、插座、開關(guān)及相關(guān)電線、線槽站1800800.0012安裝三塊接地排站1200200.0013安裝防盜門站1200200.0014安裝饋線窗站18080.0015安裝及并測試電表箱站1120120.0016安裝及并測試配電箱站1280280.0017安裝油機插座站18080.0018室內(nèi)配套設(shè)備接地線站1600600.0019合計38523.50其中人工成本13500，材料費20000元，機械使用費5000元。（5）土建設(shè)計及地勘取費標(biāo)準(zhǔn)為按鐵塔基礎(chǔ)+基礎(chǔ)養(yǎng)護+機房施工總價格的5%進行核算。即119900*5%=5995≈6000元。（6）鐵塔安裝：取鐵塔費用的一定比例，費用為18400元。（7）設(shè)備設(shè)計、線路設(shè)計分別按照小型工程費用計取，分別為1000元和600元。（8）線路施工：通過編制通信工程預(yù)算如下，表5按照每站點8000元計，其中，人工費用3000元，材料費5000元。（9）市電引入：同上，按照定額編制預(yù)算費用為人工費4500元，機械費10000元，材料費40000元，合計54500元。（10）設(shè)備施工：同上，按照定額編制預(yù)算費用為人工費2600元，材料費19000元，合計21600元。（11）驗收測試：4人1天，工程師，每天每天300元，小計1200元；駐波比測試儀及傳輸測試儀租賃費500元；共計1700元。（12）割接上線：2人1天，工程師，每人每天300元，共計600元。匯總（1）~（12），統(tǒng)計表格如下：表6任務(wù)名稱人工成本材料機械使用費協(xié)調(diào)費用計劃完成工作預(yù)算費用站址獲取150005002000土建設(shè)計（含地勘）60006000鐵塔基礎(chǔ)8400600001000078400基礎(chǔ)養(yǎng)護3000003000鐵塔安裝84001000018400機房施工1350020000500038500設(shè)備設(shè)計10001000線路設(shè)計600600線路施工300050008000市電引入4500400001000054500設(shè)備安裝26001900021600設(shè)備調(diào)測20005002500驗收測試12005001700割接上線600600合計2368003G基站接入工程項目的資金配置由于施工項目是分階段進行施工的，資金的使用與時間進度密切相關(guān)，因此，將資金的使用配置計劃按照施工進度進行分解，確定各施工階段具體的資金值。在前一章3.4.4章節(jié)中已經(jīng)編制完成項目進度計劃甘特圖，然后根據(jù)單位時間（每周）完成的實物工程量，投入的資源數(shù)量，計算出相應(yīng)的資金支出額。如：站址獲取、土建設(shè)計進度計劃在第一周內(nèi)已經(jīng)全部完成，故該兩項活動的資金需要在第一周內(nèi)全部支出；鐵塔基礎(chǔ)計劃在第一周內(nèi)開始機械進場準(zhǔn)備施工，會發(fā)生一部分運輸費用及人工費，在此配置2000元的資金，在第二周內(nèi)鐵塔基礎(chǔ)及市電引入要全部完成，故該兩項活動的剩余資金在該周內(nèi)要全部支出，需支出額可視為資金配置的額度。其他活動以此類推，各項活動的在單位時間（每周）的資金需求及配置計算如下表：表7任務(wù)名稱第一周第二周第三周第四周第五周第六周第七周責(zé)任成本站址獲取20002000土建設(shè)計（含地勘）60006000鐵塔基礎(chǔ)20007700079000基礎(chǔ)養(yǎng)護1050105010503150鐵塔安裝1900019000機房施工200002000040000設(shè)備設(shè)計10001000線路設(shè)計600600線路施工80008000市電引入5450054500設(shè)備安裝20002000022000設(shè)備調(diào)測25002500驗收測試17001700割接上線600600匯總236050南京郵電大學(xué)工程碩士研究生學(xué)位論文第五章3G基站接入工程項目的成本控制5.3G基站接入工程項目的成本控制5.13G基站接入工程項目的成本執(zhí)行情況分析在項目施工過程中，要對影響項目成本的各種因素進行嚴(yán)格監(jiān)督和調(diào)節(jié)，及時揭示偏差，并采取措施加以糾正，使項目實際成本控制在計劃范圍內(nèi)。在項目的費用、進度綜合控制中引入掙值法，可以克服過去進度、費用分開控制的缺點，即當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)費用超支時，很難立即知道是由于費用超出預(yù)算，還是由于進度提前。相反，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)費用低于預(yù)算時，也很難立即知道是由于費用節(jié)省，還是由于進度拖延。而引入掙值法即可定量地判斷進度、費用的執(zhí)行結(jié)果。在該3G基站接入建設(shè)項目站點施工過程中，對在第五周結(jié)束時進行了費用統(tǒng)計，有關(guān)情況見下表：表8任務(wù)名稱計劃完成工作預(yù)算費用（單位：元）已完工作量（%）實際發(fā)生費用（單位：元）站址獲取20001002000土建設(shè)計（含地勘）60001006000鐵塔基礎(chǔ)7840010090160基礎(chǔ)養(yǎng)護30001002000鐵塔安房施工3850010035000設(shè)備設(shè)計1000100950線路設(shè)計600110660線路施工80001108800市電引入5450010052000設(shè)備安裝216008015000設(shè)備調(diào)測250000驗收測試170000割接上線60000匯總236800215570根據(jù)上表及資金配置計劃，計算掙得值如下：表9任務(wù)名稱計劃完成工作預(yù)算費用BCWS（元）已完工作量實際發(fā)生費用掙得值（%）ACWP（元）BCWP（元）站址獲取200010020002000續(xù)表土建設(shè)計（含地勘）600010060006000鐵塔基礎(chǔ)784001009016078400基礎(chǔ)養(yǎng)護300010020003000鐵塔安裝184003030005520機房施工385001003500038500設(shè)備設(shè)計10001009501000線路設(shè)計600110660660線路施工800011088008800市電引入545001005200054500設(shè)備安裝21600801500017280設(shè)備調(diào)測2500000驗收測試1700000割接上線600000匯總236800215570215660根據(jù)第五周檢查結(jié)果，ACWP為215570元，BCWP為215660元，BCWS為236800元，，該項目的進度情況為：費用偏差CV=BCWP–ACWP