重新認(rèn)識效率

效率的認(rèn)識一、效率提高了怎么沒賺錢呢?假效率與真效率要創(chuàng)造更多的利潤、除了要徹底地消除之前講述的七種浪費之外、就是要提高效率、一般而言、所謂效率、就是指在同樣的時間內(nèi)、若產(chǎn)出量愈多的話、就認(rèn)為效率愈高了，就理論而言、這樣的效率當(dāng)然是愈高愈好、而且這樣的思想觀念、長久以來都被視為理所當(dāng)然、也被每一個人所接受，只是回到現(xiàn)實的世界里、我們常常會發(fā)現(xiàn)到怎么效率提高了、但是利潤沒有增加、反而又虧損了、這到底是什么原因呢?

以NPS的眼光來看,是屬于假效率的提高。比方說,市場上對某一個產(chǎn)品的需要量一天要100個,原來的生產(chǎn)方式需要10個人,才能生產(chǎn)出100個產(chǎn)品?，F(xiàn)在經(jīng)過一番改善的努力,使得同樣的10人一天可以產(chǎn)出125個,就效率而言是提升了25%。相信每一個人都會很高興地接受這樣的改善成果?？墒菫槭裁碞PS將這種效率稱之為假效率呢?說穿了,就是對效率的意義,并沒有真正的掌握住。許多公司所謂效率的提高,如果能具備NPS正確的浪費意義,尤其是庫存及生產(chǎn)過多(早)的浪費觀念的話,就能立即明了主要的原因所在—即忽略了市場的需要量的問題。

因為一天的需要數(shù)量是100個,現(xiàn)在同樣的人員能夠做出125個,也就是多做出了25個。這25個產(chǎn)品東西還沒賣出去。不但毫無利潤收入可言,又須暫時擺放在倉庫內(nèi)等待賣出。由此所產(chǎn)生的額外倉儲管理成本增加,以及可能的過時折價損失,更是一般人所沒注意到的地方。因此,這樣的假效率提高,造成了沒有增加利潤,反而使成本增加的現(xiàn)象、什么才是NPS的真效率呢?以同樣的例子說,首先要把握住一天的需要量是100個,如果能改善從10個人減少到8個人來生產(chǎn)出同樣的100個產(chǎn)品,就效率而言當(dāng)然也是提高了,更重要的是沒有庫存品,這就是所謂真效率。

因此,NPS的改善是建立在市場每日的需要數(shù)的基礎(chǔ)上,以最少的人員來生產(chǎn)出需要的量,這個也就是所謂少人化的意義,也就是非定員制的生產(chǎn)出方式。所以,為了要配合少人化非定員制的需求,作業(yè)人員的工作方式,也不能以傅統(tǒng)的一個作業(yè)員固定操作一種工作站的方式來工作,而必須朝向一個作業(yè)者能同時操作數(shù)種工作站技能的所謂多能工的作業(yè)方式來工作才行。簡單而言,假效率是指固定的人員做出更多產(chǎn)品的方式。真效率是指以最少的人員,僅做出市場需要量的產(chǎn)品的方式,企業(yè)要獲取更多的利潤,就必須朝真效率努力,而不是提高假效率。個別效率與全體效率

從原材料或零件開始,要完成一個產(chǎn)品,必須經(jīng)過一連串不同的制造程序、機器設(shè)備以及工作方法,才能完成一個產(chǎn)品。由于早期的工業(yè)發(fā)展是由手工作業(yè)開始,產(chǎn)品的品質(zhì)及效率,大都受到作業(yè)員手藝的好壤,以及學(xué)習(xí)曲線理論的影響,認(rèn)為重復(fù)從事同一件工作,會使作業(yè)者的效率提高。所以許多工廠仍然一直保持著這樣的想法,將一件工作盡可能細(xì)分成許多小工作,讓每一位作業(yè)員僅從事一件細(xì)分的工作,同時為了激勵效率,二、每個人做得越多越好嗎?

又設(shè)定了各種激勵獎金,這種以個別作業(yè)員為效率獎勵的對象,就稱之為個別效率。長久以來,我們也都對個別效率的追求,認(rèn)為是天經(jīng)地義,會帶給公司利益的。然而,事實上又不盡然。這又是什么呢?假設(shè),某一條生產(chǎn)線有四個制程,由四位作業(yè)員別負(fù)責(zé)一個制程。制程一剛好達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的效率,每小時做出100個,可獲得標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量獎金。制程二作業(yè)員速度很快,每小時可做出125個,可獲得超產(chǎn)量獎金25%。制程三速度較慢,僅能做出90個,不能獲得獎金。制程四速度也正達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)100個,

也可獲得標(biāo)準(zhǔn)獎金,所以,理論上有三個制程做得不錯,公司也發(fā)出了額外的獎金,但是整條生產(chǎn)線卻因為受到瓶頸制程三的影響,僅能做出90個,所以就整體而言,生產(chǎn)速度僅為90個,其它的制程僅是做出一些在制品在產(chǎn)線上堆積,反而造成庫存的浪費,同時又隱藏了生產(chǎn)不平衡的問題,所以不但不能獲利,反而又浪費了成本、生產(chǎn)的活動既然是要經(jīng)過許多的制程來完成,那么效率追求的重點,就應(yīng)當(dāng)攏在一個完整的生產(chǎn)整體效率、也就是要看最后的完成品量的多小,以及配置人員的多少來衡量,即所謂勞動生產(chǎn)力的意義

這才是所謂全體效率、這好象我們小學(xué)生時代的運動會節(jié)目中有一項蜈蚣競走的比賽,如果每一個人都僅追求個人最快的速度,那么整個隊伍必定因步伐不一致而跌倒、反之如果大家能配合一定的節(jié)拍、時間、步伐一致,必定會走得順暢、哪一隊的動作步伐愈一致,就愈有機會羸得競賽、生產(chǎn)的活動也必須要有一個類似蜈蚣競走的節(jié)拍時間來指揮不同制程的速度，使每一個制程在生產(chǎn)每一個單位產(chǎn)品的時間都能一致化，此一節(jié)拍時間，在NPS的術(shù)語中就稱之為「產(chǎn)距時間」

產(chǎn)距時間的算法，在往后的課程中會做詳細(xì)的介紹、然而，現(xiàn)實上雖然我們能夠定出生產(chǎn)所需要的節(jié)拍時間，但是在生產(chǎn)時，因為作業(yè)員個人速度的差異，所以每一個人的速度能夠完成一致的機會是很少的。為了彌補這種差異，就必須使前后制程的作業(yè)員能夠相互幫忙。但是，當(dāng)我們看看生產(chǎn)的現(xiàn)場時，常常會發(fā)現(xiàn)到，由于傅統(tǒng)的觀念影響，都是將相同的機器設(shè)備集中在同一個區(qū)域的所謂「水平式設(shè)備布置」方式，或者是在輸送帶的裝配作業(yè)中，相鄰的作業(yè)之間擺放了許多零組件，使作業(yè)員之間的距離拉長了，此即所謂「離島式」布置,即使有心相互幫忙，也做不到，真是可惜啊!

經(jīng)常在公司內(nèi)，會聽到這樣的抱怨，責(zé)備員工個人主義太濃，缺乏團隊精神。可是回頭看看，我們在現(xiàn)場的獎勵個別效率，不就是在鼓勵個人主義嗎?作業(yè)員是無辜的，要使作業(yè)員之間有團隊精神，能夠相互協(xié)助，管理者就必須改變效率衡量的對象，從個人改成全體才是。同時也要創(chuàng)造出能夠使作業(yè)員相互的生產(chǎn)環(huán)境。那就必須打破現(xiàn)在的水平式及離島式的生產(chǎn)線布置，改變成依制程順序，將設(shè)備一部緊接著一部銜接起來的所謂「流線化生產(chǎn)方式」有關(guān)流線化生產(chǎn)的設(shè)計布置方式，將在后續(xù)的NPS的技法篇中詳細(xì)介紹。三、要動則動,該停則停稼動率與可動率稼動率是用來表示機器設(shè)備運用的效果指數(shù)、傅統(tǒng)的定義大都是以該設(shè)備一天的實際生產(chǎn)能量，除以該設(shè)備一天的最大生產(chǎn)量所得的百分比，來表示設(shè)備運用效率的成果?；谶@樣的想法，所以就認(rèn)為稼動率要100%才是最好的成果。尤其是當(dāng)設(shè)備的產(chǎn)能很大，價格高昂的時候，更會有這種想法，總認(rèn)為設(shè)備停頓下來沒有生產(chǎn)就是一種損失。因此，必須不斷地努力使設(shè)備不要停頓下來，最好能24小時不斷地生產(chǎn)下去，才是最佳的運用。

想想看，這樣子的想法對嗎?有利嗎?就讓我們來看看一則故事吧!

阿聰是個很聰明的人，有天感冒了到藥房買成藥吃，價格是一瓶100粒，要1000元，平均一粒要10元。若是零買一粒則要20元。藥品拆封后的有效期限是三個月，逾期則失效,阿聰認(rèn)為感冒是經(jīng)常會發(fā)生的，所以就買了一瓶，吃了兩天，共12粒之后就好了。其余的88粒感冒藥就擺著等到以后可用。只是此后的三個月里，阿聰仍然是好好的。沒再感冒,等到下次再感冒時，已是四個以后的事了，先前的感冒藥失效了，只好丟棄，重新再買、只是這一回

阿聰可真是聰明，僅只買6粒，吃完再買、NPS的思想中，最重要的就是僅生產(chǎn)能賣得出去的數(shù)量，不做庫存的生產(chǎn)，也不做過多過早的生產(chǎn)、所以，在NPS中雖然也使用稼動率，但其意義是不同的、NPS的稼動率是以市場的需要量(例如一天需要70個產(chǎn)品)，除以該設(shè)備的最大生產(chǎn)能量(例如一天最大的產(chǎn)能為100個)而得、以此例來說稼動率即為70%、因此，應(yīng)當(dāng)將設(shè)備運用到70%的水準(zhǔn)，即可滿足市場的需要量，而不是要求到100%的稼動率水準(zhǔn)、因為如果做到100%的水準(zhǔn)時，則會生產(chǎn)出100個產(chǎn)品，超出所需的70個而剩30個只好又放入倉庫等待再賣出，或者最后賣出去變成廢品了

所以，在NPS的思想中，稼動率并不是愈高愈好，而是以市場的需要來決定了、這好比買一部自用轎車一樣，我們不會刻意地強調(diào)我一天內(nèi)總共開了幾個小時的汽車，所以汽車的稼動率并不要達(dá)到100％，或者是愈高愈好、NPS對設(shè)備運用效率的評估方式，是以可動率的方式來衡量。所謂可動率的意義就是指當(dāng)設(shè)備要被使用時，它都能被使用的機率有多大。就以前例來說，一天有24小時的最大產(chǎn)能100個的生產(chǎn)時間，市場的需要量一天為70個，所以稼動率為70％，僅須以24小時×70%,即16.8小時的時間來生產(chǎn)即可，

就在這16.8小時內(nèi)，可動率必須要達(dá)到100%才好。如果,可動率只有90%此即僅有16.8小時×90%即15.1小時可生產(chǎn),產(chǎn)量僅有63個而己，無法達(dá)到市場的需求。就同樣地以自用轎車來說，我們所關(guān)心的就是可動率，希望每一次用車子的時間,它都沒有毛病不會故障，如果上班100天，其中有5天因為種種原因故障不能發(fā)動,那么可動率就是95%。從這個例子，就可以明白了可動率是要100%才是最好的、設(shè)備的可動率要達(dá)到100%,就必須建立起良好的維護保養(yǎng)制度、必須將現(xiàn)場機器設(shè)備的保養(yǎng)、以保養(yǎng)維護飛機的心態(tài)來做

讓機器設(shè)備有定期的預(yù)防保養(yǎng)時間，不要將設(shè)備持續(xù)地運轉(zhuǎn)，直到不堪負(fù)荷,產(chǎn)生故障時才來搶修，那已經(jīng)是來不及了。想想看當(dāng)一架飛機已在天上飛行時，能夠容許它有絲毫的故障發(fā)生嗎?如果是的話，那不是要發(fā)生災(zāi)難了嗎?所以，飛機的可動率是要做到