基于阿米巴經(jīng)營模式的管理會計(jì)創(chuàng)新

一、阿米巴經(jīng)營模式的基本概述（一）阿米巴經(jīng)營模式的內(nèi)涵阿米巴經(jīng)營模式是一種自下而上的企業(yè)全員行動。在這種模式下，企業(yè)將一個大集體分成若干個小組織，每個小組織都有一個組長，在阿米巴管理理念中稱其為巴長，是每個小組織的最高領(lǐng)導(dǎo)人。每個巴進(jìn)行獨(dú)立核算，通過管理權(quán)力的下放以保證每個部門高效的溝通與交流并保障每個巴在遇到外部問題時能及時應(yīng)變，從而達(dá)到適應(yīng)變幻的市場的目的。（二）管理會計(jì)的概念管理會計(jì)在經(jīng)營管理活動中必不可少的一部分，其作用在于正確、及時地反映企業(yè)的經(jīng)營成果，同時在面向管理者提供經(jīng)營數(shù)據(jù)，比如，制定預(yù)算、控制成本等，為管理者提供戰(zhàn)略決策的支持和完善各項(xiàng)管理制度。（三）阿米巴經(jīng)營和管理會計(jì)實(shí)施的聯(lián)系阿米巴經(jīng)營模式下，管理會計(jì)以各個小組織為核算單位，正確、及時記錄各個組織的經(jīng)營情況，凸顯公司的經(jīng)營成果與各個組織的經(jīng)營關(guān)系之間的關(guān)系，公司最高領(lǐng)導(dǎo)能從阿米巴經(jīng)營數(shù)據(jù)中看出公司運(yùn)營中各個環(huán)節(jié)的員工的工作態(tài)度和工作效率。以X展示公司為例，最高領(lǐng)導(dǎo)者將公司的整個經(jīng)營成果分配給三個阿米巴組織：第一，以生產(chǎn)中心作為利潤產(chǎn)生的一部分，該部門的制造部以“單位時間附加值”作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，不斷地提升企業(yè)工藝效率等方面對市場價格的波動要求，該部門的供應(yīng)部不斷地了解上游市場的行情控制采購的成本；第二，以技術(shù)研發(fā)中心部門作為利潤產(chǎn)生的一部分，該部門以“單位時間收入”作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，不斷提升企業(yè)產(chǎn)品方面對市場需要的波動要求；第三，阿米巴經(jīng)營模式中不同的企業(yè)部門都要有經(jīng)營意識。由于阿米巴經(jīng)營管理理念是將企業(yè)總領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利下放，不同的企業(yè)管理者也應(yīng)具備管理人的相應(yīng)素質(zhì)，從而才能保障推動企業(yè)的積極發(fā)展。二、阿米巴經(jīng)營模式運(yùn)用到管理會計(jì)中的作用（一）提升企業(yè)競爭優(yōu)勢阿米巴經(jīng)營模式促使各個巴成為市場導(dǎo)向主體，使得各個巴之間引入了市場競爭體制，從而形成了合理的內(nèi)部定價體系和資源的優(yōu)化配置：第一，新產(chǎn)品的開發(fā)：技術(shù)研發(fā)中心巴以新品收入提點(diǎn)作為本巴的主要收入來源，只有不斷地研究市場的需求點(diǎn)，與銷售中心巴及時有效地緊密合作，不斷地研發(fā)或迭代更新滿足市場需求的新產(chǎn)品，增加本巴的收入額，從而提升企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢。第二，銷售中心的定價模式的更替：傳統(tǒng)經(jīng)營模式下，企業(yè)定價系統(tǒng)是以標(biāo)準(zhǔn)成本為基數(shù)，以最高管理者的管理經(jīng)驗(yàn)為系數(shù)。這種籠統(tǒng)模糊式的售價并不具有市場競爭力。阿米巴經(jīng)營模式下售價以市場需求和價格為導(dǎo)向，重點(diǎn)反映的是邊界利益，從研發(fā)、設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)等各個環(huán)節(jié)共同降低成本，是一個持續(xù)降本的過程。（二）優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部合作關(guān)系企業(yè)通過組織架構(gòu)合理分裂成若干個巴，各個巴之間有著密切的聯(lián)系，在企業(yè)內(nèi)外部積極有效地參與經(jīng)營活動，從各個成本環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，責(zé)任明確，形成買方賣方兩個主體，做到事前、事中、事后的全面管理。比如生產(chǎn)巴與銷售巴，生產(chǎn)巴是賣方，除了需要高效地服務(wù)好銷售巴，快速有效地生產(chǎn)銷售巴所需要地產(chǎn)品外，還需要考慮自身的生產(chǎn)成本，適應(yīng)買方的市場價格。三、基于阿米巴經(jīng)營模式的管理會計(jì)創(chuàng)新措施（一）以效益組織為管理會計(jì)的基礎(chǔ)公司的效益組織主要由三大塊：銷售、技術(shù)和生產(chǎn)。以XX展示系統(tǒng)為例，取20XX年財務(wù)利潤為基數(shù)進(jìn)行利潤的分割，根據(jù)料+工+費(fèi)+利的計(jì)算公式核算出生產(chǎn)中心和技術(shù)中心的內(nèi)部交易定價標(biāo)準(zhǔn)，以實(shí)際業(yè)務(wù)流的數(shù)據(jù)來完成虛擬的內(nèi)部交易，從而核算出每個巴的一個經(jīng)營報表。第一，銷售中心主要的目標(biāo)是銷售最大化。以真實(shí)的銷售收入作為阿米巴收入，以內(nèi)部交易的材料成本和生產(chǎn)加工費(fèi)作為主要的變動費(fèi)，加上銷售中心產(chǎn)生的費(fèi)用形成一個阿米巴報表。通過分析阿米巴報表中不同產(chǎn)品銷售收入和不同產(chǎn)品銷售毛利可以讓各巴員了解到公司產(chǎn)品的一個利潤點(diǎn)和一個市場的需求動向，當(dāng)然可以通過阿米巴報表，了解產(chǎn)品的一個真實(shí)的內(nèi)在成本，通過與市場的對比，促進(jìn)生產(chǎn)中心的各方面改進(jìn)。第二，技術(shù)中心的主要目標(biāo)是發(fā)揮主觀能動性實(shí)現(xiàn)銷售最大化。技術(shù)中心的銷售收入來源于新產(chǎn)品銷售的提點(diǎn)收入和訂單服務(wù)費(fèi)的收入。技術(shù)阿米巴報表的特色就是高額的固定人工費(fèi)用，只有積極主動地跟銷售、市場溝通，激發(fā)自己開發(fā)新品地靈感，開發(fā)新品后，也需要發(fā)揮自己的主觀能動性，與銷售溝通了解市場的反響，從而才能得到技術(shù)巴的提點(diǎn)收入。第三，生產(chǎn)中心巴的主要目標(biāo)是費(fèi)用最小化，時間最短化。以單位小時附加值衡量了巴的一個生產(chǎn)效率。傳統(tǒng)的生產(chǎn)成本計(jì)算由財務(wù)籠統(tǒng)地完成，具體哪個環(huán)節(jié)的問題只能大概估算，并不能很準(zhǔn)確地說明。阿米巴模式下就不一樣：首先，采購供應(yīng)巴以采購材料作變動費(fèi)，以材料出庫+一定的傭金系數(shù)作為收入，這樣能有效地從數(shù)量和單價上管理供應(yīng)階段；然后，生產(chǎn)車間巴以定額下收取每套入庫產(chǎn)品地加工費(fèi)為收入，以工人人工費(fèi)做變動費(fèi)，定額收入下產(chǎn)生地定額增值部分為標(biāo)準(zhǔn)來衡量每個生產(chǎn)巴的一個定額完成情況。（二）建立考核制度，激勵效益組織企業(yè)以效益組織為利潤分割對象，從而明確了各個組織的一個目標(biāo)和責(zé)任。這些責(zé)任的明確和目標(biāo)的達(dá)成需要一套簡單的指標(biāo)考核激勵效益組織朝著利潤增長的方向努力。因此，公司需要根據(jù)各個巴長和巴員的崗位職責(zé)和崗位權(quán)限建議各個巴的考核指標(biāo)。指標(biāo)的核心是“銷售最大化，費(fèi)用最小化，時間最短化”。傳統(tǒng)管理思維銷售額與利潤成正向關(guān)，但事實(shí)上，銷售額上漲，未必會給利潤中心帶來利潤的上漲，相反地，銷售額不動，通過利潤中心內(nèi)部管理降低成本和管理經(jīng)費(fèi)，也能帶來利潤的上漲。以XX展示公司為例，初步建立對供應(yīng)巴長的指標(biāo)考核，其指標(biāo)考核主要有，首先，阿米巴經(jīng)營月報表的經(jīng)營利潤為10萬元，其目的在于控制月底來料回廠數(shù)量，如果月末來料回廠增加了該公司的月付款現(xiàn)金流；其次，要求每季度有2家供應(yīng)商有降價協(xié)議，其目的在于時刻關(guān)注了解市場價格變化，避免該公司材料成本虛高；最后，要求每季度開發(fā)2家備用供應(yīng)商，其目的在于增加供應(yīng)商之間的競爭關(guān)系，避免一家獨(dú)大的現(xiàn)象。建立簡單指標(biāo)考核制度，讓員工化被動為主動，積極參與公司的經(jīng)營管理活動，讓公司利潤增長、效益組織利潤增長與員工績效收入同步進(jìn)行，從而實(shí)現(xiàn)公司與員工的共贏。（三）資本成本的責(zé)任中心第一，建立好簡易考核機(jī)制后需要明確各個部門的權(quán)限和責(zé)任。職能部門主要是企業(yè)管理中掌握一定的權(quán)限，同時也對應(yīng)有一定的經(jīng)濟(jì)職責(zé)。阿米巴將這些職能部門分成效益部門、成本部門和NPC部門。以XX展示公司為例，生產(chǎn)中心（車間和物流）、技術(shù)研發(fā)中心和銷售中心是效益部門和成本部門，運(yùn)營辦、品管、財務(wù)是NPC部門。第二，優(yōu)化成本核算。阿米巴報表計(jì)算規(guī)則：收入-變動費(fèi)-固定費(fèi)-總部分?jǐn)傎M(fèi)用=經(jīng)營利益。根據(jù)公式可以將成本劃分為變動費(fèi)、可控固定費(fèi)、不可控固定費(fèi)。在本巴的職責(zé)范圍內(nèi)對本巴的成本進(jìn)行分析和控制，知道哪些費(fèi)用是可以控制節(jié)約，哪些費(fèi)用是需要加大投入而增加收入，從而使阿米巴經(jīng)營思想深入到每個巴員。（四）以單位時間核算促進(jìn)利潤中心效率提升在效益中心利潤增加的同時，提升效率也是另外一種提升利潤的方式。這跟阿米巴中的“時間最短化”是相通的。以XX展示公司為例，在做利潤劃分、內(nèi)部交易定價時，各個效益中心的上班時間也是定價因素之一，各個中心的單位小時附加值也是有固定標(biāo)準(zhǔn)的。以單位時間核算利潤中心效益，有效避免了各個效益中心之間因員工人數(shù)、加工時間等因素造成的利潤衡量的不公平。單個巴由于員工人數(shù)的增加而導(dǎo)致利潤的增長，但增長的期望值并沒有達(dá)到預(yù)期，這也需要通過單位時間附加值衡量該巴的經(jīng)營情況。由此，引入單位小時的核算理念，對于效益中心來說時非常有必要的。單位時間附加值的核算理念能讓各個效益組織找出自身存在的不足，針對問題不斷優(yōu)化管理，增強(qiáng)自身對市場的適應(yīng)能力，使企業(yè)有更長遠(yuǎn)的發(fā)展。（五）規(guī)范企業(yè)傳統(tǒng)企業(yè)的會計(jì)核算僅涉及財務(wù)會計(jì)。阿米巴管理理念下的會計(jì)核算主導(dǎo)者使管理人員本身，這樣能及時掌握經(jīng)營報表數(shù)據(jù)，能將阿米巴的核算和經(jīng)營行為平等和高度契合，只有這樣才能讓企業(yè)管理者全面的掌握阿米巴經(jīng)營數(shù)據(jù)及數(shù)據(jù)背后蘊(yùn)藏的含義。同時為企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展，各個職能部門要保持著密切的聯(lián)系，管理會計(jì)員工也需要明確自己的責(zé)任。四、結(jié)束語總而言之，隨著市場經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，傳統(tǒng)的自上而下的管理模式已經(jīng)不適應(yīng)市場。隨著阿米巴管理思想地不斷深入，