流程管理(終稿)

流程管理培訓(xùn)資料

徐洋2011.10.21江蘇捷捷微電子股份有限公司12北美福特汽車公司采購與應(yīng)付帳款業(yè)務(wù)處理2/3的汽車部件從外部供應(yīng)商采購部門員工總數(shù)500多人，工作效率低下計劃裁員20%，最后不超過400人從經(jīng)典案例談起3-----------------**-------****-------------------------------------------…….………….采購定單貨款供應(yīng)商發(fā)票貨物入庫文件收購貨物貨款支付處采購部……….。。。。。------------------。。。。。。。采購定單副本4審查14項不同的數(shù)據(jù)。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，MAZDA只有5人。即使考慮到規(guī)模和業(yè)務(wù)量的差別，差距也是巨大的。5能過電子手段發(fā)出定單電子支付中央數(shù)據(jù)庫采購定單副本收貨供應(yīng)商采購部應(yīng)付賬戶6結(jié)果經(jīng)過再造，定貨單和收貨信息直接輸入計算機(jī)系統(tǒng)并進(jìn)行自動核對，貨款支付處的人員不再接受發(fā)票，需要核對的數(shù)據(jù)減少到3項。7過去：應(yīng)付帳款部門員工500多人，計劃裁員20%。現(xiàn)在：應(yīng)付帳款部門員工125人，實際裁員75%。8流程管理的概念

這個問題要從科層組織的弊端說起?？茖咏M織的弊端集中表現(xiàn)在五個方面：一是分工過細(xì)（最后形成金字塔，進(jìn)而導(dǎo)致彼得原理產(chǎn)生。彼得原理可見張國祥老師文章《中小企業(yè)用人也要警惕彼得原理》）；二是無人負(fù)責(zé)整個經(jīng)營過程，缺乏顧客服務(wù)意識（追求上級滿意、本位主義）；三是組織機(jī)構(gòu)臃腫，助長官僚作風(fēng)；四是員工技能單一，適應(yīng)性差；五是資源閑置和重復(fù)勞動，癥結(jié)是內(nèi)部信息縱向和橫向溝通不夠。而實施流程管理，則可以帶來以下顯著的改變：

1、職能的統(tǒng)一和集中（即使是大型企業(yè)也要機(jī)構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)）；

2、職能的合并（凡是一個部門或一個人管理的業(yè)務(wù)，就不設(shè)多個部門或多個人去管理）；

3、職能的轉(zhuǎn)換（領(lǐng)導(dǎo)職能更主要的是提供服務(wù)）；

4、部分職能的社會化（有利于整個社會資源的整合和優(yōu)化）。因此，實施流程管理對企業(yè)管理的作用是多方面的。為了便于宣傳和動員，我簡單地從企業(yè)不同層次員工的角度談一談流程管理的作用：

1、對企業(yè)負(fù)責(zé)人而言：不用擔(dān)心有令不行、執(zhí)行不力；

2、對中層干部而言：不用事事請示、不再受夾板氣；

3、對基層員工而言：掌握了正確做事的方法，不用再背黑鍋。用一句話來說，那就是流程管理讓一切工作變得更簡單。9一個簡單的組織結(jié)構(gòu)圖：直線/職能部門10什么是企業(yè)流程管理企業(yè)流程管理主要是對企業(yè)內(nèi)部改革，改變企業(yè)職能管理機(jī)構(gòu)重疊、中間層次多、流程不閉環(huán)等，使每個流程可從頭至尾由一個職能機(jī)構(gòu)管理，做到機(jī)構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)，達(dá)到縮短流程周期、節(jié)約運(yùn)作資本的作用。流程管理是優(yōu)化與供應(yīng)商有關(guān)的業(yè)務(wù)流程，比如預(yù)測、補(bǔ)貨、計劃、簽約、庫存控制、信息溝通等。供應(yīng)商的績效很大程度上受采購方的流程制約。例如預(yù)測流程中，如何確定最低庫存、最高庫存，按照什么頻率更新、傳遞給供應(yīng)商，直接影響供應(yīng)商的產(chǎn)能規(guī)劃和按時交貨能力。再如補(bǔ)貨，不同種類的產(chǎn)品，按照什么頻率補(bǔ)貨，補(bǔ)貨點是多少，采購前置期是多少，不但影響到公司的庫存管理，也影響到供應(yīng)商的生產(chǎn)規(guī)劃。流程決定績效。管理層可以通過動員、強(qiáng)調(diào)達(dá)到一時效果，但不改變流程及其背后的規(guī)則，這種效果是暫時的。流程管理和改進(jìn)的關(guān)鍵是確定目標(biāo)和戰(zhàn)略，書面化流程、實施流程，確定責(zé)任人并定期評估。在此基礎(chǔ)上，開發(fā)一系列的指標(biāo)，確保流程按既定方式運(yùn)作，并與前面講的按時交貨率、質(zhì)量合格率等掛鉤。這樣，從流程到績效，再由績效反饋到流程，形成一個封閉的管理圈。值得注意的是，流程改進(jìn)更多的是漸進(jìn)而非革命，因為每個公司總有現(xiàn)行的流程，不大可能推倒重來，要通過不斷微調(diào)來優(yōu)化。11流程是一系列活動的組合，這一組合接受各種投入要素，包括：信息、資金、人員、技術(shù)、文檔等。最后通過流程產(chǎn)生所期望的結(jié)果，包括產(chǎn)品、服務(wù)或某種決策結(jié)果。1213一個簡單的流程：工資發(fā)放財務(wù)審核制表主管審核高層審核發(fā)放1415流程管理的核心流程管理的核心是流程，流程是任何企業(yè)運(yùn)作的基礎(chǔ)，企業(yè)所有的業(yè)務(wù)都是需要流程來驅(qū)動，就像人體的血脈流程把相關(guān)的信息數(shù)據(jù)根據(jù)一定的條件從一個人（部門）輸送到其他人員（部門）得到相應(yīng)的結(jié)果以后再返回到相關(guān)的人（或部門）。一個企業(yè)從不同的部門，不同的客戶，不同的人員和不同的供應(yīng)商都是靠流程來進(jìn)行協(xié)同運(yùn)作，流程在流轉(zhuǎn)過程可能會帶著相應(yīng)的數(shù)據(jù)：文檔/產(chǎn)品/財務(wù)數(shù)據(jù)/項目/任務(wù)/人員/客戶等信息進(jìn)行流轉(zhuǎn)，如果流轉(zhuǎn)不暢一定會導(dǎo)致這個企業(yè)運(yùn)作不暢。1、戰(zhàn)略：戰(zhàn)略決定流程管理，流程需要支持戰(zhàn)略的實現(xiàn)，戰(zhàn)略舉措要落實到對應(yīng)的流程上去。不但要找出實現(xiàn)戰(zhàn)略舉措的流程，同時還要對其進(jìn)行有機(jī)整合和管理。戰(zhàn)略地圖也好，價值鏈也好，最終必須與流程體系對接。2、流程：流程管理本身要從頂層流程架構(gòu)開始，形成端到端層級化的流程體系。定義和設(shè)計流程管理生命周期的方法和標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計端到端的流程績效指標(biāo)（PPI）。建立中央流程庫是實現(xiàn)以流程為中心思想的重要特征。3、人員：流程管理是一項專業(yè)性很強(qiáng)的工作。要實現(xiàn)組織以流程為中心的思考，首先實現(xiàn)流程管理推動者培訓(xùn)和公司內(nèi)部流程管理人才隊伍培養(yǎng)和發(fā)展。流程學(xué)習(xí)社區(qū)的建設(shè)和流程管理知識交流機(jī)制建設(shè)都是重要的體現(xiàn)。進(jìn)行流程管理的相關(guān)認(rèn)證則會更好推動在領(lǐng)導(dǎo)者、管理者和普通員工中普及以流程為中心的思考方式，進(jìn)而帶來組織的變革。4、工具：IT及非IT管理工具應(yīng)用對流程思想的普通和實現(xiàn)都具有舉足輕重的作用。建立一個企業(yè)級的流程管理平臺，并將流程與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，進(jìn)而與IT系統(tǒng)進(jìn)行有效關(guān)聯(lián)，可有效實現(xiàn)組織的流程思維。16生產(chǎn)流程控制的內(nèi)容1、物料質(zhì)量控制及其可追溯性確保所有材料、零部件均符合相應(yīng)的規(guī)范和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。對有可追溯性要求的物料，在整個生產(chǎn)過程中應(yīng)保持其識別標(biāo)記并做好質(zhì)量記錄，以確保必要時能進(jìn)行質(zhì)量狀況跟蹤。

2、設(shè)備狀況的控制、維護(hù)、保養(yǎng)對所有的生產(chǎn)設(shè)備包括機(jī)器、夾具、工具、計算器具等進(jìn)行定期檢驗和再校準(zhǔn)以確保符合使用要求，制定設(shè)備的預(yù)防性維護(hù)保養(yǎng)計劃。

3、關(guān)鍵工序的控制對產(chǎn)品質(zhì)量有重大影響的關(guān)鍵工序應(yīng)特別加強(qiáng)對加工條件的控制和檢驗。

4、過程更改控制保證工藝更改的合理性。

5、不合格品控制規(guī)定不合格品的標(biāo)識、隔離、存放和處理辦法。17原則流程管理的原則是什么？

流程是因客戶而存在的，流程管理的真正目的是為客戶提供更好更快的服務(wù)。我們經(jīng)常講流程的起點是客戶，終點也是客戶。但在實際工作中，由于部門的藩籬我們明顯忽略了客戶，甚至不知道客戶是誰。從為客戶服務(wù)出發(fā)，在流程管理的原則如下：

1.樹立以客戶為中心的理念

2.明確流程的客戶是誰、流程的目的是什么

3.在突發(fā)和例外的情況下，從客戶的角度明確判斷事情的原則

4.關(guān)注結(jié)果，基于流程的產(chǎn)出制定績效指標(biāo)

5.使流程中的每個人具有共同目標(biāo)，對客戶和結(jié)果達(dá)成共識

18流程管理的宗旨和目的1.通過精細(xì)化管理提高受控程度2.通過流程的優(yōu)化提高工作效率3.通過制度或規(guī)范使隱性知識顯性化4.通過流程化管理提高資源合理配置程度5.快速實現(xiàn)管理復(fù)制19基本特征企業(yè)的流程按其功能可以區(qū)分為業(yè)務(wù)流程與管理流程兩大類別：1、業(yè)務(wù)流程是指以面向顧客直接產(chǎn)生價值增值的流程；2、管理流程是指為了控制風(fēng)險、降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量、提高工作效率、提高對市場的反應(yīng)速度，最終提高顧客滿意度和企業(yè)市場競爭能力并達(dá)到利潤最大化和提高經(jīng)營效益的目的的流程。企業(yè)內(nèi)的一切流程都應(yīng)以企業(yè)目標(biāo)為根本依據(jù)，尤其是管理流程：對外，面向客戶，提高業(yè)務(wù)流程的效率對內(nèi)，面向企業(yè)目標(biāo)，提高管理流程的效率，平衡企業(yè)各方資源（生產(chǎn)線平衡），控制總體效率的平衡，實現(xiàn)企業(yè)總體績效。20方法工具一、尋找入手點工具：學(xué)習(xí)五角星二、流程選擇工具：80/20原則三、流程選擇工具：績效表現(xiàn)—重要性矩陣四、流程選擇工具：流程排序五、流程優(yōu)化或再造目標(biāo)選擇工具：標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法六、流程描述工具七、流程問題分析工具：魚骨圖分析法八、流程問題思考工具：5W3H分析法九、流程優(yōu)化工具：ECRS技巧十、流程的σ測試21BPI（業(yè)務(wù)流程優(yōu)化）的簡化步驟流程的優(yōu)化22流程管理常見問題流程管理在企業(yè)中扮演著越來越重要的角色，流程管理滲透了企業(yè)管理的每一個環(huán)節(jié)，任何一項業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實施都肯定有其有形或無形的相應(yīng)操作流程。傳統(tǒng)金字塔型的組織結(jié)構(gòu)和環(huán)節(jié)復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程已無法應(yīng)付現(xiàn)在和未來業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)。同時大量的研究也發(fā)現(xiàn)，在流程管理實踐中，相當(dāng)多的企業(yè)重視業(yè)務(wù)流程規(guī)劃，而輕視對業(yè)務(wù)流程管理，因此，導(dǎo)致企業(yè)的內(nèi)部管理中出現(xiàn)了以下許多最為常見的問題：1、流程管理內(nèi)容形同虛設(shè)：大部分企業(yè)制定了詳細(xì)的流程管理內(nèi)容，卻沒有執(zhí)行力度，導(dǎo)致流程管理形同虛設(shè)。2、流程管理與企業(yè)實際運(yùn)作脫節(jié)：企業(yè)的運(yùn)作是隨著外部環(huán)境的變化而變化，但是流程管理的規(guī)范內(nèi)容還是停留在舊狀態(tài)，這樣會導(dǎo)致流程管理與企業(yè)實際運(yùn)作脫節(jié)。流程繁多：企業(yè)制定了大量的流程管理內(nèi)容，但沒有對流程管理進(jìn)行體系化的分層和分級管理。3、流程與流程之間的割裂：特別是集中在跨部門和跨業(yè)務(wù)單元的流程上，由于流程之間的割裂，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部存在著大量的界面沖突，于是只好借助大量的會議、更多和更復(fù)雜的流程來試圖解決。企業(yè)存在以上流程管理的問題，導(dǎo)致企業(yè)無法快速適應(yīng)當(dāng)前市場和經(jīng)營環(huán)境的變化。因此，企業(yè)必須通過更加高效的運(yùn)做系統(tǒng)來不斷提高自身的應(yīng)變能力和適應(yīng)能力，這其中業(yè)務(wù)流程管理是最為重要和有效的方式之一。業(yè)務(wù)流程管理（BPM）是指流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時間安排、流程管理、流程質(zhì)量與效率測評、流程優(yōu)化。此外，流程優(yōu)化應(yīng)該包括實時測評（績效管理）和戰(zhàn)略性測評，應(yīng)該考察兩者之間的關(guān)系，作為流程改進(jìn)和創(chuàng)新的基礎(chǔ)。流程改進(jìn)和創(chuàng)新是指業(yè)務(wù)流程創(chuàng)建、流程變化，以及是否要做這些改變的決策。這種業(yè)務(wù)變化流程能夠?qū)芾砘顒拥呐袛嗔M(jìn)行有選擇性的閉環(huán)控制，從而保證了業(yè)務(wù)敏捷性。23綜述1、領(lǐng)導(dǎo)全面支持。作為一個系統(tǒng)的改革，一把手的親自參與必不可少，是“一把手”工程。體現(xiàn)改革愿望以及促進(jìn)過程推動；只有領(lǐng)導(dǎo)人有主動變革的決心和意愿，流程管理的成功才有保證。流程管理需要有組織的調(diào)整作支撐，而組織的調(diào)整會涉及很多人的利益，領(lǐng)導(dǎo)人的決心和意志將是推動流程重組的原動力。如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人有為難情緒，再好的流程沒有人執(zhí)行也得不到任何效果。2、持之以恒的培訓(xùn)，包括管理思想和管理團(tuán)隊的培訓(xùn)，一把手的改革思想逐層傳遞到員工?真正的改革執(zhí)行者，使全體員工統(tǒng)一思路，保持一致行動；3、廣泛參與。所有受實施影響的相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人都應(yīng)該參與到項目之中。充分的溝通和培訓(xùn)是確保全員參與的手段與方法。這樣保證項目獲得所需要的資源，同時，也有利于在組織內(nèi)部傳播改革的思想；同時，員工是流程的最終執(zhí)行者，員工的參與有助于及早適應(yīng)和改進(jìn)系統(tǒng)；4、實施時考慮使用“試點-改進(jìn)-推廣”方法。流程管理不可能一步到位，要通過“試點-改