新版建筑工程綜合項目施工企業(yè)基于統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的精益管理

建筑施工公司基于原則化精益管理中建五局三公司原則化管理實踐中建五局第三建設(shè)有限公司（如下簡稱三公司）始創(chuàng)于1971年，是中華人民共和國最大建筑地產(chǎn)綜合公司集團(tuán)、世界500強中華人民共和國建筑股份有限公司重要成員公司，，中標(biāo)額220億，營業(yè)收入75.3億，利潤1.55億，自有員工總數(shù)1695人。具備房屋建筑工程施工總承包特級資質(zhì)及機(jī)電安裝、市政公用工程等二個總承包一級資質(zhì)，同步具備鋼構(gòu)造、裝飾裝修等各種專業(yè)承包一級資質(zhì)。公司成立以來，通過長期發(fā)展，在建筑市場素享盛譽。特別是自，實行基于全面原則化精益管理以來，公司進(jìn)入了提速提質(zhì)健康持續(xù)發(fā)展新階段，“十一五”末（）合同額、營業(yè)收入、利潤分別較“十五”末（）增長了7倍、5倍、13倍，員工人均生產(chǎn)率居行業(yè)前茅，先后榮獲了魯班獎、“全國五一勞動獎狀”、全國顧客滿意施工公司、全國先進(jìn)施工公司等多項國家級榮譽。一、基于原則化精益管理實行背景（一）建筑施工行業(yè)低成本、高品質(zhì)競爭，規(guī)定公司提高管理水平建筑施工行業(yè)是一種完全競爭性行業(yè)，特別是近年來，隨著外資公司進(jìn)入、民營公司崛起，建筑市場競爭日益激烈、建筑行業(yè)呈現(xiàn)買方市場，業(yè)重規(guī)定建筑施工公司價格更低、質(zhì)量更高、工期更短，施工公司進(jìn)入微利競爭時代。上世紀(jì)九十年代及此前，建筑施工公司平均毛利率可達(dá)到15%～30%，后來利潤空間越來越小，當(dāng)前管理好公司才干達(dá)到2-3%，管理差公司就要虧損，甚至破產(chǎn)。同步，社會對施工過程中環(huán)保、節(jié)能規(guī)定也越來越高。法律日趨完善與資源日益消耗，使得材料及勞務(wù)成本越來越高，公司運營壓力越來越大。這些都對建筑施工公司進(jìn)一步減少成本、提高品質(zhì)，提出了外在規(guī)定。施工公司應(yīng)對僧多粥少市場環(huán)境，規(guī)定生存圖發(fā)展必要堅持開源節(jié)流兩條腿走路，一方面做大規(guī)模，一方面減少成本。然而建筑施工公司施工地點分散，人員流動性大，且工程項目具備一次性特點。借助老式方式做大規(guī)模，迅速擴(kuò)張就會導(dǎo)致問題叢生，產(chǎn)品質(zhì)量很難得到有效保障，并且減少成本空間也十分有限。這些都對建筑施工公司通過原則化管理為社會、為業(yè)主提供原則化產(chǎn)品與服務(wù)，通過原則化管理減少成本提出了內(nèi)在規(guī)定。此外，隨著公司迅速發(fā)展，大量新員工加入，以及對社會資源組裝需求不斷擴(kuò)大，特別是大量農(nóng)民工加入成為一種明顯特點。農(nóng)民工吃得苦、耐得勞、敢打敢拼特質(zhì)使之成為建筑施工行業(yè)勞動力大軍，但也由于其文化素質(zhì)偏低、操作技能不高、流動性大、紀(jì)律性差等問題與建筑施工行業(yè)不斷提高質(zhì)量安全管理規(guī)定形成較大反差。這些都對建筑施工公司，為謀求持續(xù)健康良好發(fā)展，實現(xiàn)由粗放型到集約型、由老式管理向精益管理轉(zhuǎn)變，提出了具備時代特性現(xiàn)實規(guī)定。（二）公司謀求更大發(fā)展，需要公司提高管理績效公司依照公司發(fā)展實際所制定發(fā)展目的為到“十二五”末，形成3000人左右成熟管理團(tuán)隊，實現(xiàn)由勞動密集型土建公司向管理（智力）支撐型總承包公司迅速轉(zhuǎn)型，通過管理創(chuàng)新和科技創(chuàng)新推動公司跨越式增長，成為受尊重公司，實現(xiàn)兩個一流。隨著公司迅速發(fā)展，暴露出一系列制約公司戰(zhàn)略目的實現(xiàn)問題和矛盾。人少了，而事多了、規(guī)模大了、規(guī)定高了，公司同所有處在迅速發(fā)展中公司同樣面臨著“五對矛盾”：一是規(guī)模擴(kuò)大與人才局限性矛盾，規(guī)模在擴(kuò)大，而人才成長與培養(yǎng)跟不上規(guī)模擴(kuò)張需要，人才缺少現(xiàn)象非常普遍；二是組織權(quán)威與個人英雄矛盾，公司發(fā)展需要“能人”，但組織不能受制于“能人”。由于規(guī)模迅速擴(kuò)張，加上本來項目經(jīng)理權(quán)力過大，浮現(xiàn)了項目經(jīng)理在公司討價還價中“叫板”；三是貫標(biāo)認(rèn)證與尋常管理矛盾，公司引進(jìn)貫標(biāo)一場熱、追求認(rèn)證一陣風(fēng)，但過后貫標(biāo)認(rèn)證與尋常管理“兩張皮”依然照舊，貫標(biāo)認(rèn)證成為一種額外承擔(dān)，勞神費力；四是組織進(jìn)步與個人進(jìn)步矛盾，一種組織花錢買了教訓(xùn)，而不同個體卻再次重復(fù)發(fā)生類似錯誤，經(jīng)驗、教訓(xùn)不能在組織內(nèi)共同分享；五是制度管理與經(jīng)驗管理矛盾，公司制度執(zhí)行中常用問題是制度寫在紙上、貼在墻上，就是不說在嘴上、貫徹在行動上，究其重要因素是經(jīng)驗式判斷、習(xí)慣性思維在做怪。公司為破解“五對矛盾”，引入基于原則化精益管理思維和模式，通過優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，將復(fù)雜問題簡樸化、類似工作原則化，彌補規(guī)模擴(kuò)張中人才局限性；通過機(jī)構(gòu)設(shè)立原則化、人才培養(yǎng)原則化維護(hù)組織權(quán)威；通過管理制度修訂中涵蓋體現(xiàn)三證合一（指ISO9000、14000、18000）28個要素，將貫標(biāo)認(rèn)證與尋常管理進(jìn)行完美融合；通過各層面各崗位工作總結(jié)制度化，增進(jìn)組織學(xué)習(xí)與個人進(jìn)步；通過營造規(guī)則至上制度文化和績效考核原則化，形成事事講程序、人人用制度工作氛圍。公司用自己生動實踐表白，作業(yè)方式老式粗放、工作地點流動分散、人員素質(zhì)參差不齊施工公司可以推動原則化。二、基于原則化精益管理內(nèi)涵和重要做法公司原則化是指將以往先進(jìn)經(jīng)驗予以歸納總結(jié)，將各個崗位、各個環(huán)節(jié)上單個、零散成功做法予以組織集成，減少無效管理，把復(fù)雜問題簡樸化，將類似工作原則化，在持續(xù)改進(jìn)基本上，形成全面全過程公司原則，推廣復(fù)制，系統(tǒng)提高，并針對公司原則組織有效實行，對實行全過程進(jìn)行監(jiān)督，全面構(gòu)建公司原則化體系。為了提高管理效率，減少管理成本，細(xì)化操作，節(jié)約資源。公司從革新全員觀念入手，哺育員工精益思想；在優(yōu)化業(yè)務(wù)流程基本上調(diào)節(jié)組織構(gòu)造，建立健全公司管理和工作原則。在精益思想指引下，公司通過領(lǐng)導(dǎo)帶頭、典型帶動、對比交流、強化考核評估、構(gòu)建科學(xué)合理績效勉勵機(jī)制等辦法積極推動精益管理，并通過建設(shè)高素質(zhì)員工隊伍保障實行，堅持持續(xù)改進(jìn)，不斷完善，為業(yè)主提供原則化高質(zhì)量\o"新產(chǎn)品"產(chǎn)品和服務(wù)。其重要做法：（一）樹立全員精益思想，哺育全員精益意識基于原則化精益管理實行是一項艱巨而復(fù)雜工作，由于人們總習(xí)慣于老式管理，特別以為建筑施工行業(yè)天生無法實行精益管理。同步實行精益管理也會影響到一某些人利益，遇到許多人為設(shè)立障礙。這就決定了精益管理實行過程必然是一種十分艱傷心程。因而，公司領(lǐng)導(dǎo)班子在實行過程一開始，就堅持思想領(lǐng)先，通過革新全員思想觀念，掃除觀念上重重障礙，為精益管理實行鋪平道路。公司運用各種渠道、各種方式、各種活動引導(dǎo)員工結(jié)識到以往粗放管理、老式管理已經(jīng)不能適應(yīng)公司迅速發(fā)展需要，也不能保障建筑施工公司質(zhì)量安全，更無法應(yīng)對日益激烈市場競爭。只有盡快實現(xiàn)由粗放管理向集約管理、由老式管理向精益管理轉(zhuǎn)變，才干保證公司又好又快發(fā)展。公司領(lǐng)導(dǎo)著重通過加強公司文化建設(shè)來哺育全員精益意識。公司精心設(shè)計把精益思想貫穿到公司文化建設(shè)全過程，不斷豐富其內(nèi)涵，全力打造精益文化。其公司使命“鍛造建筑典型，塑造建筑精英”，充分體現(xiàn)了精益意識中“精”，即“精益求精”、“盡善盡美”。而核心價值觀“敬畏規(guī)則，尊重貢獻(xiàn)，崇尚簡樸，追求精彩”則充分反映了精益意識中“益”，將復(fù)雜問題簡樸化，將成本降到最低，為客戶創(chuàng)造最大價值，為公司創(chuàng)造最大效益。公司精神“自覺、自信、自豪”還體現(xiàn)了“無抱怨”、“不互相責(zé)怪”互相信任、互相支持團(tuán)隊精神。她們扎夯實實做好了落地工作，把精益意識扎根在每個員工心坎上，貫徹在每個員工行動上，為精益管理實行打好了堅實思想基本。（二）以精益思想為指引，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，調(diào)節(jié)公司組織構(gòu)造1、加強組織領(lǐng)導(dǎo)公司一方面明確了由董事長牽頭、領(lǐng)導(dǎo)班子成員共同參加精益管理推動小組，每位領(lǐng)導(dǎo)分別負(fù)責(zé)一種區(qū)域或一種管理線條；二是擬定公司公司發(fā)展部為牽頭部門，全面負(fù)責(zé)推動精益管理組織協(xié)調(diào)工作；三是專設(shè)精益管理推動執(zhí)行組，由各職能部門與二級機(jī)構(gòu)有關(guān)人員構(gòu)成，分別貫徹專人負(fù)責(zé)本部門本線條精益管理推動工作。這三條辦法有效地推動了公司精益管理步伐，形成縱向究竟、橫向到邊精益管理推動組織網(wǎng)絡(luò)，保證全組織、全員（涉及所有一線施工人員）、全過程都履行精益生產(chǎn)活動。2、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和管理流程公司以精益思想為指引，由公司重要領(lǐng)導(dǎo)主持、組織專門力量，發(fā)動全員參加，全面檢查公司業(yè)務(wù)流程，通過改進(jìn)業(yè)務(wù)流程中每一道工序。在排查總結(jié)尋常行政管理、施工現(xiàn)場管理基本上，著重查找揮霍現(xiàn)象，列出清單，歸納分析，逐級討論，逐個解決，盡最大也許地消除揮霍，提高勞動生產(chǎn)率。以項目管理流程為例，建筑施工行業(yè)項目管理向來偏于粗放型、經(jīng)驗型管理模式，從投標(biāo)簽約、施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場施工到驗收交工、顧客服務(wù)整個項目管理流程，揮霍環(huán)節(jié)比比皆是。例如許多重復(fù)工序不能統(tǒng)一按最省時省力辦法操作；許多制度規(guī)范，在不同項目上被解釋成不同外延；尚有許多新問題發(fā)生，沒有可參照解決根據(jù)，導(dǎo)致材料揮霍、延誤工期、項目虧損等現(xiàn)象時有發(fā)生。此外，尚有返工質(zhì)量不合格某些、多余消耗、不滿足顧客需求、超過規(guī)定功能、材料不必要移動、操作工多余動作、怠工等狀況。通過精益管理大力履行，一方面是減少了管理費用，將項目管理所有流程進(jìn)行重新設(shè)計，通過大幅調(diào)節(jié)和優(yōu)化，不斷改進(jìn)生產(chǎn)流程，按流程進(jìn)行管理，減少系統(tǒng)復(fù)雜性，減少生產(chǎn)經(jīng)營成本，實現(xiàn)了項目管理成本最低化。另一方面是簡化、復(fù)制了各道工序操作辦法，提高了過程質(zhì)量，保證為客戶提供高品質(zhì)、低成本、一致化產(chǎn)品和服務(wù)。在優(yōu)化業(yè)務(wù)流程基本上，重新梳理管理流程，通過科學(xué)分析論證，明確哪些環(huán)節(jié)和管理職能需要保存，哪些應(yīng)當(dāng)舍棄，哪些需要調(diào)節(jié)，以機(jī)構(gòu)設(shè)立管理辦法為根據(jù)，以持之以恒地開展定崗定編定員定責(zé)定薪為手段，推動組織機(jī)構(gòu)設(shè)立原則化,為下一步進(jìn)行組織構(gòu)造調(diào)節(jié)和優(yōu)化做好充分準(zhǔn)備。公司下大力度規(guī)范各部門各單位崗位、職務(wù)，明確各職位間互有關(guān)系及工作目的、責(zé)任范疇、職務(wù)闡明書等，例如，總部市場營銷部從此前直接對接市場營銷職能調(diào)節(jié)轉(zhuǎn)化為管理指引區(qū)域分公司開展?fàn)I銷工作管理職能；項目管理也實現(xiàn)了從項目經(jīng)理承包責(zé)任制到法人管項目轉(zhuǎn)變。通過重新構(gòu)造各部門之間以及各部門同二級單位工作關(guān)系和分工。不但提高了財務(wù)決策和物資管理效率，并且強化了公司內(nèi)部互相監(jiān)督和互相增進(jìn)。3、調(diào)節(jié)組織構(gòu)造公司以原則化思想為指引，在業(yè)務(wù)流程優(yōu)化基本上，從簡化管理層級和規(guī)范工作崗位兩方面著手進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)調(diào)節(jié)。通過重復(fù)調(diào)研，綜合各層級意見，公司對二級機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)班子和部門設(shè)立進(jìn)行了統(tǒng)一規(guī)范，二級機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)班子按“兩正兩副三總師”、部門按“八部一室”、項目部“十大專業(yè)工程師”最高限額進(jìn)行原則設(shè)立。公司組織構(gòu)造通過不斷調(diào)節(jié)、完善，將可有可無崗位取消，還結(jié)合較為完善績效考核，使得新組織構(gòu)造能充分地調(diào)動和發(fā)揮各員工參加工作積極性，實現(xiàn)了組織團(tuán)隊優(yōu)勢效能，符合公司發(fā)展實際所需。（三）編制“三色書”，建立健全公司管理與工作原則從開始，公司以原則化思想為指引，進(jìn)行全面構(gòu)建公司原則工作。在通過廣泛征求意見和論證基本上，明確建立健全公司管理與工作原則基本原則：一方面是系統(tǒng)性，即要建立覆蓋從行政管理到施工一線各個方面，全方位、全過程原則體系；另一方面是有效性，即減少無效管理，將不產(chǎn)生價值可有可無生產(chǎn)環(huán)節(jié)和操作流程整合簡化，保障原則體系行之有效；第三是科學(xué)性，即保證流程原則科學(xué)合理，易掌握，易操作。公司構(gòu)成了以一把手為首專門班子，動員100多人實際操作。在構(gòu)建過程中，始終堅持以精益思想為指引，尋找最佳辦法確立提供應(yīng)客戶價值，追求低成本與高質(zhì)量最佳配備。同步借鑒貫標(biāo)認(rèn)證管理思路，將公司內(nèi)控管理原則體系與“三證合一”體系結(jié)合起來，使原則體系既涵蓋了“三證合一”28個要素（程序文獻(xiàn)），又結(jié)合公司實際，體現(xiàn)公司特色，既源于原則，又高于原則。到，成功實現(xiàn)了管理體系與貫標(biāo)認(rèn)證無縫鏈接，以紅、藍(lán)、黃“三色書”構(gòu)造出公司原則體系。接著又通過進(jìn)一步論證、修改，形成“三色書”，構(gòu)建成內(nèi)容完整、層次清晰、規(guī)范統(tǒng)一公司原則體系。三色書共19本，收集制度116項，近80萬字。1、“紅皮書”——管理手冊“紅皮書”是公司原則體系總綱，是公司“基本法”。對公司簡介、公司機(jī)構(gòu)及職位體系設(shè)立、發(fā)展戰(zhàn)略、公司文化、管理方針及管理體系等均有明確表述，對公司、分公司、項目部三個層面原則化工作規(guī)劃和工作職責(zé)，以及管理體系建立、運營、監(jiān)控及考核等方面做了總體描述。2、“藍(lán)皮書”——9本原則化管理分冊“藍(lán)皮書”是公司原則體系主體，是公司“專門法”。分別就行政辦公、財務(wù)資金、人力資源、市場營銷、工程管理、技術(shù)管理、機(jī)電管理、商務(wù)法務(wù)、黨群管理等橫向管理序列，按照精益準(zhǔn)則規(guī)定了各自管理制度、工作流程及工作程序，構(gòu)成公司管理流程原則總和。3、“黃皮書”——實行細(xì)則“黃皮書”將公司原則體系詳細(xì)化到各專業(yè)公司和項目管理及員工。編制出了《施工方案編制指南》、《安全生產(chǎn)實行原則》、《綠色施工實行原則》、《項目管理須知》、《員工工作須知》等原則化管理實行細(xì)則。其內(nèi)容程序化、規(guī)范化、細(xì)化、量化，如《項目管理須知》對項目管理十個方面重要內(nèi)容、基本辦法、管理組織、質(zhì)檢質(zhì)控、成本控制、結(jié)算及量化考核辦法等均有統(tǒng)一原則和制度規(guī)范。《施工方案編制指南》對施工方案細(xì)分為19個類別，從籌劃、組織、施工程序、要點、技術(shù)規(guī)則、質(zhì)檢原則和控制、驗收等，均有詳細(xì)原則和規(guī)則，并附有方案示范。針對工程現(xiàn)場原則化，安全分別列出了19個大項、186個小項、319個子項原則內(nèi)容，質(zhì)量分別列出了15個大項、12個分部、466個細(xì)部原則等，從而形成了統(tǒng)一表格、示范文本、原則圖集互相補充互相支持公司推動工程現(xiàn)場原則化流程總和。“三色書”構(gòu)建起“橫向到邊、縱向究竟”公司原則體系，從公司層面上消除了管理空白點；各專業(yè)序列各項工作推動原則化均有章可循、有據(jù)可依，特別是通過將原則化做精做細(xì)，細(xì)化量化到位，形成了易執(zhí)行原則體系。（四）原則化管理三重環(huán)節(jié)：守法、執(zhí)行、改進(jìn)公司構(gòu)建原則化管理體系目重要在于哺育三個意識，即哺育守法意識、執(zhí)行意識、持續(xù)改進(jìn)意識，守法、執(zhí)行、改進(jìn)等三重環(huán)節(jié)又構(gòu)成一種新PDCA循環(huán)。1、哺育守法意識一種好公司，一定會有嚴(yán)明紀(jì)律，好團(tuán)隊一定要講求“紀(jì)律嚴(yán)明、作風(fēng)過硬”。對公司而言，紀(jì)律就是紅、藍(lán)、黃“三色書”中管理辦法、規(guī)章制度。團(tuán)隊存在價值在于形成“合力”，保證團(tuán)隊中每個元素統(tǒng)一行動，規(guī)定每個人都按章辦事，如果每個人都按照自身理解和判斷來辦事，必然會有所偏差。因而哺育守法意識是體現(xiàn)公司規(guī)定、加強執(zhí)行力核心之一。哺育守法意識重要體當(dāng)前如下三個方面：（1）上崗前先學(xué)職責(zé)。員工上崗之前要學(xué)習(xí)崗位職責(zé)，明確所在崗位要做什么、怎么做。公司管理體系集合了公司多人智慧，通過了公司上下數(shù)年工作實踐檢查和糾偏，是最符合公司實際原則體系。員工在明確好自身崗位職責(zé)同步，還要理解有關(guān)崗位職責(zé)，增進(jìn)所在團(tuán)隊提高工作效率，上崗前先學(xué)職責(zé)是對員工基本規(guī)定之一。（2）工作前先學(xué)原則。員工做任何一項工作，都要看公司有無相應(yīng)原則，有原則就按照公司原則辦；沒有原則就闡明公司管理體系尚有空白點，在這些方面就最容易出創(chuàng)新成果。創(chuàng)新是公司完善管理體系核心，正式通過員工在工作中不斷創(chuàng)新行為，才干盡量消滅管理空白點。對公司原則學(xué)習(xí)理解深度決定了工作創(chuàng)新限度，只有進(jìn)一步理解公司管理體系，才有在工作中創(chuàng)新也許。（3）決策前先找根據(jù)。從經(jīng)驗管理過渡到制度管理，規(guī)定上到公司領(lǐng)導(dǎo)，下到項目負(fù)責(zé)人都必要在決策之前先找根據(jù)。要嚴(yán)格按照公司管理辦法，明確授權(quán)范疇，承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，根據(jù)規(guī)定流程進(jìn)行決策。同步，決策要書面化、制度化，避免口頭化、隨意化，保證各種決策行為可追溯性。有了制度體系監(jiān)管，壞品德也許變好；沒有制度體系監(jiān)管，好品德也也許變壞，完善、健全制度對于監(jiān)督、保護(hù)員工有重要意義。2、哺育執(zhí)行意識大力哺育執(zhí)行意識。對公司各單位而言，對外聽市場，保證完全滿足市場需求，提高市場競爭力；對內(nèi)聽上級，保證完全執(zhí)行公司原則體系，提高核心競爭力。（1）聽市場。緊跟市場導(dǎo)向是公司在市場經(jīng)濟(jì)競爭中生存下來前提之一。對于施工公司，市場規(guī)定咱們做好現(xiàn)場管理形象，這樣才干得到市場承認(rèn)；規(guī)定咱們減少成本，這樣才干承辦到項目。要充分運用好中建總公司世界500強公司背景，發(fā)揮咱們在技術(shù)管理、機(jī)電管理、現(xiàn)場形象方面優(yōu)勢，運用完善原則體系來滿足市場需求，運用現(xiàn)場形象、文明施工管理提高公司品牌，按照“現(xiàn)場管理抓防止”做好質(zhì)量、安全工作，真正實現(xiàn)“高品質(zhì)管理，低成本競爭”。（2）聽上級。組織鏈條上地位決定了分公司要服從公司管理、公司要服從五局管理，同步，服從上級并不代表服從某個詳細(xì)人員指令，而是要服從上級組織管理。詳細(xì)對于三公司而言，就是規(guī)定各單位服從“三色書”原則體系中制度辦法，以及有關(guān)補充文獻(xiàn)。服從上級管理是保證公司執(zhí)行力，保證公司戰(zhàn)略順利實行核心。公司原則化管理體系對于工作授權(quán)、流程、辦法都進(jìn)行了相對明確規(guī)定，各單位要做就是嚴(yán)格原則辦事。3、哺育持續(xù)改進(jìn)意識持續(xù)改進(jìn)可以分為兩個方面：一是需要二級機(jī)構(gòu)改進(jìn)管理，對工作過程中發(fā)現(xiàn)問題及時整治；二是公司總部要理解“三色書”管理體系有效性、可執(zhí)行性，對于管理不到位地方要盡量改進(jìn)，管理空白點要盡快彌補，管理有偏差地方要及時糾正?？偛俊⒍墮C(jī)構(gòu)持續(xù)改進(jìn)結(jié)合起來，就形成了公司各層面持續(xù)改進(jìn)。管理體系構(gòu)建不是一朝一夕，也不是一勞永逸事情，外部市場競爭環(huán)境在不斷變化，公司內(nèi)部資源狀況也在不斷變化，只有進(jìn)一步貫徹“PDCA”循環(huán)原則，才干不斷對公司管理體系持續(xù)改進(jìn)。（五）推動原則化管理體系六個環(huán)節(jié)公司近三年來原則化管理推動歷程，要抓好基本管理，應(yīng)及時整治個別問題、有環(huán)節(jié)整治系統(tǒng)問題；按公司發(fā)展階段不同，按一定發(fā)展節(jié)奏，按部就班、有籌劃、有層次逐漸推動原則管理體系建設(shè)。公司推動原則化管理可分為六個環(huán)節(jié)、十八個字：即建體系、編講義、抓培訓(xùn)、做總結(jié)、重考核、促提高。1、建體系管理原則體系建設(shè)是一切工作基本。當(dāng)前，公司管理體系建設(shè)從單一突破到系統(tǒng)推動，形成了以“紅、藍(lán)、黃”三色書為主體原則管理體系。2、編講義編寫講義是推動管理體系建設(shè)必要準(zhǔn)備。公司分管領(lǐng)導(dǎo)、職能部門和二級機(jī)構(gòu)分管領(lǐng)導(dǎo)，在“三色書”管理體系基本上，結(jié)合自身經(jīng)驗和分公司實際狀況編寫講義。3、抓培訓(xùn)培訓(xùn)工作是推動原則體系建設(shè)核心。公司規(guī)定公司領(lǐng)導(dǎo)、總部部門負(fù)責(zé)人、二級機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)成為公司原則管理體系培訓(xùn)大師，成為公司原則管理文化“傳教士”。有了“三色書”做為培訓(xùn)教材、有了兩級重要領(lǐng)導(dǎo)做為培訓(xùn)教師，就有效解決了施工行業(yè)開展培訓(xùn)存在缺教材、缺師資、針對性不強、效果性不好等普遍問題。結(jié)合區(qū)域公司分布地區(qū)特點和建筑施工公司特點，公司重要采用分散培訓(xùn)、現(xiàn)場培訓(xùn)方式，針對不同崗位特性，進(jìn)行有針對性崗位培訓(xùn)。一是中層干部上崗前，進(jìn)行有公司主辦崗前培訓(xùn)，可以是教師多、學(xué)生少多對一培訓(xùn)。例如公司提拔一種分公司總經(jīng)濟(jì)師，就要商務(wù)合約、財務(wù)資金、人力資源等有關(guān)專業(yè)分管領(lǐng)導(dǎo)對其進(jìn)行專門培訓(xùn)；二是項目管理班子上崗邁進(jìn)行由分公司舉辦崗前培訓(xùn)，由分公司相應(yīng)分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)組織，以公司管理體系為培訓(xùn)基本；三是普通員工抓崗位培訓(xùn)，重要是新員工入職培訓(xùn)、工作現(xiàn)場培訓(xùn)，學(xué)習(xí)崗位職責(zé)、工作原則，增進(jìn)青年員工迅速進(jìn)步、迅速成才；四是結(jié)合績效考核抓培訓(xùn)，每次績效考核結(jié)束后，公司規(guī)定直接主管與其下屬員工開展績效考核總結(jié)面談，既要告訴員工上一考核期體現(xiàn)先進(jìn)方面，也要告訴其需要改進(jìn)地方，并共同制定改進(jìn)提高籌劃，由此，引導(dǎo)各級干部不但僅做好員工工作質(zhì)量“裁判”，更要成為員工工作中“教練”，將工作現(xiàn)場與“培訓(xùn)教室”合二為一。全司上下形成了“學(xué)原則、用原則”良好氛圍。4、作總結(jié)及時總結(jié)是推動原則體系持續(xù)改進(jìn)重要保障。公司管理體系逐漸完善，但在某些管理領(lǐng)域也許還存在空白點，隨著環(huán)境變化也許會浮現(xiàn)新空白點，持續(xù)創(chuàng)新、及時總結(jié)，是不斷完善管理體系重要保障。項目作為公司基本運營單位，是公司最基層創(chuàng)新點，公司大力狠抓項目總結(jié)工作。項目班子通過討論形成一致意見，對照施工之前項目策劃涉及施工策劃、商務(wù)策劃、形象策劃等，在項目交工后形成書面項目工作總結(jié)。公司發(fā)布項目工作總結(jié)原則化格式，列出必要內(nèi)容目錄。編寫項目工作總結(jié)形成長效機(jī)制，一種項目一本工作總結(jié)，既是項目經(jīng)理個人工作經(jīng)驗財富、管理業(yè)績證明，也是公司寶貴財富。特別是對公司多次承辦過、有競爭優(yōu)勢項目總結(jié)，能極大提高公司在承辦同類項目時競爭力。另一方面，總結(jié)成績同步還要注意總結(jié)教訓(xùn)，把教訓(xùn)變成后來工作借鑒，避免類似錯誤簡樸重復(fù)。5、重考核考核是理解管理體系運營效果必要手段。公司層面，以半年、年度管理考核結(jié)合項目綜合考核方式，通過挖掘亮點、補足短板來增進(jìn)各二級機(jī)構(gòu)基本管理水平和項目原則化管理水平提高。分公司層面，著重考察公司管理體系在實際操作層面合用性、完善性、有效性，通過管理評審，結(jié)合分公司實際狀況進(jìn)行管理制度修訂，大力刪除無效管理，逐漸補足空白點。同步，各二級機(jī)構(gòu)要在管理評審過程中，對公司總部各部門工作進(jìn)行考核，增進(jìn)總部各部門工作持續(xù)改進(jìn)。管理考核結(jié)束后，一方面總部部門結(jié)合考核成果對各單位九大專業(yè)序列工作進(jìn)行單項打分排名和綜合得分排名，另一方面排名成果與相應(yīng)單位工作分管領(lǐng)導(dǎo)和總經(jīng)理年薪考核掛鉤，強化了考核功能，形成了推動原則化管理長效機(jī)制。公司組織公司管理評審會議，按專業(yè)線條和總體層面，講成績、找短板，為原則體系持續(xù)改進(jìn)奠定基本。公司還借助第三方認(rèn)證審核來檢查原則體系有效性、合用性、適當(dāng)性?！叭珪痹囘\營、全面鋪開（原程序文獻(xiàn)以整合到了“三色書”），在中質(zhì)協(xié)監(jiān)督審核獲得很高評價。

6、促提高提高管理水平是推動管理體系建設(shè)最后目。管理水平提高可以從三個階段來區(qū)別：一是比工作作風(fēng)，看有無好好上班；二是比工作能力，看能不能勝任工作；三是比貢獻(xiàn)，看誰對公司貢獻(xiàn)最大。通過構(gòu)建原則化管理體系，用規(guī)范基本管理體系來保證貢獻(xiàn)，各二級機(jī)構(gòu)由比基本工作階段上升到比貢獻(xiàn)階段，正由于有了原則化管理體系做基本，無論是總部、二級機(jī)構(gòu)，還是項目層面，開展工作有了統(tǒng)一規(guī)范，評判工作質(zhì)量好壞有了統(tǒng)一原則，通過管理考核，發(fā)現(xiàn)亮點，找出局限性，有助于各單位之間橫向交流、互相借鑒、共同提高。（六）推動原則化管理四點體會1、只有原則化，才干規(guī)?；疽龃?，規(guī)模是保障，做大才干做強。對于施工公司而言，已進(jìn)入微利競爭時代，通過做大規(guī)模是增創(chuàng)效益重要途徑。如果借助于老式方式做大規(guī)模，穩(wěn)扎穩(wěn)打就會速度太慢、迅速擴(kuò)張就會問題叢生。有了原則化體系作保障，管理就可以復(fù)制。公司經(jīng)營理念是“進(jìn)入大市場、對接大業(yè)主、承辦大項目”，公司既有“千人管理團(tuán)隊”人力資源現(xiàn)狀規(guī)定承辦大項目，近三年來，公司平均合同額1.3億、1.7億、3.55億，使有限人力資源創(chuàng)造更大價值；同步也是公司維持并擴(kuò)大規(guī)模規(guī)定大業(yè)主支撐。大業(yè)主、大客戶大多是跨區(qū)域經(jīng)營大型公司，其選取施工單位時對管理及履約能力均有極高盼望，公司原則化管理讓客戶不論是在同一區(qū)域不同項目，還是跨地區(qū)項目均能看到原則化施工現(xiàn)場及暫時設(shè)施、原則化崗位設(shè)立、原則化工作流程、這些讓大客戶對公司管理及對項目掌控能力產(chǎn)生極大信心。原則化為公司帶來了豐厚市場回報。同步，在公司規(guī)模成倍擴(kuò)張狀況，公司管控繼續(xù)保持了有序有效，近三年公司不但沒有浮現(xiàn)大質(zhì)量安全事故，并且公司在各區(qū)域各個在施項目逐漸做到了“兩個代表”，即公司在施項目最高水平代表本地建筑市場最佳水平，公司在施項目最低水平代表本地建筑市場先進(jìn)水平，近三年獲得文明工地50余項。2、只有原則化，才干簡樸化管理學(xué)中有個常識，簡樸才是有效。嫦娥一號，如此偉大工程，同樣可分解為若干個項目、若干個小組、若干個人員來詳細(xì)完畢。公司管理雖然復(fù)雜，但可以通過原則化使其簡樸，簡樸也是原則化最大魅力之所在。公司員工“做什么”“怎么做”“做怎么樣”均有一套原則可循?！白鍪裁础币?guī)定員工上崗前學(xué)習(xí)好崗位職責(zé)；“怎么做”針對各個序列各個層面工作，在“三色書”中均能找到相應(yīng)管理工作流程原則；“做怎么樣”，公司針對各項工作有原則一套考核表格。因此公司尋常管理就簡約了、人際關(guān)系就簡潔了、工作有效性大為提高、機(jī)構(gòu)運轉(zhuǎn)迅速高效，這也呼應(yīng)了公司“崇尚簡樸”公司管理理念。3、只有原則化，才干經(jīng)濟(jì)化管理是公司永恒主題，效